学文网项目副经理工作总结第1篇
一、在***治思想上
服从组织安排，认真执行组织决议，积极参加各项有益活动，学习建设领域的新规范、新标准，及完成专业技术知识的再教育培训，注意在实践中改正自己的缺点，提高业务技术水平，与时俱进。经常阅读一些文学著作，充实自己，构造个人正确的世界观、人生观和价值观，廉洁自律，自觉远离社会各种不良现象与活动，树立健康积极的工作作风。
二、在工作上
工作中严格律己、勤奋努力，本着干一行爱一行的思想，热爱本职工作，积极向上，努力工作，不怕苦、不怕累，服从领导安排，业务能力强，在干好自身岗位职责工作的同时，还发挥自身优势主动协助其他同时完成单位工作。不断学习各类专业技术知识及专业办公软件、CAD制***等，努力提高自身业务综合能力水平。工作效率高，在工作中起到了一定的带头作用，得到了领导、同事的肯定。
三、主要专业技术工作经验
**年**月，云南***公路***合同段进场,担任项目副总工程师职务,根据项目部实际情况，主抓全线施工现场技术管理工作，项目部主要承担路基土石方、防护工程。由于工程量小，工期施工任务紧。必须严格执行按方案先行，过程控制，节点考核的工作方法。每开展一道施工工序，技术部门首先拿出一套行之有效的技术方案，在实施工程中严格落实。在施工前，组织技术干部仔细研究施工***纸，研究施工控制方法，土石方调配方案，因在县城周边施工，在业主弃土场未批复，但又要施工的情况下，拿出合理的土石方调配方案，注意事项等，对施工作业人员进行详细的施工技术交底培训。在施工过程中，对涵洞、及3个车行天桥结构尺寸，模板支撑，混凝土浇筑，现浇梁支架方案等亲自把关验收。优化施工工艺，做好各道工序间的衔接工作，从物资、测量、试验及现场管理全面保障施工质量、进度。
技术科的内业资料从开工之际就严格按标准整理，并按照云南高速公路竣工文件管理办法严格执行。从开工初的技术交底、施工组织设计的编制、***纸的审核，到质量过程控制、资料的可追塑性，从资料采用的表格，内容的填写，资料的归档等进行了统一，定时检查，资料与工程施工同步，为竣工资料整理做好准备。
项目副经理工作总结第2篇
一．工作业绩
初到三项目部时，人生地不熟，对于第三项目部的人员和工作特点都不了解，一时间又接手了不少完全没有经历过的遗留工程，工作开展并不十分顺利。
随着时间的推移，对三项人员的了解，和同事之间的配合开始逐渐产生默契，工程项目的各项管理工作逐步展开。其中工作成绩最为显著的是北京市通州区内环路道路改造工程。该工程始于2009年，工程总造价为6800万元，是一个及雨污水道路再生水等多个施工项目的综合道路整治工程。2009由于电力设施拆迁不到位，导致工程停工，今年从下半年7月份开始对剩余工程进行施工。该工程对于我个人而言十分重要，这是第一个让我和大部分第三项目部人员接触的工程。施工过程中我和同事们吃住在一起，相互建立信任，对以后的工作开展奠定感情基础。由于工地离家较远，为了能过每天8:00以前到工地，我一般每天6:00前就要起床，然后开车80公里从门头沟区开车到通州区上班，这样的工作一坚持就是半年。最终在今年的年底，第三项目部圆满的完成了内环路的全部工程。
对工程管理而言最难得莫过于两件事，一是找活儿，二是所要工程款。但这两件事在2011年的白云观工程中实现了。首先，白云观工程是我单位长期接工程的一个工程区域，由于对该地区市***管线的了解和与周边业主的长期配合形成的良好口碑，确定了在白云路和观前街上一个固定的活儿源。今年的5月，第三项目部在白云观西侧承接了白云观d地块雨污水工程，工程规模不大，100万元左右（尚未结算）。但本工程利润率很高，是今年代办工程中利润率最好的工程。
除了上述工作以外，完成原本老一队遗留工作，比如总价56万元的***博站雨水改线工程。这些也是我的一大部分工作。同时还有一些工程后续的收尾工作，经过完成工程竣工资料和结算评审等工作，完成了北京市海淀区明光西路道路大修工程剩余工作。追要回了海淀区明光西路道路大修工程的工程尾款189万。
在2011年，我参加了一级建造师的增项考试，和工程师的评审。并进行了造价员的再教育学习和高级***课的学习。今年的7月份，我光荣的成为了中国***预备***员，在***治思想实现了自己长久以来的理想，为自己更好的工作和学习打下了坚实***治思想基础。
在2011年，还有一件值得一提的事，我参加了养护集团辩论大赛，并获得了集团季***的好成绩。
二．工作观想
对于刚刚过去的一年，我有很多感触。在我来到第三项目部后，再也没有人把我当成一个孩子或是新来的大学生，这一方面是由于我的身份决定的，而另一方面也是之前缺乏相互了解造成的。从前遇到事情我总是去询问老同志的意见，我喜欢和他们聊天，谈论工作，他们总是会给我好的建议，而现在更多的时候要自己做出决定。在今后的工作中我会和新的同事们建立更深层次的感情基础，以便更好的开展工作。
