学文网虽然我国的物流业经过近几年的快速发展取得了较大的进步，但由于我国物流业起步较晚，基础设施薄弱，物流业小、散、乱的业态致使物流行业运作效率低下，服务无法保障，物流总成本居高不下。要想改变长期以来制约我国物流发展的这些问题，必须对物流资源进行有效整合，实现资源的有效配置，提高物流业的整体水平。
国内物流业态现状
目前国内物流业务形态多种多样，有明确定位但又相互交叉，不少物流公司同时保持着多种业态形式，其核心竞争力严重不足，“小、散、乱”的业态现状表现得一览无余。
货运市场―为专线提供操作场地，实现运输网络的节点功能，包括装卸、配载、分拨服务等等，同时具有停车场、货运信息交易等功能，属于物流地产范畴。
专线―在固定地点（如货运市场）统一装车发车至某城市并完成分拔和配送的运输服务功能。其客户定位以同行物流公司为主，同时做一些单一线路货量较大的厂家业务。
第三方物流（第四方物流）―其功能是整合运输资源，选择并控制优质的专线渠道为公司、厂家提供个性化的运输服务。
车队―目前国内的车队类型主要有私营小型车队、国有大型车队、挂靠、个体司机。
城市配送―主要分为一般配送和商超配送。其中商超配送因其地理位置多处于商业旺地，路况复杂，每天收货量大、进出频繁、配送难度大。
仓储―为客户提供货物有效保管服务，包括装卸、加工、分拣、包装等服务。
供应链管理―处在运输链的顶端，不直接参与运输服务，为客户提供如运输、采购、仓储、报关、金融及供应链优化等的综合物流服务。其客户主要为世界500强的大企业。
大型的运输服务商―具有系统的运输服务能力，全国范围内基本建成了一个平面网络。既有专线、车队的基本运输能力，又有第三方物流的综合控制优化功能。其客户主要以单次运输量不大、货物价值较高、对网络网点覆盖面要求高的公司客户。
其他物流服务商―目前的物流范畴甚广，以上只是与汽车运输联系较紧密的物流业态，其他还有航空运输、铁路运输、海运等相关联的多种物流业态，在这里不展开讨论。
传统业态的转型方向
平台型―资源整合的核心部分，其通过系统的方案、现代化的信息系统，整合多方资源，把枢纽、分拨中心、网点、车队整合成为一个全国性的实体网络平台，再结合自身的虚拟平台形成一个全国性、360度的立体平台。
平台型公司具有超强的系统营运控制能力和创新能力，前期整合资源打造立体平台，后期靠创新能力不断优化营运流程，同时推出新的满足各类客户需求的个性化产品。具有上述能力的供应链管理公司、大中型第三方物流公司都可以向平台型做出转型尝试。
枢纽型―全国性的干线节点，提供与全国各区域枢纽的对接功能，可做中转、分拣、包装、加工、仓储等，同时具备物流相关综合配套服务功能。营运操作场地面积10万平方米以上，日处理货物能力达到10万吨以上，日进出车辆3000台以上，仓储面积50万平方米以上，综合配套服务区域5万平方米以上。具有大型高度机械化、高度自动化的货物分拣平台。营运处理实现自动化、信息化、规模化、标准化。传统的物流市场、优质的专线公司、中型的第三方物流都可以向此转型。
分拨中心型―区域型的干线节点，在区域范围内对接各分拨中心，可作区域出发、到达、分拔服务；同时具有二级仓储功能，在其区域辐射范围内提供最前和最后一公里的服务。营运操作面积不低于1万平方米，日货物处理能力3000吨以上，仓储面积不低于5万平方米。分拨中心型企业应具有中小型高度机械化、高度自动化的货物分拣平台，满足区域内物流服务的各种机械化设备，如小型平板车、吊车、叉车、尾板等等。营运处理实现自动化、信息化、规模化、标准化。
分拨中心型公司要拥有营运场地1万平方米以上，或整合出营运场地并能进行相应规模物流公司的专业运作管理，同时在一定区域范围内拥有相关的客户资源和相应的社会资源。传统的物流市场、优质的专线公司、中小型的第三方物流都可以向此转型。
网点型―区域性的网络节点，在其区域辐射范围内为客户提供最前和最后一公里接送货服务；预备的三级仓储功能，备选仓储面积2000平方米以上。具有满足区域内物流服务的各种机械化设备。
网点型公司在一定区域内拥有相关的客户资源、相应的社会资源及物流专业运作能力。传统的专线公司、中小型的第三方物流都可以向此转型。
车队―为枢纽、分拨中心之间提供干线运输车辆，进行车辆的日常管理和协调。车队作为整个物流服务的根基，也是决定物流服务优劣的最重要一环，整合后要达到如下两个基本要求，一是车辆数量在1000台以上，正所谓规模出效益，效益能保证更稳定更优质的服务；二是在车辆行驶区域沿线上拥有超强的应急处理能力，而传统的车队营运模式难以支撑其规模化，必将启用区别于传统的营运模式。
车队应具有大型车队的日常管理能力、创新能力及相应的利益分配机制，并在车辆日常运作范围内拥有广泛的社会关系和人脉资源。传统车队、专线、第三方物流都可以向此转型。
供应链管理―整合前后此类型的公司服务方向变化不大，不过因为基础的物流服务实现专业化、精细化的分工，大大提升了服务水平，其可以有更多精力和时间为客户提供更优的物流综合解决方案，实现其供应链管理的核心定位，服务的内容前端延伸至客户原材料的采购，后端延伸至终端客户的信息采集及相关联的分析并做好整个供应链的优化。在整合体系里，此类型公司成了平台中主要客户，也是货量的主要来源之一，大中型第三方物流可向此转型。
要想实现***1中的物流资源整合设想，需要将全国范围内物流及物流相关资源整合在几个或几十个物流平台下，这样既可避免多头营运管理，又可将资金重点投入，使物流作业自动化、标准化、规模化，真正实现“大物流”的目标。当然，要想实现这一整合，在执行过程中还将面临各方面的优化和调整，对物流的管理、用人、营运流程、市场开发、财务体系、营销策划等都会有新的要求和考验。特别是从业人员类型的变化，如何筛选、培训、管理、用好“新物流人才”会成为物流运作的关键。国家也应出台相关***策进行扶持，为促进物流资源整合提供***策保障。
（作者系深圳市一行物流有限公司董事长）