学文网酒店财务管理制度篇1
目的:加强财务管理，有效控制资金的使用，降低公司支出，节约成本。
一、财务借款及核销管理办法
第一条. 借款人首先要填制借款凭证写明借款用途，由部门主管签字，主管会计审核,交总经理批准签字后，到财务部领款。
第二条.费用发生后，持报销票据到财务报帐。
第三条.报销票据要提供合法报销单据（特殊情况除外）。
第四条.提供零星多张小单据，需将多张单据以阶梯方式贴在一张空白纸上，并结出金额合计，需要入库的要附上入库单。
第五条.报销一律用碳素笔，写明报销日期并附审批人总经理的签名。
第六条.财务部要对报销单重新审核，确认金额与审批人签字无误后方可付款，并加盖付讫章。
第七条.借款人因公借款办事,要本着当日借当日报的原则,特殊情况必须在借款三日内进行核销。
二、会计核算管理办法
第一条.会计核算以权责发生制为基础，采用借贷记帐法。
第二条.会计年度采用历年制，自公历每年一月一日起至十二月三十一日止为一个会计年度。
第三条.记帐的货币单位为人民币。凭证、帐簿、报表均用中文。
第四条.会计科目执行国家制定的行业会计制度，结合我公司的具体情况制定。
第五条.会计凭证。使用自制原始凭证和外来原始凭证两种。
(1)自制原始凭证指：入库单、出库单、旅费报销单、费用支出证明单、请购单、收款收据、借款单等。
(2) 外来原始凭证指：我单位与其他单位或个人发生业务、劳务关系时由对方开给本单位的凭证、发票、收据等。
(3) 会计凭证保管期限为十五年。
第六条.会计报表，依财***、税务部门和集团总公司财务部的要求及时填制申报。
三、成本核算管理办法
第一条.营业成本的计算应根据每项业务活动所发生的直接费用如材料、物料、购进时的包装费、运杂费、税金等应在该原料、物料的进价中加 计成本。
第二条.餐厅的食品原料中，还应把加工和制造的各种食品产品时预计出现的损耗量之价值加入产品成本中。
第三条.对运动场所购进准备出售的商品所支付的运杂费和包装费均应在费用项目列支，不得摊入成本。
第四条.客房部设备的损耗，客用零备品消耗等应做为直接成本。
第五条.车辆折旧、燃油耗用、养路费、过桥费可作为成本核算。
第六条.各业务部门在经营活动中所耗用的水点气、热能以及员工的工资、福利费应做为营业费用处理。
四、现金及流动资金管理办法
第一条.库存现金额在集团财务及银行同意下按一定额度留取。超过现额部分当天存入银行，除规定范围的特殊情况下支出以外，不得在业务收入的现金中坐支。
第二条.现金支付范围：工资、补贴、福利、差旅费、备用金、转帐起点下的现金支出。
第三条.现金收付的手续和规定：
在现金收付时必须认真，详细审查现金收付凭证是否符合手续规定，审查开支是否合理，领导是否批准，经办人和证明人是否签章，是否有齐全合法的原始凭证。
第四条.在收付现金后，必须在发票、收付款单据或原始凭证上加盖“现金收讫”或“现金付讫”。
第五条.主管会计每天必须核对现金数额，检查出纳库存现金情况。
第六条.流动资金即要保证需要又要节约使用，在保证批准供应营业活动正常需要的前提下，以较少的占有资金，取得较大的经济效果。
第七条.要求各业务部门在编制计划时，严格控制库存商品，物料原材料的占用资金不得超过比例规定，即经营总额与同期库存的比例按2比1的规定。
第八条.超储物资、商品除经批准做为特殊储备者外，原则上不得使用流动资金，只能压缩超储的商品、物料，以减少占用资金。
第九条.在符合国家***策和集团财务和公司总经理的要求前提下，加速资金周转，扩大经营，减少流动资金的占用。
五、收取支票管理办法
第一条.检查转帐支票上是否有法人名章及财务章，是否有开户银行名称、签发单位及磁码，不得有折痕。
第二条.背面写有持票人的姓名、工作单位、身份证号码、联系电话。
第三条.支票有效期为十天。
第四条.最低起点为100元。
酒店盘点制度
六、盘点管理制度
第一条.目的
为保证存货及财产盘点的正确性，使盘点工作处理有章遵循，并加强管理人员的责任，以达到财产管理的目的，特制定本办法。
第二条.盘点范围
（一）存货盘点：系指原料、物料、商品、餐辅料、工程材料、零件保养材料等。
（二）财务盘点：系指现金、票据、有价证券。
（三）财产盘点：系指固定资产、代保管资产、低值易耗品等的盘点。
1、固定资产：包括土地、建筑物、机器设备、运输设备、生产器具等。
2、代保管资产：系由供货商提供，使用后结帐的物品。
3、低值易耗品：购入的价值达不到固定资产标准的工具、器具等。
第三条.盘点方式、时间
（一）年中、年终盘点
1、存货：由各管理部门、采购员会同财务部门于年（中）终时，实行全面总清点一次，时间为：年中盘点时间是6月30日、31日；年终盘点时间是12月30 日、31日。
2、财务：由财务部主管会计盘点。
3、财产：由各部门会同财务部门于年（中）终时，实施全面清点。
（二）月末盘点
每月末所有存货，由各部门及财务部实施全面清点一次，时间为每月30日。
第四条.人员的指派与职责
（一）总盘人：由总经理任命、负责盘点工作的总指挥，督导盘点工作的进行及异常事项的上报总经理裁决。
（二）主盘人：由各部门负责人担任，负责实际盘点工作的推动和实施。
（三）盘点人：由各部门指派，负责点计数量。
（四）监盘人：由总经理派人担任。
（五）会点人：由财务部指派，负责会点并记录，与盘点人分段核对，确实数据工作。
（六）协盘人：由各部门指派，负责盘点时料品搬运及整理工作。
（七）特定项目按月盘点及不定期抽点的盘点工作，亦应设置盘点人、会点人、抽点人，其职责相同。
第五条.盘点前的准备事项
（一）盘点编组：由财务部于每次盘点前，事先依盘点种类、项目编排“盘点人员编组表”、盘点时间等，交总经理审批后，公布实施。
（二）各部门将应用于盘点的工具预先准备妥当，所需盘点表格，由财务部准备。
1、存货的堆置，应力求整齐、集中、分类。
2、现金、有价证券等，应按类别整理并列清单。
3、各项财产卡依编号顺序，事先准备妥当，以备盘点。
4、各项财产帐册应于盘点前登记完毕，并将有关单据如：入库单、领料单等装订成册（一月一本）。
第六条.盘点实施要求
1、要求主盘人、盘点人、协点人等严格按照盘点程序进行，不得徇私舞弊。
2、盘点时要力求物品的安全。
3、盘点结束时，要求盘点小组各成员均按职责划分签名确认。
4、盘点结束后，由财务部将盘点情况进行总结，上报总经理，特殊情况要着重指出，盘点结果进行存档。
5、根据盘点情况，对盘亏盘盈等情况做出处理决定，并存档
酒店采购管理办法
七、出入库管理办法
第一条.出库时间定为每星期一、三、五、日的下午三点至五点（特殊情况除外）。
第二条.办理出库必须由总经理在内部直拨单或出库单上签字方可出库。
第三条.内部直拨单用于营业、生产用周转物品、消耗品；而出库单用于后勤部门（工程、保安、办公室、配送）领用物品。
第四条.原材料、物料用品、低值易耗品需要办理入库手续，并且要有入库经手人的签名。原材料中的菜品、纯净水生产原料要直拨入厨房和生产部，只需要办理验 收手续即可。
第五条.固定资产购入验收后直拨入使用部门，直接填制固定资产管理卡片，不需要填写入库单。
第六条.保管员要对入库物品保质期、外观质量进行监督，发现问题应不与办理入库手续。
八、固定资产管理办法
第一条.公司全部固定资产，包括主楼、办公楼、厂房、职工宿舍、其他园林建筑、机械设备、大小汽车的帐务管理和计提折旧等，由财务部负 责。实物管理按哪个部门使用，就由哪个部门管理的原则进行分工。
第二条. 建立固定资产卡片，详细记录固定资产名称、规格、数量、单价、总值金额、购建日期、使用年限、产地及存放地点。
第三条. 折旧年限：房屋15年、汽车10年、机械设备、电话系统折旧期为8
年、空调、音响折旧年限为6年、电脑和其他为5年。
第四条. 折旧计提方法采用使用年限法。
九、原材料及其他物品采购管理办法
第一条.由厨师长、生产班度根据宴会预定单参照厨房库存及生产计划，提出采买计划。
第二条.将采购计划送交财务部审核。
第三条.由财务部填制请购单送总经理批准后交由采购员。
第四条.采购员要负责将价格真实、准确、清楚的记录于请购单上。
第五条.采购员购买后，将原材料直接拨入厨房和生产车间，由保管员协同厨师长或生产班长共同验收并签字。
第六条.验收后采购员将签字的请购单连同内部直拨单、采购发票送交总经理审批。
第七条.采购员持内部直拨单、采购发票到财务报帐。
第八条.其他物品的采购,由各部门提出申请采购计划,交财务部保管员审核,主管会计签字,交总经理批准后,交给采购员采购。
原材料采购流程***
宴会预定单或销售计划 提出申请 审核填请购单
销售部--------------- 厨师长(或生产班长)----------财务部-----------
审批后 持验收凭证、发票 审批签字后
总经理-----------采购员----------------------总经理----------------
核帐、报帐 ------------------财务。
其他物品采购流程***
提交 审核 签字
各部门提出采购计划-----------保管员---------主管会计-----------总经理