三．工作展望
项目副经理工作总结第3篇
一、2015年度工作总结：
1、工作方面：
本人四月份调至公司工程部助勤工作，参与《方案编审细则》、《项目策划细则》、《测量试验技术手册》等手册并已实施；组织和参与了重难点等项目策划工作，并已审核通过实施。
十二月份调至高速项目部任副经理一职，由于业主要求春节前尽快进场，节前必须完成1000万产值，我倍感压力，在不到一个星期内就组织相关班组进驻现场开始施工。由于该项目位于广州市区，施工现场就位于高速公路两侧，而且广州地区雨水多，每隔三四天就有一场雨水光顾，对现场施工造成很大的困难，可谓是安全压力大、施工任务紧、工作环境差。为了项目工作的顺利开展，我在最短时间熟悉现场及周边各种环境及情况后，合理利用各种资源安排项目部的各项工作，在不到一个月的时间内，已完成桩基两根、气泡轻质土2000方，得到业主及监理的认可。目前各项工作仍在有条不紊的进行中，确保在业主要求下，在满足安全的前提下保质保量的完成各项工作，绝不辜负领导的重托。
2、项目管理方面：
在质量和安全管理方面，设置专职安全员和施工班组三检制，坚持安全第一，质量为本的施工管理理念。对大件设备的吊装，都进行安全技术交底，制定可靠的施工方案：对所有施工人员进入施工场地要求必须正确佩戴劳动保护用品，并处处以身做责，处处严格要求自己，做到示范作用；施工电源等危险源都设置醒目标志，施工作业严格按照***纸、设计文件施工，作业前先进行技术交底，确保施工质量。
在施工协调方面，与各施工班组和睦相处，搞好与业主及监理单位的关系，解决项目部内部存在的问题，创建一个团结、和谐、互助的施工团队。并按照施工进度，及时组织设备及材料进场，做好各种工期延误资料的相关手续。
3、学习方面
通过近1年来的工作中，让我深刻体会到，作为项目管理者还有许多东西需要去学习，特别是在项目总体施工策划方面还缺少经验。只有在掌握了丰富的理论知识，积累丰富的经验后，才能在实践工作中更得心应手。
二、存在的不足
项目上成本核算和成本分析、考核方面还做得不够，对于各个分项工程完工后，没有较准确的核算实际成本，对于相关的经济指标没有测算清楚，成本考核方面制度不完善，这是我在2016年的工作中要加强和完善的工作内容。我深知自身有许多不足和需要完善的地方，我将在以后的工作中努力学习，不断总结，扬长避短。
项目副经理工作总结第4篇
一是安全管理工作经验不足。在建设生产工作中安全管理经验不足，不重视激励作用，虽进行了违章罚款下发整改联系单等工作，但只能算负激励，不免造成管理单一，出现抵触心理，不利于工作积极性的调动。“管理滞后、管理粗放、经验不足”都是必须改正的地方。在今后的工作中我将认真学习工程安全管理方面的知识，并要加强对其他人员的安全教育培训，只有大家都真正掌握了技能技术，才能真正提高了安全意识，才是安全生产最坚固的防线。
二是把关不严，好人思想严重。工作中好人思想作祟，把关不到位对工作过程和细节关注不够，工作质量无刚性制约。新的一年新的开始我将更加严格的要求自己，做好示范榜样作用，严格按照高标准来管理班组杜绝以往的好人思想，严把工作质量关。
三是浪费严重，节约意识不强。没有珍惜资源的意识和习惯，对“一张纸、一滴水、一度电”不重视，不能做到厉行节约，管理过于粗放，没意识开源节流也是成本的核心。面对当前公司高速发展的大环境，我将带头改正不懂得节俭、浪费的坏习惯，从身边的小事做起，并严格要求其他人员发扬艰苦奋斗的优良传统，从身边的每个“一”抓起，改变现状厉行节俭。
四是生产技能较差，生产经验缺乏。在生产运营当中深深认识到自己生产管理经验的欠缺之处。因此在工作中应更加的努力学习公司各项制度及专业生产技能，必须严于律己，本着“严、细、实”的原则，用制度说话，用制度办事，用制度管人，利用制度严格考核，严明纪律，充分发挥考核作用。利用自己学的技能丰富管理手段，摸索怎么节约用电、怎么节省用水，更增强员工强紧迫感和责任感，教育大家做一个对企业和社会有用的人，实现个人与企业理想的共同放飞的教育，帮员工培养树立“厂兴我荣、厂衰我耻”的荣辱观，让大家视企业为家，爱厂如家，爱企如家。
2019年是新的一年，也是追逐梦想的一年，作为灵丘项目副经理兼供热站站长，我深深感到自己责任的重大，现将今年的工作思路、打算和措施汇报如下:
一是供热站的管理。目前供热站工作主要为生产和收费。
生产方面：
1、如何降低热量损耗：
（1）根据当地的天气情况进行温度调整，冬季的不同时间室外温度是不同的，因此不需要在温度不是很低的情况下，将电锅炉出口温度都调制高温状态，从而能够降低电锅炉的热量损耗
