学文网公司团队建设篇1
1、用心专业，身先神显，季度达标，奋再向前
2、同心走的更远，同德走的更近
3、居人恭，处事敬，为人忠
4、最伟大的精神是团队精神
5、优秀的职员：忠于公司忠于职业忠于人格
6、高绩效团队的三性特征：主动性思考性配合性
7、稳定市场，重在回访精心打理，休养生息 长期经营，积累客户充分准备，伺机而行。
8、全员实动，八周破零加大拜访，业绩攀新 稳定市场，重在回访精心打理，休养生息 长期经营，积累客户充分准备，伺机而行。
9、五湖四海聚一厂，情同手足友谊长
10、做事多一点，行动快一点
11、超越自我，追求卓越
12、巅峰之队舍我其谁；纵箭出击谁与匹敌 （团队名称） 奋力冲刺！
13、执行前：决心第一，成败第二；执行中：照做第一，聪明第二；执行后：结果第一，解释第二。
14、微笑露一点，脾气小一点
15、管理就是共享一份团队的融洽的感情
16、公司有我，无所不能（团队名称），永争第一！
17、团结共进，众志成城
18、会而必议，议而必决，决而必行，行而必果
19、团结一条心，石头变成金
20、团队精神是企业文化的核心
21、招后买马，有风来仪人员倍增，士气倍增 从业有缘，借福感恩，坚定信念；行销一生。
22、创建南电网络，追求美好生活
23、沟通多一点，效率高一点
24、强化竞争意识，营造团队精神
25、吼一吼，业绩抖三抖！（团队名称），加油！
26、一致是强有力的，而纷争易于被征服
27、只有勇于承担责任，才能承担更大责任
28、团队冲突解决方法：妥协
29、金九月，多累积，我出单，我快乐，哦耶
30、用好现有人才，稳住关键人才，吸引急需人才，储备未来人才
31、人人心中有目标，失败成功我都要
32、高效运作，默契配合，精英团队，活力无限
33、成就团队辉煌，助我人生成长
34、行动是果实，而言语只是树叶
35、以人才为根本，以市场为导向，以质量为保证，以服务为宗旨
36、敢于竞争善于竞争赢得竞争
37、同心才能走的更远，同德才能走的更近
38、成就团队等于成就个人
39、新单续保并肩上，业绩倍增创辉煌 全员实动，本周破零加大拜访，业绩攀新 追求卓越，挑战自我全力以赴，目标达成。
40、开拓市场，有我最强；（团队名称），我为单狂！
41、以市场为导向以网络为基础以人才为根本以发展为前提
42、企业为您提供舞台，舞台因您更加精彩
43、创意是金钱，策划显业绩，思考才致富
44、春光乍现，拜访争先，客户服务，情义无限
45、双牛并进，必压群雄，（团队名称）！加油！
46、主动工作，才是快乐的工作
47、讲团结，发扬团队精神；重科技，以科技促发展；强管理，向管理要效益
48、说话轻一点，脑筋动一点
49、没有完美的个人，只有完美的团队
50、勇创一流勇创新高
51、创造更新更全更强高速的电信网络
52、严是爱，松是害
53、诚信高效创新超越
54、留住那一刻永恒
55、学技术，提供优质服务；讲高效，以行动让用户满意；扩宣传，开拓市场新局面；建制度，树立企业新形象。
56、爱岗敬业求实创新用心服务勇争一流
57、团结敬业奉献创新
58、没有执行力就没有竞争力
59、（团队名称），永不言弃，再创辉煌，誓夺第一
60、只有成功的团队才能成就成功的个人
61、机制激励人，文化塑造人，感情温暖人，事业凝聚人
62、旅游是奖励，大家来争取，你能我也能，万元抢先机 红五月里拜访忙，业绩过半心不慌。
63、诚信高效服务用户团结进取争创效益
64、用心才能创新竞争才能发展
65、培育合作员工，创造合作团队
66、需求万变，努力不变
67、百川汇海可撼天，众志成城比金坚
68、最伟大的力量是团队力量
69、高效创收，团结拼搏
70、当日事当日毕
公司团队建设篇2
关键词：团队、管理、团队建设、高效、可靠
一、团队组建时需要考虑的问题
作为一家公司的主管，在团队建设伊始都应思考以下这样几个问题：要组建的团队需要达到什么样的水平？公司员工具备的相应能力？该团队能和谐、高效地运转吗？一个卓越的团队应发挥全面分析各项因素和完成公司整体既定目标的作用，这就要求团队中的每一位组织成员不仅要拥有过人的才能，而且还要正确使用执行团队任务的方式方法，这种正确的方法应是避免自私的，没有远见卓识的，否则，由再完美的个体组成的团队，整体利益毫无疑问地会受到不同程度的损害。在这里特别强调协作意愿的重要性，若组织内无协作意愿，组织目标将无法达成，组织也必将趋于散乱。团队是一个具有活力、能动的，由人组成的有机整体，针对这样一个整体，我们必须采取相应的管理手段加以协调和控制。
二、搞好团队建设应关注的几个细节
首先，应尽可能把握住团队中的杰出人才。在人才流动越来越快的今天，“跳槽”对员工本身和企业来说已成了家常便饭。团队中人才的流失会直接影响到公司的社会影响力和可持续发展，阻止人才流失是当务之急，可采取的办法有：第一，礼贤下士，招揽人才。对于很快立下汗马功劳，出尽风头的杰出人才，应加以呵护，避免故意找茬，挑刺，防止把有才能的部下挤兑走；第二，给予利益，留住人才。每个人都希望获得最大收益，也只有在这种情况下，团队中的成员才能最大限度地贡献力量，所以对那些杰出的队员要给予一定的优待与利益；第三，该放就放，无需多想。许多情况下，团队中会存在身在曹营心在汉的人，这些人再工作中的表现多为心不在焉，这不是团队中需要的人，把愿意留下来的人留住，诚心对待，细心栽培，普遍真理是：“剩”者为王。
其次，绝对不允许“小集团”的存在。一个人在组织中总会遇到投脾气的或是共同利益比较一致的同事，这样他们会很容易地形成小圈子。这种拉帮结派的目的有两点：第一，形成自己的派系打击其他同事，积累更大的力量为自己谋私利；第二，经营自己的势力，使小圈子具备对抗领导的能力，伺机取而代之。不管那些结***营私的人是出于何种目的，都会危害整个组织的团结，对管理者的权威更是一种公然的挑衅。像恶性肿瘤一样有害的小圈子，作为管理者对此，要么去掉小圈子中的头目；要么把整个小圈子“一窝端”。总之，绝不能纵容姑息，要及早发现，及早处理。
三、如何打造高效、可靠的团队
首先，增进感情，密切团队内部关系。关系亲疏会受到感情的影响，感情深，关系就亲近；感情浅，关系就疏远。在团队里，管理关系就是管理感情，团队协作需要成员的配合，他们应按不同情况调整自己的感情状态，以适应各种协作关系。讲到团队，有一句著名的格言：“团队的强度取决于最弱的那一环。”这句话说得很精准，因为高效率和可靠的团队知道，如果某个成员情绪不佳，或者行为不符合团体规范，那么最好立刻解决。技术方面的问题可以通过培训、学术交流等途径解决，情绪方面的问题则无法运用常规手段来解决。团队在处理内部关系时，应注意沟通技巧，使用正确的交流方式。
