学文网公司内部管理总结篇1
一、各项经营指标完成情况
――公司本部各项经营指标完成情况。总资产报酬率、销售回款率、设备完好率等其它各项经济指标均达到或超出目标要求。
安全生产指标：全年未发生重大安全责任事故，继续保持着连续安全的良好局面。
――控股公司各项经营指标较去年同期显著提高。
*公司全年预计实现安全*，比去年同期增长*，预计主营业务收入将达到*，同比去年电耗、药耗、氯耗等成本均有明显下降，预计实现利润*万元，均实现年初下达的指标并达到国家规定标准。
――*自去年综合合格率100％。合格率100％。均达到或超出年初下达的任务目标。
――*公司全年较好地完成了公司下达的指标。
――*预计全年*,泵站及管线运行状况良好，较好的完成了全年工作任务。
－－*全年共办理投标和履约担保*笔，担保资金风险为零。咨询服务业务取得了长足的进步，分别承揽并组织了*考核工作，完成了*的前期法律及***策方面的业务咨询。
以上这些成绩的取得即是在*快速发展这一宏观形势带动下的结果，更是各部门、各控股公司全体干部、职工兢兢业业，勤奋工作，扎实苦干的结果。
二、重点工程建设进展顺利。
20*年,公司加强了对各项重点工程的监督管理和科学调度，克服重重困难，各项重点工程建设扎实推进。
――新办公楼建设项目，主体建设已通过竣工验收，幕墙工程、内部装修、设施安装及厂区布置等工程都已基本完工，待验收后即可正式投入使用，为*提供优质服务搭建了新的平台，有效的提升了*的品牌形象。
――*技术改造一期工程，委托*专家进行了*工艺改造方案设计，增加改造沉淀池和机械混合池，工程顺利竣工并已通过验收正式投入试运行,保证了*过程的连续性和安全性，提高*。
――对*进行改扩建的*项目，已竣工投入使用，可检测项目由原来的24项增加到了72项（国家标准内65项），为提高*检验能力和检验水平，加强*监控提供了良好的硬件条件，目前资质认证工作正在紧锣密鼓的进行之中。
――*的*输电线路工程自去年开工，今年已完成高压设备接交实验，目前线路工程完工，竣工资料正在整理中。
――*设备检修、改造及厂区建筑物整修工程全面完成，显著提高了生产效率，改善了企业形象。
公司内部管理总结篇2
论文摘要:随着企业集团的发展壮大,人们越来越认识到内部审计在加强经营管理控制中的重要性。这就让我们必须了解内部审计的职能和模式。企业组织结构是影响企业集团构建内部审计模式的主要因素之一。企业集团采取的组织结构模式不同,其构建的内部审计模式也应该不同。
1 内部审计的职能
1.1 监督职能 监督职能是内部审计的基本职能。内部审计产生的根本动因是企业中存在的委托关系,内部审计人员对经济责任的履行情况进行监督。内部审计必须全面发挥其监督的职能,侧重于会计监督的含义,内部审计最能发挥对会计的监督作用。
1.2 控制职能 内部审计机构是集团的一个重要职能部门,它***于其它各部门和其它控制系统,是对其它控制的一种再控制,与其它控制形式相比,更具***性、权威性和全面性。它是对企业内部经营管理的效果监督与评价,并向管理当局反馈这些信息及其他有关信息,提供完整的依据。因此,内部审计又是内部控制的特殊构成要素,是对内部控制实施的再控制。
1.3 评价职能 通过内部审计可以熟悉子公司的生产经营情况和财务状况,并且由于内部审计部门***于子公司,更能客观公正地评价子公司的管理情况和运行业绩。评价职能表现为对单位的计划、预算、决策方案的可行性和合理性,对单位某一方面的经济活动或单位整体经济活动是否按照指定的目标和决策进行而进行评价。
1.4 服务职能 内部审计可以通过事前、事中和事后控制为管理当局的决策、计划、控制提供依据,这些都充分体现了内部审计的服务职能。而集团公司内部审计人员素质的不断提高、知识结构的日趋合理化,将起到越来越重要的作用。
2 内部审计模式
除以上职能外,不同组织结构模式下的内部审计模式有着各自的优势和劣势。企业集团应该结合自身的组织结构模式来合理选择适合的内部审计模式。
企业集团是一种特殊形式的企业组织,其内部审计模式受到组织结构模式的影响。按照集权与分权的关系来划分,企业集团的组织结构主要有u型结构(集权模式)、h型结构(分权模式)、m型结构(分层管理模式)三种模式。
u型结构下企业集团内部审计模式
u型结构也称“一元结构”,其主要特点是高度集权,多运用于规模较小、产品较集中的企业集团。该模式最突出的特征就是不设中间管理层,母公司直接控制其下属子公司的日常经营活动,子公司的自主权较小。
u型结构下企业集团内部审计模式——总部集权模式
在u型结构下,由于母公司对其下属子公司日常经营活动进行集中统一的管理,因此,可以把企业集团的内部审计权限集中在母公司,建议设立总经理领导为主的集权式内部审计模式。在母公司设立较大的内部审计机构,负责对子公司的财务状况、经营成果的审计监督,对总经理的经济责任审计则交由董事会委托的社会审计完成。母公司的内部审计人员直接向总部领导层报告工作。对于非核心企业,由于此类子公司与企业集团之间的关系是由彼此之间达成的契约或协议来决定的,因而联系比较松散,审计的范围比较窄,内容也比较单一。根据经济性原则,可不设实质性的内审机构,当需要内部审计介入时,可以由集团内审部直接进行审计;对于核心及集团的骨干企业,由于此类子公司是企业集团的主体部分,在集团处于重要的地位,是企业集团内部审计的重点,其内审业务需求也较多,因此可以采取由总公司在子公司内部直接派驻内部审计常驻机构来开展日常内部审计业务。
该模式下企业集团的审计信息传递应是:内部审计派出机构将各子公司的审计信息传递给母公司的内部审计部门,内部审计部门再将这些信息汇总整理后向总经理汇报,由母公司总经理对下属子公司经理的绩效进行评价;而关于集团财务审计、管理审计的信息则向董事会报告,董事会对母公司经理层的绩效审计信息通过委托的外部审计获得,最后由董事会将集团的审计信息传递给股东等利益相关者。
3 h型结构下企业集团内部审计模式
h型组织结构也称为“控股结构”,是随着多元化经营的控股公司出现而产生的一种分权型的组织结构。在这种模式下,母公司与子公司的联系是松散的,母公司除了对重大事项的决策权和审批权继续保留外,其余权力如日常财务决策权和经营管理权均下放给子公司,母公司更侧重对子公司受托责任完成情况的考核与评价。该模式比较适用于子公司较多或者业务组合不相关且多元化的集团公司。
h型结构下企业集团内部审计模式——分权模式
在设置h型组织结构下企业集团的内部审计机构时,考虑到h型组织最大的特点是整个集团多元化,不同的子公司分布于不同的行业,公司业务组合通常是不相关的,母公司对子公司的控制和监督都比较间接,故建议在母公司设立直接对董事会负责的内部审计委员会,其主要职责是:为集团董事会做出的有关决策服务,制定企业集团内部审计的整体规划和***策,指导基层法人企业内部监督体系的设立与运作,协调集团内部审计与外部审计的关系,建立内部审计质量控制体系,提高内部审计的工作质量。在子公司设立由基层企业总经理领导的审计部门,审计部门在行***上接受子公司经理领导,在工作上接受审计委员会的指导,实行分级管理型的内部审计制度。审计委员会对下属各子公司内部审计机构进行协调,子公司审计部门***行使审计职权。
该模式下企业集团的审计信息传递应是:各子公司的内审部门将子公司的财务审计、管理审计信息向总经理汇报,总经理根据审计信息对公司的经营管理活动进行调整,而与集团有关联的信息则向审计委员会汇报,审计委员会将有关集团的财务审计、管理审计信息以及子公司经理层的绩效审计信息向董事会传递,最后由董事会将集团的审计信息传递给股东等利益相关者。
4 m型结构下企业集团内部审计模式
m型结构介于高度集权的u型与高度分权的h型之间,是适度集权与适度分权相结合的组织结构。一般采用这种结构的都是规模巨大的集团公司。集团公司下设事业部或者子公司,它们有在集团公司总体战略框架下运行的利润中心,但这些利润中心不拥有***法人地位,各事业部或子公司通常下设职能部门来协调和管理分部的生产经营活动,这样整个企业集团就形成三个层次,集团公司(总部)是整个集团的最高决策层,是集团的投资中心;事业部是集团的中间管理层,是一级利润中心;各事业部下属企业则是集团的次级利润中心和成本中心,实行常规管理。
m型结构下企业集团内部审计模式——分层管理模式
公司内部管理总结篇3
【关键词】财务管理；创新；体制；机制
山西煤炭运销集团公司是集煤炭产、运、销为一体，兼管全省地方煤炭统一销售的大型企业。企业综合经济实力在国内500强中名列94 位，在全国煤炭企业居第3位，经过20年的发展，已形成了自己独特的发展基础和发展优势，集团公司拥有资产总额近380亿元，净资产100多亿元，在同行业中具有较强的比较优势和覆盖面较广的煤炭运销组织管理网络，拥有遍及全省煤炭主产地的运销基础设施。但由于集团公司是以收费为主的全民所有制企业实行公司制重组改制而来，财务管理方面存在种种弊端，只有改革和完善现有财务管理体制，才能适应现代集团公司管理的需要。
一、财务管理的现状
原山西煤炭运销系统作为由多层次法人组成的企业系统，拥有的资源分布于各层级的企业中。中间环节多，管理的链条长，各子、孙公司拥有相对***的资源配置权利。