（2）目前该供热区域有房屋2610户，入住率仅2100户左右，其他未住人区域适当调节阀门进水量，将阀门关小保证室内温度5度左右，保证室内管道不被冻裂即可。
（3）部分单元地下室管道仍未采取保温措施造成热量损失，针对该问题已沟通住建局要求开发商尽快消除该缺陷。
（4）采购部分无线温度测量仪实时监控居民住宅室内温度，根据室内温度动态调控一级网出水温度，从而控制热量损耗。
（5）每日进行供热区域巡检，关闭楼道窗户、单元楼大门等，减少热量的流失。
2、如何降低水量损耗：
（1）每日进行管线巡检，降低因管路漏水造成的水量损失。
（2）购买对管道无影响的色素注入软水箱，降低居民放水洗墩布及其他用途的水量损失。
（3）每日进行供热区域巡查，如发现漏水现象及时关闭锁闭阀，降低水量的损失。
（4）控制场区生活用水，做到节俭用水。
三、如何降低场用电量：
（1）天气寒冷的时节，采用提高蓄热阶段出水口温度来提升整个管网温度，在白天就可不再进行平段电蓄热。
（2）降低生活办公用电，厉行节俭养成随手关灯的好习惯。
收费方面：
1、强化服务、情暖人心，对收费人员及运维人员进行了专项培训：规范礼貌用语、统一着装、为入户服务人员配置***记录仪，在保护职工的同时留存相关证据，同时在收费工作中要倡导员工“亲情服务”，用高质量的服务促进收费效果的提升。
2、提前谋划、精心部署，供暖前将收费、通知，提前通知住户缴费，计划从2019年9月1日至2019年10月31日收费，11月1日不缴费的用户按天加收3‰的滞纳金。针对报停的用户要求携带相关证件到缴费处办理报停手续，报停需缴纳30%的基础热费，对入住率达不到75%的楼房不得报停。
3、加大收费***力度，把收费工作纳入管理范畴，在“热是商品”的观念深入人心之际，我们要学会用法律武器来维护自己企业的利益。加强对《供热管理制度》的贯彻执行，对欠费不交、偷热者进行处罚，鼓励热用户早交费，对晚交费、不交费者进行处罚。
二是灵丘风电建设管理。围绕着灵丘项目2019年的建设目标任务，作为项目副经理我将全力配合项目经理工作，争取高效、高质量的完成建设任务。
1、加强项目管理团队建设工，加强对工程建设管控的力度，严把签证、另委等合同外的部分费用的管理，为竣工结算打下夯实的基础。
2、开展“互助自学”系列讲座活动，结合自己专业是工程建设的特点，总结自己九年新能源建设的经验，通过讲课、学习、考试等手段开拓其他参建人员的视野，提高其专业技能，让每个员工都能用技术去管理。
3、优化组织施工方案，提高科学管理水平。在施工管理中，始终把科学管理优化方案放在工程管理的首位，经常不断地在研究和探讨适合工程管理且可操作性强的施工方案，来不断满足需求。在施工方案的审定过程中，要根据工程的特点、难点，进行多次论证。
4、提前部署，细致规划，项目开工后制定详尽的三级网络施工进度计划表，并结合施工计划制定设备到场计划，避免因设备到场的原因影响施工建设。
5、严格质量管理，重点部位重点把控。风电项目基础工程为大体积混凝土工程，针对这一特点，在施工过程中对基坑开挖、垫层浇筑、钢筋绑扎、混凝土浇筑的过程进行严格把控监督，确保质量关。
6、狠抓安全，落实安全责任制，山地风电运输安全、吊装安全是重中之重，因此项目开工后必须从开始就树立安全重于泰山的安全理念，一切以安全为根本，狠抓项目建设过程中的安全管理。
7、合理安排工序，加快施工速度，注重工程施工方案审批、质保措施落实的同时，对建设进度的把控也不能放松。加强施工组织，落实资源到位。为确保项目投产顺利，应时刻针对现场的机具、劳动力、材料等生产要素，做好调配，并根据工程进展情况进行实时调整，进而加强了机具、人力的合理配置，保证了施工不间断，无论是立体交叉作业，还是横向混合式作业，不管是逆施，还是正施，都要统一协调，统一指挥、合理安排、见缝插针。按照旬保月、月保季、季保年的工作安排，做好层层包计划，落实项目施工进度细节的把控。
最后，我郑重向领导表态。将严格要求自己，加强学习提高业务水平及管理能力，充分发挥所长、积极、热情、细致的完成好领导布置每一项工作，为广大员工做好模范带头作用，保证完成2019年的生产和建设任务。
项目副经理工作总结第5篇
为适应公司发展需要，加强重点工作计划和工作总结的管理，突出计划指导性，落实计划实效性，提高计划完成率，使公司重点工作得到全面的落实。并使之适应公司主客观条件变化的实际需要。为保证重点工作计划和工作总结（以下简称“计划”或“总结”或“计划和总结”）实现闭环管理，使编报工作规范化、标准化，特制定本管理办法。
1编报职责
1.1总经理
1.1.1负责审批公司月度工作计划和总结。