第二，树立团队成员的自豪感。每一个高效、可靠的团队都具有一个共同的特点，那便是拥有突出的身份。只要团队全体成员愿意增强团队的自我意识，团队就能建立起“自己的身份”。成员需要团队是因为团队构成了队员身份的一部分。如果他参加的团队很优秀，那么该团队的身份就需要更加突出，才能满足成员构建自己身份的心理需要。通常情况下，我们会采用以下几种方法来树立团队成员的自豪感。首先，团队需要名字。对于团队来说，它的名字总是反映着它的特点，而且是本质上的特点，具有重要意义。团队的名字在命名时应该完全反映出团队的使命和职能，既简洁又富有表达力，让人们以看见这个名字就清楚它是做什么的，认可它的绩效和能力。给团队起名有点像给产品打广告，有的电视广告让人看了半天也丈二和尚摸不着头脑，对广告的内容，具体的产品都是一头雾水；有的广告虽然只有短短几秒钟，但企业的名称，所售商品的相关信息让人一目了然。就上述两种广告宣传而言，显然后者是成功的。因此，给团队起一个主题鲜明、响亮且容易让人记住的名字值得我们花点心思去研究。其次，撰写使命宣言。使命宣言不应是一个空洞的口号，它是用来帮助团队明确目的，找到共同目标，以求使命必达。使命宣言要清楚简洁，便于理解，简洁到可以只有一句话。还记得那句曾让我们烂熟于心的广告语吗？“我们的目标是——没有蛀牙！”高露洁这一句话的精彩之处就在于简洁并体现了整个团队的目标、结构和责任。使命宣言有时更像一句承诺，一个精神支柱，它可以增强团队的自我意识，对团队未来的决策与计划产生积极的影响。最后，理清团队的价值观，制定相应的团队规范。价值观的重要作用体现在团队制定规范的过程中。所谓价值观，指的是行为背后的信念。坚持正确的价值观，规范也会拥有坚实的根基，才不容易动摇。团队需要制定规范，但管理者应该对隐含规范和明文规范有所区分，许多规范是隐含规范，是不言而喻的。如果团队规范过于繁琐，回给人以沉重的感觉，不仅起不到规范的作用，还会阻碍规范的实施和推行。规范必须反映出团队的价值观，同时，规范也应详细说明团队在时间方面的要求以及团队认可的沟通方式，这样才能处理好团队面临的各种关系。
第三，合理分配团队成员的角色。团队需要为成员安排合适自己的角色，让他们在这个角色上展现自己的能力。如果成员角色安排得妥当，那么员工做工作就会顺手，不但团队从中收益，各个职位之间也能良好协作。如果团队分配给每个成员的任务都是他所擅长的，那么成员就会更自信，成员间也能更好地彼此信任。根据美国著名学者罗伯特·博尔顿和多萝西·博尔顿的观点，一个人能否胜任自己的角色，在一定程度上取决于他的性格类型。如果团队把成员性格与成员角色搭配起来，那么团队能力能力会得到极大提升。
在给成员安排角色的时候，经验并不能说明一切，即使一个成员有担任某种角色的经历，在下一次安排职位的时候未必要和之前的岗位一致，因为，就经验和性格来说，经验发挥的作用比较小，而性格发挥的作用则比较大，团队需要根据成员的性格安排适合的角色。此外，还有三点提示：让团队成员在自己的岗位上展现出最高的水平；让团队成员高度重视诚信问题；让团队成员善意的对待彼此。这样可以极大地促进团队成为一个有凝聚力的整体，团队一旦具备高度的凝聚力，我相信团队效率一定能取得大幅提高。
四、总结
团队在组织中拥有绝对的地位，团队的竞争性使各种集体都热衷于以团队形式开展业务。团队的概念与公司求发展的需求是一致的，不论是直接还是间接的竞争，只要有人按量评定业务，有组织的团队就会永远存在。现如今，在商业社会中，任何团体如果要与另一个团体进行直接竞争，它就会被称为团队。把团队管理好，建设好，打造一支高效、可靠的团队，必将会助你在激烈的商战中赢得一席之地。（作者单位：云南师范大学）
参考文献：
[1]赵景华，《现代管理学》山东人民出版社
公司团队建设篇3
[论文摘要]本文主要论述几项切实可行的绩效提升措施，即构建科学合理的团队结构，创建富有特色的团队文化，实施有效的团队冲突管理，制定完善的激励约束机制。提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。
[关键词]企业高层管理团队团队绩效绩效提升措施
企业高层管理团队在企业内部是整个企业的核心，在企业外部代表着整个企业的行为。他们的决策影响一个企业的兴衰，他们的执行决定企业的命运，高层管理团队由于负责整个组织的经营决策，因此团队绩效会在很大程度上影响组织的绩效。因此，提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。企业高层管理团队绩效的提升措施主要有以下几方面：
一、构建科学合理的团队结构
高层管理团队作为一个整体，它的素质取决于三个方面：一是单个成员的素质；二是团队结构，即内部成员的构成；三是各成员间的动态协调配合能力。高层管理团队绩效的提升也取决于这三个因素，也就是一个成员合理构成、默契配合的高层管理团队能够提高团队绩效。一个合理的团队结构应包括下述几方面的内容：
1.高层管理团队成员的年龄结构应合理、高效
对于成长性企业应选择年轻高层主管占较高比例的团队结构，保持高层管理团队整体旺盛精力和冒险精神；对于成熟稳定型企业则可能保持年长者居多；衰退企业中团队应增加中年高层主管。年轻人思想敏锐，敢作敢为；中年人年富力强，精力充沛；老年人阅历丰富，处世稳健，各有优缺点，可以形成互补。
2.保持高层管理团队的任期相对稳定性
这有利于高层管理团队进行有效沟通，容忍冲突，积极谋求和目标一致。
3.根据企业规模，合理聘用具有良好教育背景的高层管理人员
因为良好的教育背景为管理人员提供了更加广阔的社会视野、更前沿的社会动态、更丰富的社会关系资源和更良好的内外互动氛围。
4.争取高层管理团队成员多样化的知识技能结构匹配
实践表明，合理的知识技能结构有利于企业高层合作、高效完成组织的战略决策工作。高层管理团队领导角色的衣钵最后往往落在技能较全面的成员手中。高层管理团队的职业背景和相应工作经验匹配则是同成员间知识技能合理结构安排等效的设计。
5.高层管理团队应保持合理的决策规模
目前各国企业高层管理团队规模普遍在5人～10人之间，事实上，随着企业信息化程度深化，这个集体决策团队人数可能有增加的趋势。
二、创建富有特色的团队文化
企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。通过建设优秀的企业文化，可以培养企业的知名度和信誉度，塑造企业的良好形象，塑造良好的企业精神，增强企业凝聚力、向心力。企业文化的推行者是企业高层管理团队，企业高层管理团队成员的表率起主导作用。从这个角度上说，企业文化就是企业高层管理团队文化。一个富有特色的团队文化应具有如下特征：