（一）产权关系复杂化
集团公司内不同类型的公司采取不同的持股方式。既有垂直持股方式，也有环状的持股方式，还有环状持股与垂直持股结合的方式，由此而使公司内部产权关系十分复杂。
（二）财务主体过多，过于分散
全系统法人主体过多，造成体制不顺，利益关系复杂。多头对外，利益竞争，形成经营过程的零散和市场的分割，弱化了企业的市场应变能力和决策运作的统一性。经销主体过多，重复设置机构，成本、费用过大，致使吨煤费用大大高于经销差价，户均盈利甚微或虚盈实亏。
（三）财务决策多层次化
集团公司母公司作为核心企业，与其下属各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权力、内容也各不相同，导致控股公司内部财务决策的多层次化。
（四）关联交易普遍化
集团公司内部的母子公司之间或多或少都会存在一些关联交易。不少关联交易采取协议定价的形式，关联交易使利润在各公司之间分配转移。关联交易的定价成为煤炭运销集团公司的一个主要财务控制问题。
二、理顺产权，确立体制
煤炭运销集团公司的财务管理制度建设，主要是集团内部的财务控制权分配问题。财务管理体制应选择集权与分权制即统分相结合的模式。在这种体制下：一是企业内部的财务管理的重大决策均由母公司制定和部署；财务资源统一调配，最大限度地降低资金成本，防止财务风险；充分利用母公司的各项资源，健全机构逐步完善内部控制制度，有力保证母公司决策的贯彻执行。二是各子公司可自主制定相应的生产经营决策，有权对经营活动进行控制，以充分调动其积极性；各子公司适时适地作出有效决策，有利于分散经营风险。做到集权有道，分权有序。
为与以上财务定位相配套，根据山西煤炭运销集团的现状和特点，应构建煤炭运销集团统分结合的集中管理模式。即采用三级管理、两级集中的管理制度建设模式：集团总部对集团二级单位采用定期集中管理模式，集团二级单位对三级单位采用实时集中管理模式，由集团总部控制预算和资金，进行绩效评价。具体如下：
（一）纵向整合
按照“战略决定结构”的思想，煤炭运销集团应压缩为三大管理层级：集团总部一级，为战略管理中心、投融资管理中心、人力资源管理中心；市级分部二级，为子集团***法人，为运营管理中心；市域县级基层为三级子公司或分公司，为利润中心。有外部股的市域内公司原则上保留子公司。实现扁平化管理，不高于或尽量少设三级子公司。
（二）横向整合
按照“消除内部竞争，一致对外”的要求，煤炭运销集团内部主营业务相同的公司，按照集团内部供应链（模拟市场链）的要求，分别以省直本级、市直本级、县属本级按同业务进行归属整合。消除内部同业竞争、上下竞争、相互竞争。
（三）整理股权
股权包括内部股权和外部股权。内部股权就是集团公司组建以前的煤运系统内互相之间投资及成立的股份公司，将这部分股权全部理顺整合提升为集团公司的全部股权和全资公司，对这部分公司要进行整合。外部股权就是由煤运系统内的一个或几个公司出资控股（参股），煤运系统外法人投资参股（含控股）组建的公司。将这部分煤运系统内的一个或几个公司出资股权，整合调理为一个集团公司的出资及股权，但仍保留合资公司的存在。
（四）集团财务管理及会计核算方式
采用三级处理方式：二三级单位分级核算，自下而上逐级汇总财务数据，集团公司自上而下逐级布置各项财务指标、预算指标，管理和监督财务业务。
三、创新机制，促进发展
当前，山西煤炭运销集团公司正进入集团化经营的转型期，应全面创新财务管理机制，强化集团公司集中财务管理，提高发展能力和市场竞争能力。总的指导思想和原则为：一是以制度理财：制定游戏规则，不折不扣实施；二是用统管聚财：以财务集权为主体体制；三是抓龙头控财：以现金流为中心；四是用指标管财：推行全面预算管理；五是信息化增财：建信息体系，提效增值。
（一）建立以委派总会计师为核心的对分部及子公司组织及人员管理的体制
1.集团公司应当依法参与建立子公司的治理架构，确定子公司章程的主要条款，选任代表全体股东利益的董事、经理等高级管理人员。
2.向全资公司委派总会计师，控股公司委派财务总监。由集团总部向子公司委派会计人员并任命会计负责人，派出会计人员的人事、薪酬关系及考核由集团总部负责。
3.建立子公司业务授权审批制度，在子公司章程中明确约定子公司的业务范围和审批权限。对于超越业务范围或审批权限的交易或事项，子公司应当提交煤炭运销集团公司董事会或股东（大）会审议批准后方可实施。
（二）建立以利润集中分配和使用为核心的山西煤炭运销集团公司财务税收体制
1.全资子公司的利润分配方案和亏损弥补方案由集团公司制定，子公司遵照执行；控股及参股子公司的利润分配方案和亏损弥补方案由其董事会制定，提交股东会审议通过后执行。
2.集团公司对所属子公司的可供分配利润按享有的份额实行“全额分配”。（1）全资子公司可供投资者分配的利润应全额分配，即税后法定提留后全额上缴集团公司总部；（2）对于控股及参股子公司，煤炭运销集团公司通过派出董事提出全额分配议案，经子公司股东会审议通过后执行，属集团公司收益全额上缴集团公司总部。
3.集团公司所得税实行依法纳税、积极筹划；统一协调、分级管理。集团公司根据国家税务有关汇总（合并）纳税***策，集团企业所得税实行统一计算、分级管理、就地预交、集中清算。
4.争取集团管理费税前列支***策。根据国家税务部门有关大型企业集团征收所得税的规定，所得税合并纳税的企业，经省税务机关批准核定集团公司向纳入合并范围的所属子公司提取的集团管理费：（1）允许在所得税前列支；（2）按比例提取的集团管理费，实行总额控制。
5.集团公司收缴子公司的利润可用于战略性投资、优化产品结构、增加企业的技改项目投资、补充子公司资本金。
（三）建立以投融资集中于山西煤炭运销集团公司的集团公司投融资体制
煤炭运销集团公司的对外投资，要体现集团总部投资中心的地位和作用。
1.山西煤炭运销集团的对外投资：（1）以集团总部为主，分部及子公司为辅；（2）总部负责重大及战略投资的决策和项目
组织，分部及子公司负责项目的建设和执行投资；（3）对外投资要处理好总部与分部（子公司）的分工与协作配合，发挥好两个积极性；（4）必要时，可以授权子公司一定限额的项目投资，但要经集团公司批准。
2.集团公司总部要统一管理集团的对外筹融资。（1）子公司对外筹资需报集团公司审批；（2）集团公司财务部门要统一管
理集团公司的综合授信额度工作，原则上实行“统借统还制”；（3）子公司筹资应首先选择集团内部筹集，若内部筹资不能满足需要，通过集团公司综合授信借款、申请发行债券、股票等方式组合筹资；（4）凡是引起注册资本增减变动的筹资活动，子公司应当提出方案，报经集团公司批准实施；（5）子公司短期筹资活动可以自行决定并按集团公司规定执行，子公司长期负债筹资活动，应当由子公司提出方案，提交集团公司董事会或股东（大）会审议通过后方可实施。
3.股权筹资管理：（1）发行股票； （2）吸收股权。集团公司的全资子公司及控股子公司发行股票和吸收股权筹资必须报集团公司董事会审批；参股子公司发行股票和吸收股权，集团公司通过委派的董事行使有关权利。
4.集团公司统一组织管理集团的债券发行工作。子公司债券筹资必须报集团公司批准。
5.集团公司财务部门是煤炭运销集团公司担保的管理机构。集团公司和各子公司原则上不得对集团以外的单位担保。特殊情况报请集团公司审批。三级以下公司（含三级公司）不得对外提供担保。
（四）建立以资金集中管理为核心的山西煤炭运销集团公司
资金管控体制
1.集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金管理模式。通过统一筹划、总体平衡、全面监控和专业管理煤炭运销集团的资金活动，充分发挥集团的整体运作优势，降低资金成本，控制资金风险。
2.集团公司财务部作为山西煤炭运销集团公司的资金结算
中心和融资中心，在做好资金结算、融通和风险控制的基础上，应不断提高服务质量。 运用预算管理，对资金活动实行事前预测、事中控制、事后分析的全过程管理，确保资金运行的安全高效。
3.子公司在煤炭运销集团公司资金集中管理的基础上享有
本公司资金的所有权和支配权；在煤炭运销集团公司授权下享有投资权和筹资权；应建立、健全内部资金市场化运营机制，实行资金有偿使用、有偿服务。
4.煤炭运销集团公司要建立资金结算中心。资金结算中心是集团公司内部设置的，由母公司负责具体运作经营，以管理、协调集团内部各成员企业资金为主要业务的职能部门。（1）集团公司实行集中账户、统一结算的管理办法，集中管理煤炭运销集团的存量资金。（2）子公司的收入和支出按专门账户分别管理和核算，实行收支两条线管理。
5.子公司应建立健全资金授权审批制度，明确审批权限。重大资金支出报请集团公司审批。
（五）建立以集团公司统一的会计核算办法为执行准绳的山
西煤炭运销集团会计核算制度体系
1.集团总部应制定集团公司统一的财务会计制度，来规范成员企业的财务行为，统一集团成员企业的会计处理方法和程序，以实现对成员企业财务活动的有效控制。