1.1.2负责审批副总经理月度工作计划和总结。版权所有
1.1.3负责审批各副总经理和综合管理部提交的绩效考核建议。
1.2各副总经理
1.2.1负责各自的月度工作计划和总结的编报。
1.2.2负责审批和点评分管部门的月度工作计划和总结。
1.2.3负责根据分管部门的月度工作完成情况提出绩效考核建议。
1.3各部长
负责组织编报本部门月度工作计划和总结。
1.4综合管理部
1.4.1负责根据经总经理审批后的副总经理和部门月度工作计划和总结组织编报公司月度工作计划和总结。
1.4.2负责月度工作计划完成情况的督查、检查、落实，并根据督查、检查、落实的情况，提出绩效考核建议，提交总经理审批后执行考核。
2编报依据
2.1计划
⑴年度工作计划拟定工作。
⑵检查、督查发现的需要组织改善的问题。
⑶各级领导临时交办工作。
⑷认为需要列入的工作。
2.2总结
⑴月度工作计划完成情况。
⑵各级领导临时交办而未列入月度工作计划的工作。
⑶认为需要在总结中体现的其他未列入月度工作计划的工作。
3编报类别
3.1公司月度工作计划及完成情况及分析。
3.2各副总经理、各部门月度工作计划和计划完成情况及分析。
4编报责任人
各副总经理、各部部长、综合管理部
5编报程序
5.1各部门月度工作计划和总结
⑴各部门将月度工作计划和总结交本部门分管副总经理审批，并由分管副总经理确认需列入公司月度计划的项目。
⑵各部门每月28日将经分管副总经理审批后的月度工作计划和总结报送综合管理部。
5.2副总经理月度工作计划和总结
⑴各副总经理将月度工作计划和总结交总经理审批。
⑵各副总经理每月28日前将经总经理审批后的月度工作计划和总结送综合管理部。
5.3公司月度工作计划和总结
⑴综合管理部将各部门和副总经理的月度工作计划和总结进行综合，编写公司月度工作计划和总结。
⑵综合管理部每月底之前将公司月度工作计划和总结及绩效考核建议送总经理审批。
⑶综合管理部将编制完成的公司月度工作计划和总结下发各公司各领导、部门部长。
6管理规定
6.1月度工作计划项目数量应控制在4～6项之间，按总分10分执行权重。项目分值权重由编报责任人自行分配，每项工作一般不得超过3分（含），也不得低于1分（含），可设定为1.5～2.5分。每分分值为60元。直接上级可对权重分值分配做出调整。
6.2对于所报项目为日常工作当中所必须进行的项目，一律视为无效项目，所分配分值视为0分。总权重分值按确认项目的实际分值核定。
6.3月度工作计划和总结的编报必须按照本办法规定的要求和进度完成（遇休息日提前）。每延期一日考核0.5分，从10分权重中扣除。延期三日（含）以上，视为未完成，权重分为0分。
6.4对虚报月度工作计划完成情况的行为，一经查实，除该项目权重分为0分外，另追加该项目权重分值一倍的考核。
6.5综合管理部将通过不定期的督查、检查，对月度工作计划的完成情况适时进行抽查，以督促相应工作计划的按时完成。
7除外责任
对于第6条各款行为的考核，如公司另有处罚决定时除外。
8其他说明
8.1本管理办法自2006年5月25日起实施。
8.2本管理办法由综合管理部负责起草和解释。
9附表
附表1：《月份工作计划》
附表2：《月份工作总结》
附表1：
月份工作计划
序号
工作计划项目
权重
责任人
是否公司计划
拟完成时间
1
2
3
4
5
6
编制部门版权所有
编制人
编制
日期
分管副总经理审批
总
经理
审批
附表2：
月份工作总结
序号
月度工作计划项目
计划项目完成情况
权重
责任人
完成时间
1
2
3
4
5
6
其它需要列入的工作项目完成情况
编报部门
编报人
编报日期
分管副总经理审批
绩效考核建议：
总
经理审批
项目副经理工作总结第6篇
物业项目管理责任书范文(一)
为确保公司(以下简称公司)计划目标得以实现，经公司总经理与目标责任人(片区负责人或项目负责人)共同商讨，已确定年度片区(项目)管理责任目标及考评奖励，并由总经理、分管副总与目标责任人(片区负责人或项目负责人)共同签署确认。
一、责任目标：
(一)管理目标：
1、全年公司的各项制度建设与执行率100%。
2、在三个月内建立健全片区(项目)标准化台账资料，并形成常态化。
3、全年片区(项目)品质(安全、卫生、服务等)自检次数每月不少于两次，公司品质抽检达标率不低于90%。
4、每季度片区(项目)负责人组织员工培训次数不少于一次，培训覆盖率100%。
5、全年无消防安全、交通安全、财产损失、人员伤亡等管理责任事故，无重大纠纷、重大治安案件，无群体性上访事件。
6、全年无因管理失职或工作失误引发的劳动纠纷或劳动赔偿事件。
7、全年客户投诉处理及时率100%，无客户重复投诉现象，无职责范围内矛盾上交现象。