审批后 持验收凭证、发票 审批签字后 核帐、报帐
---------采购员-----------------总经理------------------------财务部. 酒店厨房成本控制和管理
十、保管员工作规范
第一条.负责记好公司所有物资、商品的收发存保管帐目，将仓库前一天的物资入库单和出库单，整理归类后入帐。
第二条.定期做好物资、商品的盘点工作，做到帐、货、卡三相符。
第三条.货物入库时，一定要真实、准确的按照入库单上所列项目认真填写，确
保准确无误。
第四条.出库物品，必须要由总经理签字方可出库。
第五条.每个工作日结束后，应及时将出入库单记帐联交财务部。
第六条.入库物资必须按照类别，按固定位置整齐摆放。
第七条.及时报告物资存储情况，严禁先出库后补手续的错误做法。
十一、报损、报废管理规定
第一条.商品及原材料发生霉坏、变质，失去使用价值，需要做报损、报废处理时，由保管员填报“商品、原材料霉坏、变质报告表送交财务部。
第二条.经主管会计审查提出处理意见后，报总经理审批。
第三条.各业务部门的固定资产、低值易耗品的报废、毁损要由主管会计提出处理意见，然后送交总经理批示并由财务部备案。
第一条. 报损、报废的金额走营业外支出科目。
十二、内部审计管理规定
第一条.认真复核总台收银员的营业日报、帐单，发现差错及时纠正，以保证收入准确无误。对己复核过的报表，必须签名以示负责。
第二条.审核记帐的完整和合法依据，包括科目、对应关系，借贷是否平衡。 同时审核记帐凭证所附原始单据是否齐全和符合规定，审批手续是否完备，原始单据是否与记帐内容一致。
第三条.严格执行财务制度和开支标准，对一切不符合规定的开支和违反收支原则的结算，拒绝办理。
第四条.审核原料的购入凭证及采购员的报销单据在直拨单上的签名。
第五条.每日及时核算成本，要求成本核算必须合理、准确、并计算出每月成本利润率。
第六条.要监管仓库的月末盘点，并按盘点表与保管帐核对，出现差异要及时查明原因，按规定报批。
十三、厨房成本的控制和管理
第一条. 厨房成本的核算程序：厨房期初剩余物品的金额+本期购进菜品总价+厨房本期领用的调料总价-期末盘点菜品总价=本期厨房的直接菜品成本。
第二条.厨房成本的控制应做好以下几个方面：
（1） 严格控制菜品出品率，确保投料准确，厨房要有专人负责，投料后的边脚废料并验明斤两后，投到员工餐，以改善员工伙食。
（2） 采购员采购的直拨到厨房的菜品要由厨师长、保管员验明斤两签字后方可办理入库，入库的菜品厨房要有专人负责管理，并且要对菜品进行分级管理，对价值高、保 存期限要求严格的物品要单独保管。
（3） 对厨房的水、电、燃油的使用要本着节约光荣、浪费可耻的原则。
（4） 对调料的使用也要严格按着投料标准，在确保菜品风味的同时，节约一分就为酒店多创造一分效益。
（5） 对厨房月末盘点时要做到斤两准确、价格合理，以确保本期营业成本的准确。
（6） 厨师长要对厨房每日剩余的菜品做到心中有数，又要确保营业需要，又要使厨房库存成本压缩到最低限度，减少流动资金占有量，达到降低本酒店经营总成本的目 的。
（7） 财务人员每天要对厨房出品率进行抽查，以监督厨师长的各项工作。
（8） 每个营业期终了，要对菜品收入和菜品成本的比率与同行业的利率水平进
酒店财务管理制度篇2
关键词：酒店；财务管理；提高措施
中***分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-01
引言
酒店行业作为一个综合服务行业，必须要注重它的经济效益和社会效益，对比中外大型酒店可以看出，我国与西方国家酒店管理的主要差距就是在财务管理上的差距，因此对我国酒店财务管理的研究，不仅有深刻的理论意义，更有显著的现实意义。
一、我国酒店财务管理存在的问题
1.财务意识淡薄
总体来说，我国酒店行业的整体财务意识比较淡薄，各种财务机制的确定也不够科学合理，并没有使财务管理工作起到监督和防患于未然的作用。首要的问题就表现在财务经理的人事任命上比较随意，因此一些财务经理及财务相关人员就比较缺乏财务管理专业知识和意识，这使整个酒店的财务管理工作显得十分混乱；其次，酒店的财务部门得不到重视，财务经理在整个酒店领导班子内没有话语权，也就不能对酒店的成本和资金进行有效的控制；最后，一些酒店甚至将采购部门***于财务部管控之外，使财务部无法及时掌握采购行情，对酒店的诸多采购行为的监督也便失去应有效用。
2.财务管理水平不高，在内部控制方面存在许多弊端
酒店内部控制能力的高低直接影响到其财务管理的水平，酒店行业具有员工人数多、流动性大、消费群体广、服务项目多和结账方式多样化等特点，这就增加了酒店内部控制和管理的难度，如果酒店内部控制系统不够科学合理，就会存在很多漏洞，比如单据缺失、跑单漏单现象比比皆是，这些都导致了酒店收入发生损失；对成本的控制方面也存在很多不足的地方，典型的就是固定资产的使用、报废和处置没有完善的审批和监督机制来约束。
3.预算管理落后
预算管理是财务管理的重要环节，是酒店实现目标管理的重要手段之一，其为酒店制定以后的经营计划和发展方向提供了坚实的根据。然而我国一些酒店企业对预算管理工作不够重视，在预算制定的过程中，执行力度也不够严谨，没有建立完善的预算管理工作体系，预算管理人员的素质和专业能力也相对较弱，这就造成预算目标不够准确，使得预算和实际支出存在较大差别，预算管理形同虚设，没有发挥出应有的作用。
二、提高我国酒店财务管理水平的具体措施
1.学习和吸收西方国家酒店先进的财务管理方法
由于历史原因和社会制度原因，西方国家酒店在长期的不断发展中已经形成了一套比较先进并且成熟可行的财务管理体系，因此对其进行学习和吸收是提高我国酒店财务管理水平的方法之一。主要表现是要采用统一的会计制度和行业语言，使所产生的会计信息要成为酒店经营和发展的基础；同时要编制详细的会计报表，进而解决会计信息管理标准化问题；还要对不同部门间的核算进行统一规定，避免各酒店之间数据分类规则不一致，缺乏行业间的可比性。
2.强化酒店财务管理意识，树立大财务理念
酒店财务管理涉及到酒店经营活动的方方面面，加强财务管理是我国现代酒店企业提升其经营效益和市场竞争力的必然要求，因此酒店经营管理者必须意识到酒店财务管理的重要性和迫切性，首先要加强对财务人员的培训，制定科学的培训体系，以综合性的培训方向为目标，以自身技能为基础，扩展财务人员的知识视野，提高与外国客户交流的外语水平，还要建立和完善激励与评价机制，以积极的鼓励性评价作为主要手段和方式之一，从而调动员工的工作热情和积极性；其次要加深对财务工作***性的认识，进而推动酒店全体员工对财务管理的认识，从财务部到市场部，再到采购部都应树立大财务理念，对相关开支建立严格的管理制度，避免发生财务问题。同时保证各个部门与财务部之间的密切配合，保证财务部各项财务管理工作和财务制度落到实处。
3.建立和完善酒店内部控制制度
内部控制制度是酒店财务管理活动顺利进行的保障，也一直是财务工作的重点并且贯穿于酒店管理的始终。然而内部控制工作并不是简单的直接或间接减少成本开支，而是需要通过建立管理系统从而优化酒店内部的资源配置，从各个方面开源节流、增收节支。要建立严密有效的内控体系，需做好以下两个方面的工作。
（1）注重人的主导作用
酒店成本控制要坚持人本管理理念，要充分挖掘员工的价值潜力，激发员工的积极性，提高员工素质，让员工参与到控制管理工作中去，处处把关，提高成本控制效果，做好人力资源和人工成本管理与提高酒店经济效益的双重工作。
（2）加强财务管理，建立科学的财务核算体系
要将采购纳入财务部，并且由财务部直接管理库房及餐饮核算员以及酒店日常经营事务，同时财务总监要经常性的开展市场调研工作，发挥财务的监督职能。另外收银也要直接隶属于财务部，避免结算时出现差错，也可以达到相互监督的目的。
4.加强酒店预算管理工作
在传统观念上，预算被看成是控制支出的工具，而新的观念将其看成是企业资源获得最佳生产率和利润率的一种方法，因此我国酒店企业要建立高效、有序的预算管理体系。主要表现为：要将预算总目标层层分解，责任到人，并且相互之间协调一致，从而共同完成预算规定的目标和任务；要运用科学合理的方法制定预算方案，并且在改善预算编制时，要改变传统的定期预算方式，根据酒店经营情况，灵活实行按月或季度预算，使酒店经营能够跟上市场的变化；要加强预算在财务管理中的控制作用，加强事前监督，强化预算的调控能力，优化资金配置；要加强事中监督，尤其是加强对重大预算项目、大额投资等实施全面监控，扩展预算会计监督的范围和内容；最后还要加强事后监督，实施绩效管理制度，提高预算资金和资源投入的结合效益。
结束语
随着我国酒店行业竞争的日益激烈，各酒店企业必须提高自身竞争力以适应形势的变化和发展的需要。要提高酒店财务管理水平，就应遵循科学化、规范化、市场化的要求，加强酒店管理的内部控制，强化预算会计的监督职能，发挥财务管理在酒店管理的中心作用并进行不断创新，最终提高我国酒店管理的水平。
参考文献：
[1]方燕平.现代酒店财务管理[M].首都经济贸易大学出版社，2010.
