学文网相比于被社会各界热议的“富二代”这一定义，企业家的子女们更愿意把自己称为“创二代”。已经接任方太集团董事长兼总裁职务的茅忠群是典型一例。
他大学毕业即回乡辅佐父亲茅理翔。而与其他继承人不同，他没有选择父亲的点火机事业（尽管当时茅理翔的飞翔集团的点火机产销量世界第一），反而另立旗号，以油烟机切入厨电市场。1996年，父子二人放弃老品牌飞翔，创立了方太集团，由55岁的老茅出任董事长，26岁的小茅出任总裁。
“我们实质上不是交接班，而是我帮助他（茅忠群）创业。”茅理翔曾对外表示。茅理翔在商海摸爬滚打10多年的经验和资源，与茅忠群严谨扎实的理论知识及刚走出校园的锐气冲劲相得益彰，“父子合伙人”在一个新企业里平稳过渡。可以说，茅忠群的成长过程，也是方太的成长过程。
放权与改革
对于茅忠群的接班，茅理翔总结说，他是“带三年、帮三年、看三年”。头三年，茅忠群潜心研发，茅理翔在外打点一切，两人内外结合让方太迅速崛起。1998年，创业两年的方太就跻身油烟机市场前三甲，与另外两个浙江品牌老板、帅康并称“方老帅”，构成第一阵营。这一年也是茅理翔“帮三年”的开始。从营销权开始，他的决策权逐步向茅忠群过渡。
隔年，茅忠群遭遇销售业务的第一次大考。彼时，浙东30多家油烟机厂联合起来打价格战，价格坚挺的方太遭遇了半年业绩零增长的困境。面对销量停滞，区域销售人员希望方太也下调价格，迎合商战趋势，甚至搬出了老茅试***去说服小茅。
但小茅的偏执与狂妄却让叔辈们头疼。“方太只打价值战，不打价格战。”这是茅忠群一直坚守的信念，即使现金流日趋紧张，研发依然是他的专攻。一年后，方太推出T型机，带来油烟机的设计***。在同行们疲于价格战之时，这款新产品却以高出市场10%的价格创造了新的销售奇迹，方太借此超越同行。这一次战略决策的胜利，也在公司内奠定了茅忠群的威望。同时，茅忠群用欧洲企业常用的分销形式代替中国传统制造业的销售员承包方式，开始对销售体系进行大刀阔斧的改革。
必须承认，方太早期的迅速崛起得益于销售员承包制。这种模式下的业务员跑单帮，即在一定期限内，公司免费给销售员提品，销售人员赚取批发与零售差价，能够最大程度刺激销售人员的积极性。
但反过来看，销售员并不承担公司的经营风险，销售额是其唯一的驱动力。市场好，大家普天同庆；市场不好，就有可能出现“猛赚一把后走人”等短期行为，对于立志打造高端品牌的方太来说具有破坏性的影响。相比之下，茅忠群所推崇的分公司制更加科学紧密，也可以统一执行集团战略，而销售人员谋私利的行为则势必遭到制肘。
为避免渠道的倒戈，茅理翔的经验发挥了作用。在这一改革过程中，他为儿子设计了两种制度并行的过渡策略。集团不强制执行分公司制，对于那些经营不善的销售员，立即派销售经理接管并成立分公司，而优秀的销售员也可以自行成立分公司——似乎很简单的一招，却最大程度软化了“人”的阻力，让改革潜移默化地演进。
2010年，茅理翔“帮”儿子完成销售改革之后，将管理权及决策权均交给了儿子，“看”茅忠群***掌舵的能力。这一次，他的改革力度更大。方太梳理了各种质量、管理等标准规范，通过建立“孔子堂”、员工背诵《弟子规》等方式强化企业内部文化。相比于双拳打江山的老一代，新生代企业家都相对务虚，但这种形而上的东西却往往是一个优秀企业向先进企业蜕变的关键。
至此，方太深深打上了茅忠群的烙印，茅理翔退居二线，其夫人也从副总经理职位转任监事长，淡出经营层。
“去家族化”管理
刚创业时，茅忠群即与父亲约法三章，其中包括把企业总部从乡镇搬到开发区，亲戚家属不能进入管理层等——他试***通过这些措施摆脱家族企业里各种人情关系的桎梏。其中最极端的事例是，茅理翔的一个弟弟在自己的工厂破产后提出加入方太的部长级管理层，但遭到茅忠群的拒绝。对叔叔近乎“见死不救”的坚决做法，使茅忠群遭遇很多家族成员的非议，茅理翔再次替儿子顶住了这些压力。
至于女儿茅雪飞，茅理翔则为她安排了另一个去处——飞翔集团。早在方太成立的四年前，茅雪飞和丈夫就创办了凌克公司，为飞翔集团的产品做配套服务，后来也为方太生产抽油烟机的关键部件风机等。飞翔与方太没有任何股权隶属关系，茅忠群在飞翔没有持股，这避免了姐弟之间不必要的纷争。茅理翔还在方太的创立了六个协作厂家，为一起创业的元老级高管设立了新的“口袋”，尽量为儿子创造良好的环境。
相比于家族成员，茅忠群更信赖外部的职业经理人团队。从1999年开始，茅忠群逐步引进了多名部长级高管，组建了包括制造、人力资源、销售、采购、物流等全方位的职业经理人团队，这些管理层大多有在可口可乐、宝洁等大公司从业的背景。从“任人唯贤”的角度，这对于将方太打造成“受人尊敬的世界一流公司”大有裨益。但反过来说，职业经理人毕竟只是“打工的”，忠诚度、归属感不可能与家族成员比拟，免不了“身在曹营心在汉”的风险。
而相邻于方太的另一家厨电企业——老板电器同样是家族企业，其董事长任建华则选择了通过上市使公司成为“大家共同拥有”的企业，他设立了金创、银创及合创三家投资公司，由老板集团控股，多位高管及家属通过持有这几家投资公司的股份，从而分享上市公司的利益。2010年11月，老板电器在深交所上市，老板集团占股50.38%，三家投资公司占股均在2%左右，而任建华及儿子任富佳个人持股均不足1%。在任建华眼里，分享股权是老板电器的生命源泉。
但茅忠群对上市与融资则避而远之。他认为资本的逐利行为与方太高端定位的战略有逻辑冲突，公司也仅拿出10%左右的内部股份作为对员工的激励措施，股权结构自1996年后从没变过。在茅理翔看来，70%?90%的比例是家族企业的股权安全系数。
老板电器上市的同一年，方太推行了另一种激励方式——“全民身股”制，任何在公司工作两年以上的员工根据贡献不同，按比例分享公司利润。不同于老板电器的股权激励，所谓的“身股”并不是实质上的股权，员工仅享有对应的分红权，一旦离开公司即自动失去“身股”。对于方太来说，这种方式既能激励高管骨干，又不影响公司股权结构，不失为两全其美的办法。