学文网企业绩效管理系统例1
中***分类号：F24
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）23011502
在日益激烈的市场环境中，企业为了保持竞争力，需要通过制定明确的经营战略不断为其顾客创造价值，并在与对手的竞争中脱颖而出。但是，明确的经营战略是企业取得竞争优势，确保获得高业绩的必要而非充分条件，企业战略目标的实现需要企业中各种组织要素，适合的组织结构、管理控制系统等进行支持。而企业管理控制体系的有效性，也只有在企业的环境、战略、技术、规模、组织结构和企业文化等背景下讨论才有意义。因此，根据“随机制宜”的观点，并非企业的战略或企业管理控制系统本身直接导致企业的业绩提高，而是企业的竞争性战略、组织设计及管理控制系统间相互匹配，才能提高组织业绩。本文在回顾国外已有研究成果的基础上，探讨我国企业战略、管理控制体系与企业业绩相关性的分析框架，以为这一领域的进一步研究提供参考。
1 企业战略及其与企业管理控制系统匹配关系
我国国内对企业战略与管理控制系统间匹配问题的研究成果较少，国外对这一问题较为关注，主要的研究成果可以分为企业战略的分类以及企业战略类别与企业管理控制系统选择之间的关系两个大的类别，以下面就这两个方面主要研究成果进行综述。
1.1 企业战略的分类
一般认为，企业制定战略的源起，是由于市场竞争的激烈化，企业为了确立及维持其在竞争中的优势而选择的企业经营方式及行为的总的导向。国外对于企业战略与管理控制体系关系的研究，主要是基于“随机制宜”的观点，认为没有一种管理控制体系可以适合任何战略，企业管理控制体系的建立应适应企业战略的特点，是辅助企业战略实现的有效手段，因此，对企业战略类型的划分是研究分析二者关系的基础。主要的结论有：
（1）Miles and Snow（1978）根据企业产品和市场的变化程度将成功的企业战略分为防御型、进攻型和分析型。防御型企业面临的市场需求稳定，产品范围狭窄，企业管理的目标主要是提高自己的生产效率。进攻型企业面临快速变化的市场，企业需要不断寻找可能的市场机会，创新是这类型企业管理的重点。分析型企业介于前两类企业之间。
（2）Porter（1985）按照企业获取持续竞争力的来源将企业战略分为成本领先、差异化和集中化战略。成本领先企业以行业最低成本为目标，其竞争力来源于规模经济、低成本原料和先进的技术等；差异化战略以消费者评价为核心，产品的质量和顾客对其产品的依赖性及售后服务是其管理的目标。而集中化战略企业服务的主要对象是市场上有特殊需求的小范围消费者，其竞争力来源于成本与差异的结合。
（3）Miller and Friesen（1982）根据企业产品革新的程度将企业分为保守型和创业型。保守型战略企业除面临较严重挑战，一般不会主动创新；而创业型战略企业以创新为其使命，管理控制系统往往用来防止革新过度。
（4）Gupta and Govindarajan（1984）按企业在市场份额和短期收益间进行平衡关系将企业分为创建战略、持有战略、收获战略和剥离战略。创建战略企业通常牺牲短期收益来提高其市场份额和竞争地位；持有战略企业在获得满意投资收益的同时，努力保持维持其市场份额；收获战略企业主要目标是短期收益最大化而非提高市场额度；剥离战略是指企业经营活动的结束。
1.2 企业战略类别与企业管理控制系统选择之间的关系
国外对于企业战略与企业管理控制系统关系的研究主要有两个不同的角度。一是企业战略决定企业管理控制系统：这种观点认为管理控制是对企业战略的补充、修正，是对企业战略管理过程的最后一步。二是管理控制系统对战略的影响，这种观点仍然认为管理控制始于企业战略，但是企业管理控制会对企业战略的形成及企业战略管理过程产生影响。其中，前者是分析的传统视角。但大量分析研究，对二者的关系并没有形成清楚的答案，很多结果比较模糊，有时还会自相矛盾，部分研究成果如下：
从企业战略与企业管理控制系统的特点角度，保守型、防御型和成本领先战略较创业型、进攻型和差异化战略更多使用成本控制、设定经营目标及预算等作为控制的手段。Porter（1980）认为成本领先战略通常会采取紧的成本控制。Miles 和Snow（1978）发现防御型战略对成本目标的控制，主要是通过对制定操作目标和编制预算，运行效率和成本对防御型企业来说更重要，而进攻型战略以结果为导向，成本控制不是管理核心。Miller和Friesen（1982）认为相对保守型企业，创业型企业会采用较简单的会计核算系统。Simons（1987）发现高业绩进攻型战略企业较重视控制，例如大型高业绩进攻型企业强调经常性的业绩报告和正式的控制体系。Simons（1987）同时发现，防御型相较进攻型战略企业较少使用控制系统。在大型防御型企业中，高业绩与紧的预算目标及产出控制之间呈负相关关系。只有小型防御型企业中，紧的预算目标与高业绩正相关。
从前述对企业战略与管理控制体系特点的研究结果来看，理论界对二者的关系并没有形成清楚的答案，很多结果比较模糊，有时还会自相矛盾，鉴于这种情况，许多学者也尝试从不同的角度进行分析，但至今为止，尚未获得一致答案。
2 我国企业战略与企业管理控制体系的分析框架
以上的分析可以看出，企业管理控制体系作为企业战略的辅助工具或手段，是一个综合系统，单独考察其中某一要素对企业战略的影响，不能得到可靠的结果。本文的这一部分拟通过对成本领先和差异化战略企业的管理控制物点进行分析，选取企业管理分散化程度、控制类型、管理会计体系作为企业管理控制系统的替代变量，提出我国企业管理控制体系建立的基本框架和分析步骤，以期能对企业战略与企业管理控制体系间的匹配关系进行合理评价。
步骤一：建立企业战略与企业管理控制体系间存在对应关系，如***1所示。
***1 企业战略与企业管理控制体系间的对应关系
（1）实线箭头代表理论上正确的匹配关系，虚线代表理论上错误的匹配关系。
（2）如***所示，差异化战略企业应选择分散化组织结构，强调行为控制，管理会计系统的使用主要是要提高企业产品的差异以满足消费者需求（类型一）。
（3）成本领先战略企业应选择集中化组织结构，强调产出控制，管理会计系统的目标是加强成本控制。
（4）管理会计体系中，类型一是指管理会计的重点是消费者满意度、及时和可靠的运输、活动管理、产品质量、产品的差异性及对消费者的满足等。类型二中管理会计的重点是预算为基础的业绩评价、方差分析和成本控制等。
（5）绩效评价：由于企业战略的目标是使企业能在所处内外环境中获得可持续发展的能力，因此，采用利润等单个的评价指标不足以描述企业绩效，研究将采用综合的评价体系，如：企业的投资回报率、利润、经营现金流量、成本控制、新产品开发、销售量、市场份额、市场占有率的上升及员工能力提高等方面来综合评定。
基本关系：企业绩效决定于企业所选择的管理控制体系与企业战略之间的匹配关系，当企业选择与其战略相匹配的管理控制体系，其绩效将得到提高；当企业所选择管理控制体系与其战略不相匹配，则会对绩效产生负面影响。
步骤二：通过对步骤一结果进行分析，采用问卷调查的形式收集关于管理分散化程度、控制类型、管理会计控制的信息，方法主要是请相关参与主体对这些指标打分，分值为0-7分，并对不能成立的原因进行分析，以考察企业战略与企业管理控制体系间的对应关系是否成立。
通过对我国企业管理控制体系评价体系的建立，可以对企业战略与管理控制系统相的匹配程度与企业业绩之间的相关关系、差异化战略企业与成本领先战略企业对于采用行为控制的倾向性、成本领先战略企业与差异化战略企业对采用产出控制的倾向性、差异化战略企业与成本领先战略企业对类型一的管理会计系统采用的可能性、成本领先战略企业与差异化战略企业更对类型二的管理会计系统采用的可能性等问题进行深入探讨。以为我国企业战略、管理控制系统与企业绩效相关系提供实证证据，促进企业战略与企业管理控制系统匹配程度的提高，实现企业业绩提升的最终目标。
参考文献
[1]Gupta.，A.，V.Govindarajan. Business Unit Strategy，Managerial Characteristics，and Business Unit Effectiveness at Strategy Implementation[J].The Academy of Management Journal，1984，（27）：2541.
