学文网北京安贞医院的规模效益型增长，成就了安贞奇迹；爆炸性迸发的学科平台，支撑了一代临床大腕的成长。但在新形势下，面对新挑战、新机遇，如何续写安贞奇迹？
2012年3月7日，魏永祥从老院长张兆光手中接过接力棒，传承老一辈的创业思路，明确和强化“强专科、大综合”的办院理念，成为北京安贞医院的第四代掌门人。
为强化心脏疾病的专科优势，医院设立了心脏内科、心脏外科、小儿心脏、麻醉、心脏外科危重症、急诊危重症6个中心；为实现大综合目标，医院编制床位数扩增至1500张，新成立了内分泌病房、风湿免***科和血液科，完善了科室设置。
由“大专科、小综合”向“强专科、大综合”转变，虽然说只有两个字的变动，个中艰难却难以言喻。
“过去可以集中全院力量发展心脏专科，现在要把有限的力量用在各个方面，一旦力道控制不好，就用散了。这好比一艘船在海上航行，虽然大方向没错，但稍微偏离一个小角度，都将耗费比直线航行更多的人力、物力和财力。上述改变要求管理者要由过去的经验式管理，向精细化、规范化、科学化的管理迈进。”魏永祥对此有着清醒的认识。
甫一上任，魏永祥即对医院的职能处室进行系统梳理，大刀阔斧地重组医院管理部门的组织架构，从而使管理工作的运行更加科学、效能更高（见表）。
物资采购规范化
“安贞发展中的矛盾，亦如中国在快速改革发展中逐步显现出的各种各样的矛盾。随着医院规模和学科建设的快速提升，规章制度不健全、浪费严重等弊端逐渐显露，亟待更深层次的改革予以解决。”北京安贞医院物资采购中心主任吕飙介绍，医院将原来由医学工程处、总务处两个部门负责的医疗器械、医用耗材和办公类耗材的采购职能剥离出来，由两个部门中的相关负责人员组建成立物资采购中心，实行统一管理。通过集约化管理，使物资采购更加科学，更有计划性。
物资采购中心成立后，致力于完善物资采购制度，保证当年采购任务按部就班完成，实现平稳过渡，同时成立医学装备、耗材管理委员会，建立医疗设备采购专家论证机制，制定企业及产品评价标准。
在采购的立项、论证、管理过程中，物资采购中心特别注意与纪检部门合作。临床提出设备及耗材的需求后，医学工程处就召集专家，论证决定设备的型号、指标。物资采购中心根据需求提请采购计划。计划由审计纪检部门参与院办公会讨论决策。物资采购中心组织设备和耗材的使用部门、审计纪检部门，听取厂家产品介绍会并投票，统计结果由物资采购中心汇总，交由纪检部门签字。审计纪检部门全程参与并监控院企议价和合同签订。
“通过集体协商、决策，医院保证了采购的公正透明，杜绝浪费和腐败现象。但医院之前的采购管理相对粗放，设备引进的决定权过于分散，现在要将采购决定权回收，阻力重重。这一规范化管理还将经历一个慢慢磨合的过程。”吕飙说。
绩效管理精细化
北京安贞医院运营（绩效）管理部门，经历了“改革办公室-经济管理办公室-绩效与学科管理办公室”3个阶段。而这一演变历程，其实同时也是中国公立医院绩效管理变革的缩影。
20世纪80年代，在建院初期，绩效管理的概念尚未在中国公立医院中兴起。北京安贞医院成立的改革办公室，体现的是一种以提高经营效益为主导的医院管理模式，确立了以“（收入-支出）×提成比例”为基础的奖金分配方法。在公立医院被推向市场自主求生的年代，这种经营管理方式增强了科室的增收节支意识，在一定程度上达到了控制成本、提高效率的目的。但与此同时，该模式也令医院和医务人员将注意力过度集中在创收上，对经济利益的关注大于社会效益，淡化了公立医院的公益性。
2007年，根据医院发展要求，改革办公室更名为经济管理办公室，初步建立了财务收益、客户关系、内部流程和学习成长4个维度的综合目标考核体系。从此，医院转入质量效益型管理阶段，从中既获得经济效益，也兼顾一定的社会效益。但这种管理方式仍是以经济效益为主导，同时缺乏促进医院长远和可持续发展的制度保障。
两年前，北京安贞医院以北京市医管局在北京市属医院实施绩效考核为契机，根据北京市医院管理局绩效考核工作的总体部署，在全院的临床、医技科室和职能处室开展了绩效考核工作。
该考核将公益性和可持续发展能力转化成可量化的考核指标。考核体系由定量和定性指标构成，权重分别占70%和30%。从社会满意、管理有效、运营高效和发展持续4个维度，对医院进行定量考核；从办院方向、年度重点任务落实、平安医院建设和医院文化建设4个方面，对医院进行定性考核。最终的结果考核与过程评价相统一，实现了医院管理的科学化和精细化。这一绩效管理新模式，强调了公立医院的公益性质和可持续发展能力。
顺应绩效管理的变化，经济管理办公室于2013年初更名为绩效与学科管理办公室。
社工部战略转型
为顺应公立医院回归公益性、服务患者的潮流，魏永祥履新安贞后，力主成立社会工作部。
“社会工作部成立时，魏永祥院长送了我一句话：‘社会工作部的职责是为临床服务、为患者服务、为发展中的北京安贞医院服务、为国家发展服务。’其中的关键词是‘服务’。”北京安贞医院社会工作部主任许学敏佩服魏永祥的这一设计，认为此举符合医院的发展需求。
过去，北京安贞医院如大多数医院一样，将处理医患关系的职能放在医务处，有的医院为此甚至成立医患纠纷办。这种机构的设置方式和名称，都从侧面反映出医院管理者并没用心体味到医患关系的实质，而是裸地将医患双方置于对立面。
“医患关系不单单是医患之间的，它是时代大背景下的一种社会关系。面对医患纠纷，医院要敢于将家丑外扬，将医患关系放在一个更开放的平台上，让社会来评判。”魏永祥解释，“医院是社会中的一个单元，面对社会发展的需求，管理者要适应当今的发展环境，眼界和思路都要开阔。”
“我们现在对患者投诉的原因进行逐项分：是术前告知不够？医疗质量有问题？还是手术风险代不足？然后针对每一项原因采取相应措施，把医患纠纷的化解节点向前推移。”北京安贞医院副院长张宏家说。
正是本着医患纠纷医者先行的宽阔胸怀，和不激化矛盾的处理原则，北京安贞医院在2013年的平均医疗纠纷赔偿额较2012年降低67%；且无重大恶性医疗纠纷案件发生；医疗纠纷化解率从设立之前的9%，提高到现在的97%。
尽管处理医疗纠纷是社会工作部目前最重要的工作，但魏永祥对该部门的设想远不止此一方面。“在医患关系获得缓解的未来，社会工作部还有很多更重要的职能。比如管理进修医生，因为医院间的关系也是一种社会关系；再比如管理义工和志愿者，以后患者可以通过做义工的方式回报医院，再由医院回馈社会。”