[2]黄旭.提升现代酒店业管理水平的方法探讨―以酒店财务管理为例[J].行***事业资产与财务，2011.
酒店财务管理制度篇3
关键词：内部控制；酒店财务体系；流程再造；运用；分析
中***分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）024-000-02
前言
随着我国经济发展进入新常态时期，伴随着经济全球化的进程和信息***的推进，我国企业面临的内外部环境越来越复杂，企业需要不断的根据外部环境和内部发展的实际情况进行改革。目前，酒店行业的内部管理急需创新发展，传统的管理模式已经不能满足酒店企业创造价值的需要。对于酒店企业来说，财务流程在企业整体财务管理中具有骨架作用，酒店企业可以从财务流程的改进入手，逐渐深化管理体制改革，从而提升酒店的管理水平，实现健康稳定发展。
一、酒店企业实行内部控制制度建设的重要性
对于酒店企业之间的竞争来说，除了服务质量等因素外，管理因素也是重要的因素，酒店企业如果想将管理因素成为自己的竞争优势，就必须通过加强内部控制建设来提高管理质量。
（一）内部控制相关概念
内部控制是企业为了使生产经营活动有效运行而采取的一些列管理控制活动，是由企业管理层设计与执行的以合理保证企业财务报告的可靠性、生产经营有效性和对法律法规准守的***策和程序。内部控制是现代企业制度必不可少的管理体系，是提高企业经营管理水平的有效途径。为了督促我国企业尽早建立科学合理的内部控制制度，我国五部委先后颁布了《内控基本规范》和《内部控制规范配套指引》，希望从***策上帮助我国企业提高管理水平。酒店行业与其他企业相比，管理因素十分重要，关系到消费者的服务体验，是关乎酒店发展的重要因素，酒店企业应该根据五部委颁布的各项***策，结合企业发展实际建立合适的内部控制。
（二）酒店企业实施内部控制的作用
内部控制制度与执行是否完善，直接影响到酒店的声誉和可信度，因此受到管理层的高度重视。酒店业的服务项目多样，价格差异较大，而且客户的要求也不尽相同、员工流动性较大，加之季节性差异和时段差异，容易出现舞弊和错误问题。另外，材料浪费严重，成本控制困难，而且在日常经营活动中，由于酒店人员职业素养参差不齐，经常有员工偷食偷拿现象发生。所以，酒店内部控制不仅仅是内部会计制衡和一个单纯的管理过程，也是酒店内部形成的一种文化，以纠错防弊，对整个酒店的日常活动进行监督、调整和制约，保护酒店资产的完整性。
二、财务流程再造的内涵和原则
在酒店企业内部控制建设中，财务流程可以作为酒店行业对管理改革的着手点。财务流程优化才能为酒店企业创造价值。财务流程是与酒店其他部门相互配合的，是酒店财务管理的框架，在优化财务流程时一定要坚持以人为本才能体现财务流程与其他流程的契合。因此，对于财务流程来说，必须以内部控制制度为根基。酒店的财务部门要实时跟踪资金流动，才能使财务流程改造不断优化充满活力。
（一）财务流程再造的内涵
科学的财务流程是要遵循企业战略原则、客户价值原则、以人为本原则、内部控制原则和资金流动原则。目前，我国对财务流程再造有广义和侠义两种理解。广义的财务流程再造是企业财务部门通过数据的收集、处理、加工和输出，从而保证企业财务部门和运营部门形成良好的联动，确保企业的资金运动、资源利用和会计处理等工作都具有较高的质量。而侠义的财务流程是相对于企业财务部门来说的，范围相对较小，不适用企业的其他部门，当然也不会与企业的其他运营部门形成联动，所以侠义的财务流程仅代表企业财务部门内部处理流程。而本文是以广义的财务流程为基础，充分考虑财务流程同企业其他业务流程之间的关系，做好各个部门与财务部门的联动，并结合企业长远发展的目标，从而帮助企业实现可持续发展。
（二）财务流程再造的原则
财务流程要想在企业经营管理中发挥作用，必须制定科学体系。很多财务流程再造成功的企业，通过精简多余的、重复的原财务付款流程，实现了企业成本的节约。当然，酒店不能盲目精简流程，要根据自己的实际情况来改造财务流程，否则就会穿财务管理上的漏洞，给企业的业务和资金安全带来风险。科学的财务流程再造必须立足于企业发展战略，以顾客创造价值为核心，坚持以人为本，给予内部控制要求，并跟踪资金流动。企业发展战略的制定是根据企业整体利益出发，结合企业自身实际和行业整体情况而制定的，因此，财务管理作为企业内部运行管理的体系，要服务于企业的长远发展战略，帮助企业实现最终目标。企业的财务流程再造，要为顾客创造价值，要以理论为基础，但是绝对不能局限于狭义的财务流程范围，要建立各部门沟通交流体系，保证各部门***运作，实现信息共享，从而满足信息经济时代下管理的需要和实时控制的需要。
三、内部控制在酒店财务流程再造中的运用
（一）完善内部控制制度
1.建设内部控制制度实施环境
对于任何企业来说，无论推行什么制度，都取决于企业管理者的态度，酒店企业也不例外。酒店管理者要树立内部控制制度的意识，有意识的推动内部控制制度的实施。酒店企业可以将内部控制上升到企业文化的高度，借此来巩固内部控制在企业管理中的地位。
2.建立健全风险评估体系
财务流程再造是在原财务流程的基础上除劣存优，并引入新的现金元素，是一个环环相扣的体系，其中任何一个体系的出错都会引起一些列反映，因此，酒店要加强对风险评估体系的建设。企业的风险评估要包含风险预测、风险控制、风险评价，即做好事前预测、事中控制、时候评价的全套体系。风险预测要根据详细的市场调研、各项制度的评估进行预测，可以帮助规避一些风险。风险控制指酒店在风险发生时，有完善的应对措施，可以将企业的损失降到最低。没当风险发生后，酒店还要做好风险评价与相关记录，从而保证下一可以有效规避此类风险。
3.全面落实控制活动
对于酒店行业来说，突发事故相对较多，如果无法做好全面控制活动，不仅会减少酒店的收入，而且还会导致酒店的信誉，给酒店的长远发展带来不利影响。酒店的控制活动是酒店在进行分析评估后，所采取的应对措施控制，加强对关键风险点的有效控制，可以提高流程的运作效率。
4.建立完善的沟通体系
财务流程再造要求流程内部及时的进行信息共享和交流，才能做到有的放矢。酒店最重要的就是及时反映，建立好完善的沟通体系，可以提高酒店管理的反应速度。酒店的信息沟通要依赖于完善的电子信息系统，酒店要根据实际情况和业务种类，完善系统，从而保证酒店各部门沟通及时、准确，做到遇到问题可以及时解决。
（二）流程分析及再造
酒店对财务流程的再造不能盲目，要对原财务流程进行分析诊断，找出其不足，根据问题切入，从而找到突破口。酒店要清楚不增值流程，对复杂繁复的流程进行简化并且整合相容流程，实现流程加速和自动化。
1.客房收入环节
因为酒店经营特殊性，收入项目多而细，且现金流大，不易控制。所以在酒店进行财务流程改造的过程中，要尤其重视客房收入环节的财务。首先酒店要保证客户入住的合法性、房租计价的标准性、房租减免的***策性，只有将这三点作为基础，才能建立起销售、服务和收款相互***、相互牵制的控制体系。客房收入环节的财务流程再造，要注重酒店稽核，及时检查和勾对相关数据和服务，与客户退房时进行最终核对，为账款催收提供依据。
2.在酒店采购环节
因为酒店行业对消耗品的使用量大，因此在购环节需要制定科学的定额储备制度、三方询价制度、购申请制度。酒店的定额储备制度要根据酒店的实际情况，定额采购，避免采购过多浪费或采购不足影响酒店服务质量。另外，在采购过程中，酒店要严格控制采购品的价格，在保证采购品质量的前提下，选择价格最低的供应商。最后，酒店要保证采购流程规范，严格规范采购品的申请审批制度，并做好监督审查，以免酒店在采购环节出现舞弊现象。该环节的财务流程要对相关人员的素质提出要求，且赏罚明确，在控制中做到请购、报批、发单。验收和付款应该单独尽心，同时对大宗商品和单价较高商品由管理层集体决议进行
3.酒店成本控制环节
制定成本定额管理制度，实行成本标准化控制。酒店成本控制环节的财务流程相对复杂，涉及的部门较多，在此环节，酒店要注重预算管理体系的科学性，保证每次预算都要按照流程编制，不能违规。另外，酒店还要精简原财务流程下重复和无效职位，标准化相关操作流程，减少多余或者不需要的人员，建立好完善的成本费用预算体系，定期检查分析成本状况，严格控制成本费用的审批授权。
（三）新财务流程的试验与运行
当财务流程初步建立后，酒店要在日后不断的运行后发现新制度的问题，并及时改正。酒店的财务流程再造是一个复杂的过程，不是一蹴而就的，酒店可以吸纳其他成功企业的经验，并结合自身实际情况加以改进。目前外部经济环境随时改变，因此酒店的财务流程应当根据实际情况做出调整，酒店财务流程再造不是一劳永逸的，要与时俱进。