1．积极进取的团队精神
团队凝聚力强，团队成员对团队具有高度的忠诚，有着强烈的归属感、荣誉感，把自己的前途与团队的命运紧密地联系在一起；个人利益自觉地服从团队利益，愿意为团队的利益和目标尽心尽力；团队发展出有力的团队规范，团队精神的价值观深入人心；团队精神的文化与舆论在团队氛围中占统治地位。
2．持续高涨的团队热情
团队成员身心愉快，充满了活力与热忱；团队成员的参与愿望强烈，团队既强调团队精神，又鼓励个人完善与发展；团队成员具有强烈的责任感和事业心，士气高昂，不畏艰难，对达到团队目标具有很强的信心；对挫折具有较强的承受力，时刻保持旺盛的斗志。
3．和谐创新的团队氛围
团队成员彼此信任，相互依存，通力协作，彼此关心和爱护，信息共享，积极参加团队活动；坦诚、开放、平等地沟通和交流，人际关系和谐；团队中民主的管理作风、自主的工作环境，富有挑战性的工作，极大地激发了团队成员的积极性和创造性。
4．卓越高效的团队业绩
在机制平台基础上，企业高层管理团队应具有不断地进取和创新精神，将用心管理作为一项重要内容加以强化和提高，使领导者真正做到事事用心，处处用心，不断提高绩效。
三、实施有效的团队冲突管理
高层管理团队是由繁忙的经理们组成的，他们极少有很多可自由支配的时间，而且，他们必须把大部分时间用在领导他们在组织中分工负责的那些人身上。他们作为一个高层管理班子聚到一起，在一起的时间一般较少，交流互动时间很短，互动、默契和交流缺乏为冲突的产生提供了条件。高层管理团队成员在年龄、职业生涯、教育背景、经验和技能等方面是不同的，这些差异是导致冲突的重要因素。对冲突进行管理就是要坚持权变的观点，正视高层管理团队冲突的客观存在，采取有效的措施，最大限度地发挥冲突的积极作用。
1.正确认识高层管理团队内部的冲突
由于高层管理者在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性等原因，团队成员意见不一致是肯定存在的。允许多种观点并存，能够避免做出冒险的决策，促进创新思考。所以当他们产生不同观点是聚焦于任务问题时，这种任务导向的认知性冲突是建设性的，会使高层管理团队做出更高质量的决策，并取得更佳的业绩。
2.开发高层管理团队冲突管理的预警机制
高层管理团队的冲突是客观存在的，如果冲突严重而又不能有效解决，会引起高层管理危机，甚至企业经营危机，所以开发高层管理团队预警机制具有现实意义。确定一个有威信的高层管理团队领导者，训练和保持成员对团队氛围的敏感性，协调团队成员之间的认知和感情，是高层管理团队预警机制的重要方面。
3.确立任务、目标导向的机制
高层管理团队成员应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。高效的高层管理团队因为有共同目标，就会用更宽广的视野讨论企业未来的目标，怎样取得更高的绩效，总是能把工作重点放在和核心问题有关的难题和事情上，虽然彼此在相关议题上有异议，但本质上是建设性的，认知性的，不会产生相互憎恨的情绪。
4.营造公开交流的氛围，培养团队协作精神
高层管理团队的领导者要营造一种不但能够提高绩效，还要促进成员的积极参与，公开交流，团结协作的氛围。公开的交流使得高层管理团队成员能够真诚地参与，不断提高决策质量，加强了高层管理团队的共识和认可。这种公开、坦诚交流会导致一些争论和冲突，但是，如果团队成员认识到冲突是任务导向的，是为了提高团队绩效的，他们就能够积极的对待。那些鼓励讨论、争论和协作的高层管理团队比那些忽视这些的高层管理团队能够使团队成员获得更高水平的满意感。
5.维持平衡的权利结构
要想维持权利结构的平衡，在高层管理团队中创造一种公平感非常重要，因为如果高层管理团队成员感觉到整个讨论的过程很公平，就比较容易就某项议题达成一致。比较理想的权利结构是，最高领导者比其他管理者多一点权威，但是每位团队成员都有实质的权力和策略性的位置，特别是在他们负责的领域内，每个人都可以充分发表意见，每个人都有实质的权力，每个人都尽职尽责地作出贡献。
6.激发认知性冲突，提高高层管理团队的创造性
高层管理团队的创造性来源于团队能够以不同的方式思考问题并能以新的思维提出解决问题的办法。认知性冲突是高层管理团队创造性的源泉。通过鼓励不同的意见和促进创造性的提议，可以激发认知性冲突。团队成员差异的好处之一就是因此而产生的冲突将会激发创造性，针对问题产生有创新的提议。
四、制定完善的激励约束机制
对于现代企业来说，企业高层管理团队的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一。建立和完善企业高层管理团队的激励约束机制，对于推进企业改革和发展具有重要的意义。除了精神、情感方面的教育、引导外，最重要的是要从制度建设方面解决团队成员的收入分配问题，即建立健全一套有机联系的能激发高层管理团队实现自身价值、鼓励高层管理团队不断取得业绩、合理约束高层管理团队行为的一种制度安排。一套完善的激励机制主要表现在以下几方面：
1.利益激励机制方面
包括：①个人报酬激励。主要的激励手段有工资年薪、福利津贴、年度花红、承包提成、动态累积递延奖金、期股、认股权、实股等。②“职位消费”激励。职位消费是指高层管理团队成员除货币收入之外的按其职位所享受的企业给予的待遇。建立职位消费激励机制，就是通过界定不同企业规模和经营业绩可以享受的相对称的职位消费层次，明确职位消费的具体指标，成功的成员将随着企业的发展而享受层次越来越高的职位消费，而经营不善的成员将失去一切职位消费。
2.声誉激励机制方面
成功的高层管理团队成员具有较高的经营能力和社会声望及地位，具有较高的人力资本价值，这是他们从事职业生涯的本钱和获得较高有形报酬的筹码，并通过企业经营成功来确保自身人力资本的保值增值。声誉机制对高层管理团队成员的激励约束作用是和经理市场的竞争选聘机制紧密联系的。高层管理团队成员的声誉机制是经理市场上高层管理团队成员的质量信号，高层管理团队成员声誉的“质量”在很大程度上又决定着高层管理团队成员声誉机制作用的有效性。高层管理团队成员的声誉既是他们长期成功经营企业的结果，也是他们拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。
3.创造新平台