(二)服务目标：客户满意率90%及以上(客服中心每两个月进行一次客户评价意见征求)。
(三)经营目标：
1、全年片区(项目)日常费用控制在预算指标内。
2、全年不发生因管理失职或工作失误引发的服务费用欠收现象。
3、合同期满不发生因管理失职或工作失误引发的项目丢失(未能续签合同)现象。
二、责任人(片区负责人或项目负责人)的权力：
为保证上述责任目标的实现，公司实行值班总经理负责制、分管副总责任制及项目负责人责任制的管理模式，责任人(片区负责人或项目负责人)的具体权力如下：
1、人事管理权：
(1)对责任片区(项目)各级员工的任免权、奖罚权、解聘权。
(2)编制范围内员工招聘录用的决定权。
(4)薪资标准范围内的调薪调整决定权。
2、财务管理权：片区(项目)预算范围内的费用支出申请权及借款申请权。
3、管理决策权：
(1)主持责任片区(项目)的各项日常经营管理工作。
(2)组织实施责任片区(项目)的工作目标、工作计划、工作标准、工作程序及相关管理制度。
(3)主持责任片区(项目)的各类工作会议及培训演练。
(4)负责与业主单位的工作对接、沟通及协调。
(5)负责与公司各职能部门的工作对接、沟通及协调。
(6)负责突发事件的上报和应急处理工作。
4、审请支持权：
(1)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请分管副总、人力资源部、培训品质部、客服中心等的支持。
(2)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请修改项目的组织架构和人员定编。
(3)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请修改项目员工的薪资标准。
(4)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请客户关系维护资金。
三、责任人(片区负责人或项目负责人)的义务
1、接受分管副总的直接领导(有片区经理的接受片区经理的直接领导，项目副职及主管接受项目负责人的直接领导)，接受值班总经理及公司总经理的统一管理，接受公司职能部门的检查、指导和监督。
2、依据片区(项目)的经营管理工作进展情况向分管副总作工作汇报(有片区经理的向片区经理作工作汇报，项目副职及主管向项目负责人作工作汇报)。
3、日常经营管理工作遵守国家相关法律法规。
4、落实并执行公司各项规章制度。
5、拟定工作计划并逐项落实，确保责任目标的逐步实现。
6、主动协调相关职能部门开展工作。
7、在完成本职工作的前提下，积极配合、支持其它项目的工作。
8、积极响应并配合公司企业文化建设。
9、积极为公司培养及挖掘各类人才。
10、积极配合分管副总(有片区经理的积极配合片区经理，项目副职及主管积极配合项目负责人)完成其它专项工作。
四、分管副总的权力
1、有对分管片区(项目)运作状况(工作进度、标准、质量、成本等指标)检查、指导和监督的权力。
2、有对目标责任人(片区负责人或项目负责人)的任免权、解聘权、调配权(提前报总经办会议讨论)。
3、有要求责任人(片区负责人或项目负责人)出示、收集、解释各类数据、报表、原始凭据、记录的权力。
4、有对目标责任人(片区负责人或项目负责人)绩效考评的权利。
5、有对专项事件进行调查的权利。
五、分管副总的义务
1、为分管片区(项目)及时提供合适的管理支持。
2、为分管片区(项目)及时提供合适的信息支持。
3、为分管片区(项目)及时提供合适的资金支持。
4、为分管片区(项目)及时提供合适的人力支持。
六、责任目标的检查与绩效考核：
1、检查方式及流程：
(1)由人力资源部组织公司管理人员定期对片区(项目)进行联合品质检查，检查结果汇总后分别报送值班总经理、分管副总及客服中心，由分管副总指导、落实提升或整改，由人力资源部督察提升或整改情况，并根据本责任书按月进行绩效考核，由客服中心针对提升或整改结果回访客户。
(2)由人力资源部不定期对片区(项目)进行品质抽查，抽查结果汇总后分别报送值班总经理、分管副总及客服中心，由分管副总指导、落实提升或整改，由人力资源部督察提升或整改情况，并根据本责任书按月进行绩效考核，由客服中心针对提升或整改结果回访客户。
(3)由分管副总不定期对片区(项目)进行品质抽查，抽查结果汇总后分别报送值班总经理、客服中心及人力资源部，由分管副总指导、落实提升或整改，由人力资源部督察提升或整改情况，并根据本责任书按月进行绩效考核，由客服中心针对提升或整改结果回访客户。
