学文网是什么让一家以邮购目录起家的零售企业，在行业寒冬里逆势增长？当雅戈尔、美特斯•邦威等众多传统服装企业开始对电子商务趋之若鹜时，它又为何选择以三年内开两千家实体店的速度，由“轻”变“重”，逆流而动？
下滑！下滑！下滑！这真是一个可怕的季节。漫步在上海的商业街区，顾备春没有想到大洋彼岸那场金融危机，会如此迅猛地拍打在国内服装市场上。
自2008年第四季度起，各大服装品牌间的降价促销战打得如火如荼。一位熟悉的品牌服饰老总便告诉顾备春，公司第四季度的利润比预计少了4000万元，如果再这样持续两三个季度，估计国内大多数服装企业都得破产关门！
而品牌服饰疯狂的促销自救，同样冲击了作为国内第一邮购目录企业的麦考林。消费者都抢着购买打折服装去了，关注麦考林目录的自然也就少了。2008年第四季度，麦考林销售额增幅从60%降至30%，作为CEO，顾备春深吸一口气：他又一次需要带领团队去打一场硬仗，而麦考林修炼多年的多渠道模式，也将在这个行业寒夜里接受检验。
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四个月过去，八个月过去，麦考林2009年第一季度和第二季度的销售额增幅，重新保持在60%，整个零售行业为之惊诧……麦考林经受住了考验，跑赢了大势。
24小时销售链
上海当纳利印刷厂的设计人员，似乎比以前更忙了。这几个月来，大客户麦考林对版式的要求越来越高，细到一张***片的色彩，他们也会反复调试，以求让人产生购买冲动。
作为上海当地最大的印厂，当纳利每个月要同其他三家印厂一道为麦考林承印590万本目录，而这些花花绿绿的产品册子，最终会在第一时间投递到全国各地的麦考林会员手中。
2008年，麦考林的年销售额超10亿元人民币，其中40%都产生于这种坚持了十五年的目录销售方式。至于另外的20％和30％，则分别来自旗下的B2C网站“麦网”，以及全国200家麦考林实体店。
这确实是一家个性十足的公司，在中国服装零售业的谱系中，它非但聚合了邮购目录、门店、电子商务三种渠道，甚至还拥有两个自有服装品牌。按照CEO顾备春的说法，麦考林之所以能在此次金融危机中逆势增长，恰恰在于这张由多渠道组成的销售天网――
白天，顾客们可以边看目录边打订购电话；下班以后，门店又接棒成为麦考林的主要销售渠道；等到晚上门店关门，消费者又能到其电子商务网站上购其所好――这样一个24小时的销售链，非但满足了不同的购买习惯，更重要的是，它马不停蹄地丰富着公司的数据库。
无论你通过哪种渠道购买了麦考林产品，你都会被要求填写一份会员资料，这份资料也随之被输入公司数据库。十三年来，这个如同滚雪球般壮大的数据库，记录了数以百万计目标客户的消费记录以及个人信息。而每个月，麦考林都会向不同会员的投递不同的目录。
那么，出于成本考虑，如何确保投递出去的目录，都能让会员们产生购买欲呢？
作为麦考林数据分析部门的负责人，李淼和他的同事们每天的工作便是利用专业模型，将客户的年龄、性别、爱好以及前一次购买物品的特征等进行统筹归类。在正式目录推出前一个月，他们会从数据库里随机抽出2万名会员，检测市场反馈。
比如会员资料里显示有养宠物的顾客，便投递家居类目录；消费记录里显示购买服装频度比较高的客户，则投递服饰类目录……
10天后，数据分析部门根据这两万名测试会员的购买情况，制作正式目录。比如某款货品在测试中反应冷淡，那么正式目录上会对其做降价促销；某款产品销售火爆，则通知相关部门准备补单，或者立马研发类似货品等。
值得一提的是，正是这十三年来对会员数据库的不懈深耕，决定了麦考林模式不是能随意拷贝的。首先，多渠道零售是个门槛非常高的行业，尤其是要制作印刷精美，能激发消费者购买欲望的目录就更要下血本；第二，客户信息需要长期积累；第三，多渠道零售需要有强大的呼叫中心和供应链作为后盾，有处理上千张订单的能力，这些都需要有充足的资本作为保障。
受这些条件的限制，多渠道零售虽然极具想象空间，但要想分一杯羹并不容易。麦考林十三年的邮购经验，使它在这个领域已经有了很大的积累和市场，这对于它进入电子商务和专卖店领域大展拳脚有很大的帮助，而且不会出现传统零售品牌进入B2C时损害原有渠道的问题。
买手逻辑与价格屠夫
一只夹在办公桌旁的卡通电风扇，一个碗口大的水杯，能卖得好吗？麦考林专业买手的看法是能。
作为麦考林家居生活部的总监，丁毅娜手下有着10多位买手。她们中有从木器厂出来的工人，有天性卡哇伊的哈日哈韩族，还有小资味十足的80后。而丁毅娜则针对她们不同的特点，用其所长。