对于高层管理团队成员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以***演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担任主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理团队成员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对***的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业能否激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，他就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。
4.建立和完善高层管理团队成员的高额退休金制度
在有条件的企业中实行股票期权，以建立企业高层管理团队成员的长期化行为。尤其是对相当一批在国有企业任职时间长、收入一直不高而又即将面临退休的国有企业高层管理团队成员，给予高于一般职工平均水平数倍的退休金和较高水平的养老、医疗保障。
强化高层管理团队监督约束机制是一项系统工程，涉及面广，举足轻重。因此，应从总体上对不适应现代企业制度的各方面进行调整和改进，主要有：一是建立和完善财务监督制度，同时注意充分发挥注册会计师、企业会计的作用，实现对企业财务、经营决策的有力监督。二是建立和健全一系列重要的法律法规制度。从法律、法规和制度上加强对企业高层管理团队成员行为的监督，把着力点放在个人素质的提高上，抓紧对企业高层管理团队成员的培训工作；强化企业高层管理团队成员的道德约束和舆论监督。高层管理团队应提高对职业道德修养的认识，充分认识职业道德是他们的立业之本，重视个人品质的修养，使自己成为职业道德的完美体现者；完善职工民主管理制度，形成强有力的民主管理监督约束，使职工群众对高层管理团队成员的监督约束作用得以发挥与实现，真正形成强有力的民主管理监督约束；重视发挥银行对企业高管的债务约束作用。
在企业不同阶段，针对不同需要的团队成员，各种激励方式都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式在企业不同发展阶段对不同需求的个体的作用有差异。除了建立一套完善的激励机制，还要构建一套完善的约束机制。
参考文献：
[1]林浚清黄祖辉孙永祥:高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构[J]，经济研究，2003年第4期
[4]英理查德·黑尔，彼得·特拉姆著，张亚非译．高效世界知名企业提升绩效的整体方案，北京：人民邮电出版社，2004.6
[5]美老勒三世（LawlerⅢE.E）著．卓越的价值：基于绩效的薪酬方案设计，北京：电子工业出版社，2004.1
公司团队建设篇4
2013年9月，在红豆集团已经工作3年多的唐艳，还成为刚成立的红豆集团律师事务部一名公司律师。唐艳表示，红豆集团有限公司律师事务部是由江苏省司法厅发文正式批准设立的，也是江苏省公司律师的试点单位之一。红豆集团有限公司律师事务部的设立，正与四中全会提出的“构建社会律师、公职律师、公司律师等优势互补、结构合理的律师队伍”，《中共中央关于全面推进依法治国若干重大问题的决定》中进一步提出的“企业可设立公司律师，参与决策论证，提供法律意见，促进依法办事，防范法律风险”的精神不谋而合。这不仅对中国律师队伍建设是个新起点，也必将促进企业更好地发展，进一步调动在企业工作的法务人员的积极性，红豆集团相关负责人表示。
唐艳是红豆集团40名法务工作者中一员，也是中国众多企业中从事法务工作的一员，她的发展折射了“全面推进依法治国”对广大在企业一线工作的法务人员的影响，也从一个侧面反映了民企对“全面推进依法治国”的积极响应和拥护。
“公司律师是企业内部具有律师资格的员工，他们为本企业提供全方位的法律服务，对公司了解的更加深入，对企业经营、风险防范上的服务就会更加到位，这是社会律师难以做到的。”一名法律专业人士说。
十八届四中全会聚焦法治中国，全面推进依法治国，必将开启一个法治经济的新时代，释放极大的经济发展红利。可以想见，依法治国的推进，给民营企业发展带来持续利好，民营企业将会减轻包袱，降低经济运行成本，提高效率，得到更快发展，因为过去在经济领域中出现的商业贿赂、垄断、产权侵犯、不公平竞争，都会通过法律之手得到治理。为了抓住这一重大机遇，促使企业自身运行日益法制化、规范化，减少企业的违规风险和维权维稳成本，保证企业健康可持续发展，红豆集团决定把原来的法律办升格为法务部，由集团法律办、商标科、打假办共同组成，它的成立是红豆集团法治建设的重要里程碑，为集团依法治企的进程注入了新的推动力。
企业的健康、快速发展离不开法律的支撑。红豆集团一直重视法治建设。为了规避因不懂法律造成的风险，红豆早在1988年代就成立法律顾问室，当时仅有一名工作人员，还是聘请法院退休法官协助处理企业法律事务，负责集团的合同管理和诉讼工作，指导企业守法经营，发挥了重要作用;到1990年代，随着企业的发展壮大，法律办的人员发展到了8名，但因为企业没有律师，法律诉讼等还是邀请专业律师事务所进行处理。企业当家人周耀庭曾不止一次表示，他只抓三件大事六个字“决策、立法、用人”，用制度而非人治来管理企业。到了新世纪，集团法律办的机构、职能进一步完善、规范，形成集团法律办、二级公司法律办的二级管理机构，并实施条线管理;集团法律办负责全集团法律事务管理工作，包括贯彻执行国家的法律法规和方针***策，制定集团法律事务管理制度;指导二级公司法律办开展工作;或协助集团、二级公司、三级企业的诉讼与非诉讼业务;为集团收购、兼并、投资等各类项目提供法律服务;审查集团文件的合规性;法律培训等等。二级公司法律办负责各自公司法律相关工作。完善的管理制度，大大降低了企业法律风险和纠纷处理的成本，避免了企业因法律意识不强而遭受的经济损失，近三年为集团挽回损失5087.26万元，有力地保障了集团各产业稳健、快速地发展。为更好地服务集团发展，提供更专业的法律意见，代表和辅助公司进行重大项目和重大业务活动的洽谈和谈判等商务活动，红豆集团还于2013年9月，成立了公司律师事务部。
公司团队建设篇5
【关键词】建筑施工企业；市场营销；建议；
1 建筑施工企业市场营销及项目部营运现状描述
1.1 建筑施工企业市场营销现状描述
建筑施工企业的市场营销就现阶段来看，主要有施工企业自己直接参与项目投标获取工程承包资格，然后再将一些专业性很强的分项工作分包给专业承包公司；另外就是由有一定市场实力的项目经理联系好工程后与施工企业合作，形成实质性的联营或挂靠项目。市场营销的主要关系网络资源还是集中在企业主要高管团队手上，市场营销人员在企业的市场部只是一群办事员而已。总之，就目前实际情况来看，绝大多数建筑施工企业的营销能力还有待提高。