2.2001年原山西省煤炭运销总公司组织编写了《山西省煤炭运销企业会计核算办法》，从2002年起在全省煤炭运销系统的所有企业执行，实现了会计核算的“五个统一”即：统一的会计***策，统一的会计科目名称及编号，统一成本的计量与结转方法，统一会计报表格式与内容，统一的会计核算及财务管理软件。按新的会计准则和财务通则要求、集团公司新体制要求，尽快重新进行修改、补充、完善和提高，还要适应财务信息化的要求。
3.为了真实全面反映集团公司的整体财务状况、经营成果和现金流量，要根据国家统一会计制度的规定，编制合并财务报表。（1）集团公司制定合并财务报表编制方案，明确纳入合并财务报表的合并范围。（2）集团公司可以对内部整合、外部并购、股份划转等单位内部文件进行判断，并交财会部门负责人审核，总会计师审批。
（六）建立以固定资产和在建工程管理为重点的山西煤炭运
销集团资产管理体系
集团公司资产管理包括货币及票据、现金、应收款项、存货、固定资产及在建工程、对外投资、无形资产的管理。
1.集团公司资产管理总的原则是分级归口管理和运行安全
高效。（1）分级归口管理：集团公司及各级子公司应建立健全资产管理责任制，根据管理权限将资产的购置、保管、使用等环节的管理职责分解到各级管理层，并按照资产的性质和用途，遵循“谁使用谁管理”的原则，归属到不同的管理部门，实现资产的全方位管理。（2）运行安全高效：子公司应建立健全资产出入库、定额储备、盘点、授权审批、账（库）龄分析等内部控制制度，实行资产运行的安全高效。
2.固定资产要制定集团公司标准，建立集团公司固定资产购置的审批权限，固定资产处置包括报废、出售、出租、对外投资、抵押、担保的审批权限，建立固定资产的折旧与大修制度。
3.在建工程管理要划清集团公司部门职责、集团公司与各子公司职责，建立分级归口管理制度；在建工程要从项目可研、项目评估与决策立项、工程招投标与施工准备、工程施工进度控制及工程核算、价款支付、竣工验收与财务决算、交付使用资产管理的流程方面，建立全程内部控制制度。
（七）建立以全面预算管理为手段的指标管财体系
1.预算管理组织机构及职责：（1）集团公司设立预算管理委员会，负责煤运集团全面预算管理工作，对集团公司董事会负责。预算管理委员会设主任、副主任，成员包括相关部门的负责人。（2）预算管理委员会的常设机构设在集团公司财务部门，负责日常的预算管理工作。相关部门负责与本部门职责相关预算的编制、执行、控制和分析。（3）子公司的预算组织机构及职责参照集团公司设立。
2.统一组织、分级管理。集团公司财务部统一组织煤运集团预算管理工作，建立健全预算管理责任制，分级设立责任中心。将预算指标逐级分解、落实到基层责任中心。
3.全面预算。集团公司及各子公司应遵循煤运集团公司整体战略规划，实行全面预算，对本公司经营管理活动的各个方面实行事前计划、事中控制、事后分析考核的全方位、全过程管理。
4.统编预算。统一制定财务计划，编制各单位预算是财务集中管理的基础。必须按照“一个单位一本预算”的要求，即各***公司的所有收入、支出、债务、债权、资产都在预算中完整反映。编制程序严格执行“两上两下”***策，确保真实可行。
5.经过批准后的预算，全部通过资金结算中心执行并监督。
（八）建立以现代信息技术为平台的山西煤炭运销集团公司
财务集中管理的信息化体系
公司内部管理总结篇4
关键词：上市公司；财务困境；治理结构；实证分析
中***分类号：F275文献标识码：A文章编号：16723198（2007）11018002
1引言
过去有关财务困境的研究，多以财务性变量建立财务困境预警模式，然而近年来之公司财务困境事件，虽有公司经营不善而导致周转不灵者，但亦有不当财务操作或经理人违反法纪而导致财务困难的现象，表明仅含财务性指标之预警模式可能无法对我国的公司财务困境提供足够之预警信息。而且财务数据是一连串公司经营的成果，发生财务困境公司之财务性指标一定比正常公司之财务性指标差，所以无法由财务性指标得到公司财务困境预警的效果。因此，本文研究尝试以治理结构因素作为影响公司经营的先驱指标，亦即寻求导致财务情况变差之根本原因，从而使所建立在资本结构、治理结构基础上的公司危机预警模型发挥真正事前预警的功能。
在西方的财务困境和资本结构关系的实证研究方面，大部分文献集中于财务困境和杠杆比例关系上，从二十世纪八十年代末九十年代初开始，由于这一时期公司破产的情况也较多，财务金融学界开始关注财务困境和公司股本结构、公司治理结构的关系。正常情况下，公司按照股权的比例大小、控制力的强弱等因素组成董事会。董事会组成一般反映了公司的股本结构，董事一般可以对公司的经营活动进行监督管理。所以可以用董事会的组成来体现股本结构对公司经营的影响。公司的股本结构、公司治理结构以及作为其反映的董事会组成成为研究的热点。
财务困境和公司治理结构的联系，最早出现于组织理论研究文献中，在经济衰退或危机时期，组织往往会进行“机构或体系”的调整，其中组织权威集中是最常见的一种调整结果。权威集中最能够说明公司治理结构和破产之间的关系，这种组织权威集中现象也同样适用于现代股份公司的成本问题，由于内部人员不能够监督公司的CEO也不能够参与战略决策制定，这种情况对公司正常经营特别是在财务困境期间产生很大的负面作用。本文拟研究还未进入破产的财务困境公司，具体深入地分析财务困境公司和董事会组成比例、规模、外部董事的比例、总经理和董事长是否为同一人兼任、监事会的组成比例等因素的关系。
2财务困境公司治理的理论分析和研究假设
假设1：董事和管理者持有比例高的公司，经历财务困境的可能性小。
Jensen（1993）认为企业出现许多问题的原因是管理者和董事通常都不拥有企业的一定比例的股份，这样会降低董事会成员和管理人员追求公司价值最大化的动机。Shleifer和Vishny（1988）考察了公司绩效和董事持股比例之间的关系。他们发现公司业绩和高级管理人员持股比例之间有显著的关系。Murphy（1985）发现管理者持股与成本之间存在着逆关系。因此，高级管理人员持股比例高，可以降低公司陷入财务困境的概率。
Jensen（1993）的一个主要假设是总经理应该追求股东的利益。但当总经理的利益与业绩无关或关系不大时，总经理往往会通过其他途径寻求自身的利益。而这又会损害股东的利益。解决的办法是让总经理也拥有一定比例的股份，从而使总经理的利益与股东的利益能够保持一致。文宏（2000）讨论了中国上市公司中资本结构与公司治理，发现由于管理者拥有的股份较低，破产约束机制不健全，使资本结构对公司治理作用受到限制。因此，对于中国的财务困境公司，增加总经理的持股比例，可以降低陷入财务困境的可能性。由此，提出：
假设2：总经理持股比例高的公司经历财务困境的可能性小。
假设3：董事会中内部人所占比例高的公司经历财务困境的概率大。
根据Fama和Jensen（1983）的观点，决策过程中的决策管理和决策控制的分离可以减轻问题。而内部董事要负责决策管理，决策控制应留给外部董事。既然外部董事作为职业的公司裁判者，他们会为了其声誉而会设法监督管理的行为。因此，较低的内部董事比例将更有助于对公司管理者的监督。Jensen（1993）也认为向总经理提供报告的公司官员不能成为有效的控制者，因为这些官员遭到总经理奖惩的可能性很大。因此，公司的行***官员不应作为公司的董事会成员。Kesner等（1986）称此种观点为“外部主导现”。Warner等（1988）、Brickly等（1994）通过实证研究发现外部董事比内部董事更能代表股东的利益。根据以上分析，我们定义在公司内部任职的董事为内部董事，不在公司内部任职的董事为外部董事。并得出假设3：董事会中内部人所占比例高的公司经历财务困境的可能性大。
假设4：董事长和总经理职位合一的公司经历财务困境的可能性大。
当一个人同时担任董事长和总经理时，可以集中目标并能使***策得到很好的贯彻。但另一方面，双重职位的状态下，总经理常常不易区分个人利益和股东的利益。总经理和董事长职位的合二为一很可能会大大增加其在董事会和公司中的权力。这很可能会降低公司治理结构控制机制的有效性。Jensen（1993）认为董事长的作用是主持董事会会议并监督对CEO的聘请、解雇、评价和薪酬的过程。很显然CEO在涉及到其自身利益时，是不能够执行这一任务的。因此，为了使董事会更助有效，董事长和 CEO的职位由不同人担任是很重要的。
3样本和变量的选取
3.1样本选取
我国已有的研究将ST公司作为财务困境公司（***、刘力，2003；卢贤义，2001），但是，由于ST族公司本身财务状况和经营状况就更差，因此仅仅以ST族公司年作为财务困境样本，不具有普遍意义；参照国外有关文献对财务困境公司的定义，我们界定符合以下标准之一的公司年为财务困境公司年：① 经营活动现金净流量为负；② 净营运资本为负；③ 营业利润为负；④ 留存收益为负。
从C***AR数据库中，选取了从 2001-2004 年沪深股市的 158 家 ST 公司中，作为在从沪深股市选取了对应的158家健康公司作为对比，158 家健康公司的选取按照以下标准：① 每股净收益标准：健康公司的每股净收益为正。② 公司规模和行业：健康公司和困境公司属同一行业的在规模上尽可能相匹配，匹配的标准为总资产的差距限制在一个标准差之内。③ 时间范围：在研究期限范围内健康公司的财务资料和资本结构、董事会组成数据可以收集到。