(4)由客服中心定期对片区(项目)客户进行回访，回访结果汇总后分别报送值班总经理、分管副总及人力资源部，由分管副总指导、落实提升或整改，由人力资源部督察提升或整改情况，并根据本责任书按月进行绩效考核，由客服中心针对提升或整改结果回访客户。
2、绩效考核方式及流程：
(1)绩效考核按月进行，每年年终进行绩效面谈并进行年终考核，年终考核以月度考核、绩效面谈及财务数据为依据。相关考核人分别在考核月份的次月二日前完成初级考核、次月四日前完成二级考核、次月六日前完成三级考核。年终考核在发放年终考核奖之前完成。
(2)片区负责人实行三级考核：由人力资源部经理根据日常客户反馈情况及品质检查情况进行初级考核，并将初级考核结果递交分管副总;分管副总根据初级考核结果，并结合日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行二级考核，并将二级考核结果递交总经理;总经理根据一、二级考核结果及客户反馈情况，并结合日常品质检查情况进行三级考核，最终确认考核结果。
(3)受片区经理领导的项目负责人实行三级考核：由人力资源部经理根据日常客户反馈情况及品质检查情况进行初级考核，并将初级考核结果递交片区经理;片区经理根据初级考核结果，并结合日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行二级考核，并将二级考核结果递交分管副总;分管副总根据一、二级考核结果及客户反馈情况，并结合日常品质检查情况进行三级考核，最终确认考核结果。
(4)受分管副总领导的项目负责人实行三级考核：由人力资源部经理根据日常客户反馈情况及品质检查情况进行初级考核，并将初级考核结果递交分管副总;分管副总根据初级考核结果，并结合日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行二级考核，并将二级考核结果递交总经理;总经理根据一、二级考核结果及客户反馈情况，并结合日常品质检查情况进行三级考核，最终确认考核结果。
(5)受项目负责人领导的项目副职及主管实行三级考核：由项目负责人根据日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行初级考核，并将初级考核结果递交人力资源部经理;人力资源部经理根据初级考核结果，并结合日片区(项目)年度管理责任书
七、备注：
1、月度绩效考核针对月度考核工资，年度绩效考核针对年终考核奖金，均以100分作为基准分。
2、所有目标责任人(片区负责人或项目负责人)的月薪均由基本工资、岗位工资、考核工资、超时工资及通讯费五部分组成。月基本工资统一为元，月岗位工资统一为元，月通讯费统一为元，月考核工资=(月薪-月基本工资-月岗位工资-月通讯费)60%。
3、月度绩效考核在60分以下或连续两个月在70分以下的，由分管副总协同人力资源部经理进行绩效面谈，并报总经办会议讨论，可视实际情况给予降薪、降职、调整岗位等处理。
八、其它：
1、目标责任人(片区负责人或项目负责人)必须依照项目的工作标准完成本责任书所列的各项目标。
2、如发生不可抗力而致使责任目标无法完成，则本责任书相关目标不予考核，直至不可抗力消除。
3、本责任书一式四份，总经理、分管副总、目标责任人(片区负责人或项目负责人)各执一份，公司人力资源部存档一份。
4、本责任书未尽事宜，由公司总经理、分管副总、目标责任人(片区负责人或项目负责人)及人力资源部经理共同协商解决，补充条款与本责任书具有同等效力。
5、本责任书的有效期自起至止。
总经理(签名)：
分管副总(签名)：
目标责任人(签名)：
签订日期：年月日
物业项目管理责任书范文(二)
确保管理处责任目标的顺利实现，经物业管理公司总经理办公会与管理处共同协商，确定了年度工作责任目标，并由管理处主任作为责任人代表管理处与项目物业分公司总经理签订本责任书。
第一条基本状况
管理处名称
物业类型管理总建筑面积
商业用房面积管理用房面积
写字楼面积住宅面积
绿化面积用户户数
车位数量人员编制
管理费标准月工资额度
第二条责任目标
一)经济目标
1、辖区物业管理费收费面积为m2，租金收费面积为m2，每年收费总额万元，实现利润元。
2、责任期内管理费总收缴率不低于%。
3、租金收缴率不低于%。
4、全年各项开支控制在万元。
二)安全目标
1、全年不发生重大安全责任事故;
注：重大安全责任事故是指：
因失职或引发的员工死亡事故;
因失职或引发的公司重要财产报废、损毁事故;
因失职或引发的火灾事故;因失职或引发的水浸事故;因失职或引发的恶性治安事件。
三)管理目标：
1、在责任期内实施并健全管理处所建立的管理体系运作;
2、责任期内达到(保持)级优秀物业管理(生态示范)小区(大厦)的称号;
四)质量目标