四、结语
酒店行业的财务流程再造要以酒店内部控制制度建设为基础，只有科学的财务流程体系，才能提高酒店管理水平，实现战略目标，在竞争中取得优势。
参考文献：
酒店财务管理制度篇4
关键词:酒店 财务管理 内控管理
对比中西方酒店管理可以不难看出，我国与西方国家在酒店管理上的差距主要就表现在对财务管理的问题上。面对日益激烈的市场竞争和适应对外开放的需要，就必须提升酒店对市场的综合服务能力。但酒店结构本身就比较复杂，财务管理是酒店经营管理中最核心又最薄弱的环节，所以完善酒店内部管理尤其是财务管理已经成为刻不容缓亟待解决的问题。本文对现代酒店财务管理现状及问题作了论述，同时对解决财务管理的对策和酒店的发展进行了探讨。
一、财务管理对酒店管理的作用
酒店的经营状况与财务息息相关，酒店管理必须以财务管理为中心，其重要性有以下几点:
(一)酒店管理的基础
酒店资金的筹集、分配、和周转都属于财务管理的范畴。酒店财务通过对酒店经营活动的数据和信息加以分析，为酒店未来的经济活动计划拟定发挥了重要的作用。酒店的经营活动需要财务的监督、调节和控制，良好的、严密的内部控制体系是酒店开展经营管理活动的必要的有利的基础。
(二)酒店与外部沟通的纽带
财务管理中的会计核算记录、反映了酒店经营情况，为酒店管理提供以财务报表为主的经济信息。这种经济信息不仅是酒店内部管理的需要，也是酒店与外部进行信息交流的需要。通过会计核算，对基础数据进行收集、汇总、传递，将其分析并处理成有用的数据，然后对酒店财务活动的过程和结果进行评价。
(三)酒店经济效益的指向标
财务管理中收集的经济数据具有高灵敏度、时效强的特点，酒店经营管理各方面的问题都会通过财务管理的数据指标反映出来，如酒店业务开展是否适应市场需求、管理是否得当、生产组织是否合理、菜肴是否符合消费者需要、耗费是否正常、支出与收入是否配比等，都会对经营业绩产生重大影响。财务部门通过对财务指标的计算、整理、分析、预测，能够找出问题所在，寻找问题原因，提出改进意见和建议，促进酒店不断提高经济效益。
二、现代酒店经营管理中普遍存在的财务问题
(一)财务管理水平不高，在内部控制方面存在许多弊端
酒店的内控是酒店的内部管理控制系统，内部控制能力的高低直接影响到财务管理水平。就目前来看，酒店是劳动密集型行业，具有员工人数多流动性大、服务项目多、消费群体广、价格层次多和结账方式多样化等特点，增加了内部管理和控制的难度。如果内部控制系统不科学不合理的话，对材料和能源的浪费会比较严重，将加大酒店经营成本、降低盈利水平。
(二)投资行为指令化
市场经济越发达，对服务业的需求就越高。但是，现代酒店行业的投资来源有不少是国有资金的入股，使投资行为带有指令性和盲目性，没有按照市场规律去规划，导致供过于求，酒店数量过剩，出现经营业绩不佳的状况。即使在这种过剩的情况下，部分***府为了行***需要仍旧继续加大对酒店行业的投入，投资不够理性。
(三)投资行为缺乏客观科学性
酒店尤其是高星级酒店具有一次性投入较大而回报率较低的特征，许多酒店的投资者缺乏对当地市场需求的调查分析，对酒店业的发展动态不了解，对酒店市场定位不清楚，在没有进行可行性投资分析的前提下匆匆上马，从而造成投资失败。
(四)缺乏专业的财务人员
如果说财务管理是酒店管理的核心和硬件，那么专业的财务人员则是财务管理的软件。酒店业的竞争最终靠的是人才的竞争，而对于其核心地位的财务管理更需要高级财务人才发挥作用。往往酒店业比较关注营销推广、服务质量、市场的影响力和声誉，而忽略了财务管理中的重要性，缺少对财务管理人员的系统培训和职业规划。
(五)规划设计不合理
建筑设计是酒店投资建设阶段最核心的环节，但我国酒店业的发展历史不如西方国家酒店那么长，在设计上落后、耗费上高于国外。而投资者也缺乏先进的理念，不愿意在前期设计上投入过多的费用，而造成多数酒店风格雷同，没有自己的特色和个性。另外又盲目追求高档材料，不注重设计效果，使得成本较高，浪费较重。在经营过程中，不突出重点，片面追求酒店的规模扩大，最终导致亏损局面。
(六)预算管理落后
预算管理是财务管理的重要环节，是酒店实现目标管理的重要手段之一，为酒店制定以后的经营计划和发展方向提供根据。但与国外相比，我国酒店财务管理中的预算环节由于重视程度不够，资料不充分，对酒店销售前后的数据分析力度不够，预算管理体系不完整，预算管理人员的素质较低，造成预算目标的不够准确。同时，不少酒店管理者忽视预算的作用，在预算制定的过程中，执行力度不够严谨，缺乏系统完整的科学的预算管理体系。
三、如何提高酒店财务管理的水平
财务管理可以说是酒店管理的心脏，对酒店经营业绩的好坏起着重要的作用。而财务管理其首要目标就是控制成本，使得效益最大化。因此，要提高财务管理水平，必须解决上述这些薄弱环节。
(一)内控体系的建立与完善
内控并不是简单的直接或间接减少成本开支，这需要通过管理系统的建立优化酒店内部的资源配置，从各个方面开源节流、增收节支。要建立严密有效的内控体系，需做好以下几个方面的工作。
酒店财务管理制度篇5
关键词：中小型酒店；财务管理；规划
中***分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01
经济全球化已经渗透到经济活动的方方面面。酒店作为***的市场竞争主体，不仅面临从市场经济观念的新视角，重新审视企业发展战略；驱使酒店围绕提高经济效益这个中心，切实转变财务职能，广开生财、聚财、理财之路，打造酒店理财能力和核心竞争能力。
一、中小型酒店财务管理中存在的问题
1.预算管理薄弱
预算是以货币表示的预期结果。预算在传统上被看成是控制支出的工具，新的观念将其看成是企业资源获得最佳生产率和利润率的一种方法。
中小型酒店往往缺乏高效、有序的预算管理体系。主要体现在以下两个方面：第一，在一定时期内酒店经营总目标的实现困难重重。酒店内部各部门职责不同，经常会发生冲突，如酒店的客房部根据自身发展的需求可能提出庞大的改造装修计划和客房设施更新计划，餐饮部也可能会提出更多的消耗计划以期望更多的客人光临。客房部和餐饮部均希望扩大发展自身而提出相应计划，而财务部则可能从成本控制的角度认为无法筹集到相应的资金拒绝支持。如不进行协调可能造成部门之间的各自为战，不能最大限度地实现酒店的总目标。第二，在一定时期内，酒店各级各部门的具体目标无法明确。酒店的具体目标是由总目标分解成各部门的具体目标，如果总目标混乱，具体目标也就无从谈起。
2.缺乏对收入的有效控制
提高酒店经济效益的途经有很多种，但归结起来不外乎两个：一是增加收入，二是降低成本。就收入而言，销售收入的增加受制于酒店的规模，并受一定时期消费水平的影响，在这两种因素确定的情况下，加强酒店收入的内部控制就显得尤为重要。
（1）目前大多数中小型酒店经营者在收入的内部控制方面意识淡薄，内部控制制度不健全，凭证传递手续不规范，出现跑单、漏单、收入不入账等现象，造成收入的流失。有的酒店对收入的内部控制还停留在“监视”的局面上，不太重视内部稽核。
（2）酒店在收入的内部控制环节中，涉及岗位多、人员流动性大、结账方式多样化等等，这些因素给酒店收入的内部控制造成一定困难。酒店如不加强对收入的有效控制，就会造成酒店收入的流失使酒店遭受严重损失。
3.往往只侧重于核算，疏于管理
传统的财务管理一般认为财务仅仅是对已经发生的经营状况的被动反映，是算账、报账，这是对财务管理的偏见。在市场经济条件下，财务管理的基本职能是财务决策。财务决策是财务预算的基础，财务预算是财务决策目标的具体化。财务部门的工作要以财务预算为基础，决不能只靠总经理个人的决策来办事。
二、合理规划中小型酒店财务管理的对策
1.建立一套财务预算管理系统
为了求得酒店的生存、盈利和发展，必须在酒店内部树立整体观念，从而提高酒店整体的管理效率和经济效益，这条主线就是预算管理。预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的“组织协调”过程，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高企业经济效益提供了可靠的保证。
2.加强成本管理