为了验证以上假设，首先运用人检验方法，检查了两对样本各变量的差异。为了进一步考察上市公司治理机制与发生财务困境之间的关系，公司是否因财务异常的原因而被“ST”，其取值为1和0。如果取值为1，表示该样本量是“ST”公司，否则为非“ST”公司。用来解释公司陷于困境概率的变量包括董事长是否兼职总经理、内部控制度、管理层持股比例、总经理持股比例、股权集中度。
3.2变量的选取
分析中使用六个和公司治理结构、资本结构和财务指标相关的指标。
OUTSIDE 说明董事会中外部董事的比例，即所有未被本公司聘用的人员认为是外部人。
BOSS是一个哑变量，反映董事长和总经理兼任情况，在公司的董事长和总经理为同一人兼任时取值为 1，否则取值为 0。
AUDITCOM是审计委员会中外部董事担任指标，审计委员会是考察治理结构中值得高度关注的一个重要组成部分。如果审计委员会全部都有外部董事担任取值为 1，否则为 0。
BLOCKHLD 是大额持股者的比例指标，计算和管理层无关联关系的所有大额持股者的累积比例。在上市公司披露的持股者名单中取得，但不包括证券投资基金的股份。因为管理层一般可以控制这部分投票权。
LIQUIDITY、LEVERAGE两个反映公司资本结构的财务指标。LIQUIDITY是流动资产和流动负债的比例；LEVERAGE 是长期债务和资本的比例。
4样本的描述性统计与显著性检验
统计结果如下列表所示：表1反映了两类公司在每股收益、流动性、杠杆率、外部董事比例、董事长和总经理兼任、审计委员会、大额持股人、CEO 撤换等统计指标上的差异。
部董事的比例同公司财务困境状态负相关；财务困境公司中董事长和总经理由同一人兼任的现象更为普遍；财务困境公司外部董事的比例和总经理变更呈正相关关系；总经理变更的财务困境公司中出现董事长和总经理由同一人兼任的现象的可能性较低。董事会领导权结构越集中,则企业陷入财务困境的可能性越小。董事会成员变化越小,企业越不容易陷入财务困境。董事会规模变化越小,越容易陷入财务困境。变更总经理或董事长有利于防止企业陷入财务困境。股权集中度对财务困境的影响并不显著。这也从实证的角度验证了我国上市公司董事会治理对财务困境的影响。
5结论及***策建议
根据前面的描述性统计分析和回归分析，我们可以做出如下结论。公司治理结构通过：（1）通过股东大会影响公司战略和长远规划；（2）通过董事会影响公司经营决策；（3）通过资本市场影响公司经营决策；（4）通过彼此间的业务往来影响公司的经营决策。良好的公司治理可以通过降低成本从而减少公司陷入财务困境的概率。一般而言，资本结构是公司治理结构的实质决定因素，而治理结构是资本结构的外在反映，当然治理结构也存在一定的***性，统一资本结构在不同的外在环境和内在因素下可以表现为不同的治理结构。比研究结论具有以下***策含义：
（1）中国公司治理结构经过了行***指令治理结构、双轨治理结构和公司化治理结构改制等不同阶段，但目前的治理结构不尽完善还存在着：国有企业的多重问题、债权人治理薄弱、股权结构不合理、***府职能的“定位”模糊、内部监督与控制机制不完善、缺乏有效的外部治理机制、股东文化和公司治理文化不够成熟等等诸多问题。弱化的公司治理导致了财务困境的产生，为此应该通过降低成本、建立有效的治理结构评价体系等措施完善我国的公司治理结构，来预防和摆脱公司财务困境。
（2）逐步建立一个有效的公司内部治理机制。一个机能有障碍的公司内部控制体系所产生的最终结果是导致企业的失败。本章实证研究验证了公司治理机制问题的确是导致公司失败的重要原因。由于我国的上市公司基本上都是由国有企业改制而来的，公司的治理机制所存在的问题更多。这些研究充分表明完善我国上市公司内部治理机制对于改进上市公司绩效是非常重要的。
（3）董事会治理作为公司治理的核心环节,其治理情况的好坏将影响到企业的绩效状况,进而对企业的发展产生深邃的影响。董事会治理的有效性将直接影响到大股东利益转移的策略选择，有效的董事会治理将抑制大股东利益转移行为的发生,减少财务困境发生的可能。
参考文献
［1］吴世农,章之旺. 我国上市公司的财务困境成本及其影响因素分析［J］. 南开管理评论,2005,(3).
公司内部管理总结篇5
【关键词】企业集团；资金管理；模式
【中***分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）07-0134-1.5
企业集团资金集中管理来源于银行资金池的概念。所谓资金池把资金汇集到一起形成一个像蓄水池一样的储存资金的空间通常用在集资投资，房地产，或是保险领域。企业集团资金集中管理的涵义体现于将整个企业集团的资金归集到集团总部，通过总部对资金的统一调度、管理和运用来实现资金的有效利用。企业集团通过有效的资金集中管理，能够实现整个集团内资金资源宏观调配和有效整合，从而在减低金融风险的前提下提高资金利用效率。现金池的建立，在国际国内有广泛的应用，国际上最为著名的就是通用电气公司“现金池”，现在以通用电气在中国的“现金池”为例，与国内一家上市公司TJZX作比较，分析国内外集团资金管理的差异。
一、GE资金池管理
2005年8月，国家外汇管理局批复了通用电气（GE）通过招标确定招商银行实施在华的美元现金池业务。GE目前在全球各地共有82个现金池，此次招标是GE第一次在中国大陆运用现金池对美元资金进行管理。GE在中国的投资是从1979年开始的，迄今为止已经投资设立了40多个经营实体，投资规模逾15亿美元，投资业务包括高新材料、消费及工业品、设备服务、商务融资、保险、能源、基础设施、交通运输、医疗和消费者金融等十多项产业或部门，GE在中国的销售额从2001年的10亿美元左右增长到2005年的近50亿美元。随着业务的扩张，各成员公司的现金的集中管理问题由于跨地区、跨行业的原因显露出来。在GE现金池投入使用之前，GE的40家子公司在外汇资金的使用上都是单兵作战，有些公司在银行存款，有些则向银行贷款，从而影响资金的使用效率。只有其人民币业务在2002年才实现了集中控制，人民币的集中管理也是通过现金池业务的形式由建行实施的。
GE在中国的销售收入中绝大部分是美元资产，而2004年以前我国外汇资金管理规定：两个企业不管是否存在股权关系，都不能以外币进行转账。这其实意味着对于在华的跨国公司来说，即使子公司账上有钱，母公司也不能使用，如此一来，GE在中国的美元业务的集中管理就不能实现。直到2004年10月，外汇管理局下发《关于跨国公司外汇资金内部运营管理有关问题的通知》，提出“跨国公司成员之间的拆放外汇资金，可通过委托贷款方式进行”。在这种情况下，GE公司与招行合作，规避***策壁垒实现了跨国公司集团总部对下属公司的资金控制。另外，以前GE的40个子公司的国际业务都是各自分别与各家银行洽谈，一旦GE总部将外汇资金上收之后，各子公司的开证、贴现等国际业务将会统一到招行。
GE公司在中国设立一个母公司账户，在每天的下午4点钟，银行系统自动对子公司账户进行扫描，并将子公司账户清零，严格按照现金池的操作进行。例如，A公司在银行享有100万美元的透支额度，到了下午4点钟，系统计算机开始自动扫描，发现账上透支80万美元，于是便从集团公司的现金池里划80万美元归还，将账户清零。倘若此前A公司未向集团公司现金池存钱，则记作向集团借款80万美元，而B公司如果账户有100万美元的资金盈余，则划到现金池，记为向集团公司贷款，所有资金集中到集团公司后，显示的总金额为20万美元。
这种做法实现了集团内部成员企业资金资源的共享：集团内部成员企业的资金可以集中归拢到一个“现金池”中，同时成员企业可以根据集团内部财务管理的要求有条件地使用池内的资金。总部现金池账户汇集了各成员单位银行账户的实际余额，当成员单位银行账户有资金到账时，该笔资金自动归集到总部现金池账户；各成员单位银行账户上的实际资金为零，各成员单位的支付资金总额度不超过集团规定的“可透支额度”；成员单位有资金支付时，成员单位银行账户与总部现金池账户联动反映，实时记录资金变化信息；实行集团资金“现金池”管理，盘活了沉淀资金，提高了资金利用率。通过管理过程中的可用额度控制，成功降低资金风险。
与此同时，在将这些各个分公司的资金集合后，就有了一个相对较大的资金后盾，便于集团总部做一些外部投资的资金融通业务，实现了资金的充分利用，同时加快了资金的流通速度，增加了盈利渠道。究其本质，招商银行的GE美元现金池项目就是对财务公司模式的灵活应用，当前来看是一种最高级别的资金管理模式：其包含了最初的简单的资金集合，将各分公司的户头剩余资金集合到公司总部；在和银行的合作中，银行是放款人，集团公司和其子公司是委托借款人和借款人，不仅集合了各分公司的剩余资金，同时弥补了各分公司欠款，通过电子银行来实现一揽子委托贷款协议，使得原来需要逐笔办理的业务，变成集约化的业务和流程；最后将这些集合后的资金统一管理，实现资金的效益最大化，从而实现了整个集团外汇资金的统一营运和集中管理。