1、公司组织的业主(用户)综合满意度调查的满意率达到%以上，
2、月检考核评定未出现连续两个月不合格或累计三个月不合格。
第三条管理权限及义务
一)责任人权力
1、人事管理权：
1)对管理处主管级以下员工(不含主管级员工和财务人员)的奖罚权、任免权、解聘权;
2)对主任助理、主管级员工和财务人员任免、调配、解聘和奖罚的建议权。
2、奖金分配权：在管理处核定的工资总额内有权对员工工资与奖金额度进行调整与分配。
二)项目物业分公司权力
1、人事管理权：对管理处主任及以下各级员工的奖罚权、任免权、解聘权和调配权。
2、财务管理权：对管理处财务运作状况的审计权、监控权。
3、考核权：
1)对管理处运作状况的督导、检查权;
2)对管理处主管(含)以上级别人员的绩效考评权、奖罚权。
三)管理处主任义务
1、接受项目物业分公司总经理的领导;
2、确保责任目标的逐步实现;
3、向项目物业分公司总经理汇报工作;
4、自觉接受公司各职能部门的监控、考评、检查;
5、保证物业公司各个标准作业规程的贯彻执行;
6、保证管理处员工的生活、工作次序;
7、保证管理处员工的整体操作技能和工作质量的提高。
四)项目物业分公司义务
1、及时提供合适的业务支持;
2、提供信息支持;
3、提供资金支持。
第四条目标考评
一)项目物业分公司财务部定期(不定期)监控、审计、检查管理处资金的运作、成本控制情况和其他财务工作。检查标准、办法依据行业法规和集团公司的财务规定;检查结果作为绩效考评的依据之一。
二)项目物业分公司总经理负责对管理处主任的绩效考评。考评标准办法依据项目物业分公司绩效考评相关标准规程、制度，日常工作检查情况和本目标管理责任书。
第五条奖惩条款
一)奖励措施
1、如果责任目标完成，则管理处主任可按项目物业分公司的奖金分配方案对员工发放奖金。
2、超额奖励：
二)惩罚措施
1、如果本责任书所列的三类责任目标不能全部完成，则每不能完成其中一项(不含管理目标第1条款内容)指标，扣减项目责任人奖励措施第1条款中个人应得目标奖金的10%，直至扣除全部奖金，并承担相应的行***处罚;
2、责任期内发生重大安全责任事故，上级公司将追究管理处主任及相应责任人责任，视情节扣罚一定比例的奖金，并承担相应的行***处罚。
第六条目标的调整
一)若发生不可抗力致使责任目标无法完成，则本目标管理责任书失效，遗留问题由项目物业分公司总经理办公会与管理处主任共同协商处理;
二)责任目标的调整按《物业管理手册》的有关规定执行。
第七条其他
一)本目标管理责任书一式肆份，项目所在公司备案壹份，项目物业分公司存档壹份，管理处存档壹份，管理处主任壹份。
二)未尽事宜由管理处主任同项目物业分公司总经理办公会协商解决，补充条款与责任书具有同等效力。
三)在责任期内管理处主任违反公司其它制度按相关规定处理。
四)若责任书签署人发生变动，继任者有责任继续履行责任书所规定事项，并承担相关责权。
五)项目物业分公司总经理办公会对相应目标管理责任书有最终解释权。
六)本目标管理责任书期限从年月日起至年月日止，双方签字生效。
项目副经理工作总结第7篇
Key words： real estate company；value chain theory；organizational structure
中***分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）09-0014-02
1 “价值链理论”
“价值链理论”认为“每个企业都是用来进行设计、生产、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。”在价值链中，价值的概念可以从内外两个角度来理解：对外针对企业的客户，主要指产品的使用价值；对内主要针对企业自身及其内部流程等。这里主要借鉴价值链作为内部分析工具。
“价值链”理论的基本观点是：①企业日常工作是由一系列价值活动构成的，包括基本价值活动和辅助价值活动。基本活动是由投入到产出的转化，是实质的资本创造积累过程。②并不是所有环节的活动都为企业创造价值。企业的增值以及竞争优势主要来自企业价值链上的某些特定的活动。这些真正为企业创造价值的经营活动，就是企业价值链上的“战略环节”，抓住了这些关键环节就相当于掌握了整个企业。
2 房地产公司组织架构中的“价值链理论”
房地产开发企业也可以理解为由基本价值活动和辅助价值活动组成。根据项目开发流程，大部分企业采用的基本价值活动，即“战略环节”，包括：项目可行性研究（投资机会筛选）、土地获取、土地开发、项目策划、项目规划、项目设计、工程建设、房产销售、房地产物业管理等；辅助价值活动包括：财务管理、人力资源管理、战略管理、采购管理等。房地产开发就是在一系列价值活动中成型，实现价值增值，为开发企业带来利润。