1.2 建筑施工企业项目部营运现状描述
当前建筑施工企业中，项目部的营运形态一般有：一是项目部由公司直接管理，工程效益的好坏均由公司承担，公司对项目的一些象征性指标进行简单考核；二是公司给项目部明确经营指标，项目完成指标后获得一定的奖励；三是项目部全额承包，公司对项目部进行宏观管理。
2 建筑施工企业职业化经理人团队经营问题分析
2.1 建筑施工企业管理团队问题分析
国有独资施工企业的高管因周期变化频繁而导致企业的管理目标自然形成阶段性而不连续。对于一个企业来说，企业文化很大程度上是企业主要领导者的领导风格文化，企业管理创新很大程度上是企业主要领导的管理创新。然而企业领导人频繁的调整使得企业的文化和管理创新得不到充分的发挥与应用，因为当一项创新的管理制度或企业文化逐步形成时，往往主要领导人调整了，新的领导到来后又要有新的适应，这样使得企业的发展失去延续性。
自然人独资建筑企业高管团队，大部分是投资创业者当初的朋友或亲戚等。在一定时期内，随着经济社会的高度发展，企业也得到了较大发展；然而企业发展到一定程度时，部分投资人和高管团队并没有随着企业规模的扩张而增进企业管理知识，这就形成了企业发展瓶颈。更重要的是，虽然企业发展了，投资人有了好的回报，但当初一起创业的朋友或亲戚仍然还在以较少的工资、奖金等薪酬获得收入，这时投资人与高管团队因分配机制问题开始出现矛盾。由此企业不但得不到良好的发展，反而使高管团队流失严重，迫使企业又不得不向社会招聘人才来重新熟悉企业，频繁更换高管团队，造成管理团队的智慧不能在企业里形成叠加效应。
股份制建筑企业的高管团队组合总体来说优于国有独资和自然人独资企业的高管团队组合，但股份制建筑企业对高管团队的薪酬设计确实有待于创新。目前高管团队的薪酬基本还是按照基本工资加奖金来设计，而对高管的绩效考核基本建立在一般性的事务管理中，由此股份制公司的高管往往几年后就离开了企业，因为高管们认为他们有了一定的社会资源网络和管理基础，这实质给企业和离职的高管团队都带来了很大的损失。
就目前市场情况分析得出：建筑施工企业的高管团队总体来说是相对不稳定的，其主要因素表现为高管团队与投资人的利益一致性机制不健全；高管团队在企业的退出机制不健全；真正意义上的职业经理人团队还不成熟；投资人对企业发展的战略定位还没有完全形成；施工企业的整体市场经济意识还有待提高等。
2.2 建筑施工企业市场营销问题分析
因关系资源绝大部分掌握在企业主要领导人手上，使得营销人员的依赖性加强；因企业对营销人员的利益一致性机制未健全，使得营销人员积极性不高；因营销人员退出机制不健全，使得营销人员借平台成长后无成本离开企业；因企业信息机制不畅通，使得营销人员倒卖工程信息；因企业对投标数据库重视不够，使企业营销工作整体水平不高等。
2.3 建筑施工企业项目部营运问题分析
项目部的营运不管是直管、指标承包还是全额承包，项目的运营管理主要问题有：项目经理部的团队不稳定；项目经理部的资本金没有或很少；项目部小而全，与公司的整体互动较差；项目部成长后因公司退出机制不健全而离开公司；项目部有意识地管亏工程等。
3 建筑施工企业职业化经理人团队经营制度设计
3.1 建筑施工企业职业经理人团队建设制度设计
3.1.1 职业经理人团队建设制度设计必要性
施工企业是一个较为特殊的行业，且管理团队需要非常丰富的专业经验和广博的企业管理知识，高管团队的综合素质要求较高。针对企业的这一特殊性，要想建立一支高素质的综合管理团队需要很长时间，而这一特点与本文前面分析的高管团队流动性较大的问题刚好相反，为此怎么能有效地设计一套制度，让高管团队稳定下来，在企业里持续工作下去，就显得尤为重要。
3.1.2 职业经理人团队范围界定及权重说明
职业经理人团队指的是参与公司营运管理的公司总经理、副总经理（兼三总师）和机关各部门（常规设七个部门）负责人组成的管理集体。如果把职业经理人团队的权重系数设为1 的话，那么总经理的权重设为0.3、副总经理的权重设为0.14、部门负责人的权重设为0.04较为合理。
3.1.3 职业经理人团队与投资人（公司）利益一致性
为了解决公司随便开除高管和高管随意离职的问题，最有效的方法就是制度设计按人性需求进行，追求利益一致性，将公司的利益与高管层的利益捆绑在一起。假设公司年利润为100%，公司按年利润的30%用来分配给高管层，投资人（公司）留70%作为投资回报和再发展资本金。利益一致性得出一个理论就是，投资人提供流动资本和平台，管理团队提供人力资本，两个资本的合成便成为一个盈利载体，通过盈利载体创造的利益（利益可能是正和负）由两种资本共享。
3.1.4 职业经理人团队与投资人（公司）利益一致性支付方法
如果将职业经理人团队的利益分配一次性支付，高管人员有可能在别的利益驱使下离职，或在公司年度亏损时，高管团队无承担亏损保障，这样对公司是不公平的，为了解决这一问题，公司设立高管团队风险基金，假设该风险基金为1000 万，高管团队每年兑现效益分配时只兑现当年应兑现的30%，余下70%按实名投入风险基金，直到高管应分配效益留足风险基金后，年度效益才100%分配。当年度经营出现亏损时，高管团队按分配比例承担亏损，并从风险基金中扣除，在后年度分配时充足风险基金，一直循环。企业实质运行时还应设计风险基金管理细则。
3.1.5 职业经理人团队退出机制
公司高管层一旦进入团队，绝不能轻易提出离职，当团队中某人提出离职后五年内均不再从事建筑施工业时，可从基金中全额退出，另一种就是到正式退休后，可从基金中全额退出。除此之外的因本人提出离职，风险基金中的个人部分将全部归公司所有。当投资人提出要某个人离职时，必须经高管团队的通过，获得允许离职的人员，公司应及时将风险基金内的个人部分全额退给离职人员。如果投资人提出要求离职的人没有经过团队的同意，而投资人强行辞退该人时，投资人除全额退还风险基金外，还应按风险基金的十倍赔偿离职人员。
3.2 建筑施工企业市场营销制度设计
3.2.1 建筑施工企业市场营销制度描述
不管什么行业，市场营销是核心，但市场营销人员的培养和稳定是企业发展的基础，如果没有一套有效的利益捆绑机制来维系公司与营销人员的关系，对企业和员工都是不利的。由此应根据营销人员这一复杂的工作性质来精心设计营销人员与公司的利益捆绑机制。
3.2.2 市场营销人员与公司的利益捆绑