GE的案例其实是一个关于集团资金集中管理的常见做法。财务公司只是集团资金管控模式之一。但是这种模式所显示的财务管理理念和资金调控技术，值得总结、提升和推广。集团总部要发挥“总部”的作用，不仅要对下属各子公司的资金收支进行实时监控，而且要强化集团内部资金调剂，灵活资金头寸，优化资金配置，降低现金持有规模，加速资金周转，提高集团总体资金使用效率。公司总部对于公司资金控制上的“无能为力”，各控股子公司***作战。放任自流的现象绝非个案。实践表明：公司在现金控制上的分权体制的结果会降低公司盈利能力，加大公司财务风险，而以把控现金流为重点的财务集中管理是唯一理性的制度安排。
二、国内上市公司TJZX资金管理案例
与GE现金池业务相类似，我国一些大型集团资金集中管理模式有收支两条线、设立内部银行、结算中心，利用集团财务公司等，以结算中心和财务公司两种方式居多。结算中心通常是由企业集团内部设立的。办理集团内部各成员现金收付和往来结算业务的专门机构，通常设立于财务部门内，是一个资金运作的职能部门。而财务公司是集团公司下属的、由人民银行批准的非银行金融机构，它作为集团企业的子公司设立。
在我实习期间，我参与了国内一家上市公司TJZX的年度审计，同时也认识到了它的资金运作模式，也对国内这些上市公司的资金运作有了大致了解。其公司的内部资金运作主要体现为以下两点：
在TJZX集团内，其下28家分公司，每个分公司均有一个与总部相互对应的账户，该账户核算一些总公司拨给分公司的运作所需资金，以及分公司需要上缴给总公司的一些利润资金。每天的16点整，公司总部的结算中心就会将该账户上的剩余资金拨回公司，将该户头的资金余额保持相对较低，严格控制了分公司的资金调度。与此同时，在会计核算上设立“总机构拨入拨出”科目，总机构将资金划回时分公司借记“总机构拨入拨出”，总公司贷记“总机构拨入拨出”，当总机构将资金划拨给分公司时均做反向分录。通过这个科目有效地控制了总公司和分公司的资金拨付，为核算现金流量的筹资、投资活动现金流量提供了数据支持。
集团内部的分公司之间的应付应收账款，多数情况通过总公司的资金池进行结算，同样通过结算中心，只是在记录时不同，付款时在会计上做应付账款借方分录，其他应付款的贷方分录，收款时做其他应付款借方分录，应收账款的贷方分录。固定时间再对其他应付款进行结算。类似于中国人民银行对各家商业银行的转账结算记录。
两个公司对比加之自己的实***历，大致发现我国大多数上市公司的内部资金的管理都还处于基础阶段，仅对分公司与总公司资金的往来进行管理，但并未实行一种有计划的高效管理，未能实现资金的优化配置。
具体来说，存在以下几点问题：没有充分良好的预算机制来对资金的预留、划拨、透支状况作出评估。在GE内有一定那个的限额，总部会划款多少，还款多少，都是有明确依据；相反，国内的公司，大多数都是依据一些高层的经验判断来进行业务操作，各个分公司没有自己的较完整的预算体系，母公司也难以给出一份有凭有据的预算来支持整个资金的统一管理。
没有统一的资金纪录，在GE，总部划走资金或者为分公司补还欠款划入资金，都会通过一个固定科目进行会计记录，已满足财务的完整性和统一性要求，为合并以及资金的统一管理奠定基础；TJZX的划款，包含利润上缴、货款、下拨资金等，但是对这些业务的记录科目并没有统一明确规定，各个分公司所做记录不统一一致，不利于合并统一管理。
由于未能有较高端的、较规范的财务核算规章和制度，导致国内很多集团性质的公司只能做到集团内部的零资金清算，而不能完成集团内部整体合并与外部经济体的清算，仍然存在不必要的资金占用。
对于集中管理的资金，除了满足正常企业经营所需的资金融通外，未能找到更好的资金运用方式，专业人才不足，这样会增加集中资金的闲置成本，导致资金未能充分的优化配置，达到最大效率使用。
以上四点问题是国内一些企业集团在运用自己能集中管理时存在的一些共性问题，这将成为公司向大型集团式发展的一个绊脚石，对于上市公司而言，如果不能将资金管理运用的恰到好处，就会在无形中增加许多不必要的成本，增大企业的财务压力。
【参考文献】
公司内部管理总结篇6
关键词：现金流转管理目标；企业集团；子公司；孙公司
一、企业现金流转管理目标
现金流转是指在生产经营中，现金变为非现金资产，非现金资产又变为现金的流转过程。公司财务管理的实质就是如何通过现金流转，来最大限度地取得现金性收益。
传统的现金流转管理的目标主要是保障现金在企业经营活动中的流动性，防止因现金流断流引发财务危机的风险，这是基于平衡性的管理，但并未从价值管理的实质出发，也没有从财富的角度进行描述。现金流转管理的前沿理论表明，现金流转管理的宗旨应该是创造价值，无论是筹资、投资或分配，都应以股东财富最大化为目标，以现金流转顺畅及现金性收益增加为核心，这是由资本的本质所决定的，同时也是企业发展以及利益相关者的内在需要。
二、企业集团的内部层次
在分析企业集团的内部层次之前，我们先解释两组相对的概念。
1.总公司和分公司。许多大型企业的业务分布在不同的地区，甚至遍布全世界，直接从事这些业务的是企业所设置的分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机构就是分公司，而企业本身则被称之为总公司或本公司。分公司没有自己的***财产，没有***的法人地位，又不具备法人资格，不***承担民事责任。
2.母公司和子公司。母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制的公司。子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。我国《公司法》规定，子公司中当母公司持股达到100%时称为全资子公司，持股在50%以上时为控股子公司，低于50%但股份在各个股东中最大时称为相对控股子公司。子公司也可以通过控制其他公司一定比例以上的股份而成为控股公司，被控股的公司成为孙公司。子公司和孙公司都具有***的法人地位。母公司常通过控制众多的子公司、孙公司组建起金字塔型的公司集团模式。
现实中的企业集团组织结构以母子公司制为主，但多数都呈现出混合的形态组织，是一种“以母子公司制为基础，同时存在事业部和直线职能单元”的组织结构。在这一形态组织中，集团公司往往扮演母公司和总公司的双重角色。
集团公司组织结构通常分为三个层次：第一层次是集团公司(集团总公司或母公司)，即集团的核心控制主体；第二层次包括集团公司投资的全资子公司、控股子公司、以及其设立的分公司、事业部等成员企业；第三层次包括子公司、事业部下属的孙公司、分公司、工厂等成员企业。
三、不同层次的现金流转管理目标
位于企业集团组织结构不同层次上的成员企业，由于其与集团总部联结的纽带不同，联结的程度不同，因而相应的企业现金流转管理目标也有所差异，但是必须强调一点，无论是站在集团整体的立场还是个别成员企业的立场，现金流转管理都是以实现市场价值最大化作为基本目标的。
1.总公司层
企业集团总公司层现金流转管理目标的特殊性缘自于财务主体的多级复合结构。由于企业集团是以产权为连接纽带的企业联合体，集团公司与集团内成员在法律上有着同等的法人地位且彼此***，因此企业集团的现金流转管理目标与集团内企业的现金流转目标密切相关但又有所区别，企业集团的现金流转管理目标并不是集团内成员企业现金流转管理目标的简单相加。
具体来说，企业集团拥有比一般公司更庞大的资产、更丰富的资源及更复杂的层级结构，因此企业总公司层需要站在更为宏观更为深远的角度进行现金流转的综合管理。如何有效利用自身资源，有效控制和管理风险，达到规模经济效应，提高资产利用效率，同时最小化成员矛盾，协调各成员的个体利益，使集团总体利益最大化，从而实现企业集团整体价值最大化，即是集团公司总公司层的现金流转管理目标。
由于现金流转管理以价值创造为目标，我们也可以从价值创造的角度来理解总公司层的现金流转管理。企业集团的价值创造可以分为两个层次：一是投资项目或业务本身带来的价值，二是这些投资项目或业务之间的“协同效应”带来的价值。第一层次的价值创造发生在子公司或孙公司层面，在这些投资项目或业务***经营时已经存在；而第二层次的价值创造发生在集团总部层面，这些不同的投资项目或业务之间可能存在关联和互动，因此可能带来他们***经营时不存在的价值。显然，第二层次正是集团总公司层现金流转管理的目标。从某种意义上说，集团总部的价值并非来自直接参与具体业务和项目的经营，而在于发现并维持这种“协同效应”。
2.子公司层
子公司是***的利益主体，拥有***的法人地位。因此子公司在自主经营时，不可避免地会出现谋求其自身局部利益最大化的倾向，出现子公司现金流转管理目标与集团整体现金流转管理目标的偏离，以自身局部价值最大化取代集团整体价值最大化的结果。这种局部利益目标与整体利益目标不完全一致，会使子公司的经营活动的过分***且缺乏协作精神。如果对现金流转控制不力，当子公司经营不善时会使公司总部投入的资本恶化，成为总公司层输送资源的“黑洞”。而子公司抵制母公司的监管、进行违规违纪行为，有可能损毁整个集团公司的利益。这一点在中航油事件的案例中有明显体现。中航油(新加坡)作为中国航空油料集团公司的海外控股子公司，在制定现金流转的管理目标时，并未以集团总部的价值最大化作为出发点，而追求自身的利益最大化，在缺乏行之有效的风险分散机制的情况下进行高风险的投机交易，最终出现巨额亏损，为公司自身和集团总部都带来了无法弥补的损失。