成本费用是盈利与否的关键性因素，是酒店财务管理工作中的重要内容。许多酒店经理会认为这是财务部门成本控制人员的工作。笔者认为，管理者应牢固树立以人为本的成本控制理念。首先，酒店应充分发掘每个员工的潜能，激发他们的工作热情，使每个员工都能自觉为节约成本费用贡献自己的力量；同时酒店的每个员工都是节约成本费用的一员，单独靠财务部门及个别部门是完不成的。其次，成本费用控制应以满足酒店的对外需求为前提，并不是一味要求成本费用的绝对数下降。要通过对酒店内部物资流程、对外采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等因素进行成本分析，对酒店进行全方位的成本预测和决策管理。在成本差距难以拉大的情况下，可以通过推出比竞争对手更具特色的服务来显示差异，吸引顾客，寻求长期的竞争优势，来实现成本优势。应正确处理好酒店发展和成本管理的关系，提高酒店整体经济效益。
3.加强酒店收入的内部控制
加强酒店收入的内部控制，首先必须合理设计岗位，不相容职务分开设置，彼此相互制约，协调发展；建立健全岗位责任制，对重要部门员工，如出纳、前台收银员、稽核员等岗位的聘用要进行严格审查；要经常开展业务培训，提高员工素质。其次，加强业务活动的控制，如内部账单的传递程序要严谨，折扣单控制也要有严格程序。第三，加强对酒店收入的控制和监督，重点是加强酒店收入的内部稽核。
4.建立一套内部财务控制系统
国外酒店强调财务工作的重点是财务的控制作用，而且控制贯穿于事前、事中、事后的整个过程。事前的控制取决于酒店控制制度设计的合理性和有效性；事中的控制取决于执行人员的素质、执行程度和控制制度的可操作性；事后的控制在于对各项预算、计划执行偏差的分析和及时的纠正，通过分析各种预算计划执行的情况，纠正执行预算、计划的偏差或修正其不合理性。
总之，财务管理是整个酒店管理的“牛鼻子”，以财务管理为中心，带动酒店其他各项管理，是现代酒店管理的新模式。合理规划中小型酒店的财务管理成为酒店管理的必然要求。
参考文献：
酒店财务管理制度篇6
一、现代酒店财务管理现状
（一）现代酒店对财务管理意识不强，结构不科学
现代酒店财务管理中的关键问题就是财务总监的任命，可是在此项工作中有着巨大的问题，很多酒店都步入到财务管理作用的误区中，不能将之很好的解决，在任命中领导没有给予足够的重视，不会安排有真才实学的财务人才，并且在体系内部也没有足够的财务管理专业型人才，让现代酒店中的财务部空具一个空壳，不能够真正实现其应有的功能。在现代酒店财务管理中必须对所有的进账和出账实施严格的管理，可是许多现代酒店却将采购部分完全排除于财务管理部门之外，让财务部门不能真实的了解当前酒店的实际出账情况，并且使得在采购方面不能够进行有效的监督和管理。可是从某一方面来分析就能够发现酒店财务管理意识薄弱，会让酒店在财务管理中越来越没有规范性与科学性，使得酒店不能很好的对财务进行有效的监督，让酒店在财务方面缺乏必要的监督，这就使得现代酒店在发展的过程中出现了很多问题，让内部的所有部门没有相应合理的协调性。
（二）现代酒店在预算管理方面存在很多问题
酒店预算在酒店经营过程中有着巨大的作用，不仅在财务规划方面发挥着难以想象的作用，而且对于酒店日常的资金周转和运行经营项目有着巨大的作用，因此我们必须要加以重视。可是当前许多酒店管理在抓酒店预算工作的时候重视程度不够，没有给予相应的关注。科学合理的酒店预算体系能够极大的促进酒店的发展，可是酒店预算机制在目前的很多酒店都不健全，不能够符合现代酒店发展的需要，并且在酒店日常管理过程中有着巨大的阻碍，不能正常开展经营项目。一些酒店在财务预算和实际出账方面有着很大的不同，造成的结果就是财务预算体系不能发挥其独自的效力。发生此种情况的重要因素就是酒店管理者把财务预算体系孤立于财务管理之外，让酒店每一个收支预算工作都开始脱离酒店财务管理的范畴，让所有的职能单位在日常工作中不能够形成一个整体，而是犹如一盘散沙一般各顾各的，使得财务管理部门不能实现其协调功能。
（三）资金和人力资源管理方面的不足
当前酒店服务业发展受到巨大阻碍的重要因素就是因为酒店日常营业额不能正常满足酒店的开支，通常将酒店支出称之为酒店成本。从酒店的采购项目来分析，根据当前现代酒店管理的现状，酒店的重要开支一般都有采购部门来实施，可是在实施的过程中因为各种原因，使得采购费用全部都要根据采购发票来实施报销，这就导致采购员为了私利是发票和物品的实际价值不符，造成酒店巨大的资金流失。在人员管理上因为没有科学的制度，用人不当，而且闲置人员众多，薪水分配不科学情况比较普遍。而人员超标使得责任不清，在日常工作的时候经常推脱任务，没有工作积极性。从以上分析中可以看出因为酒店在资金和人力资源管理方面存在着很多问题，使得现代酒店在成本控制方面有着许多不足。
二、现代酒店财务管理的发展方向
根据现代酒店财务管理的现状，以及其中存在的诸多不足，根据我国经济发展的实际情况，提出了现代酒店在未来一段时期内的发展方向。
（一）创新财务管理的运营理念
随着经济全球化的到来，现代酒店财务管理必须要改变传统的运营理念，要不断学习国际领先成熟的财务管理理念，提升资金流动和资本利用率，最大程度的实现资金的使用效率。现代酒店财务管理需要实施成本差异化与低成本战略，根据目前的资源尤其是无形资产，要符合市场经济的发展规律逐步发挥自身的优势，最终可以实现规模化与多元化的连锁酒店，最终向着跨国酒店的目标发展，经过不断的竞争和本身的管理优势获得规模效益。而要实现发展与进步，现代酒店财务管理就必须要运用主动的财务战略成本管理，能够在成本管理组织上进行详细的研究，进而做出最为合理科学的选择，把酒店财务管理的成本信息融入到管理之中。
（二）要不断提高现代酒店财务管理团队素质
当前因为酒店服务业中各酒店发展程度和创业规模有着很大的差异，每个酒店中管理者能力更是存在着巨大差异。我们知道酒店管理者对于酒店的发展和财务管理起着至关重要的作用，所以我们必须要求酒店管理者具备较高的素质，在酒店管理与财务管理方面有着突出的能力。现代社会是不断发展的，因此要不断进行财务管理人员的业务培训工作，要重视财务管理团队的素质，通过培训不断吸收国际先进的管理理念，明确现代酒店财务管理发展的目标，能够不断完善酒店财务管理体系，提高自身业务熟练程度和增加工作经验，整体提升酒店的工作效率，让酒店获得最大的经济效益。
酒店财务管理制度篇7
酒店业作为我国对外开放最早的行业之一，二十多年来经历了市场的风风雨雨，与国外酒店相比，我国酒店业尚处于发展初期，经济效益的来源主要是资金的投入和管理，而且目前我国对酒店的投入普遍越来越追求豪华奢侈，服务品种多样化，内部管理往往顾此失彼，铺张浪费现象十分严重，特别是当今能源价格上涨造成酒店运营成本的大幅提高。面对酒店行业的激烈竞争，如何寻找酒店的核心竞争力、提高我国酒店的管理水平、想方设法降低酒店成本，成了提高酒店竞争力的热门议题。因此，企业的目光不能再仅仅局限于酒店的内部，而应该站在战略的高度，将酒店的成本管理与酒店的战略相配合，将成本管理活动提高到战略层次，实施战略成本管理。在战略成本管理中，识别成本动因是关键所在，也是战略成本管理的重点。研究酒店的成本驱动因素有利于对酒店成本进行更有效地管理，突破传统狭隘的成本管理思想，而基于平衡计分卡来探讨酒店成本驱动因素及指标体系的构建更有指导意义和实践意义。
二、平衡计分卡与战略成本动因概述
（一）平衡计分卡 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效地执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，实现了企业战略管理与经营管理的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、内部人员与外部人员的平衡、结果指标与动因指标、领先指标与滞后指标之间的平衡。
（二）战略成本动因 成本动因是指导致企业成本发生的任何因素，也就是成本驱动因素。在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出企业成本的驱动因素，将成本控制在目标之内，保证成本管理战略的有效性。战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因分析要求从战略成本管理的视角来选择企业的规模、业务范围、经验、多样性和厂址等，它针对的是企业如何通过基础经济结构的合理安排来形成企业的竞争优势。执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视角来强化企业的劳动力参与、全面质量管理、联系、工厂布局的效率性等方面的作业程序安排，为战略成本控制目标的实现提供效率保证。