[2]Miller，D.，P. H. Friesen.Innovation in conservation and entrepreneurial firms：Two models of strategic momentum[J].Strategic Management Journal，1982，（3）：125.
企业绩效管理系统例2
二、中小企业绩效管理系统要实现简约化
相对于大企业而言，中小企业具有资产规模较小、人员较少、组织结构相对简单、人力资源管理机构设置相对精炼、管理制度更加灵活等特点。而简约化管理就是在系统思想的指导下，利用科学方法，将管理主要目标以外的枝节因素尽可能剔除掉，使复杂问题简单化，使简单问题条理化，使条理化问题更简单，从而简化管理环境，优化工作流程，缩减文字性工作，提高工作效率，创造更高效益的一种管理理念。中小企业绩效管理系统之所以要实现简约化，是由中小企业自身的基本特点决定的。
1.中小企业资产规模较小、实力较弱
绩效管理系统的构建和有效运行往往需要强大的财力支撑，中小企业资产规模较小，因此在推行绩效管理时，受规模和实力的限制，一般化的绩效管理系统不能完全适应中小企业开展绩效管理的需要，中小企业绩效管理系统必须要实现简约化。
2.中小企业人员较少、组织结构相对简单
高效的绩效管理系统要与人员和组织机构规模相适应，中小企业在人员和组织结构上的特点决定了它不适宜采用和推行一般化的绩效管理系统，否则会造成绩效管理在理论层面与实践层面的不协调，从而使绩效管理的实际效果与预期效果不相符，因此中小企业绩效管理系统要实现简约化。
3.中小企业人力资源管理机构设置相对精炼、人力资源管理人员相对较少
中小企业往往由于自身规模的限制，人力资源管理机构设置通常都相对简单，并且只能有少量的人力资源管理人员去专门从事绩效管理。这样的人力资源管理部门也就难以驾驭一般化的绩效管理系统，因此中小企业绩效管理系统就要实现简约化。
4.中小企业管理制度更加灵活
绩效管理系统的有效实施往往需要完备、规范的管理制度作为支撑，而中小企业的管理制度相对更加灵活，简单化、非程序化的现象更为普遍，如果中小企业绩效管理系统实现简约化，则能够使中小企业的绩效管理与企业中的其它管理制度更加协调。
三、中小企业绩效管理系统简约化的基本特征
从绩效管理系统的本质含义出发，根据中小企业的基本特点和简约化管理的核心理念，可以归纳出以下中小企业绩效管理系统简约化的基本特征。
1.目标的简明化
对于规模较小、经营较灵活的中小企业而言，简单、明了的目标体系才能更好地适应企业需要，从而也有利于企业绩效管理的有效开展。而如何将企业复杂的目标体系变得简单化、条理化，是简约化管理理念的首要要求。因此，目标的简明化是中小企业简约化绩效管理系统的首要特征。目标的简明化这一特征要求企业的目标设置要具备简单、明了、可操作性强的特点，切忌过于复杂、空洞、泛化。具体表现在组织、部门和员工三个层次的目标上会有一定的差别。表现在组织目标上，就是要能够直截了当地点明企业的发展方向；表现在部门目标上，就是要能够清楚明白地说明部门的具体要求；表现在员工目标上，就是要能使员工对自己的工作重点一目了然。
2.组织的精简化
中小企业具有人员较少、组织结构相对简单的特点，若绩效管理组织过于庞大、复杂，必然会阻碍绩效管理的有效开展。而绩效管理规模的设定与管理对象的实际情况相匹配，是简约化管理的一个重要要求。因此，中小企业简约化绩效管理系统要具备组织的精简化这一特征。组织的精简化主要体现在两个方面，一个是从横向来看，绩效管理枝节的设定要精简化，也就是不要机械、统一地对企业内所有职位进行月度、季度、年度的所有考评，应针对不同职位的具体特点进行精简；另一个是从纵向来看，绩效管理层次的设定要精简化，具体体现在工作执行的步骤不要太繁杂，切忌把简单问题繁琐化，把繁琐问题复杂化，将绩效管理的操作难度变大，而是要简化管理层次以便形成高效、直达式的管理。
3.程序的简练化
对于人力资源管理机构设置相对精炼、人力资源管理人员较少的中小企业而言，很难驾驭复杂的绩效管理工作程序。而抓住问题的关键因素，使复杂问题简单化，是简约化管理的核心理念。因此，程序的简练化是中小企业简约化绩效管理系统的一个重要特征。程序的简练化主要是对绩效管理系统的实施而言，在绩效管理系统五个环节的具体实施中均可以有所体现。例如，对于考评方法的选取。考评方法是多种多样的，但对于规模较小的中小企业而言则不适宜采用像平衡计分卡这样复杂的考评方法，而需要采用适合于中小企业的较为简单、有效的考评方法。
4.资源的简省化
由于中小企业资产规模较小、实力较弱，往往不能承受企业绩效管理系统巨大的资源消耗。而将企业资源最高效地利用不仅是简约化管理理念的出发点，也是简约化管理理念的落脚点。因此，资源的简省化是中小企业简约化绩效管理系统的一个特征。资源的简省化表现在绩效管理系统构建和实施的方方面面。例如，对于绩效管理工作，人力资源部门所安排专门从事这方面工作的人员数量一定要精简。再如，考评周期的确定，需要针对具体职位进行具体的确定，绝不做无效或者效果不大的考评，以确保资源的简省。
企业绩效管理系统例3
关键词企业战略人力资源管理企业绩效关系
经过相关的人力资源管理研究表明，企业通过对自身、不同的人力资源活动及其目标之间的关系的利用，进而促进自身竞争优势的提高。有很多的研究数据都有显示，很好的契合模式存在于人力资源管理实践的战略和组合之间，企业战略会给人力资源实践组合带来不同程度的影响，除此之外，就连企业战略和人力资源实践组合之间的交互作用也会对其产生影响，具体的可以通过企业的销售额和利润的增长率上体现出来。有一些企业为了促进自身目标的实现，必须要进行一些有关员工的活动，而市场的需求则会随着企业制定的战略目标而有所增高，这时候企业就需要有足够储备的创新型人才，引导员工不断的提高自身的价值，进而为企业做出更多的贡献，与此同时，企业也应该根据每个员工的不同长处，将其价值充分的发挥出来，促进企业效益的进一步增长。
一、企业战略和人力资源
随着我国社会主义经济的快速前进，各行各业也在不断地向前发展，竞争也是越来越激烈，在这样的背景下，企业需要不断的提高自身的企业管理竞争力，保证自己在这股激流中处于不败之地。人力资源管理系统领域从上个世纪九十年代以来，其发展速度得到了空前的提升，有很多相关领域的专家和学者都认为，一个企业想要实现可持续发展，必须要建立健全人力资源管理系统，不过，现阶段还是有一些争议存在于绩效和人力资源管理之间，所以，研究和讨论企业战略和人力资源管理之间的关系是很有必要的，进而处理好企好企业绩效和人力资源管理之间的相互关系。
（一）企业战略对人力资源管理有哪些影响
1.企业没有明确的战略目标。作为一个企业，其发展战略的目标都不明确，怎么能够不断的发展前进呢？21世纪的市场是一个人才市场，在这激烈的竞争中，企业想要不断的增加自身的竞争力，就必须引进和培养创新型的人才，人才水平的高低决定着这个企业的未来发展，是企业人力资源的核心。不过，有很多的企业在现阶段的发展中，并没有科学合理的规范督促自身的管理和运营，没有一个明确的战略决策，是很难保证企业可持续发展的。
2.没有确定的市场外部因素。在市场中从始至终都存在很多的外部不确定因素，而一些宏观调控和***策则是这些因素的主要来源，国家的这些宏观调控和***策造成了很多不确定的外部因素存在于市场的环境之中，企业的外部市场没有一个井然有序的秩序，导致了企业在发展和生产的过程中出现了很多一些不必要的损失。3、缺乏有效的人力资源管理。在企业的人才之中，大部分的人都有自己的一技之长，但是却没有战略性的指导，这就造成了这些人所处地位并不一定是自己擅长的领域，使得其本身特有的才能没有充分的发挥出来。与此同时，还有一部分人，其专业技能并不符合现在从事的工作，这就使得企业要求完成的任务得不到保证，针对存在的这种情况，企业要不断地完善人才资源管理制度，充分的将人才的优势利用起来，进而推动企业更好的向前发展，是企业的经济效益得到强有力的保障。
