学文网在新一轮营销变革中，传统广告公司面临诸多挑战，也得到了更多机会。一个不易觉察的趋势是，从表面上看，智能手机、社交媒体、搜索引擎等新兴科技工具正在推动新一轮营销变革，然而，在一个更为广阔的历史维度来看，消费者才是超越这些因素的、真正具有引领能力的力量。
对这一点的洞察，为转型中的传统广告公司找到了信心：即使在科技一日千里的进步中，营销工作依然需要更多的艺术来平衡对科学的使用。传统的广告公司，一方面继续延伸消费者洞察力、品牌认知管理能力等方面的优势，另一方面，也早已自发融合各类新兴科技，实现资深的蜕变，加入到营销变革的洪流当中。
本期“高端访谈”，我们邀请奥美互动全球董事长兼首席执行官布莱恩・费瑟斯通豪（Brian Fetherstonhaugh）分享自己对营销变革的观察和思考。
关于这一轮营销变革：
记者：2000年的时候，《线车宣言》（The Cluetrain Manifesto）一书谈论互联网带来的营销变革，这大概是最早论述这一轮营销变革的著作之一。到现在，营销变革仍在进行中，各种观点还在不断涌现。您认为，目前我们进行到了变革的哪个阶段，变革的终点在哪里？
布莱恩・费瑟斯通豪：《线车宣言》是一本出色的阐述变革趋势的著作，写的更多的是人与人的连接。关于这一轮营销变革的趋势，我们提出了“营销3.0”的概念来进行概括。我认为目前还处在营销3.0的一个比较早的时期。
营销1.0时代，营销工作基本上是做信息的单向，更多是占位，吸引眼球，争取曝光量。营销2.0更多是让用户参与进来，但这也是在一个比较平面的思路上进行。我们所说的营销3.0，则是实时的、以数据为支持的、基于对用户价值的观察来进行的工作。
以我们为IBM公司所做的活动为例，营销2.0时代，我们更多是邀请用户参与讨论，进行互动，使消费者与品牌双方的联系更紧密更有趣。现在我们需要引导他们通过微博、社交网络等其他工具实现参与。在营销3.0时代，我们面临的挑战是，要在每次互动中创造消费者价值。消费者希望我们每次与之发生联系时，能更有相关性、更及时，并能帮助他们做出令其满意的消费决策。
记者：据您观察，这一轮营销变革的主要驱动力有哪些？
布莱恩・费瑟斯通豪：显而易见的是，智能手机、社交化媒体平台和搜索引擎等技术的变革都是驱动力，但是我认为最主要的、超越这些技术变革的驱动力是消费者。我们试***赶上消费者的步伐，因为他们愿意消费科技、适应科技，并且从中为自己寻找更好的选择。我相信消费者是引领者，而品牌主和广告主必须陪伴他们一起进入新时代。
记者：技术因素之外，影响营销实践的其他思潮（例如环境可持续、社会责任、社会创新等）如何与数字传播潮流一起对企业的营销乃至整体策略产生影响？
布莱恩・费瑟斯通豪：所谓数字营销（digital marketing），它的底层是数据，有用的数据。数据能带来对用户更好的认知。但这个并不意味着我们只停留在科学的分析上。科学的分析需要一个平衡，来自于我们希望给用户更好的体验。
正如《IT经理世界》杂志的2013年5月5号的封面报道文章中说到的，营销需要更多的科学和更多的艺术。CMO们做决策，一方面需要科学，另一方面也需要艺术及敏感的消费者洞察力。如今我们有了许多创新和复杂的科技，但是归根结底，CMO的工作不是去追逐那些碎片化的东西，他们需要在脑海里呈现一个完整清晰的景象：你为你的消费者创造了一个什么样的旅程，给予他们什么样的体验。
营销服务的新课题
记者：随着传播环境的变化，现在有更多的企业倾向于做内容，而非伴随性的广告。这对广告业带来什么样的挑战？