二、现有酒店战略成本动因分析存在的缺陷
（一）忽略对非财务因素的分析 酒店主要关注与成本有关的财务方面的因素，着重于经营成本的管理，忽略了那些与酒店成本管理具有间接关系的非财务因素。平衡计分卡就是通过财务、客户、内部营运、创新与学习四个层面的指标实现了财务指标与非财务指标的平衡。因此，基于平衡计分卡可以充分考虑到非财务因素。
（二）对员工成本意识的灌输不强 酒店一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。平衡计分卡的思想包含了员工的学习，基于平衡计分卡有利于提高提高员工的成本意识。
（三）酒店内外部之间缺乏沟通 酒店在管理层——顾客——员工之间的协调方面做得不够到位，管理层、顾客、员工之间缺乏沟通，容易出现矛盾，而平衡计分卡具有将企业内部管理与外部管理相结合的优势，有利于内外部动因协调。
三、基于平衡计分卡的酒店战略成本动因分析框架构建
（一）基本思路 从平衡计分卡的财务、客户、内部营运、创新与学习四个方面找出关键成本驱动因素，并围绕关键驱动因素明确四个方面的指标体系。通过对各个指标的定量定性分析，找出酒店成本控制的薄弱处，将酒店成本控制落到实处，从而保障酒店利润的最大化。因此基于平衡计分卡开发酒店关键成本驱动因素和关键绩效指标，将把加强成本控制作为酒店战略目标，使酒店成本控制有据可循，有效降低成本。由此可见，建立平衡计分卡的主要工作是基于酒店战略目标开发酒店关键驱动因素和关键绩效指标。通过指标体系的分析，有目标地进行酒店成本控制。这样不仅拥有了一套明确完整的、对成本控制具有战略指导意义的指标框架体系，而且能把指标分解到酒店的的各个管理部门和员工，使酒店成本得到全方位的控制。
（二）具体构建 主要有以下几个方面：
（1）财务层面。酒店的目标就是实现利润最大化。财务方面的绩效指标所关注的都是酒店的利益，即“酒店是否取得了令人满意的经营绩效，是否为其创造了价值”。财务层面绩效指标可以显示酒店的经营战略及其实施和执行是否对改善酒店盈利做出贡献。酒店的核心部分——餐饮和客房，不仅是酒店利润来源的关键，也是酒店成本控制的主要方向。酒店可以通过提高餐饮和客房质量来获取成本竞争优势。
关键指标体系构建如表1。在表1中，酒店财务层面成本驱动因素从餐饮质量和客房质量出发，并且将餐饮质量细分为设备质量和产品质量，通过关键指标的分析，如对餐厅用品的采购价、耗损率、设备的折旧额、更新频率等指标的分析，可以了解酒店餐饮设备的使用情况，查看是否做到物尽其用，对不足的地方加以改善，尽量降低设备采购成本和使用成本。而对餐饮营业额，食品成本率，材料采购价等指标的分析可以帮酒店进行餐饮产品成本的管理。客房质量的管理可以通过客房收入、客房设备采购价、客房设备耗损率等指标进行分析。通过对表1指标的分析，对酒店餐饮设备和产品成本，客房设备和能源成本加强控制，重点改善客房部和餐饮部的质量管理。同时，酒店也要与供应商建立联系，从源头进行成本控制，以较低的价格购入质优的食材和设备，充分合理地使用材料，从而更好地降低材料的采购成本和使用成本。
（2）客户层面。客户是企业价值的来源。客户对酒店服务的满意度和酒店对其市场的占有情况也是酒店有效成本管理的重要体现。在客户方面，为客户提供最优质的服务，让客户得到认可是酒店的宗旨。在保证营业成本不上升或少量上升的前提下，增加客户数量，提高酒店的市场占有率，是降低酒店营业成本的有效途径。
指标体系构建如表2所示。酒店服务质量、酒店形象和地理位置是重要的驱动因素。服务质量不仅是争夺市场、提高经济效益的重要手段，而且直接影响到酒店市场竞争力的提高。设定的关键指标有客户满意度、客户预定量、客户投诉率等，这些指标有助于分析酒店的服务质量是否令客户满意。客户对酒店的服务越满意，其产生的价值也会远远大于其成本，客户的满意度越高，无形中就会为酒店节约成本。因此，酒店必须加强服务质量，改善酒店的产品，提升酒店的形象。同时，酒店的形象也是至关重要的。从酒店的知名度、宣传力度去了解酒店的形象，可以帮助酒店找出哪方面做得不够到位，应着手改善，重新吸引客户。再者，酒店优越的地理位置在日趋激烈的市场竞争中越来越重要。被人们誉为酒店大师的美国酒店联号之父——埃尔斯沃思·斯塔特勒认为，对任何酒店来说，取得成功的三个最重要因素是地点、地点、地点，可见地理位置的选择不仅是吸引顾客的重要因素，也是影响酒店投资成本的关键因素。
（3）内部营运过程层面。早在90年代，西方酒店就开始引入普遍推行的“全面质量管理”的全新管理理念和方法。全面质量管理（TQM）是指企业中所有部门、组织、人员以产品质量为核心，把所有技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系。这一管理理念为西方国家的酒店带来了极大的效益，不仅实现了利润最大化，也大大降低了酒店的成本。
先进的管理理念和内部运营是成本控制成效的重要保障。指标设计既要具有效性和先进性，又要保证酒店内部运营过程的合理性和流畅性。因此构建表3所示的指标体系。根据表3，内部运营过程层面的关键驱动因素是内部全面质量管理和员工参与。全面质量管理又分为技术质量和功能质量。技术质量的关键指标体系有酒店设施的齐全度、完好程度、存货周转率等，功能质量的关键指标体系酒店舒适度、绿化情况、清洁达标率等，这些指标从酒店内部管理着手，有利于酒店管理成本的改善，酒店可以整合所有部门（餐饮部，客房部，采购部，财务部等），以优质的工作提供满足客户需要的服务及产品。除此之外，员工的参与也是必不可少的。从员工的出勤率、平均收入，员工的满意度等指标分析可以看出员工的积极性。酒店应协调好不同部门的工作，最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制，整合全体员工的力量，使员工随时注意节约酒店成本，更加迅速和高效地实现酒店各部门成本费用的控制。
（4）创新与学习层面。创新与学习是形成酒店核心竞争力的动力与源泉，建立学习型组织是现在许多企业面临的课题，通过学习不断引进和吸收新的管理理念，并结合企业自身特点不断培育出自己的竞争优势。平衡计分卡最大的优点就是能够考虑创新和学习，因为创新和学习可以改进酒店的管理理念，使酒店学习并运用先进的管理知识进行成本控制。
指标体系构建如表4。从表4可知，创新与学习角度的成本驱动因素主要有酒店的人力资源和创新能力。人才的引进以及员工素质的提高能为酒店注入新鲜的能量。现代管理大师彼德·德鲁克曾经这么说过：“企业只有一项真正的资源，那就是人。”因为，人力资源是企业未来发展的重要资源，是企业的命脉。酒店应着重人才管理，创造以人为中心的酒店成本管理理念。为此，酒店需要重点关注人力资源的战略规划，进一步加大人才选拔的力度，在服务及管理的各个环节进行服务创新和管理创新，实现酒店服务的现代化和管理理念的创新化。员工的学习是人力资源管理的重要方面，通过学习不断引进和吸收新的知识和资源，并结合酒店自身特点不断培育出自己的竞争优势。创新和学习不仅可以提高酒店的创新能力，尤其是技术创新能力，而且使酒店减少了生产要素的投入并显著提高产品及服务的质量。酒店员工人才密度、培训进修比例等指标是酒店是否具备新鲜活力的体现。同时，酒店也要注重其产品的创新，新颖的外观布局是吸引顾客的首要点，而特色的酒店服务才是留住顾客的关键点。
总之，平衡计分卡的作用不仅体现在关键战略指标体系的制定上，更体现在战略绩效体系的管理和应用上。基于平衡计分卡的财务维度与非财务维度来探讨酒店成本驱动因素及指标体系的构建，更好地体现了酒店成本形成的结果。四个角度的分析实现了酒店对成本动因的综合评价，有利于酒店更好地识别其成本动因，从而获得成成本竞争优势。本文构建的战略指标体系对提高酒店的成本管理有着重大而深远的意义。
参考文献：
酒店财务管理制度篇8
一、酒店管理实施财务战略管理的必要性
1、现代酒店所处的市场竞争环境要求财务战略管理为其提供内部和外部信息
目前．酒店企业面临的市场竞争十分激烈．酒店管理者在制定战略目标和规划时，要从整体和全局出发，充分考虑外部市场和竞争对手的经营战略。财务战略管理不仅仅要收集、分析企业内部的数据信息，更要走出企业为本企业提供外部市场环境及竞争者的信息，通过收集、分析、比较竞争对手具有战略相关性的信息，了解本企业在市场竞争中的地位，做到知己知彼，从而保持和增强企业的竞争力，在市场竞争中立于不败之地。