（二）企业战略和人才资源管理之间的关系
人力资源在企业的战略中有着举足轻重的作用，企业的绩效和人力资源管理之间有着相互作用的关系，企业如果想要促进发展战略的实现，就必须要充分的考虑好现阶段企业中的人力资源的情况，企业在实现发展战略的过程中，受到的人力资源的限制；另外，企业的经营和人力资源之间的关系是相互依存的，战略性人力资源管理对企业的发展战略和人力资源管理的关系做了重点的强调，与此同时，人力资源在企业发展其目标的过程中，也有着至关重要的作用。
二、企业绩效和人力资源管理
（一）企业绩效受人力资源管理的影响
1.人力资源管理对企业绩效有哪些意义。将人力资源管理理念引用到企业的绩效管理之中有利于企业绩效评估更具系统化。在评价员工在企业中的工作情况时，不应该只是片面的，而是应该更全面一些。在企业发展的过程中，如果可以在最大的程度上挖掘出人才潜在的能力，发挥出每个员工的作用，那么企业整体的效率肯定会得到重大提升，效果是非同凡响的。在企业的绩效管理中应用资源管理理念，企业的发展目标和人才的任务则可以被保证是一致的，与此同时，还将集体和个人的利益紧紧地连接在了一起，将人才的潜在能力充分的发挥出来了，增加了企业在同行之间的竞争力，有效的提高了企业的生产力水平。
2.企业绩效受人力资源的影响。人力资源的规划对企业的绩效有着潜在的影响，在调配和培训人员的时候，在适当的时间以内，员工可以将自己的岗位正确的定位。在我国的大多数企业中，随着社会经济的发展，面临着越来越激烈的竞争形势，主要是通过人力资源的供给和需求之间的不平衡体现出来的。资源的规划工作面对着这样的情况更应该要做好，进而为顺利的进行人力资源管理工作提供有力的保障。在工作的过程中，即使员工的综合素质都是较为合格的，但并不是说就可以完全的胜任自己的岗位。
3.人力资源对企业绩效有哪些影响。优胜劣汰是人力资源管理制度中惯用的一种方式，对企业的人才选拔有很大的帮助，与此同时，在拓展竞争上岗的范围时，企业要以自己的改革人事制度的方向为依据，确定人选的方式则是公开报名和考试答辩等。除此之外，还应该对员工的工作态度进行合理的监督，还要适应企业的管理，并成立一个存放员工基本信息的资料库，如此一来，企业就可以清楚地了解和掌握每一个员工的基本信息。
（二）企业绩效和人力资源之间的关系
通过现阶段对企业绩效和人力资源管理二者的研究，存在着三种说法，第一种是说二者时间是贡献的关系，第二种是说二者之间是因果关系，而第三种说法则是说二者之间是反因果的关系。这些说法还尚在研究之中，没有得到确切的证实。不过，总的来说，企业如果出现了效益下滑的现象，那么肯定会影响到很多的相关事宜，例如，员工薪资涨幅、员工福利增加力度、员工年底分红等。人力资源管理系统在现阶段可以分为两个类型，一种类型的基础是资源，主要是对员工之间得到竞争关系加以利用，可以激发出工作人员的积极性；而另一种类型的基础则是控制，主要是规范员工的行为和思想，保证企业制度的可行性。
三、结语
总而言之，在企业发展的过程中，只有不嗟募忧咳肆ψ试吹墓芾砹Χ炔⒏予高度的重视，才能够促进企业发展战略目标的实现，为企业自身带来更多的利益，不断的提升自身的竞争力，在激烈的竞争中处于不败之地，最终实现企业的可持续发展，进而促进我国国民经济的整体质量的提高。
参考文献：
[1]林亚清，赵曙明.构建高层管理团队社会网络的人力资源实践、战略柔性与企业绩效―环境不确定性的调节作用[J].南开管理评论，2013（2）：4-15，35.
企业绩效管理系统例4
湘西绩效管理指标体系的构建：
（一）湘西矿产资源型企业战略确定
根据***的十七大报告提出的发展要求，我国经济增长需要进一步转变经济发展方式，要在优化结构、提高效益、降低消耗、保护环境的基础上，实现2020年人均国内生产总值比2000年翻两番。实施成本领先战略，意味着企业可以通过合并扩大企业规模获得规模效应，通过产品纵向一体化可以获得范围效益效应，可以实现企业清洁生产、节约资源和降低环境污染，提高矿产资源回采率的同时扩大企业规模，实现产业经营多样化。长期看来，采用低成本领先战略有利于企业利润率的提高和抗风险能力的提高，并使企业获得长期竞争优势。湘西矿产资源型企业的战略目标确定后，利用平衡计分卡理论从财务、客户、资源与环境、内部流程、员工五个层面确定实现企业战略目标的成功关键因素，然后确定这个五层面的目标。比如财务目标是增加企业的利润；客户目标是提高金旭集团的市场份额与市场占有率；资源与环境目标是通过加大技术研发力度来减少资源浪费，从而降低成本，加大环境治理投入降低环境污染；学习与成长目标是通过构建企业文化、完善信息系统建设以及提高员工待遇来提升员工满意度，提升员工工作积极性。
（二）指标体系构建
本文中的财务方面指标主要参考2006年5月******出台的《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》，环境和资源方面的指标将主要参考国土资源部的指标体系。作为矿产资源型企业，客户会比较关注交货时间、运输成本、信用等，因此矿产资源型企业应该在此方面下功夫，尽量使顾客达到满意，我们一般用客户满意度、客户忠诚度，或者客户保持率、客户获取率来评价。对于矿产资源型企业内部流程层面的指标主要是指涉及矿产开采、加工以及出售过程的一些指标，比如：科技创新能力、营运能力等指标。我们一般用员工满意度、员工忠诚度、员工效率、员工流动率、员工生产率等指标来从员工这个层面来考核企业经营的绩效水平。资源与环境维度从提高资源利用效率以及增强环境改善能力两个方面来设置指标。
企业绩效管理系统例5
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.16.131
1 绩效管理系统对中小企业的意义
近年来，中小企业的经济战略地位不断提升，如何培育和提高我国中小企业的竞争力已经成为理论界与***府共同关注的焦点。
国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理，并且不少专家和咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务，但总体上看，国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。对KPI、BSC、360度考核等考核方法和理论的探讨经常见诸报端，然而真正的创新却少之又少，能把西方绩效考核理论和中国的文化与人文实际结合起来的理论或探索更加少见。有些学者从我国中小企业国际竞争力方面做以探讨。谢宝剑认为，绩效管理对提升企业的竞争力有重要意义。但对国内的许多企业来说，还不完善，尤其是中小企业。张鼎昆对人类绩效技术进行了专门研究之后认为人类绩效技术的主要理论基础是系统论、行为科学、认知科学、神经科学和人力资源管理，据此提出应当运用系统的观点进行绩效管理。郑绍镰、骆品亮就分成制与相对绩效评价机制及其效率进行了研究，提出了一种对人绩效的相对评价机制。孙秋红、张素华对层次分析技术在多维动态考评中的应用作了研究。张春云、时勘等介绍了360度业绩管理在企业中的实际应用。雷鸣对企业中销售人员的考核内容和指标做了探讨。