由于子公司和企业集团的现金流转管理目标存在偏差，为了保证集团的整体利益，对于子公司层涉及集团战略实施和集团整体利益的现金流转管理，母公司必须统一规划和调控，以实现集团整体价值最大化，避免意外的发生。而集团总部在集中进行现金流转管理时，也要根据所持股份的多少进行不同的处理。在独资子公司模式下，由于只有母公司一个股东，母公司的指令就是股东的决定，子公司的经营者对母公司所提出的现金流转计划必须执行，这与总公司层对事业部、分公司的管理结果是一样的。而对于控股子公司来说，由于母公司只持有子公司的多数股权，子公司还有其他中小股东，按照公司治理要求，重要事项要通过股东大会、董事会决策，母公司必须通过派出的股东代表、董事表达自己的意志，并尊重中小股东的权益，不能越俎代庖。
3.孙公司层
孙公司是子公司的控股公司，与子公司一样，孙公司也具有***的法人地位。孙公司处于企业集团的第三层次，与子公司相比，数量更多，经营业务更加多元化，与集团总部的联系也较子公司更为疏远。孙公司的现金流转的管理目标可能会偏离子公司的目标，而子公司的目标又可能与母公司是不一致的，因此孙公司的现金流转管理目标可能会更加偏离集团总体价值最大化的目标，出现追求自身局部利益最大化的可能性也更大。
对于母公司来讲，子公司、孙公司数量越多、业务范围越广泛，协调集团内部利益关系就越为困难，集团内成员企业也就更倾向于为通过现金流转管理谋取自身的利益。这种现象在母公司缺乏对子公司、孙公司的内控机制时更为明显。晋城煤业集团就是很好的例子，晋城煤业集团下设17家子公司，而部分子公司又在发展过程中不考虑集团整体战略，只考虑自身利益，走多元化道路，设立过多的孙公司和关联公司，导致集团整体的结构复杂，总部对成员间利益难以管理和协调。而且集团母公司与子公司之间，子公司与子公司之间、子公司与孙公司之间，以自身利益考虑，为增加投资融资等现金流转而形成了相互投资、相互参股的复杂产权关系和环环相套的担保局面，加大了集团内部成员现金流转管理的难度，不仅无法实现预期的现金流转管理目标，无法实现集团价值最大化，还加大了集团整体的风险，最终造成了大量的国有资产流失和经济损失。
综上所述，由于企业集团中各层次的成员企业与集团总部在法律上有着同等的法人地位，是彼此***的利益主体，因此各成员企业在现金流转管理过程中不可避免地会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向。企业总公司层对这种倾向如果不加以引导与规范的话，势必导致成员企业个体现金流转管理目标对集团整体现金流转管理目标的偏离，以及成员企业以自身局部价值最大化取代集团整体价值的最大化。针对这种矛盾，集团总部在现金流转管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化财务战略与财务***策，对母公司、子公司、孙公司及其它成员企业间的利益冲突与现金流转管理目标进行统一协调与统一规划，最终在确保集团整体价值最大化的前提下，实现成员企业个体价值的最大化，从而在整体与个体现金流转管理目标间形成一种依存互动机制，使企业集团的现金流转管理目标呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合。
参考文献：
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[4]陈志斌，施建***.现代企业现金流管理目标的理论和统计分析.统计研究，2005.10
公司内部管理总结篇7
一、建立集团公司的财务管理关系
（一）建立集团财务关系遵循的原则
1、发挥集团整体优势，互惠互利，平等、竞争、效率的原则，共同发展壮大；
2、依据《公司法》建立各自的法人治理结构，各自享有***的法人财产权，***行使民事权利，承担民事责任；
3、依据资产（股权）纽带关系，分别按全资子公司（或子企业）、控股公司、参
股公司、分公司（以下简称各公司）处理集权与分权关系，集团公司享有资产收益权，重大决策权。并依法对各公司实施财务活动监督管理权；
4、遵守合同协议，按市场规则办事，维护法人权力，按章程分配收益。
（二）建立适应企业集团组织机构模式的内部财务关系
集团公司所属各子公司的全部或部分资本金为集团公司投入，集团公司与各子公司是投资与被投资关系，与各层次的内部财务关系为：
1、与全资子公司、控股子公司的财务关系。
（1）集团公司行使出资者财务管理的决策职能，集团公司财务部行使出资者财务管理的执行职能；
（2）依照《公司法》和国家有关规定，集团公司通过规范母子公司之间的各项财权与事权关系，行使资产收益权、重大决策权。
（3）子公司董事会行使经营者财务管理和经营管理的决策职能，子公司财务机构行使经营者财务管理的执行职能；
（4）对子公司财务机构的建立，会计***策与制度、资产管理、对外投资、资金筹措的统一，对外担保、资产损失的处置、收益分配等重大方面进行约束控制。
2、集团公司内部各公司之间的财务关系
（1）各全资子公司、控股子公司均为***法人，实行***核算，自负盈亏；
（2）各子公司之间相互提品、劳务协作等，其价格制定遵从市场原则，由子公司双方协商定价，并签订经济合同或协议；
（3）子公司与控股子公司之间可以互相参股；
（4）子公司与子公司之间的资金借贷、收支业务结算通过集团公司“财务结算中心办理”；
（5）子公司与分公司的收支业务结算通过集团母公司办理。
3、集团公司与分公司之间的内部财务关系。
分公司不具有***的法人资格，是集团公司的主要生产部门，以成本控制为主，内部***核算，自计盈亏，其经营生产财务统一受集团公司控制并管理；财务上实行两级管理、三级核算。
（三）建立严格的经济责任和奖惩制度突出三个结合：“激励与约束结合”。
“结果管理与过程管理结合”、“外部约束与内部自律结合”。把子公司经营者的利益分配与资本保值增值相结合，通过强化集团公司对子公司的外部财务管理和子公司内部控制制度，实施经济责任制指标全过程的考核评价，严格奖惩兑现。
二、发挥集团财务管理功能
（－）制订集团公司对子公司的财务管理办法及细则
1、子公司的哪些财务会计行为（或事项）应由母公司决策；怎样确保集团的财务制度在子公司全面贯彻实施；如何确认子公司对母公司的资本实施保值增值，是出资者制定对成员单位财务管理制度的关键。以此为出发点，集团公司财务部先起草了对子公司的财务管理办法（总则），在试运行中广泛征求意见，逐步修改细化成九个财务细则，通过一年的试运行并达到初步效果后，再修订财务管理办法（总则），形成出资者对子公司财务管理12个配套制度。12个配套制度是《对全资、控股子公司的财务管理办法（总则）》；《对于公司财务管理组织结构、财务人员、财务管理职责及审批权限的规范细则》；对子公司会计***策、财务制度管理细则》；《对子公司财务计划与财务目标管理细则》；《对子公司资产与投资管理细则》；《对子公司资金管理细则》；《对子公司成本管理细则》；《对子公司价格管理细则》；《对子公司收益分配与税费解缴管理细则》；《对子公司财务监督管理细则》；《对子公司财务报表体系管理办法》；《集团母子公司财务结算办法》。
2、各子公司依据国家有关规定和集团
公司财务管理制度及原则，结合本公司经
营生产服务特点，制定内部财务管理制度，约束经营者的经营行为和财务行为，形成母子公司财务配套制度体系。
（二）完善财务组织分工，实行财务总监委派制
1、为适应现代公司法人治理结构所具有的股东会、董事会的决策层和经理班子两个层次的财务管理要求，子公司设财务总监和总会计师，分别负责两个层次的财务管理。财务总监和总会计师作为董事会和经理在财务管理上的高级专业人员，为其提供专业顾问和授权进行日常经营者财务决策。财务总监由集团公司委派，进入子公司董事会；总会计师（或财务部经理）由董事会任命并报集团公司备案；原则上未经批准不应撤换。同时子公司设财务部，负责履行子公司财务管理的执行职能；分公司不设财务总监和总会计师；集团公司全体财务人员统一由集团公司财务部考核、调配，并建立等待上岗的后备会计人员，形成竞争淘汰机制。
2、在委派干公司财务总监的尝试中，各子公司的财务总监除了代表集团公司履行财务监督职责外，还与子公司经理班子一起共同为企业的经营生产决策、资产的增值出谋划策，当家理财。
（三）确定子公司财务目标，建立经济责任制考核体系
1、确认子公司资本保值增值率、利润总额、上交税费等考核必成指标。
2、经营者的利益分配实行工资总额与经济效益挂钩浮动办法，效益好上浮工资、奖励，反之则下浮。
3、进行财务管理与会计核算的日常指导与监督检查，及时解决运行中的不协调问题，完善修改财务制度体系。
4、对各经营者执行日常审计与经济责任制度审计结合的办法，严格奖惩兑现。
（四）强化集团内部财务结算中心的功能
财务结算中；已是企业内部办理金融业务、组织资金管理的机构。在遵从国家金融法规的原则下，既发挥对公司内部单位（非法人单位）的结算、信贷、监督功能；同时又有办理集团成员单位（集团公司、所属子公司等法人单位）之间的财务结算、成员与外部（通过银行）结算的功能；同时还具有对子公司资金统存统贷、母子公司资金统一调度、加强资金使用监督、提高资金综合使用效率等功能。这些功能的发挥均由集团公司制定的财务结算***策予以保障。
