学文网经常听一些公司的高管抱怨，当公司想扩张或上马新项目时，就会发现可用之人短缺，有时严重影响项目进度和公司战略规划的实现。为什么在今天知识经济的时代，人才问题会变得如此重要呢？
李瑞华：就算在失业率很高的情形下，优秀人才依然会奇货可居。当今的知识经济完全不同于以往的工业经济，对于公司价值的评估，很大程度上依赖无形资产——依靠员工所代表的人和人才来决定公司的无形资产，与人密切相关的技术、品牌、客户关系、组织架构、文化等这些元素越来越重要。
我们听到一堆管理术语，如：人力资源管理、人力资本管理。它们是从什么时候开始被应用到公司管理中的？各自的优缺点都在哪里呢？
李瑞华：“人力资源Human Resource”的概念，1950年代末由美国人提出，它第一次从战略层面来看待人——这是一个巨大的进步。当我们把人当成资源时，我们就把价值的概念赋予了人——促使我们从战略角度思考怎样更有效地使用雇员。
但是，如果进一步观察，我们会发现“资源”的局限性：当我们把人当成资源时，首先，我们把人员开销视为成本；第二，资源一方面能创造价值，另一方面，资源本身也会消耗、贬值。这就产生一个问题：员工在公司工作了很长时间，他们创造出很多价值，但是被使用的价值却在不断减少。管理人员认为这是正常现象，而员工认为，我已在公司服务了20年了，尽管我不再有利用价值，但公司应该照顾我，因为我曾作出很大的贡献——这可不是一个好想法。
如果雇主仅仅从资源角度看待人，就总想将资源最大化，让它更有效率地运转。可从雇员角度考虑，他们如果也把自己看成是资源的话，就想保持价值——如果被过快、过度使用，他们就没价值了。这就会产生雇主和雇员之间你赢我输的局面，大家总是在玩猫捉老鼠的游戏。
后来，人们看出了“人力资源”概念的局限性，美国在1990年代又提出“人力资本Human Captial”的概念。把人看成资本的好处是，关注点不再是成本，而是投入和产出比。例如，一个首席财务官，市场工资价格是50万元人民币，但是有人开价100万担任该职务。雇主在考虑问题时，会从投资回报的角度来看，这些投入能否给公司带来更高的收益呢？如果可以，就答应他的条件。把人当成资本的思路立刻***了管理人员，让人才跳出框框，激发出创造的激情，把人的潜力最大化了。
但是，“人力资本”也有缺陷——太注重人的经济价值。“人力资本”只关心一点：钱。人的价值只用一个纬度去衡量——你能赚到多少钱，你就有多好。太过注重金钱使人与人之间的关系变得很紧张，把人性“恶”的一面推到极致，人越来越贪婪。最典型的例子就是华尔街。雇主可以给一个经纪人付天文数字的佣金和奖金，只要他能给你赚到钱，而且不管用什么手段。我认为，正是因为人被视为“资本”，只强调了经济价值后，才导致金融危机的爆发。
那我们应该怎样来管理人呢？什么才是正道？
李瑞华：最近，我个人提出了人才管理的最新版本“人才资产管理”。这不仅适用于管理人员，也适用于一线工人。前面讲到的“资源”、“资本”其实都属于资产的一部分。把人看作资产可以让人更注重长期、可持续的成功，而不仅仅看到一时的利益。资产包括两个方面，一方面是有形资产，一方面是无形资产。人既是有形资产也是无形资产。无形资产包括人的态度、情感、信仰、技能、经验等。
当我们用“人才资产”的概念来管理员工时，雇主和雇员关系就会有质的突破——资产会创造价值并且保持价值，资产在一些情况下还能增值。也就是说，雇员可以在被使用过程中增值。那么，雇员就不仅为雇主打工，也在为自己打工了。如此，我们就创造出双赢的局面。
如何应用“人才资产”的概念来管理公司呢？
李瑞华：我们必须再次强调，今天的知识经济和以往的工业经济完全不同。首先，我们管理的人是不同的。在工业经济中，我们管理的是工人，很多管理理论也是从如何管理工人的经验中总结出来的；在今天的知识经济中，我们管理的是由彼得·德鲁克命名的知识工人。
那么，谁是知识工人呢？例如，记者、编辑、设计师、做研发的工程师等。这些人，老板很难一眼看出他们工作是否努力，也难判断他们是否已经发挥到极致。这和以前我们在工厂里管理制造工人的情况完全不同——我们不能用旧方法，例如，把车间的灯开得亮亮的，来提高工人的工作兴奋度等，那些简单的管理技巧已经过时了。
当管理者把雇员当成“资产”来管理的时候，我们就不仅关心效率，也关心效用。现在，我们的目标不仅要员工努力工作，而且要员工心甘情愿、发自内心地努力工作。这才是管理知识工人最重要的。
如果把人作为资产的话，应该可以在公司的报表簿上记下来。人才资产在当今的财务报表中如何体现呢？
李瑞华：我们讲的“人才资产”不是目前财务意义上的资产，我们是从战略角度把人才管理提到一个高度，虽然我们还不能马上改变财务规则。但是希望有一天，人力资产可以被直接计入报表。
大家都知道伟大的乔布斯，但是他走了。从“人才资产管理”角度分析的话，他的离去会给公司表现带来多大的影响？
李瑞华：乔布斯、盖茨等，都是神话般的公司领导人。当我们观察他们搭建的公司结构时，我们发现，尽管他们没有用“人才资产管理”这个词，但他们是实践“人才资产管理”的先驱。他们有很好的机制保证在个别人离开后，公司还能保持竞争力。不仅有机制，还有信仰、原则和哲学来提供保障。他们相信，人才是公司最大的财富；他们相信，是人创造出公司的卓尔不群。杰克·韦尔奇说，如果人是对的，组织就对了，如果组织对了，那所有的事情就对了。韦尔奇把70%的时间花在管理人以及与人相关的事物上。他认为，这就是CEO的首要工作。
我发现，内地很多高管花太多时间在做事上，却没意识到，有些事情不对头，就是人不对头。如果他们能把握事情的根源，回归到对人的研究上，花时间建立好的公司结构、好的公司文化，管理者就不必如此忙于应付突发事件，到处救火了。
Tips：
李瑞华教授：生于新加坡，美国史丹佛大学管理硕士。2004年从职业经理人生涯引退，专攻学术，在组织管理、变革管理、危机管理、绩效管理等研究方面有独到建树。
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