本文在论述绩效管理内涵的基础上，研究了绩效管理与中小企业的竞争力的关系，并提出中小企业推行绩效管理的方案，对中小企业实施绩效管理有一定的理论与实践上的借鉴意义。
1.1 绩效管理系统的基本含义及特征
绩效管理（Performance Management）是管理组织绩效和员工个人绩效的综合系统。绩效考评（Performance Appraisal）是客观考察员工的能力、工作状况和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织相对价值进行有组织的、实事求是的评价，包括评价的程度、规范和方法等。绩效考评是绩效管理的一个重要组成部分，是绩效管理的基础。
随着计算机科学的发展，管理中融入IT化支撑手段成为一种普遍现象。IT化的管理模式逐渐普及，成为管理者常用的辅助手段。IT化管理方式，给管理提供了很大的帮助，能够降低管理时间和精力的投入，减化对管理人员的要求，使管理从高级、复杂的工作在一定程度上变得简单，尤其对于人力资源结构并不平衡的中小企业来说，尤为适用。绩效管理系统不仅会为中小企业节约大量成本，很好地提高生产效率，更会使管理变得直观，从科学与艺术的结合体转向更接近于数字化逻辑化，使其可操作性更强，可控制性更高，直接有效提升企业的竞争力。
1.2 我国中小企业的经营管理现状
中小企业作为一个市场中不可或缺的一分子，日益成为了市场经济的中坚力量，也扮演着重要的角色，部分企业于2002年已经开始实施关键绩效指标（KPI）管理。但大多数企业目前采用的KPI绩效管理系统没有涉及绩效计划和绩效分析等，仅仅是绩效考评系统，而非完整的绩效管理系统。从目前我国中小企业的管理现状看，想要实行真正的绩效管理系统，在企业战略、组织管理体系等方面都存在不足，暂时并不具备全面实行绩效管理系统的条件。
从调研中发展，长春市中小企业现行的绩效考评系统，在实际使用中，并没有明显体现出对员工绩效和组织绩效的提高作用。这套考评系统主要存在以下问题，如：绩效考评指标与员工个人工作的关系不大（权重30%）、绩效考评指标不能体现员工的工作量（如只统计项目验收情况，而不统计员工具体参与的项目个数）、绩效考评指标不能体现员工的工作价值（不区分不同项目的利润情况）、绩效考评指标对岗位差异的针对性较差（全技术部只区分为项目经理和工程师）、考评周期过长（以年为周期）等。
1.3 中小企业实行绩效管理的必要性
企业在竞争激烈的商业环境下谋求生存和发展，需要雄厚的资金、高效的运营策略以及核心竞争力。如果说资金和财富是企业的基石，那么人力资源就是企业的中流砥柱，因为企业的核心竞争力正是由员工创造、维持和发展的。而绩效管理系统可以帮助员工在实践的过程中找到合适的工作岗位，充分发挥个人的光和热，持续不断地自我完善和发展，继而为企业的核心竞争力作出贡献。因此，企业对员工执行绩效考核已经尤为重要。我国的中小企业，从经济效益、竞争能力等方面，在全国均处于弱势地位，中小企业从企业经营管理的积累方面，起步比较晚。在人力资源方面，广大中小企业管理人员水平相对较低，导致管理混乱，并由此造成员工流失快，员工工作质量难以控制，市场竞争能力非常缺乏。
2 我国中小企业提升竞争力存在的问题
2.1 缺乏对于员工绩效的管理意识
很多大型企业中，企业规模大，部门多，***性强，同时又有很多工作关联，普遍存在着人浮于事、互不配合、***同伐异等很多问题。虽然这些企业都有专业的HR人员和专项的管理制度，采取了很多针对性的绩效管理措施，仍然深陷其中，难以根本有效地解决这些问题。
2.2 缺少合格的人力资源管理人才
目前在中小企业的管理人员队伍中，能够运用绩效管理手段来进行管理的人才还很有限，大部分依然停留在传统的管理层次上。
中国传统管理者，更多地侧重于管理艺术，而缺少管理科学理论指导和方法。一是他们更多依赖于人际关系辅助管理，导致管理规模严重受限；二是他们的管理能力，倾向于艺术性，具备一定的不可复制性，更依赖天赋，并不是每个管理者都适合；三是他们的管理模式决定，需要通过更多的经验积累来成长，导致成长代价太大；四是企业提拔员工成为管理者的过程中，有着浓重的中国传统文化色彩，“学而优则仕，技而优则管”，而学而优者未必适合仕，技而优者未必适合管。
这些情况都使中小型企业缺乏真正有效的人力资源管理人员，即便付出了很大的代价和时间，仍然无法培养出胜任的人员。
2.3 缺失有效的绩效管理制度和流程
从人类几千年的发展历史中可以看出，任何没有制度约束的组织，依靠自觉，都无法长存，更何谈成长与未来。就如同我***在最艰难的时期，既有共产主义的远大理想和忠诚信仰，也要有钢铁纪律，才有了今天的新中国。
而当前我国中小型企业的现状，就是严重缺少绩效管理制度。这就造成了一直存在的大锅饭现象，干多干少一个样，干好干坏一个样，甚至干多错多。当然，这与中国几千年来占据主导地位的儒家和道家文化有关，与中庸之道有关。但是，在当前的国际国内形势下，在信息经济时代，在“互联网+”时代，这种缓慢成长的温和模式，已经无法适应时代潮流，无法立足于历史舞台。
3 提高我国中小企业竞争力的对策
3.1 加强决策者的人力资源管理意识，尤其是绩效管理意识
所有的管理制度，在先天上就不被大部分员工喜欢，而只是由于种种原因被接受。在起步过程中，一定会遇到阻力，甚至是非常大的阻力。要突破阻力继续推行管理制度，需要企业决策者的坚决支持和大力推动。同时，管理并不是生产，不会直接创造利润，而是通过管理到生产的转化过程，提升生产，从而增加利润。而且，这个转化过程需要一段时间，甚至是较长的时间。在这段时间里，只有成本的付出，而没有回报。这也需要企业决策者的坚定立场和决心。绩效管理的这些特点尤其明显。因此，要想切实执行绩效管理措施，决策者的认可非常重要，是绩效管理能否成功的先决条件。
3.2 引入IT化绩效管理手段，以最小成本实现绩效管理
在企业决策者决心实行绩效管理之后，中小型企业面临的最大难题，就是专业管理人才的缺乏。一方面，这些人才都会倾向于大型企业，有着更大的发挥空间和发展空间；另一方面，中小型企业在薪酬上也难以吸引并保持专业人才。
IT化绩效管理手段，能够极大地降低对专业HR人才的要求，使相对较低级的HR人员，能够借助IT手段，快捷实现绩效管理。这种方式，既降低了HR人员方面的成本，使中小企业绩效管理具备可行性；同时，也极大地降低了管理过程中的成本，缩短了管理见效的周期，使中小型企业更有可能坚持到取得一定成绩的时刻。
3.3 依托IT化绩效管理手段，发展绩效结果应用，提升竞争力
首先，针对中小企业生存周期短，生存状态艰难的情况进行深入剖析，找出其经营管理中的薄弱环节。其次，基于人力资源管理的理论指导，分析研究各种管理问题的综合解决方案，尤其是对企业竞争力的具体实现方式进行研究，建立高科技管理系统，根据企业实际情况，实现适用于中小企业的管理系统，从而提高其竞争力。
4 结 论
我国的中小企业，从经济效益、竞争能力等方面，在全国均处于弱势地位，中小企业从企业经营管理的积累方面，起步比较晚。在人力资源方面，广大中小企业管理人员水平相对较低，导致管理混乱，并由此造成员工流失快，员工工作质量难以控制，市场竞争能力非常缺乏。以绩效考核的理论为指导，根据人力资源管理以及绩效考核现状，对现有的考核制度进行全面系统深入的分析，找出其存在的问题，在此基础上设计绩效考核评估体系，期望可以使企业提高工作效率，节省人力成本和生产成本，更加有效便捷地掌握企业管理和运行的整体情况，提高企业的管理水平，促进员工与企业的共同成长，进而提高公司的整体绩效以及中小企业的核心竞争力。
企业绩效管理系统例6