三、适应新体制下的财务管理还应注意以下几点
1、充分发挥会计职能作用。企业集团管理水平的提高，离不开会计由核算型职能向管理型职能的转变。随着财务会计与管理会计逐渐融为一体，如何发挥会计的职能作用，起到参与集团公司经营决策，实施适时控制和开展经济分析活动，从经济业务的事前、事中、事后进行财务控制与管理，是企业管理的重中之重，是提高企业管理水平的重要环节。
2、要处理好双元控制主体的利益平衡。如何正确处理代表国家所有者的集团母公司与拥有经营权的子公司之间的利益关系，寻找所有者与经营者两元控制主体的利益平衡点，选择适当的会计***策与会计方法，是既能满足所有者为了保证投入资本的保值增值而对经营者的控制，使他们得到经营者的情况和准确及时的会计信息；又能体现经营者“个人”所创造的价值，使会计信息不失真的关键所在。
3、投资主体多元化要求会计人员不断提高素质。多元投资主体的各自利益之争是造成集团内部经济秩序混乱、会计信息失真的主要原因，同时对会计人员的要求也各不相同。会计人员站在不同的利益角度，所处理的会计事项的结果是截然不同的。因此人员的素质高低决定企业集团财务管理质量的高低。
4、应加强日常经济监督、财务审计。为了维护集团公司作为出资者的合法权益，监督董事经理和子公司经营行为是否符合国家法律法规和母公司规定，对子公司进行日常经济监督和财务审计是非常重要的。在进行日常经济监督和财务审计时，应充分发挥各监督部门的职责作用，各行其责。具体为：
（l）监事会负责监督董事和经理在执行公司职务时有无违反法律法规或公司章程的行为。
公司内部管理总结篇8
第一章 总 则 第一条 为加强货币资金管理，实行全面预算体制，依据***的《现金管理暂行条 例》及中国人民银行的《银行结算办法》、《现金管理暂行条 例实施细则》，结合本公司实际情况，制定本规定。本规定适用于总公司及各所属企业。 第二条 本规定是在全面预算体制下，月份资金计划基础上，对本公司经济业务的所有货币资金的收支进行管理、控制和监督。货币资金包括银行存款、现金以及其它货币资金（外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款、在途货币资金、信用证存款等）。 第三条 财务本部和各所属企业财务部负责本规定的具体贯彻实施，并设专职稽核员负责经济业务的收支计划和审核管理工作。第二章 总公司资金计划控制 第四条 总公司财务本部负责对总公司资金运作进行“全面计划、整体协调、统筹安排、宏观控制”。 第五条 各所属企业必须于每年12月底前将各自下年度用款计划上报总公司财务本部，财务本部于每年底根据总公司下年发展计划及资金情况进行统筹安排，并制订总体资金年度安排计划及季度、月份资金计划，报总公司总经理批准后下达。 第六条 各所属企业财务部门负责各自单位的年、季、月资金计划安排和落实，并在实际工作中控制、监督资金计划的执行情况。 第七条 总公司各部门、各所属企业借领计划内大额款项，采取“提前通知，积极筹措”的办法。 （一）金额在1000万元以下，必须提前5天通知财务部。 （二）金额在1000万元以上，必须提前10天通知财务部。 （三）在手续齐全的情况下，开信用证须提前3天，改证须提前之大通知财务部，信用证原则上允许改两次。 （四）办理汇票须提前两天通知财务部。 第八条 计划外借领大额款项，业务部门或专业公司须办理调整计划手续，经公司总经理批准后交财务部，财务部根据资金情况进行安排、筹集，提前通知期暂定10天。 第九条 各部门不按规定的提前期通知财务部，而影响用款，申办部门自负其责，第三章 现金管理 第十条 现金的收入、支出范围： （一）现金收入包括：公司经济业务范围内的一切现金收入以及支用款项的退回现金等。 （二）支出范围： 1．职工工资、各种工资性津贴、劳务费，劳保。福利费以及国家规定的对个人的其他支出。 2．出差人员必须随身携带的差旅费。 3．结算起点以下的零星支出。 4．发给职工的各种奖金。 5因采购地点不确定、交通不便。收款对方元银行帐号不能办理转帐结算或对方当地有特殊情况等，必须使用现金结算的。 6．中国人民银行确定的需要支付现金的其它支出。 第十一条 以各部编报的、经财务部平衡、公司总经理批准的月度货币收支计划为依据，由财务部进行日常经济业务的现金收支管理，对超计划支出，又元批准计划调整追补支出的，财务部拒绝支付。 第十二条 现金收支业务的管理 （一）现金收入的管理 1．无论是否签合同、协议，公司的所有现金收入，经办部门必须连同收款说明书、发票或收据副本等，于收进日（最晚于次日）如数交付财务部，收款部门不得挪作他用，更不准留存于经办部门内。 2业务人员办理业务预借的现金，其未支用部分应连同有关业务凭证（发票或收据支出凭单）送交财务部冲销预借款，不得余款不报，留作他用。 （二）现金支出的管理 1．预算内零星采购，由经办部门开具经费支出报审表（代借款单），写明用途、金额，总公司部门总经理或各专业公司总经理签字后交财务本部总经理或专业公司财务经理签批后办理，稽核员按预算审核。 2．预算内经常性费用支出（办公费、小额招待费、市内交通费等），无预借款直接报帐的，由指定经办部门开具费用支出凭单，写明用途，经总公司部门总经理和专业公司总经理签字，连同发票或收据交财务部稽核员审核后，交财务部经理签字办理。3．预算外或超预算支出，由经办部门提出书面申请，按全面预算管理办法执行。 4，业务部门借领现金（不包括差旅费借款），必须在15天内报帐，对逾期末报的通知该部门报帐或追回现金，必要时停办该部门现金借领业务。试工人员不许借款，由该部门经理代借。 5业务人员出差借款5000元以上的差旅费时，不得付给现金，可开出支票转入其个人信用卡中（不能使用信用卡的城市例外）。第四章 银行收支结算管理 第十三条 根据中国人民银行规定，本公司目前采用银行汇票、商业汇票、汇兑、支票、委托收款等结算方式，在国际贸易业务和对外经济合作业务中采用信用证结算方式。 第十四条 银行结算资金管理 （一）银行结算收入的管理。 1通过银行转来的非支票结算方式的营业收入凭证，财务部转交业务经办部门，由经办部门填写收款说明书，并附有关凭证，交财务部稽核员审核后，由主管会计办理有关手续，并进行会计处理。 2．由银行转来的与其他单位及本公司所属企业的往来款的单据，收到后交经办部门，经办部门填写收款说明书，附带结算凭证，交财务部稽核员审核，交主管会计处理。 3．业务部门收到外单位开具的支票，连同有关凭证、收款说明书，送交财务部，由稽核员审核，交银行出纳员于当日送交银行并作会计处理。 4．信用证结算按我公司（迸出口业务财务管理规定）中的有关规定办理。 （二）银行结算支出的管理 1．根据合同、协议的规定，由业务部门申办的对外投资、对内贸易等需要银行办理汇票、电汇、银行本票等方式支出时，由经办业务部门填写经费支出报审表，交财务部稽核员按计划项目审核用途后，交财务部经理签字。需签报本公司领导的，由财务部签署意见后签报。 2日常采购物资或支出费用领用支票按预算报财务部审批。 3严格控制签发空白支票，如因特殊情况确需签发，必须在支票上写明收款单位名称、用途、签发日期和规定限额，在银行规定开空白支票范围内才可以开出。 4．专设领用空白支票登记簿，由领用人签字。逾期一周未用的空白转帐支票要及时交回财务部。财务部根据空白支票登记簿，对逾期末交的空白支票进行查询。 5．一个部门已领用三张支票，不按规定时间报帐，财务部书面通知该部门启行查询，一周内仍无反馈，财务部门停止对该部门签发新的支票。第五章 报帐销帐 第十五条 各部门预借的支票，结算款项业务处理完毕，应及时执有关凭证（发票或收据、支出凭单等）在一周内到财务部报帐销帐。 第十六条 为贯彻经济责任制，报帐采取上级审签办法，即：总公司业务人员报帐，属预算内支出，由部门总经理审签，报财务本部按权限审批；属预算外支出，均须报总公司主管财务的领导审批。部门总经理报帐由总公司分管领导审签，总公司副总经理报帐由总公司总经理审签。 第十七条 应付现金的金额在2000元以上的报帐，原则上以支票转入报帐人信用卡内。第六章 附 败 第十八条 本规定由财务本部负责解释和修订。
公司内部管理总结篇9
关键词：非运输企业 集中管理 风险控制
资金作为企业最主要的要素，被人们喻为企业机体的“血液”，它是连接和贯通了企业的生产经营活动。铁路非运输企业是多元化经营的重要产业活动单位，由于资产规模大、经营范围广、跨地区、多层次经营的特点，必须结合实际管理需求，选择并制定有效的集团资金管理模式。
一、铁路非运输企业资金管理现状
发展并管理好下属企业，尤其是为集团发展把好财务上的关，成为非运输企业管理者必须面临的重大课题，也是建立现代企业制度的必然要求，但是当前非运输企业在资金管理上存在诸多问题。
（一）管理模式落后，资金信息滞后
目前，铁路非运输企业仍然使用传统粗放式的资金管理模式，各分子公司单独设立银行账户，根据自身经营需要***运作。由于账户繁多，集团公司只能靠分子公司定期报送的财务报表，加以汇总后了解公司的资金状况，无法达到资金实时监控。