公司以单位工程项目为基础，固定拿出5%～10%的项目利润来针对承接项目的关键营销人进行利益捆绑。当同一业主继续与公司合作第二个或更多项目时，我们称该业主为关键营销人员的老客户，对老客户项目，公司仍然固定拿出5%～10%的项目利润来分配，但关键营销人占2%～5%，承担同一业主新合同订单的前一项目部集体占2%～5%，因为老客户的形成不但是关键营销人起到的作用，更重要的是项目管理团队二次经营的效果，这样能促使项目团队友好地与业主进行合作。但关键营销人享受老客户分配不能超过四次。其次是当公司营销部按市场规则投标中标项目，公司仍然固定拿出5%～10%作营销基金，由市场部负责管用，其中拿出2%～5%来奖励参与投标人员，对中标客户形成的老客户，项目部仍然享受2%～5%的二次经营奖励。
3.2.3 市场营销人员的利益捆绑支付方法
为了使营销人员趋于稳定，结合市场实际，该费用在公司项目成本全部收回起，再收到的资金优先兑现给关键营销人，该费用包含营销人员对客户的日常经营费用和日常差旅费，但不包括居间费用，如产生居间费用时，按实进入项目成本。
3.2.4 营销人员退出机制及违规处罚
市场营销人员绝不能轻易提出离职，当营销人员提出离职后五年内均不再从事建筑施工业时或正式退休后，可将离职时未兑现的奖励兑现。除此之外因本人提出离职，未兑现部分将全部归公司所有。当投资人提出要营销员工离职时，必须经高管团队的通过，经允许离职人员，公司应及时将未兑现部分全额兑现给离职人员。如果投资人提出要求离职的人没有经过团队的同意，而投资人强行辞退该人时，投资人除全额兑现未兑现部分外，还应以未兑现部分的三倍赔偿离职人员。
营销人员在工作期间若出现虚构居间费用和未经公司同意倒卖工程信息的，一经查实，公司除全部取消营销人员享有的在公司未兑现奖励的资格外，另向营销人员索赔虚构费用和倒卖工程信息得到的费用，必要时甚至移送司法机关。当营销人员经营的项目因公司原因放弃时，营销人员可将工程信息转给别的公司，且信息转让的收益，营销人员与公司各占50%。
3.3 建筑施工企业项目部建设制度设计
3.3.1 建筑施工企业项目部建设描述
建筑施工企业的强大关键支撑点是项目部的强大，如何将项目部稳定和发展壮大是施工企业的关键所在。由此企业应根据市场实际设计出一套有利于项目部发展的空间，培育出稳定而强的多个项目部。当然对施工企业来讲，还应培育更多的合格分包商才能更好地为项目部服务，从而支撑项目部的发展。
3.3.2 项目部的机制设计
公司要做强大，一定要有自己承接的项目，公司直接承接的项目与项目部建立的体制十分关键。要有效激励项目部的积极性，唯一的办法是培育项目部全额承包。但全额承包有两个关键风险因素要考虑：一是企业的管控能力；二是把项目部培育强大后他们会离去的问题。当然完全用制度来约束他们不离去是暂时的，更重要的是企业要有能力让他们不愿离去，这是解决问题的根本。
3.3.3 项目部核心团队的建立和权重系数的设计
作为一个建筑施工企业，项目部核心管理团队是决定项目管理成功的关键，由此项目部核心团队的组建就尤为重要。项目部核心团队一般由项目经理、技术负责人、预算员、材料员、库管员组成，其他人员可以机动。如果把项目团队的权重系数设为1，那么团队里项目经理的权重系数设为0.4、技术负责人设为0.2、预算员设为0.16、材料员设为0.14、库管员设为0.1 为宜。
3.3.4 项目部的利益捆绑与支付方法
首先建立项目部风险基金，把项目部固定下来，项目部风险基金设定在1000 万为宜，项目风险基金应由项目核心团队用实名制投入。项目风险基金没建立完前，当项目部单位工程盈利时，按单位工程盈利的30%兑现分配，直到项目风险基金建立完成后，单位工程盈利方可全额分配。当单位工程出现亏损时，用项目风险基金来冲抵，下一单位工程兑现时充足风险基金基数。
3.3.5 项目部退出机制
项目部人员绝不能轻易提出离职，当项目团队人员提出离职后五年内均不再从事建筑施工业时或正式退休后，可将离职时未兑现的奖励兑现。除此之外因本人提出离职，未兑现部分将全部归公司所有。当投资人提出要项目团队员工离职时，必须经项目团队的同意并经公司高管团队通过，经通过离职人员，公司应及时将未兑现部分全额兑现给离职人员。如果投资人提出要求离职的人没有经过团队的同意，而投资人强行辞退该人时，投资人除全额兑现未兑现部分外，还应按未兑现部分的三倍对离职人员进行赔偿。
4 结论与建议
公司团队建设篇6
[关键词] ERP；系统运维
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 027
[中***分类号] F272.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）24- 050- 01
0 引 言
企业总部在进行ERP系统初期建设时，往往聘请知名咨询公司来承担项目建设。项目组通常由3类人员组成：①“总部运维团队”，由总部信息中心和业务部门的骨干组成；②“内部顾问”，由各分、子公司相关骨干组成；③“外部顾问”，由咨询公司人员组成。项目建设以“外部顾问”为主导来开展，企业自身人员进行需求分析、项目关键节点控制等项目管理工作，同时进行学习。
项目验收以后，外部顾问陆续离场，而内部顾问也回到各自所在企业。留下总部运维团队面临繁重的系统运维任务。
ERP系统运维工作主要包括2个层面：技术运维、应用运维。其中，技术运维主要包括：硬件维护、系统运行状态维护等；应用运维包括：日常维护（如：主数据维护、例行检查、问题处理等）、系统优化（如：报表开发、功能改进、性能优化等）、深化应用（如：在新的企业推广ERP），以及最终用户技能培训等。
项目建设时，总部运维团队主要承担简单的日常维护、简单的系统优化以及部分技术运维工作；内部顾问主要承担复杂的日常维护、跨模块问题解决、最终用户技能培训；外部顾问主要承担疑难问题解决、复杂的系统优化、系统推广、复杂技术运维工作。
项目验收后，内部顾问与外部顾问陆续撤离总部，单凭总部运维团队难以***承担起ERP系统的运维工作。
1 三种运维组织模式分析
目前，主要有3种流行的ERP运维组织模式来解决运维人员不足的问题。
（1）借助咨询公司外包。将运维工作项目化，外包给咨询公司。以咨询公司的团队为主、自身人员为辅来进行ERP运维。
（2）发展壮大总部运维团队。通过强化培训、招聘人才等方式对总部运维团队自身不断地补强，依靠总部运维团队开展ERP运维。
（3）设立IT公司。设立IT公司，从业界招聘具有ERP实施经验的从业人员，结合企业内部顾问和总部运维团队人员，组建IT公司，承担ERP运维工作和项目建设。给予核心团队一定待遇、编制上的优惠，使其保持稳定，其他人员通过公开招聘的方式补充，“择优汰劣”，灵活配置人力资源。