“胜任力”作为近年来人力资源和组织行为学研究领域中的一个热点问题，与工作绩效有密切的关系。它关注影响员工绩效的潜在的深层次特征，能将绩效优异者和绩效一般者区分开来，甚至可以预测员工未来的工作绩效。而基于胜任力的绩效管理主要是通过将员工的个人目标和企业目标相结合，不断开发员工的胜任力以提高员工绩效，进而实现企业发展目标的过程。
一、胜任力的内涵及其与绩效的关系
20世纪70年代初，美国哈佛大学著名心理学家David McClelland首次提出了“胜任力”概念。此后，胜任力问题引起了人力资源和组织行为学领域中许多学者的研究兴趣，研究内容主要集中在胜任力的界定、胜任力的分类和胜任力模型等3个方面。多数学者认为，胜任力是直接影响工作业绩的个人条件和行为特征，具体包括知识、技能、个性、动机、价值观、态度、自我形象或社会角色等，它能够将企业中的绩效优异者和绩效一般者区分开来。根据胜任力的显现程度不同，可以将胜任力分为两类，即外显胜任力和内隐胜任力，如***1所示。
外显胜任力主要包括知识和技能等，是胜任力冰山结构中的水上部分，容易被感知和后天培养，是对胜任者基础素质的要求，是有效执行工作所必需的，因而又被称为基准性胜任力(threshold competence)；而内隐胜任力主要包括价值观、态度、自我形象、个性、动机等，是胜任力冰山结构中的水下部分，不易被感知和后天培养，是区分绩效优异者和绩效一般者的关键因素。因此，内隐胜任力也被称为鉴别性胜任力(differentlating competence)。胜任力模型是针对职业表现优异要求组合起来的胜任力结构，描述有效完成特定企业的具体工作所需要的知识、技能和特征的独特组合；它描绘能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或层级所要求的组织行为特征。
可见，内隐性特征和外显性特征一起共同决定了个体的具体行为表现。事实上，在具体实践中一般就是通过观察一些行为来推断一个人是否具有某种胜任力的；胜任力对绩效的影响或决定作用也正是通过行为而发生的。因而，在实践中一般就是用行为术语来具体阐释胜任力。
二、基于胜任力的企业绩效管理系统的优势与挑战
(一)具备的优势。与传统的绩效管理系统相比，基于胜任力的绩效管理系统具有如下优势：
1、胜任力模型提供了客观的优秀绩效的行为标准，建立了对优秀绩效的期望，为任务的具体范围和要求提供了共同的理解，鼓励员工和经理进行坦诚的良性沟通；而其中的文化胜任力强化了共同的战略、文化和愿景，确保员工的工作结果与组织战略目标的一致性，使员工的个人成长与企业的发展有机结合起来。
2、把胜任力模型作为培训内容、形式设计的依据，使企业能以指定的方式计划和实施员工培训，有助于避免将眼光局限于当前或盲目跟风，而且也可以把对绩效最有影响的培训项目同那些与员工工作重心关联不大的项目区分开来，确保把培训的重点放在影响工作绩效的技能、知识和人格特质等方面。
3、以胜任力为基础的绩效评估方法改变了传统绩效评估只注重企业目标的做法，将员工的胜任力表现也作为绩效而纳入评估体系中，确保了在完成任务和怎样完成之间的平衡，同时对员工过去的表现和在现任或新岗位的将来表现并重，鼓励员工不断提升自己的胜任力，从而增强企业的竞争力。
(二)面临的挑战。尽管基于胜任力的绩效管理系统具有诸多优势，然而企业在决定是否采用基于胜任力的绩效管理系统时仍面临着一定的挑战，主要表现在以下几个方面：
1、企业的高层管理者必须给这一新系统的构建和运行提供强有力的长期支持，并在这一过程中扮演模范角色，而且要确保随时可以利用必要的资源。
2、企业的经理们将面临日益增大的工作负荷，并承担起为员工排除绩效障碍的责任。因而，企业应为经理们就他们的角色、职责等设计、开发并实施必要的培训，并且使这种培训与企业文化保持一致。
3、基于胜任力的绩效管理系统的长期成功，有赖于企业各种类型人力资源记录的建立、完成和维持。因而，企业应建立健全人力资源信息系统，保存这些记录，并确保其长期可用性。
总之，如果企业的上述条件不能得到满足，则不管基于胜任力的绩效管理系统能给企业带来多大收益，企业最好还是选择更传统的方法进行绩效管理。
三、构建基于胜任力的企业绩效管理系统实施模型
构建科学、合理的绩效管理系统实施模型，是企业进行绩效管理的重要前提和基础。根据胜任力和企业绩效管理的有关理论，笔者设计了基于胜任力的企业绩效管理系统实施模型，如下***2所示：
(一)确定所有权。这一步至关重要。如果企业的某些前提条件得不到满足，在提出规划阶段就启动基于胜任力的绩效管理系统，则实施过程中就会遭遇艰难和挑战。企业人力资源管理人员及其他参与系统提出和建立的有关人员应该明确：谁需要这个系统?什么因素引起对这个系统的需要?实施该系统希望实现什么目标?该系统对企业来说是有价值的投资吗?应该如何实施该系统等问题。由于这些问题涉及企业的资金和管理问题，因而必须在实施基于胜任力的绩效管理系统的早期就给予明确的回答。
(二)向企业高层管理者汇报并获得继续进行的许可。基于胜任力的绩效管理系统的长期成功，在很大程度上取决于企业的高层管理者是否理解和从根本上认可这一项目，并且为之提供必要的资源。因而，非常有必要向企业的高层管理者汇报有关事项，并争取得到他们的许可，当然这也给企业的人力资源管理部门具体操作的经理们提出了很大的挑战。针对上一步提出的问题，在向高层管理者汇报时应给予明确而又具有说服力的回答，并用相关实例加以支持。汇报的目的在于确保高层管理者支持该项目的实施，并同意在项目的实施过程中发挥模范带头作用。倘若得不到高层管理者的承诺，则该项目就很有可能无法得到所需的资源。
(三)构建一个任务小组，设计系统规划和项目方案。任务小组的成员应从那些将直接受基于胜任力的绩效管理系统影响的经理和员工中选择。在项目的酝酿阶段就让各利益相关方参与进来，保证了一个显著的跨部门员工代表群体。企业的人力资源代表应起到技术领导的作用，并管理任务小组的活动。任务小组要负责设计系统规划，该规划应该明确目标群体、部门或工作单元以及对系统实施成功具有很大影响的关键经理、主管和团队领导，而且应包括对第一步中有关所有权问题清单的回答。
当任务小组成员明确了要完成的任务后，就应提出一个详细的项目方案。该方案应包括：工作任务、成功完成该任务达到的产出或结果、达到产出或结果的目标时间、项目实施的评价方案及负责人等内容。同时，该方案还必须附有一个合理的解释，并以此作为下一次向高层管理者汇报的基础。
(四)就工作方案的关键要素向企业高层管理者汇报。相关汇报人员除了需要向高层管理者说明在第三步中提出的系统规划的具体细节外，还应该就第二步汇报中提出的有关担心或问题作出明确的回答。需要注意的是，任务小组成员应给高层管理者足够的机会来询问有关问题，然后给予直接而又切实的回答，而且最重要的一点是不要让高层管理者对基于胜任力的绩效管理系统产生不切实际的期望。
(五)制备系统材料和相关文件，培训参与的员工及经理。前面四个步骤中，讨论了实施基于胜任力的绩效管理系统所需的关键要素。除此之外，还应制备系统材料和相关文件。必需的系统材料一般有：工作分析结果、胜任力模型和胜任力评估、开发计划、绩效分析以及项目评估方案等。
为了使项目顺利进行，还必须培训参与的员工和经理，而且这种培训应基于胜任力的考虑。在设计培训时，要确保新经理能完成各种形式的培训，并能实施绩效管理系统的其他程序。
企业绩效管理系统例7
中***分类号：C29文献标识码： A