2、酒店业投资特点需要财务战略管理为其投资决策提供长期动态信息
酒店是一项投资大、回收期长的投资，需要从投资立项、研究开发与设计、生产经营过程进行全方位监控。酒店经常会在经营过程中出现阶段性的装修改造投资，还会经常出现临时性流动资金需要，而且酒店经营总会面临着这样或那样的风险，一项成功的酒店投资决策必须要有财务战略管理为其提供长期、动态的决策信息，如投资项目期间项目所引起的动态现金流量、投资回收期、项目期间的投资报酬率等等。
3、财务战略管理是酒店企业推行全面战略管理的重要保证
财务战略管理对酒店企业实施战略管理的财务支撑主要体现在：可协助酒店制定战略目标，为酒店提出明确的发展方向和目标；对酒店收入、成本实行战略管理，提供以竞争对手为参照的相对收入、相对成本、相对利润以及相对现金流量等信息；把企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化；为酒店制定更有效的业绩评价制度等等。
二、财务战略管理在酒店管理中的应用
财务战略管理是一套系统的管理方法，它在酒店管理中的应用主要体现在以下几个方面：
(1)协助酒店制定战略目标。
正确的战略目标是企业成败的关键，财务战略管理在酒店管理中的应用首先体现在协助酒店高层管理者制定战略目标。酒店的战略目标可以分为三个层次，即酒店总的战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。酒店战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标。竞争战略目标需要解决的问题是酒店面对的客户群体是什么：本企业的竞争对手是谁；如何实现酒店本身的可持续竞争优势。职能战略目标所要明确的是，在实施竞争战略过程中，酒店的各个部门应该发挥什么作用，达到什么目标。财务战略管理一方面要从酒店内部出发，研究自身所拥有的资源和能力。搜集各种财务和非财务信息，特别是一些非财务信息，诸如员工的参与和满意度、包括客房、餐饮部门的接待能力以及人力资源在内的资源数量、与技术开发和管理创新有关的指标：另一方面，着重对酒店外部环境一一包括竞争者、客户、***府等方面信息的搜集，通过对竞争对手的分析，对客户群体的研究及对***府***策的理解，明确自身面临的外部挑战，提出各种可行的战略目标。供高层管理者选择。
(2)对酒店实行战略成本管理。
这一点是财务战略管理在酒店管理中的重要应用。从投资过程看，财务战略管理要提供酒店从筹资到建造，再到经营过程，最后到酒店解体整个过程中的现金流量，以确定酒店投资是否具有可行性，并要以竞争对手为参照确定自己是否具有成本竞争优势；要在充分的市场调研的基础上，确定酒店的目标客户群体，确定酒店的投资规模，控制投资成本；要根据项目评估方法确定投资在各个不同时段的投资量，在满足投资需要的前提下使现金净流量最大：要确定最佳资本结构，利用各种方式融资，尽量使资金成本最低。需要注意的是，投资必须是建立在对自己和竞争对手充分了解的基础上，做到投资规模适度，财务战略管理要做充分的成本动因分析，可以避免酒店日后经营中可能出现的大量成本浪费现象。
(3)为酒店的经营决策提供服务。
酒店财务管理制度篇9
关键词：酒店财物管理系统 特征作用 设计
酒店财物管理最基本的目标即是要保证经营活动的盈利利润最大化，在实现固有资产保值和增值的同时，保证经营者的所有权益不受侵犯。一套健全合理的酒店内部财务管理系统对于酒店强化企业管理、最大力度减少成本支出、实现利润最大化有着不可忽视的意义。
一、酒店财物管理的特点
由于每个企业的经营性质和管理方式存在不可避免的差异，其财务管理的特点是由其财务管理的对象所决定，因此，具体到现代酒店行业，其经营特征决定了其财务核算的特点。现代酒店业的经营特点是以服务为标准，通过相应的服务产品达到消费目的，因此，区别于一般的工业企业，其财务管理系统分为如下特点：
1、财务核算方式的差异。与一般的工业生产企业等其他经营企业相比，现代酒店在财务核算等方面应分析其本身的具体情况选择相应的处理方式。在酒店经营流程中，酒店首先将生产材料按照不同的需求进行加工，然后将各色产品通过服务手段提供给相应的消费者。由于考虑到酒店产品的操作复杂性以及服务质量的标准，酒店财务只能通过产品原材料的支出以及人力资源消耗量的总成本核算盈利。
2、内部消费品与外部消费品核算的差异。酒店经营管理与其他工业生产等经营管理相比，其内部自制消费品与外部所购消费品的数量与频率都存在较大的差异。因此，在酒店财物管理过程中，必须分别统计核算自制消费品与外部消费品的经营成果及支出。
二、酒店财物管理的作用
酒店财务管理系统所管辖的区域分为酒店内部管理及外部管理，具体作用表现在以下几个方面
1、加强了酒店经营预算管理、实现利润最大化。在现代市场经济中，酒店财务管理系统会根据相关的财务调整资讯、市场风向以及自身的经营状况等综合情况调整各项资金预算、财务计划，并向管理者提供相应资料，供经营管理者作出经营决策。
2、强化了内外部成本控制，实现成本最小化。相对于酒店追求利润最大化的目标一样，酒店财物系统同样须控制酒店的各项消费支出，在顺利实现经营活动的同时，保证成本的可控制性。
3、深化了内部人力资源考核制度。通过财务核算，在固定期间得到各项目、各部门、各专业人员的生产及服务水平、收入、消耗，再通过各部门的考评核算，计算出相应人员的收入及额外奖励或惩罚。通过相应的分析处理后再进行财务资金的预算或规划调整，为实现利润最大化和成本最小化提供基本依据。
酒店财物系统的管理作用从酒店外部看，即提供相关的财务调整资讯。通过收集、记录、分类、总括、分析整理有效的市场信息，酒店财务系统及时向管理者提交相应的财务变更方案，同时也提醒管理者有效的市场信息。因此，酒店财物管理系统作为“商业语言”向内部管理者和外界经营者描述了酒店某个时间段内的经营状况及策略。
三、酒店财务管理系统设计
酒店财物管理系统从根本上表现了酒店的经营管理状况，其管理的有效性直接影响到了酒店管理者的相关决策。一套行之有效的财务管理系统对于管理者成功经营一个酒店具有不可忽视的重要作用，因此，设计出成功的财务管理系统至关重要。
1、一套正确、合理、高效地财务决策分析系统。酒店的经营决策包括房价定位、餐饮成本率、费用指标、GOP盈利目标等，它有效反映了酒店经营者的决策能力和管理水平。因此，财务部门必须针对经营者提供的各项决策和方案通过市场风向和成本收入分析等条件判断其实施的可行性，最后决策最优方案，必要的专业性补充更有利于决策者的管理及酒店的成本最小化和利润最大化。
2、形成一套行之有效的资金调度管理系统。在现阶段的酒店财物管理核算过程中，建议采用金蝶K3软件系统 ；西软PMS前台才做系统等由于少不了与业主采取协调措施，因此特别要关注系统之间的相互协调性。同时在制定相应的P&P后，必须再实施数据初始化。
3、形成一套保险、高效的资金调度管理系统。具体说来有以下实现方式：首先财务部门应当设置总出纳职位，通过其有效地筹集资金，进行可控的资金周转。另外，总出纳还须从全局性出发作出流动资金的统筹安排和保持各势力之间的平衡，加速资金的周转率，为实现定额的流动资金以及资金计划提供必要的保障。第二，财务管理明细中须划分各部门的权责和义务：储备资金须由采购部门管理、餐具管理须由餐饮部实施，客房材料则由房务部进行管理。第三，分析资金的数量及时间保证酒店各部门生产及服务的实际需要，合理控制资金在各部门的占用及管理情况，对于无效、积压等不符合规定的资金占用及时调整或清理，从而促进资金的周转率，为资金的有效利用提供条件。第四，及时更新执行国家关于财务管理调整的信息，合理规范成本开支范围及标准，同时还需要保证税金缴纳的及时率。
4、建立一套健全完整的内部财务管理制度。高效的酒店财务管理系统必须囊括以下管理流程：首先是基本的财务管理制度；其次是会计报表编制。第三是货币资金流动等管理情况；第四是应收预付款项管理；第五是采购与支出以及仓库等固定物品的清点与管理，其中还包括固定资产的流通管理；第六是销售收支管理；第七是内外部成本控制管理；第八是流动负债的管理；第九是工程项目财务管理；最后是其他重要事项的管理。
5、形成一套收支费用预算的归口分级管理体制。该体制由各部门的具体工作情况而定，具体来说可以分为以下几类：关于收入部分划为销售单位执行，原材料等消耗物资划分为总厨师长执行，员工收入划分为人力资源部门执行，客房消费品划分到房务部执行，设施设备运行划分到工程部执行，以上划分须制定相应的执行指标，健全的酒店收支指标体系有利于该系统的顺利运行。