房地产开发企业价值链中的辅助活动围绕基本活动展开，穿插、融合在房地产开发价值链的全过程。
3 XX公司组织架构的调整与优化
XX房地产开发有限公司（以下简称XX地产）是一家位于山东省的民营房地产开发商（组织架构见***1），成立于2001年，现阶段基本上为单一项目开发，立足未来，公司制定了开展多区域、多项目的战略规划。
从目前XX地产组织架构看，核心价值活动基本属于计划副总和工程副总职权范围内，这种由副总管理相关业务板块的模式，已经具有价值链整合的雏形，是合理的，符合趋势的，为了更加清晰明了，下面主要从副总的层面完成对XX地产价值链的整合。
原有计划副总仅下设计划发展部一个部门，为适应战略发展需要，建议将计划副总改称开发副总，下设战略发展部和开发部。
在XX地产基本上处于单项目开发阶段，总经理层面几乎承担了全部公司的战略定位和单项目决策等事项，从以往的情况看，计划发展部大多承担操作层面的事务，这种设置未见弊端，但未来按照公司战略规划要求，进行多项目开发后，这种设置很难适应战略规划的需要，随着项目的增加和区域的拓展，总经理的着眼点将是公司全局和多项目协调开发，没有精力对公司的每一个项目进行事无巨细的管理和决策，开发副总是多项目的拓展上的主要力量，位于整个价值链的前端，基于多项目管理，开发副总作为公司整体运营分析与项目开发的直接领导者，在总经理的直接领导下，主持公司经营计划分析、房地产行业研究、区域市场研究、产品设计研究、公司投资分析以及项目储备和前期开发工作。
战略发展部为新增部门，在开发副总直接领导下，负责公司市场信息调研、项目可行性研究；承担土地投标的有关工作；负责制订公司的中长期发展规划和市场拓展计划。
开发部负责公司负责土地的“通平”工作；负责前期手续、项目竣工后的验收手续及产权登记等手续的报批等工作。
价值链层面考虑，开发副总管理范围内完成了项目可行性研究阶段、土地获取阶段、土地开发阶段，将具备建设条件的土地移交给工程副总。
原工程副总（兼总工程师）下属业务职能部门只有工程技术部一个部门，从业务整合和价值链最优考虑，现增加合同造价部和采购部。将合同管理的工作从财务部和内部审计部剥离出来，将招投标业务从计划发展部剥离，划到工程管理部管理。从这样工程副总的负责范围从设计管理、招标管理开始，经历工程建设，材料采购，合同、成本管理阶段，确保工程项目质量、成本与进度目标的达成，将合格的建筑产品移交给市场营销部。工程副总下设合同造价部和工程管理部。
合同管理和成本管理有密切关系，XX地产原成本管理和合同管理分别由工程技术部和财务部、内部审计部负责，这加大了部门之间的协调工作，加大了管理成本，为此将XX地产成本管理业务和合同管理业务合并，成立合同造价部管理。公司开展多项目后需要采购材料、设备大量增加，为此组建采购部。
合同造价部主要负责：负责公司各开发项目的概算、预算、结算、成本控制和合同管理工作；协助工程管理部完成招标中的商务标部分；为公司的项目决策提供科学的成本数据分析；在项目的全过程中与项目部和工程管理部协作控制项目成本。
采购部主要职责：进行材料、设备的考察、对材料、设备的品牌和价格进行确定，全面配合项目的开展，对合同网络***中的A类材料进行采购，配合完成合同网络***编制，负责建立公司A、B、C类设备材料的目录等。
从价值链层面考虑，工程副总管理范围内完成了项目策划阶段、项目规划、项目设计阶段、工程建设阶段，将合格的建筑产品移交给销售副总。
房产销售、物业管理阶段。此阶段现均属于经营副总分管，建议将物业公司从公司核心环节剥离出去，归属总经理直接管理，改经营副总为销售副总，分管市场营销部。
上面基本完成了对XX地产核心的，基本的价值链的整合，但其他辅助活动也需要重新整合优化。
①从公司层面考虑。
公司原有物业公司、经贸公司、典当行分别由三位副总管理，但从价值链角度考虑，这些业务不属于公司的核心战略环节，从公司的长远发展和业界趋势来看，建议将物业公司、经贸公司、典当行从公司职能部门剥离出来，建立二级公司，直接对总经理负责。
②财务副总管理范围，公司成本管理业务因和工程建设密切相关，故将成本管理业务剥离，划归合同造价部管理，归属工程副总管理范围。其他职能不变。
③审计部的设置。审计部应保持公正性和权威性，审计部不能参与公司的任何业务经营活动，必须置身于全部管理职能之外，故此次审计部从财务副总中***出来，直属于总经理管理。
④总办管理范围：为加强人力资源管理，以适应未来战略要求，将人力资源管理职能从总办剥离出来成立人力资源部归属总经理管理。
调整后XX地产内部组织结构如***2。