人力资源是企业核心战略资源，企业人力资源管理活动应该融入企业管理战略之中。然而，战略人力资源管理活动并不是在任何情境下都能有效发挥作用，企业人力资源战略也并不是在任何情境下都能有效实施。众所周知，没有员工的支持和投入，战略企业人力资源管理活动难以实施。在员工积极参与的情境下，战略人力资源管理更加能够发挥自身的效能。人力资源管理是根据企业发展战略的要求，有计划地对企业实施人力资源的配置工作，从而使其保持最佳状态。为充分激发员工潜能，调动员工积极性，为企业创造更多价值，最终保证企业战略目标的实现，这项工作的开展通常由招聘、培训、激励、考核等等一系列过程组成。
一、当前企业人力资源绩效管理中存在的问题
1.在人力资源绩效管理的认识和方式上存在偏差
就现阶段我国企业在人力资源绩效管理的方式上来看，普遍采用的是传统型的管理方式，通俗来讲就是我们平日所说的经验型管理方式，这样的管理方式单纯地强调事的管理，而忽略了对人的管理，因而从整体作用上来讲，不利于企业人力资源的开发。从人力资源绩效管理的实质上来看，人力资源绩效管理最重要的应该是对人的管理，只有人才是企业绩效管理的重中之重。因而大多企业采用的传统型管理方式都不利于企业绩效的提升，同时企业人力资源绩效管理的模式也比较落后，已经跟不上现代人力资源管理发展的步伐了。
2.奖惩制度不到位，员工工作积极性不高
建立一套严谨而科学的奖惩制度是人力资源绩效管理的首要任务，只有这样才能充分调动其员工的工作积极性，然而从我国目前的各个企业来看，它们中大多对员工的工资报酬福利体系建设得不科学合理，因而员工的工作积极性自然不会太高。对此，企业应该发挥好工资报酬福利体系建设以及奖惩制度的作用，这样才有利于企业人力资源绩效的管理，才能够使得企业的绩效最大化。
3.欠缺科学有效的人力资源绩效管理机制
大多数企业在制定发展战略的时候过多地强调经营、盈利等方面的规划，而忽视了对人力资源绩效管理机制的建设，这也就导致了人力资源绩效管理中存在着一系列问题。很多企业在人力资源绩效管理中过于重视生产安全以及市场需求方面的管理，却对建立科学有效的管理机制予以忽视，在这样管理之下，企业在人力资源绩效管理上就不能跟上时代以及市场发展的步伐。因此，企业在制定发展战略的同时，应该也要加大科学有效的人力资源绩效管理机制的建立和实施，这样才能确保人力资源绩效管理的科学化、有效化。
二、建立有效人力资源管理绩效评价的意义
1.有利于制定科学合理的人力资源管理***策
对人力资源管理工作进行绩效评价可以了解现行的人力资源管理***策的有效性和可行性，在此基础上分析影响企业发展的有利和不利因素，从而制定能促进企业发展的人力资源管理***策。绩效评价的开展可以对企业人力资源管理的业绩进行客观、全面、公正的评价，为企业选拔员工、考核员工、任免员工提供可靠依据。
2.有利于引导和规范企业人力资源管理者
系统全面的人力资源管理绩效评价对整个企业都有着积极作用，它能够使企业管理者在决策各种问题的时候更加注重企业的可持续发展，避免鼠目寸光，为了企业的一时利益而牺牲长远利益。
3.有助于建立健全人力资源激励约束机制
人力资源管理绩效评价具有预测、判断、选择和导向功能。其中导向功能为其他的三项决策起着指引作用。企业应形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制,建立健全以求才、用才、育才、激才和留才为主要内容的人力资源管理激励约束机制。
三、企业人力资源管理对员工团队的影响
一个企业要想走得更远、发展更好，就必须拥有一支优秀、凝聚力强的员工团队，集中团队的智慧和力量，从而为企业发展夯实基础。从这个角度讲，企业管理者势必要加强企业的人力资源管理建设。企业人力资源管理对员工团队的影响主要体现在以下几个方面:
1.人力资源管理中的人事选拔制度对员工团队具有重要影响
企业人力资源管理部门通过施行优化人才选拔、提高企业员工准入门槛等一系列员工选拔制度，能为企业发展吸收大量的高、精、尖专业人才，从而为企业发展注入新鲜活力，为企业获得长远发展储备大量人才。
2.人力资源管理中的激励***策对员工团队发挥着重要作用
一个好的、发展良性的企业不能仅仅使员工完成日常工作任务，而是要施行激励***策，使员工发挥自身的积极性、主动性，激发工作热情，在企业当中找到归属感和存在感，把这份工作当作自己的终身事业。鉴于此，企业可通过施行薪酬和工作绩效相挂钩的激励措施、科学合理的奖惩制度稳定员工队伍，为企业发展储备大量人才。
3.人力资源管理中的定期培训***策对员工团队建设也有重要影响
企业并不是把员工招进来，并使员工在自己岗位上认真工作就算完成了任务，为了企业长远发展，企业必须在人力资源管理过程中对员工进行定期培训，使得员工不断更新自己的观念体系，了解本行业发展状况及市场动态，通过提升自身素质以更好地完成本职工作。从另一方面讲，这也是企业降低员工流动率、节约运营成本的一种举措。
4.人力资源管理中良性的企业文化对员工团队建设也发挥着重要作用
试想如果一个企业各个部门之间勾心斗角、相互推脱责任、企业家族式经营现象严重，这无疑会降低员工的工作积极性和热情。因此，营造一种良性竞争环境、各部门之间沟通协调、工作氛围良好的企业文化以此来增强员工的信任感、安全感、归属感是极为重要的。
四、加强人力资源管理提高企业绩效的思路
1.实现人力资源管理与企业战略目标的统一
人力资源管理对企业绩效最重要的两方面作用，一是人力资源管理在制定和实现战略中的地位和作用；二是人力资源与企业绩效的相互作用关系。过去，企业界和管理学都把人力资源管理作为影响企业战略目标制定的一个重要因素，这在很大程度上限制了人力资源对企业提高绩效的贡献。任何一个战略在制定过程中，必须充分考虑到企业现有的人力资源以及外部人力资源状况，这些从根本上决定了企业发展的目标方向和水平，人力资源战略管理的提出与实施，反映了人力资源战略与企业经营战略之间的相互依存的关系，战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来，使人力资源管理在企业的战略形成、战略执行之中发挥重要的作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用。
2.更新人力资源管理观念
人力资源管理的主要作用在于最大限度的开发利用企业所能获得的人力资源，其最终目标是为企业的战略和整体经营目标的实现提供强大的人力资源保障和支持。随着现代企业的发展，旧有的人力资源管理模式已经无法处理现今面对的挑战和快速复杂的变化，人才已经成为企业最主要的竞争差异因素，企业领导者必须适应新的发展要求，树立新的人力资源管理观念，实现从领导者向规划者角色的转变。
3.提高从业者业务水平
企业要实现有效的人力资源管理，应该大力培养人力资源管理从业人员的基础知识，使他们对自己在人力资源管理中应扮演的角色和应承担的责任有明确的共识。作为人力资源管理从业者，应首先具备一些基本的商业知识，熟悉人力资源管理相关领域法律法规，以及招聘、任用、培训规划等各个方面。另外，要充分了解所在企业的行业特征，了解管理者、员工们的工作，在组织内部应承担的责任，并通过在一个管理团队中与其他主管共同工作，获得经验，从而全面的提高人力资源管理从业者的业务水平。
综上所述，人力资源管理实践对企业绩效的影响是一个复杂的、多环节的系统过程。为了更好地解释人力资源管理实践对企业绩效的影响过程及机制， 打破战略人力资源管理实践与组织绩效之间关系的黑箱状态，本文引进了平衡记分卡的分析框架，整合组织行为学、战略管理等相关理论，得到了一个人力资源管理实践对企业绩效影响的过程及机制模型。 这对于理解人力资源管理实践对企业绩效的贡献过程具有较强的解释和启示意义。
参考文献：
[1]孙少博.战略性人力资源管理对组织效能的影响研究[D].山东大学,2012.