6、形成一套完整的固定资产归口分级制度。在现代酒店中，餐饮及客房是其主要的经营活动，这两个经营项目需要数量和种类众多的固定资产进行支撑，因此，将固定资产划分到各个部门并由其部门负责人进行管理为酒店财务系统的管理提供了许多便利。当然，将固定资产落实到个人后还需要专门的财务人员进行定期的清查监督，核对固定资产的数量及种类，为及时进行采购和避免浪费提供条件。
7、形成一套资产流通管理体制。在考察市场环境和酒店本身条件的前提下建立相应的资产流通管理系统，一方面能够及时采购各部门库存不够的消耗品，一方面也能够减少库存浪费以及提高资金周转率。
8、设置一套税收筹划体制。及时按照国家相关部门的规定向***府交纳标准的税费，同时利用经营手段进行合理安排筹划以得到最佳效果的税费方案，最大程度的降低税费负担。具体说来可以分为以下几部分：按照相关税法规定只要可列支的费用、损失都应当充分列扣；合理减少往后时间段内分摊费用的期限；优化消耗手段提高列支损失及费用等。
四、结语
现代酒店业作为第三产业的重要组成部分对国名经济的深远发展具有重要作用，而酒店财物管理系统不论是对外提供酒店经营活动资讯，对内加强经营活动管理都具有重大作用。因此，建立健全的财务管理系统并将其实现则保证了酒店经营活动的最基本条件。
参考文献：
[1]晋建***.浅析酒店财物管理系统.中国外资.2011（08）
酒店财务管理制度篇10
酒店集团财务战略，是酒店集团在一定时期内，根据宏观经济的发展状况和企业的发展战略，从总体对财务的发展目标、方向和道路做出客观的描述。确保酒店资金均衡而有效的流动，最终实现酒店的总体战略，是酒店的财务战略目标。系统性、从属性、复杂性和指导性是酒店财务战略的基本特征。酒店集团是现代酒店的高级组织形式，是以至少一个具有强大实力、拥有投资功能的大型酒店为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的酒店、单位为层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。
1.1财务战略的内涵
财务战略，是指在分析酒店内部因素和外部因素对资金流动的影响后，对酒店的资金流动进行全局的、长期的谋划，并确保其能顺利执行的过程。这是为了使酒店资金，实现酒店的整体财务战略和提升酒店竞争优势的平衡和有效流动。财务战略一定要定位准确、充分运用，这是酒店整体有序配置资源、对酒店集团经营的基础效率和成本效益的运作，以及酒店集团的发展产生至关重要的影响。选择什么样的财务战略，决定酒店集团的人、财、物的资源分配模式和趋势，同时也影响酒店财务活动的行为和酒店的工作效率。
1.2财务战略的特征
财务战略具有支持性、互逆性、动态性和全局性的特征。支持性，是指财务策略的支撑职能，为酒店集团的总体战略起着支撑作用。互逆性，指的是酒店经营风险与财务风险的互动和平衡原理。动态性，是指酒店内外部环境的变化必然导致酒店财务战略的改变。全局性，指的是在建立在互动和平衡的原则基础之上的财务战略体系。总体来说，是酒店集团的战略基础，应该合理地组合整个酒店集团的融资，投资和分配行为，是考虑酒店集团的长远发展需要而制定的。
1.3财务战略的分类
财务战略可以按照职能性和综合性进行分类。按职能性可分为投资战略、筹资战略、营运战略和股利战略；按综合性可分为收缩型财务战略、防御型财务战略、稳增型财务战略和扩张型财务战略。
2酒店集团制定财务战略的必要性分析
酒店财务战略的主要任务是确定酒店的资金需求量，这就需要通过有效的投资和相关资产管理工具分析，需要对酒店的整体战略，竞争战略和其他策略进行科学分析。以提高酒店业务活动的工作效率，以确定资金需求，融资渠道和方式、酒店内部资本结构，这是保证酒店战略目标顺利实现的方法。任何战略都需要财务的支持。而对于我们的酒店，实行战略管理，其中最重要的是包括财务战略管理，具备更深远的意义。其必要性主要体现在以下几个方面：
2.1酒店内外部环境的要求
全球经济一体化趋势明显，酒店受外部环境的影响，不确定的因素进一步增加。因此，应该清醒地认识到全球经济复苏的复杂性和艰巨性，做好随时应变外部格局变化的策略。而国内旅游市场由于竞争加剧，同时也受到国家***治宏观调控***策的影响，资本市场需要谋求跨越式发展，对正在发展中的星级酒店集团提出了全方位新的挑战。因此，为了实现酒店集团的战略目标，在酒店内部，我们必须建立一个全方位的财务管理和控制体系，加强财务管理和控制能力。在复杂的环境中。充分利用运用财务战略，以确保酒店的平稳健康发展。
2.2酒店发展战略的支撑要求
酒店财务战略管理要以反映酒店的战略管理为原则，从酒店战略的角度规划金融行为，酒店要让其与整体战略相一致，以确保实现酒店的经营目标，但也遵循了酒店的基本规律的金融活动。酒店集团的战略目标的制定，需要研究的财务战略的支撑，只有可靠的资金保障的发展，才能进一步优化酒店金融资源合理配置了。也就是说，要从财务战略的角度，提高资金的利用率，进一步加强资金的整体管理和控制，使金融资源的发展战略得以实施。同时，财务战略管理有助于使酒店更加注重资源的合理优化配置，降低成本，改变理财“闭门造车”式的传统方式，使酒店抢占战略主动权，学会应对不断变化的商业环境中各种复杂的信息，并使其转化为知识，为酒店的健康，可持续发展奠定了良好的基础。
2.3协调财务战略与其他职能战略之间的有效保证
财务战略是酒店提高抗风险能力的职能之一，也是酒店的主要战略。它以追求酒店的长期盈利能力为目标，以财务战略管理作为最重要的财***责任，通过与其他部门的有效协调，顺利而有效地执行、实现酒店的策略。在酒店的目标战略下，主动使各职能部门的成员的创造性得到充分的调动，公司层战略的实施也要得到有力支持和改进，酒店战略目标的实现要有保证。通过不同的生产部门，研发部门和销售部门之间的战略活动，发挥各职能部门的独特优势，以提高酒店各组织之间资源的有效利用率，最大限度地提高了酒店的战略协调性，从而使酒店各个战略目标得到支持，这就是实施有效职能层战略的最终目的。
3提升我国酒店集团财务战略运行的措施
3.1合理运用酒店预算控制方法
酒店几乎所有的活动，都可以利用预算控制。预算在未来期间预计酒店经营收入或现金流量，以及各部门或标准规定的资金，劳动力，原材料，能源等各领域的支出，对酒店各部门的生产经营活动进行检查和监督，以确保各部门在各种场合，达到在实现管理资源充分利用的目标，因而要有严格有效的支出约束。预算是酒店一个高层次的战略目标，不能简单化、形式化。为了使酒店业务得到整体的控制，不仅各部门的发展需要预算，同时也为酒店的整体预算全面开展进行有效地预期收入和支出的工作。酒店的预算工作是按照部门和项目编制的，其中详细说明了各自的目标收入或支出水平，提供融资，并在其销售活动，生产活动，采购活动，研究和开发活动或金融活动中使用劳动力，资本和生产标准等因素全面预算编制预算的综合平衡各部门或项目的基础上制成，其中概述了今后一个时期的酒店的各种相互关联财务方面的总体目标。整体预算进一步明确各部门组织的目标，约束了各部门的活动，以便提供对各部门的工作的客观依据。事实上，预算不仅是财务战略实施的基础，更是在财务控制中实现目标管理的有效手段。财务管理、战略管理、薪酬管理、绩效管理等等管理方式，构建了酒店集团共同的经济贡献值，提升了酒店集团的战略控制力、财务安全保障能力和整体竞争力。可以说，合理科学的预算是提升酒店核心竞争力、推进酒店战略实现的重要手段。预算不仅能够提高酒店的经营业绩，而且还能使酒店集团在不同时期，不同部门的管理人员了解酒店集团的经营状况和部门优势，能预先发觉存在的问题，从而调整酒店集团的战略方向，向有利的方面转变。当然，由不同的部门根据一定的职能活动编制的预算，还提供了酒店各部门之间协调活动的途径。更重要的是，预算的编制和执行是联系在一起的，财务预算是建立在各种职能活动的酒店标准基础之上的，重视和控制流程是用在酒店集团预算标准的主要形式，主要用来控制执行效果的质量，大大方便了控制过程绩效测量的工作，为测量酒店集团财务偏差和及时纠正偏差奠定了良好的基础。
3.2加强财务管理部门自身能力建设，提高财务团队素质
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