（二）资金分散造成使用效率低下
目前，铁路非运输企业集团资金管理中最突出的问题就是需要企业集团资金集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾，下属的分子公司投资决策也存在一定随意性。下属分子公司在追求利益最大化时可能和总公司发展战略目标不一致，造成投资分散。
（三）集团监管乏力，易导致资产流失
铁路非运输企业集团公司在资金流向和资金控制上脱节，集团公司难以及时掌握子公司的财务资金变动情况，资金管理有章无序，体外循环严重。当资金数额巨大时，分子公司很容易权利膨胀，滋生滥用权力、挪用贪污的现象，从而导致资产的流失。
二、资金集中管理的模式
如何选择资金集中管理模式实质是企业集团采取何种管理策略的体现。集权与分权，应该由行业自身特点与企业集团资金运行规律决定。
（一）集团资金集中管理模式种类
1、总部财务统收统支模式
在此种模式下，一切财物收支权限归属总公司，分子公司无***银行结算账号，一切现金支出都通过集团总部财务部门进行，现金收支的审批权高度集中。
2、分子公司备用金管理模式
分子公司备用金管理模式是指总公司财物部门定期拨付给分子公司一定数额备用金。各分子公司在备用金数额范围内开支，集团财务部门凭相关凭证报销并为止补足备用金。
3、总部结算中心或内部银行模式
结算中心是企业总部设置的资金统一结算的管理机构，负责办理总部内部各成员单位的资金收付和往来结算。
4、财务公司模式
财务公司是大型企业集团成立的金融性组织，通过银行模式管理企业集团内部成员单位的资金往来。
（二）铁路非运输企业资金集中管理模式选择
从资金管理体制上分析，铁路非运输企业大多为总公司和子公司为主要结构的二元法人为主体的企业集团，子公司是***的法人主体，实现高度集权的管理具有法律障碍，通过上述对四种资金集中管理模式的分析可以看出，结算中心、财务公司模式是比较理想的选择对象，然而我国对申请设立财务公司的企业集团在资本实力和业务规模等方面都有很高的要求，因此，笔者认为母公司与子公司层面最理想的资金集中管理模式是结算中心，而且铁路局已设立了资金结算所，铁路非运输企业可以充分利用铁路局资金结算所达到资金集中管理需要。
四、铁路非运输企业资金集中管理的风险控制
（一）资金集中管理的风险
1、将银行的借贷风险转移到集团公司
将原子公司各自在银行的借款转变为总公司统一借款，总公司有连带偿还责任，当某个企业效益不好甚至破产时，贷款损失的风险将直接转移到公司总部。
2、分散的风险转变为集中风险
之前，如果个别子公司经营不善，一般不会波及到其集团公司的经济利益，而现在则有可能拖累总公司。资金集中管理的模式承担了整个集团的融资风险。
3、流动性风险
总部根据资金集中后的整体情况，调度资金，因此总公司需要有较高的资金管理水平，保证在总部存钱的子公司的证常用款。资金管理中心需要与协作银行达成共识，签订银行与企业的合作协议，争取更好的优惠条件。商业银行的结算服务和信贷支持是保证资金集中管理的顺利运行的重要保证。
（二）资金集中管理风险控制的具体策略
集团公司的资金管理模式无论在集中之前还是在集中之后，工作的重点都是风险控制。
1、强烈的风险意识
风险识别是风险管理的起点，识别集团资金集中管理后面临的各种风险，并进行分类，分析产生风险的原因。广泛并持续收集与资金集中管理工作风险相关的初始信息，及时发现企业面临的各种风险并作出及时调整。
2、创造良好的控制环境
公司员工要树立“风险无处不在"的理念，每个岗位都应当制定风险控制策略，因为每个岗位面临的风险都有可能对公司造成影响，也是充分有效开展风险管理工作的前提。
3、建立规章制度，使工作规范化
根据公司资金集中管理的实际情况，及时制定《资金管理办法》、《担保管理办法》等资金管理办法，并使之形成规章制度，通过制度建设为资金风险控制提供保障。制定相关制度的同时要注意对资金业务具体操作的相互稽核并使监督与审核分离，从操作上落实风险控制措施。
4、资金集中管理
是一种新的款项结算方式，通过财***和税务部门指定的规章制度，集团公司内部成员企业之间内部收付款凭证可以看作合规的款项结算依据，请求税务部门认可资金的上拨下划和内部企业间往来款的合法性。
5、保证严肃性
各子公司必须以集团公司的规章制度为准则，严格执行集团公司批准的各项资金计划，不得擅自变更终止。使资金合理调配，使资金优化配置，可以充分利用闲置资金，真正实现专款专用，并量化工作与奖罚制度。
实践证明，加强非运输企业资金集中管理，提高非运输企业的资金使用效率，能够有效地克服资金管理分散、盈缺失衡的缺陷，有利于减少外部贷款的规模，降低集团的财务费用及市场风险。
参考文献：
公司内部管理总结篇10
总纲
公司行***管理制度是公司管理的重要文件，其管理依据是《公司管理制度》和《公司员工守则》。
本制度由总经理、行***部及各部门主管直线执行。司职机构为公司行***部。
本制度的修改须经总经理核准；
第一章行***管理
一、礼仪纪律
1.行***管理部负责对公司全体员工的礼仪、办公纪律、出勤、外出等事项的全面监督；
2.行***部主管发现不当现象，可签发“提示单”以提示警告，并报备有关部门主管；
3.行***部确认奖惩事实，可提请有关主管研究提出奖惩申请；
4.对公司礼仪纪律现象，行***部与各部门主管均可直接向总经理提出提出。
二、工作计划与报告
没有计划的行为是无效率的行为。公司强调对公司的各部门、员工行为的计划性要求，用以明确和把握工作的方向
，同时提高工作效率与工作效益。因此，通过对计划体系的规定，并通过相关计划流程和计划表格的制作，实现工作
计划的确立、执行和评估。
（一）公司、部门年度发展计划
1公司总经理、部门主管于每一会计年度底应该制定下一会计年度的发展计划。
2公司年度发展计划经公司主要高层领导人讨论制作，公司总经理核准同意后确定执行。
3部门年度发展计划经部门主要领导人员讨论制作，公司总经理核准同意后确定执行。
4公司、部门年度发展计划是部门、人员月度工作计划的基础和依据。
5公司、部门年度发展计划是对公司、部门经营发展的评价基础。
年度计划流程
（二）部门、员工月度工作计划
1部门主管、公司员工在每月度底分别进行部门、员工下月度工作计划安排。
2月度工作计划通过对《月度工作计划表》的制作来完成，在该表格中应该相应地填写部门、员工下月工作
内容安排和时间控制。
3员工月度工作计划交部门主管核准同意后确定执行。
4部门月度工作计划交总经理核准同意后确定执行。
5月度工作计划的完成情况将作为部门、员工工作评估的主要依据之一。
年度月度工作计划
（三）员工日工作时间控制计划
1公司员工通过《日工作时间控制表》进行日工作时间计划与安排控制。
2公司员工应该按照“《日工作时间控制表》填写规定”在规定的时间按照规定的项目如实填写并上交公司
行***管理部。
3在《日工作时间控制表》中体现出员工对每日工作安排的合理性与计划性，反映员工每日工作的效益性与
非效益性，因此，该表格将作为对员工考核的主要依据之一，同时也是员工用于控制时间、提高效率、自我评估的依
据。
4《日工作时间控制表》是公司对外服务的重要计费依据。
日工作计划流程
（四）专项市场、业务规划
1.在公司进行新市场的开拓和新业务的推广时，该市场和业务的主要负责人应该进行专项市场、业务规划。
2.专项市场、业务规划建立对该市场、业务的全面了解，公司主要经营人员的深入研究、探讨的基础上，同
时该规划应该结合公司、部门年度发展计划和市场需求与竞争变化的基础上。
3.专项市场、业务规划通过制作《市场规划表》和《业务规划表》来完成，并严格按照规划进行市场拓展与
业务推广。
三会议管理
会议是公司决议产生、工作明确、意见交流的正式方式与场合。公司会议区分为定期例会与非定期会议，规定的人员
必须准时参与，指定人员作好会议记录，与会人员遵守会议秩序安排同时提高会议效率。
(一）定期例会:
会议名称时间安排参加人员会议内容召集/主持人员
业务诊断会议每工作日上午9:30-10:00各部门人员对外服务中相关问题讨论、日计划各部主管
月度总结、规划会议每月度第一天下午总经理
各部门主管、工作人员上月度工作总结月度工作规划报告各部主管
主管例会每月第一天下午总经理、各部主管月度工作计划协调总经理
员工大会每月中旬一次总经理
全体员工经营总结、工作安排、其他相关内容行***管理部/总经理
（二）非定期会议:
会议名称时间安排参加人员会议内容召集/主持人员
公司发展研讨会不定时总经理、部门主管、主要经营业务人员就市场拓展、业务推广、公司经营等相关事
项的讨论行***管理部主任/总经理
临时会议不定时总经理、部门主管、其他有关人员特殊事宜行***管理部主任/总经理
总经理临时会议不定时总经理临的定公司经营特殊重大事宜行***部通知\总经理
(三)会议安排
1．公司内会议由行***部安排，部门内会议由各部自行安排
2．主会人会前一天需向行***部告知会议安排、会议内容
3．行***部须提前四小时以上书面通知与会人地址、时间、内容
4．行***部负责会场安排与整理
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