布莱恩・费瑟斯通豪：我们前不久在成都召开了奥美集团全球董事会。三天的会议中，我们就此问题几乎讨论了一整天，比如我们奥美集团不同的业务部门如何更好合作，提供高质量、品牌化的内容。
我们相信，对于内容营销来说，有五个“C”是很重要的。第一是好奇心（curiosity），驱使你获得对消费者的洞察。第二是创造性（creation），我们需要会讲故事的人，就如同媒体记者、好莱坞的电影人一样，他们需要能把故事讲得非常精彩，使消费者参与进来，这与以前媒体或电影人讲故事的单一传播方式不同。第三我们称之为策展（curation），我们要像博物馆的策展人一样，非常谨慎地选择并提供有质量的、相关性高的内容，与消费者沟通，并删除那些对于消费者来说不佳的内容。第四是个性化（customization），我需要的内容和别人的内容是不同的，并且还要结合不同的时间，针对不同的消费者发送不同的内容。最后是商业化（commercialization），内容的确在消费者旅程中扮演了重要的角色，但最终还是要把这个旅程商业化，成为有价值的东西。
记者：随着新媒体的发展，出现了一大批在垂直领域提供营销服务的agency（机构），而且活得不错。您怎么看一站式服务的agency（例如奥美）与这类垂直细分类agency的竞争合作关系？
布莱恩・费瑟斯通豪：我们相信，市场需要不同垂直业务领域的小型创业公司。可能它们规模比较小，但是它们在某个领域里做得非常有深度，这样的公司是能够创造价值的，我们公司内部也有这样的部门。
同时，我们也在通过收购这类公司培育和健全我们自己整合营销服务的能力。4A公司的优势在于它们的平台价值，特别是对于品牌总体策略的认知和掌握，这是是那些垂直型的公司所不能达到的。我们也具备对大客户更为深度的理解，我们对一些大客户的认知可能比它们的一些新员工更深入。
记者：今年耐克公司做了一个决定，把社会化媒体营销这部分工作转移到公司内部来做。引发了营销界的讨论，并且一些公司在跟进，您怎么看耐克的这个决策？
布莱恩・费瑟斯通豪：从我们客户的情况来看，在全球范围内，各个企业在社会化媒体营销方面有各种各样的模式：由内部来做、给公司来做，也有两种都有的处于混合状况的模式。
以上几种模式各有优劣。如果交给公司来做，客户方可能会担心失去市场与企业内部的联系。如果是放在公司内部来做这部分工作，公司内部人员有可能缺少这方面的专业技能，这毕竟属于传播沟通的专业性工作。
我的建议是，有些企业可以考虑把对客户的倾听工作放在公司内部，这样可以比较迅速地把各个事业部的工作串联起来。不过，在社交媒体上的回复或者创意管理可能还是由公司来做。
还有一种有趣的方式是，公司派出人员进驻到客户公司里去。因为，内部人员可能知道更多关于公司的事情，但不一定具有这方面的专业技能；即使他们拥有这方面技能，如果没有长期置身于这样的社交媒体工作环境中，也很难长期发展他/她的能力。
因此，我们需要根据不同的情况分别地来看，针对客户需求来选择适用的模式。我的建议是，关于这个决定，不要看短期目标，而要针对一个相对较长的时期来选择。
记者：随着互动的不断深入，消费者与企业之间从品牌信息的互动向更深入的层面延伸（例如研发），某些企业会根据与客户互动的情况来调整自己的新品设计，这对传统的工作方式带来哪些改变？是否造成了挑战？我们做了哪些工作来迎接这些变化？
布莱恩・费瑟斯通豪：实际上，只有很少数的消费者会十分积极地为企业的产品和服务提供改进建议。但即使这个数字可能不到百分之一，也是弥足珍贵的。我们曾为金佰利公司旗下的好奇纸尿裤去邀请新妈妈提供建议，下一期产品就会采取其中部分建议。另外，比如美国运通卡也通过这些方式来对产品加以改进。