通过“成本、新项目建设能力、执行力、持续性、成长性、时效性”6项指标对3种模式进行分析。
（1） 成本。外包模式成本不菲，行业工资水平高；总部运维团队成本低，企业员工的薪酬水平支付工资；IT公司成本与总部运维团队相当，主要费用发生在支付总部运维团队、引入的外部人才上。
（2） 新项目建设能力。外包模式下有新项目建设，则需要全部外包；总部运维团队则短期内无法进行类似项目，也需要全部外包，待经过几年积累后，才有能力进行部分新项目建设；而IT公司可以承担大部分的项目工作，只将一小部分专业性极强的工作外包。
（3） 执行力。外包模式执行力一般，咨询公司在解决企业ERP系统“从无到有”的问题上还能较好完成任务，但由于行业知识缺乏、对企业认识不到位等等原因，难以做到最佳；总部运维团队执行力最低，对企业的业务、财务知识了解不如内部顾问详实，对ERP系统的逻辑也不如外部咨询公司清楚；而IT公司执行力最强，由于拥有对企业情况熟悉的内部顾问和对系统熟悉的资深顾问，ERP系统可以更好地在企业内落地，发挥更大的效力。
（4） 持续性。外包模式持续性低，咨询公司自身人员流动性较大，在短期内不能保证知识的顺利传递；总部运维团队持续性高，内部人才凝聚力足，能保证企业在较长时期内拥有稳定的运维人员；IT公司持续性与总部运维团队模式相当。
（5） 成长性。外包模式成长性最低，咨询公司由于利润最大化等原因很难毫无保留地将知识传授给企业内部人员；总部运维团队成长性一般，需要经历将系统知识和企业情况进行结合的过程，并不能快速将所学“学以致用”；而IT公司成长性最高，由于引入了实施经验丰富的资深顾问、对企业情况了解最深的内部顾问，可以将系统根据企业现状在最短时间内有效移植，快速积累经验。
（6） 时效性。外包模式时效性最高，咨询公司拥有相对丰富的顾问资源，可以满足解决企业短期发生的ERP问题的需求；总部运维团队时效性最低，内部人才的培养非一日之功，需要一个较为长期的知识转移、实战锻炼的过程；IT公司时效性介于前两者之间，通过资深顾问和内部顾问共同负责实施方案和具体措施计划的制订，可以更明确和更高效地完成运维任务。
经过分析，设立IT公司的成本低；执行力、持续性、和成长性高；在进行新项目建设时只需将小部分具有极强专业性的工作外包，具有较高性价比。其主要优点在于，能快速根据项目需要解决人员配备问题，并能保证核心团队快速成长及稳定，极大提高项目建设效果。所以，设立IT公司属于优选模式。
2 设立IT公司的缺点及规避办法
IT公司是***实体，在为企业服务时，容易造成虚报服务价格、偷工减料等现象。若管理不善，还会造成机构臃肿、成本飙升，最终企业亏损。
可以通过“信息中心+IT公司”的方式来运作ERP运维，规避缺点。信息中心承担项目管理职能，而IT公司负责项目运维及建设。利用IT公司的灵活机制，充分利用好社会资源和企业内部资源开展信息化建设和运维工作，以保证信息化建设效果和降低成本。
需要着重做好如下工作：强化信息中心管理职能；细化IT公司工作分工；初期弱化IT公司“利润中心”角色；加强管理，严格控制IT公司人员规模和各项成本。
公司团队建设篇7
“四个能力”建设 打造过硬队伍
沈阳煤业集团救护大队始建于1952年,前身为本溪矿务局救护大队,当时由苏联专家培训,1983年“三局”(原本溪矿务局、沈阳矿务局、建设局)合并后,衍生为沈阳矿务局救护大队。随着沈阳矿务局的改制,于2001年更名为沈阳煤业(集团)有限责任公司救护大队。
自建队以来,救护大队共处理事故309起,共出动320队次,抢救出遇险遇难人员624人,为沈煤集团和周边地方煤矿安全生产做出了突出贡献。
根据***对区域救援队“拉得动、动得快、打得赢”的要求,沈阳队主要注重4个方面的能力建设。一是快速反应能力。体制机制健全,应急准备扎实,人员出勤率保持90%以上,值班和备班人员在位率100%,战备装备完好率达到100%,规划服务区域内救援可随时出动,跨规划服务区域救援能够迅速出动。二是应急机动能力。救援力量投送机制协调畅顺,能够适应空中、铁路、公路和水上输送需要实施快速机动。接到命令后,携常规装备10h内、携排水和钻机等重型装备18h内到达事故现场的覆盖率达到80%以上。三是专业救援能力。熟悉各类事故处置要点和救援流程,精通装备器材使用方法,及时、正确、高效地展开救援行动,实时将事故现场信息传送至相关应急指挥机构,抢救事故遇险人员生还比例和搜寻遇难人员成功率显著提高,次生事故发生率和救援人员伤亡率明显下降。四是综合保障能力。装备器材储备种类齐全、数量充足,装备配套率达到95%以上,重点装备备份率达到100%,能够及时组织供、救、运、修等保障,满足沈阳队执行任务需要。
针对缺少大型、特种装备使用和维护保养的专业技术人才,土地选址难以落实,大型、特种装备的日常维护及周期保养开支较大等问题,沈阳队建议省***府在征用土地、基础设施、运行维护资金与***策方面给予支持,共同完成救援基地建设。
预防救灾结合 建立综合基地
国家(区域)矿山应急救援六枝队主要担负着贵州省和云南东北部矿山企业的重特大、复杂事故的救援工作。随着六枝工矿(集团)公司产业规模的不断扩大,为了进一步加强救护装备的管理,公司在现有基础上,组建技术装备中队,引进相关专业技术管理人才,组织项目立项工作,拟在原大用矿区建成一个集训练、培训、演练、信息调度等多功能为一体的综合救援基地。
新基地的建设按照“平时进行预防及安全检查,险时进行抢险救灾”的目标进行定位。平时作为集团公司安全监管的补充力量,在集团公司内部各矿开展预防及安全检查工作及为全省矿山救护指战员进行培训和开展演练工作;险时能处理全省范围内的包括矿山、危化、地质灾害、交通等各类事故。
重新选址参照国家应急救援队标准建设。分阶段逐步完善指挥管理系统、完善学习训练场所、完善技术装备支撑系统,规范队伍建设、以一流的装备、一流的技术,提供一流的服务,打造一支“***治合格、纪律严明、装备先进、技术过硬、保障有力”的矿山救护队伍,把六枝工矿(集团)公司矿山救护大队建成标准的国家区域矿山应急救援队和贵州省综合应急救援基地。
注重演练 全面服务
平庄煤业公司救护大队隶属于内蒙古赤峰市平庄煤业(集团)有限责任公司,其前身是平庄矿务局救护大队,创建于1979年。2005年被列为首批部级14个矿山救援基地之一,是具有国家救援一级资质的矿山应急救援队伍。目前,除担负本企业煤矿的安全技术服务、抢险救灾、企业消防外,还承担着内蒙古东部区域内重大矿山事故的应急救援任务。