因为邮购的消费主体是年轻女性，因此麦考林的买手绝大多数也是女性。她们每天浏览各大日韩购物网站，参加国内外各种展会，依靠灵感和创意去撬开市场的大门。比如那款卡通电风扇，灵感便源于多年前流行的一种带有小风扇的太阳帽，而“碗杯”则是考虑到那些经常加班的白领，需要一个既能泡方便面又能喝水的二合一产品。
当然，仅仅有灵感还不行，对于一个资深买手而言，她手中最宝贵的应该是代工厂资源――这样才能比较货品成本和售价，才能在工厂反复打样，继而贴牌批量生产。最后，这款独家货品的***片会被放置在麦考林的网站和目录上，买手们由此完成了自己的开发流程。至于奖金，则视产品的销售情况而定。
值得一提的是，伴随金融危机到来，为了提振产品走量，麦考林选择了在细节上做足功夫。比如以前开发一款产品，可能是从十款设计里选择一款，现在则是从一百款里选择一款；以前“麦网”上展示的女装，一款衣服顶多拍十张***片，现在则是用数十张***片，从上到下、从里到外全方位展示。
除去独特的货品以及快速的反应，麦考林最核心的竞争力还体现在价格上。与动辄数百元的百货店内的女装相比，其价格仅仅是同类货品的一半不到，几十元左右的上衣比比皆是，甚至超过100元的，都已算作高价位了。
麦考林把毛利控制在10%左右――对于快消品行业而言，毛利高了流通快不起来，低了企业又活不下来，10%刚刚好。那么，在此过程中麦考林又是如何确保价格优势的呢？
首先其会选择那些专门做外贸的代工厂合作。而为了寻觅到性价比更高的代工厂，麦考林的总监们通常每个月都会出差到一些偏远地区或者越南等地，毕竟那里的人工成本更低。而金融危机爆发后，国内的外贸工厂普遍前景堪忧，谈判中麦考林地位更显强势。
除了低成本工厂，麦考林的网络和邮购渠道，还省去了零售业的中间成本。而那些百货店渠道的服饰品牌，需要承担租金、销售分成、商提成等一系列成本，这使得往往十几元、几十元成本的衣服，到了商场立马摇身一变为数百元。
一个细节是，麦考林每个实体店通常都会配置一台电脑。顾客若想在款式上做进一步选择，可以直接在店里通过麦网进行选购；同样顾客若在麦网上看见一款服装，又可以到实体店进行试穿，如此一来，各个渠道实现支持，销售之网更加坚固。
而为了降低实体店的运营成本，目前麦考林的200多家门店，多数门店选择在了Shoppingmall里。一来Shoppingmall的租金相对固定,二来其不会像百货商场那样雁过拔毛，甚至胁迫品牌商打折促销等。
另一独特之处在于，麦考林与Shoppingmall们谈判，底线是坚持自主收银，不接受商场统一收银。因为若由商场统一收银，货款到品牌商处会有2～3个月的账期，自主收银则掌握了现金流的主动权，给工厂的付款速度快了，工厂回报给麦考林的报价也更低，由此形成良性循环。
2000家门店的风险
记者眼前的王宏征，语速快得像是一位正在急行***的战士，这位原美特斯•邦威的副总裁，是今年6月份加盟麦考林的。与其同期进入公司的，还有原麦当劳中国区副总裁张磅。
王宏征负责门店零售业务，张磅分管财务，很显然，麦考林如此大手笔的挖角计划，是在为实体店渠道的扩张做准备。
实体店将成为麦考林拓展二三线市场的利器――顾备春表示，目前公司80%以上的顾客都集中在北京、上海等大中城市，但可预见未来5～10年，中小城市、内陆城市存在巨大的发展空间。而仅凭线上的模式，公司很难接触到大中城市以外的客户群。于是，2～3年内开2000家门店的计划随之而出。
然而，如此豪放的开店计划，难免让人心生质疑。
去除目前已经拥有的213家实体店，如果麦考林要在三年内开到2000家店，那么将按照平均1.省略
麦考林成长背景
1996年，麦考林从目录邮购起步，在国际巨头几乎全***覆没的恶劣环境中，顽强地活了下来。时至2009年，其已经是国内最大邮购目录企业。
2001年，顾备春加盟麦考林，任CEO，当时公司账上只剩200万美元现金。通过清肃冗员、调整定位和改善产品线，麦考林完成第一次转型。同年，麦考林实现盈利。
2005年，麦考林重建B2C平台“麦网”，电子商务渠道应势而生。
2006年，麦考林一举颠覆传统，在上海开设了第一家实体直营店，正式宣布进***多渠道零售行业。
2008年2月28日，红杉资本中国基金用8000万美元收购了华平集团以及其他少数股东持有的麦考林股份。至此，麦考林成为红杉中国控股收购模式的处女作。
2008年，麦考林营业额超10亿元。
2009年，麦考林宣称将把门店三年内扩张到2000家店，并计划2010年第四季度在纳斯达克上市。