企业绩效管理系统例8
维度是公司战略的基本关注点，绩效管理是将集体和个人的努力与企业战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现目标的过程。
“实现战略制导”的绩效管理系统，就是运用一种全新的绩效管理工具—平衡记分卡，将企业的战略落实到互为关联、相互支持的绩效计划体系，并将平衡记分卡融入到绩效指导反馈及考核激励中去，以此来推动企业的每一位员工自觉地去实现预定的绩效计划，从而确保企业“战略的制导”。
平衡记分卡主要着眼于财务、顾客、内部运营和学习与成长四个互为关联、相互支持的维度及其内在逻辑关系，其中学习与成长解决组织长远的发展能力问题，是提高企业内部运营能力的基础；内部运营的规范化、科学化为顾客提供更大的价值；顾客获得的价值大小决定顾客对企业的满意度；而顾客的满意度和市场表现良好又是企业获得良好的财务绩效的基础；财务绩效是企业战略实施的目标。近10年的实践应用表明，财务占四大维度的60％绝对比重，是企业战略目标实现的根本，而顾客满意是驱动企业财务绩效的重要因素，约占四大维度的20％比重，显然，提高顾客获得、顾客保留、顾客忠诚、顾客满意、顾客创利等理应成为企业的关注焦点。顾客维度就是从企业利益相关者—顾客的角度确定实现企业战略制导的目标与指标。
基于顾客维度分析旅游企业战略设定
对旅游企业而言，顾客即“游客”，顾客维度即是以游客的眼光来看待旅游企业的经营活动，使旅游企业对为游客提供什么价值的服务形成清晰的认识。基于顾客维度分析旅游企业战略目标的设定与成功取决于战略实施的关键驱动要素，即稳定的规模化游客流。
（一）目标游客的定位
稳定的规模化游客流首先取决于目标游客的准确定位。因为不同类型的游客旅游动机与价值主张具有差异性，对于旅游产品或服务有着不同的偏好，如旅游高端市场的客户往往关注于旅游吸引物的特色、内涵、创新，关注于旅游过程中的心理体验、游憩环境、游憩服务设施、游憩活动、解说服务与游憩景点等；而旅游低端市场的客户则更加关注于旅游吸引物与旅游服务的价格。显然，目标游客的正确定位将决定旅游企业战略的“精确制导”。
（二）顾客核心成果的度量
顾客核心成果是企业在客户、市场方面要获得的最终成果，对旅游企业而言，一般包括游客满意度、市场份额、老游客保有率、新游客增加率及游客利润率等指标，其中游客满意度是游客流的关键，决定了老游客保有率、新游客增加率和游客利润率，而老游客保有率和新游客增加率则决定市场份额。旅游企业可通过对以上指标的度量，确定基于顾客维度分析的旅游企业战略目标的关键业绩指标（KPI/Key Performance Indicator）。
（三）顾客价值主张的确定
顾客价值主张一般取决于产品与服务特征、顾客关系、形象及商誉。对旅游企业而言，产品与服务特征一般包括旅游产品与服务的质量、价格、性能、特色与内涵等多方面的要素；顾客关系要求旅游企业在吃、住、行、游、娱、购等方面严格履行旅游合同，及时察觉游客在旅游过程中对游程安排、旅游景点、旅游设施、游览内容、旅游购物、旅游餐饮、住宿等方面的感觉，完善旅游售后服务；而形象与商誉除了取决于旅游企业的产品与服务特征之外，还和企业在品牌与形象方面的建设有关。显然，正确认识和了解游客价值主张是实现稳定的规模化游客流的保证。
基于顾客维度分析旅游企业绩效管理系统
（一）鱼刺***战略分解法
鱼刺***是由日本管理大师石川馨提出的，故又名石川***。鱼刺***战略分解法就是在企业绩效管理方案设计过程中应用鱼刺***工具进行企业战略目标分解的一种方法，针对战略目标寻找关键成功因素（KSF），继而确定公司级关键绩效指标（KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI，使KPI形成一个因果关系网络，共同支持战略目标的实现。在鱼刺***中，鱼头表示为“战略目标重点”，大鱼刺表示为“主关键成功因素”，小鱼刺表示为“次关键成功因素”，次关键成功因素是对主关键成功因素的进一步分解。而关键成功因素是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，是满足业务重点所需的策略手段，是制定关键绩效指标的依据。
（二）鱼刺***战略分解法下的旅游企业“战略制导”目标
根据鱼刺***分解法，从顾客维度，构建旅游企业绩效管理系统，首先，必须明确定位旅游企业的战略目标，即“鱼头”；在此基础上，找出能保证其战略目标实现的主关键驱动因素，即“大鱼刺”，并进一步分解出次关键成功因素，即“小鱼刺”；最后，提取出反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标，即旅游企业关键绩效指标（KPI）。具体情况如表1所示。
表1内容表明，旅游企业“战略制导”的最终成果，即“鱼头”，可定位为实现稳定的规模化游客流，而促成该成果的主关键驱动因素，即“大鱼刺”，主要包括游客满意度、市场份额、获得可盈利顾客能力和旅游企业品牌与商誉，由此进一步分解出的次关键成功因素，即“小鱼刺”，具体表现为，对游客满意度的测度，从游客“期望”和“感知”两个方面取决于六大因素，即可接触性、可靠性、响应性、保证性、移情性和价格与价值认识；市场份额取决于旅游市场竞争者数量、旅游企业经济实力、营销历史和现实的营销努力程度；可盈利顾客能力的获得主要取决于新老客户的数量、潜在客户数量及转化以及顾客忠诚度和创利数额；旅游企业品牌和商誉则关键取决于企业品牌的打造和形象的塑造。在此基础上，围绕公司的战略目标和实现目标的关键驱动因素（KSF），提取出具有可操作性和可测量性的关键绩效指标（KPI），如旅游景观吸引度、基础设施完善度、实际市场和相对市场容量及价值的占有率、老客户的保有率、新客户的增加率、潜在客户的转化率、旅游企业品牌的知名度和美誉度、旅游企业形象的综合指数等，使企业各部门和员工明白企业的要求以及自己应该做的，最终实现企业组织结构的集成化，提高企业效率。
（三）旅游企业关键绩效指标（KPI）的提取
关键绩效指标（KPI）是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，是反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标，其指标内容最终取决于公司的战略目标。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各岗位的关键绩效指标却是针对岗位而设置，着眼于考核当年的工作绩效，内容丰富，具有可衡量性。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的岗位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果关键绩效指标与公司战略目标脱离，则它所衡量的岗位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个岗位工作绩效要求的具体体现。
结论
随着旅游市场竞争的加剧，旅游企业寻求生存的唯一利基在于如何提升组织经营绩效以达成战略。游客作为旅游活动的主体和核心要素，从顾客维度分析、构建旅游企业的绩效管理系统，有利于旅游企业战略目标的“精确制导”和旅游企业关键业绩指标的有效建立。
然而，在实施上述指标时，旅游企业还应具备一些主、客观的必要条件，如薪酬等激励回报机制的支持、内部流程的优化、组织架构、岗位职责与任职资格体系的支持以及内部人员的支持与配合等。
企业绩效管理系统例9
一、绩效考核的理论概念
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。
二、绩效考核的操作流程
企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。
（一）确定考核周期
依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。
（二）编制工作计划
按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和绩效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值，必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。
（三）校正量效化指标
绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外，效化指标比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的完成质效。
（四）调控考核过程
在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。
（五）验收工作成效
每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。
（六）考核结果运用
考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。
三、绩效考核的风险点
（一）绩效标准可比性差
我国企业现行预算管理系统中绩效考核办法存在着一些弊端，一方面表现为对同一工种不同岗位的每个员工个体的工作性质差异考虑不够充分，并且存在标准粗糙、优劣难分的现实问题。这在员工考核中表现得比较明显。比如尽管两个员工的工作性质存在差异，但绩效标准相同。另一方面，表现为各类员工缺乏统一的绩效考核尺度，致使考核有失科学公正。这在管理人员和技术人员考核上表现得比较明显。
（二）绩效考核的评价者信息面太窄
对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型：第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端，最终以***的评定为准。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到***身上，这样可能会造成企业的***威信的丧失。
（三）信息反馈及时性不够
考核结果无反馈的表现形式一般分为三种：第一种是根本没有多少考核信息可以反馈。我国大部分企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况的出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的。
四、绩效考核风险点的控制对策
（一）明确绩效标准并搭配合理的考核方法
绩效标准在整个考核过程中非常重要，却常常被人忽视。明确绩效标准主要有三个目的：第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。第二，建立公平的竞争机制。科学的设计绩效考核标准使得每位员工有参照标准，这样利于公平竞争机制的形成。第三，说明公平考核员工的基准。不管绩效考核所用的方式设计有多好，要使绩效考核有效，最重要的就是清楚说明主管的要求，而明确绩效标准就是达到此目的的极好途径。
（二）合理地选择考核者和考核信息
在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作，并要在考核工作方面经过一定的专业训练，以保证考核工作的规范化。
（三）把绩效考核结果与激励、薪酬设计联系起来
一般地讲，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都必须与薪酬挂钩。而且，奖励符合两个条件：第一，为被奖励者重视；第二，与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。由于人的需要是不同的，对一个人具有较大激励作用的事情，对另一个人来说也许会毫无激励作用。因此，有效的奖励系统应能反映不同员工的需要。
现代企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展。绩效考核是企业预算管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区，出现问题是在所难免的。能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识。对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视，充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、提升企业核心竞争力的巨大作用。
参考文献
[1]吕永红.绩效考核中难点问题思考[J].经济师,2006(1).
[2]罗吴桉,任家华,唐跃兰.我国企业预算管理存在的问题与
企业绩效管理系统例10
绩效管理是现代人力资源管理的核心内容，是企业管理者通过一定方法和制度确保企业各部门及员工个人的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的一个过程。绩效管理贯穿于现代企业经营管理的全过程，对提升企业竞争能力，塑造企业的核心竞争力发挥着极其重要的作用。
1 绩效管理概述
针对绩效的内涵，学者们提出了各种不同的看法。归纳起来，主要有三种观点即：一绩效是结果，即绩效是已经完成的事：二绩效是行为，即绩效是进行或完成某事的行为或过程；三绩效不仅是对历史的反应，而且要注重发现员工的潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注员工未来的发展。很显然，绩效是一个多义的概念，在不同时期、不同发展阶段、不同的对象，有着不同的含义。因此我们应以系统和发展的眼光来认识和理解绩效的概念。
因此，合理开发利用人力资源，科学地进行人力资源管理是企业获取竞争优势的工具，而绩效管理又在企业人力资源管理系统中占据着核心地位，并与人力资源管理系统其它环节密切融合，相互促进。
2 我国企业绩效管理中存在的问题
2.1 我国企业绩效管理的现状
绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用，这一点逐渐成为我国企业的一种共识，因此，许多企业都在实施或者准备实施绩效管理，然而在已经实施了绩效管理的企业中，大多数企业认为在绩效管理方面做了大量的工作，却并未取得预期的理想的效果。因此，有些企业浅尝辄止，维持现状，不再继续探索改进绩效管理；还有些企业则知难而退，不了了之，不再实施绩效管理。
2.2 绩效管理理念存在偏差
我国大部分企业实施绩效管理还处于刚刚起步阶段，实践中存在着各种各样的问题，严重妨碍和削弱了绩效管理发挥出应有的作用。很多企业人力资源管理部门经理谈到绩效管理都大吐苦水：企业花费了大量的时间和精力，做的却是无用功，员工害怕，经理反感，绩效管理的水太深了，想要做好真是不容易。对绩效管理缺乏全面科学准确地认识，是导致我国企业绩效管理未取得理想效果的根源。
2.3 绩效管理未发挥出应有的作用
绩效管理作为企业提升绩效的重要工具，只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。然而我国大部分企业绩效管理的战略导向性不明，绩效管理体系没有很好地与公司战略结合起来，而且，我国企业在对员工职位做出晋升或者降职等调整职位决策时，有过于看重绩效的倾向。另外，我国很大一部分企业的绩效管理系统在提高管理人员的管理水平方面明显不够。
总之，从整体上来说，我国企业在绩效管理方面尚处于起步阶段，很大一部分企业对绩效管理体系的满意度不高，我国企业还需要花大力气来完善现有的绩效管理系统，并采取切实有效的方法与措施来提高绩效管理的满意度。
3 我国企业绩效管理对策
随着全球经济一体化，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更大效益，留住优秀人才：反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。当前，我国企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段，如何学习借鉴世界著名企业的成熟经验，如何将绩效管理理论与我国企业的实际相结合，是我们应该研究探讨的重要课题。
3.1 提升绩效管理理念
目前，在我国的企业中，管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。可以说，认识问题是企业实施绩效管理的最大障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念。
3.1.1 建立高绩效企业文化
良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致。能为员工营造出一种鼓励积极创造的工作氛围。因此要成功的实施绩效管理，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。
3.1.2 准确把握绩效管理全过程，保证绩效管理系统各环节的有机整合
一个完整的绩效管理过程包括五个组成部分：制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效结果应用。它是一个循环的动态的系统，几个环节紧密联系，环环相扣，任何一个环节的缺失或衔接不当都会导致绩效管理的失败。因此，在绩效管理过程中应该重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，力求运转顺畅完满。
3.2 建立有效的绩效管理系统
企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略休系。同时要善于充分运用人力资源管理系统中的其它手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，克服绩效管理中容易出现的问题，最大限度地发挥绩效管理的作用。
3.2.1 建立绩效管理系统
绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采用项目管理的方式来推动它的实施，使企业各级管理者和员工逐渐熟悉和接受，并予以执行。
3.2.2 形成有效的绩效管理动力传导机制
绩效管理系统一定要服务于企业战略目标。要始终不忘绩效管理的根本目的，不要急于求成，应着眼于长远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不断检查调整，完善提高绩效管理系统，另外，绩效管理系统必须得到激励系统的大力支持才能充分发挥作用，但又不应仅仅只与工资奖金挂钩，否则会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或降工资。同时，有效地管理绩效不佳的员工也是非常重要的。因为奖励优秀员工比处罚绩效不佳的员工容易得多。作为企业的管理者，必须正视绩效不良的员工，采取合理有效的措施，激励其提高绩效。
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