内蒙古自治区救援中心和平庄煤业(集团)有限责任公司对救护大队高度重视。集团公司先后投资2000多万元,完善了办公业务用房、救护培训、训练场地等基础设施,房屋总建筑面积4870m2。2006投建了一座多功能训练馆,建筑面积达1050m2。各救护中队都建有模拟救灾演习巷道,配备了高温演习训练系统。
为了扩大应急救援建设规模,平庄煤业公司关闭了古山矿二井,将古山矿二井井口及地面工业广场全部划归区域矿山救援平庄队的建设用地,占地约200亩。公司还将古山矿二井斜井井筒、井下大巷、井底车场及硐室、工作面、井上附属设施等约3000m井巷专门作为救援培训、演习训练巷道。针对内蒙古中东部煤矿井下火灾事故多、难以快速扑灭的特点,平庄煤业公司还准备组建一支专职灭火排放队伍,拓展服务领域。
强化训练 加强人员建设
***生产建设兵团农二师金川矿业公司处于南疆地区,矿山存在瓦斯、水、火、煤尘、顶板垮塌等自然灾害的威胁,尤其是透水和火灾及煤与瓦斯突出事故最为严重。国家救援队主要服务于***南部1000km范围内的矿山事故,同时具备矿山事故应急救援的人才、技术、装备、物资储备等功能。
公司团队建设篇8
营销团队中存在的问题
建设高效团队，首先应发现现有团队中存在的问题。通过对国内众多企业的了解，我们不难发现，目前营销团队中主要存在以下十大问题：
一、 营销人员积极性不高，责任心不强，执行力差
二、 拉帮结派，独霸一方
三、 团队矛盾重重，形不成合力
四、 坐吃费用，营销腐败
五、 人员工资性支出大，企业营销成本高居不下
六、 人员流动大，优秀人才留不住
七、 客户是营销人员的客户，营销人员离开把客户也带走
八、 恶意控制销售进度，赚取提成、奖励
九、 短期行为，无打造品牌意念；重结果，不重过程；重销售，不重市场
十、 窜货、乱价，扰乱市场秩序
营销团队如此“伤痕累累”，其效率可想而知，企业营销环节出现问题也就难免了。营销团队出现问题的原因很多，有组织因素、文化因素、制度因素、激励因素、领导力因素、人才培养因素等。高绩效团队建设往往需要多方面综合考虑，系统改善。在这里，主要想换一种思维，从体制、机制改革出发，谈谈高效营销团队的建设。
营销团队内部创业的魅力
首先，我们看一个案例：隆力奇成功的奥秘。
江苏隆力奇生物科技股份有限公司是目前国内规模最大、技术力量最先进的日化产品、保健品的研究、开发和产销基地。公司发展20年来平均每年以40%以上的增长速度高速、健康地向前发展，成为本土日化行业的领***品牌。2007年，隆力奇营业收入达到69.68亿元人民币。在众多民族日化品牌被外资日化企业收购或消灭的今天，隆力奇成了民族品牌抗衡外资品牌的希望。
隆力奇取得如此成功，其奥秘何在？很多人百思不得其解，一个靠“蛇粉”起家，身居常熟一小镇，面临内外夹击的行业竞争，它怎么有发展的机会呢？通过研究发现，除了其正确的产品策略、推广策略、区域策略外，“内部多级承包模式”是其快速发展的重要原因。
90年代，隆力奇采取的是传统的经销制模式，但是随着竞争加剧，现代渠道的兴起，利用传统的经销制，公司产品已经无法与外资强势品牌和国内低价产品进行竞争。90年代末到2003年，隆力奇采取直营分公司模式运作，使得企业快速增长。2003年后，随着企业规模的日益壮大，控制直营分公司也日益困难。隆力奇面临销售模式创新之痛。
2003 年 11 月，隆力奇开始登陆央视。面临新形势，为适应大发展要求，隆力奇将直营分公司的经营模式转为经理承包的***公司经营模式。营销团队和公司双方变成了一种客户关系和买卖关系。这种变革，一方面保证了企业资金的回收，降低了经营风险；另一方面也给予营销团队承包的公司更多经营自主权。隆力奇把盈亏责任和经营权下放到营销团队手中，并在团队中导入分级承包，共同分担经营风险和责任。目前，隆力奇在国内市场上有大小承包市场两、三百个。隆力奇利用多级承包这种独特的销售模式，将3万多营销员工和隆力奇公司紧密联系在一起。
在这种新的内部合作模式下，营销团队很快实现了个人富裕，试想公司能不发达吗？***营销团队生产力，释放营销人员潜能，其威力不可想想。
目前，家纺、服装、医药、保健品等行业都存在很多内部合作成功的案例。企业打造内部创业平台，成就员工的“老板梦”，不仅很有必要，而且很有可能。
内部创业的必要性：
目前大多数企业的营销部门是直线职能制的组织结构，业务团队代表公司执行区域市场的销售管理工作。企业销售业绩目标是通过营销团队完成，但由于营销团队仅仅是“打工者”，其责任心、压力、动力不足以全力投入实现营销目标。通过内部创业，能从根本上改变公司和营销团队的关系，调动营销人员的积极性，提高营销人员的责任心。从营销团队存在的问题及内部创业带来的效果来看，企业鼓励营销团队内部创业完全必要。
内部创业的可行性：
当今社会，每个人内心深处都有做老板的梦想，都想尝试自己创业。但创业需要很多条件，例如一定的经济基础、产品基础、客户基础等，作为单个人是很难具备这样的条件的。营销团队对企业、对产品、对市场都比较熟悉，双方也相互了解，内部创业对公司的风险其实比较小。内部创业，表面上企业的利润可能被团队分解了，实际上是企业蛋糕更大了，员工分得的蛋糕，是企业变大蛋糕的一部分。内部创业，对企业是大赢，对员工是大赢，上上下下是共赢。
通过企业内部创业，营销团队行为发生了很大变化，双方的收益都明显提高，其原因何在呢？
1、 角色变了
打工者变成“老板”，真正成了企业的“主人”。角色变了，思想就变了；思想变了，行为就变了；行为变了，效果就变了。就像农村经济体制改革，自实行联产承包责任制后，农村、农民和农业发生了天翻地覆的变化，这一切都是因为体制变了，农村的积极性发动起来了，劳动生产力最大化发挥出来了。企业内部创业改革，也是一样的。
2、 目标明确了
在传统的直线职能营销组织下，营销团队是上下级的雇佣关系，公司的目标虽然分解为营销团队的目标，但压力和责任是不一样。团队在此状况下，总有完成、完不成目标无所谓的思想，最多是少一些奖金或提成。而内部创业后，营销团队是打心眼地接受目标。
3、 激励加大了
在传统的营销团队激励方面，一般多是基本工资+提成（或奖金）模式，基本工资只与岗位级别有关，提成（或奖金）与销售目标达成相关。由于企业大多在目标设计上冒进，在团队奖励上保守，营销团队的激励机制不合理（例如变动的提成奖金太少，或者目标过高奖励不可企及），团队缺少完成目标的动力。而内部创业后，营销团队基本上是多劳多得，少劳少得，不劳不得，亏损自负，所以激励作用加大了。
4、 主动性增强了
内部创业后，市场发展成为营销团队自己的事业。付出就能得到回报，营销团队工作的积极性明显增强，工作效率、工作质量明显提高。市场上出现问题能够快速反应，客户的满意度会增加，市场业绩就能得到很大提升。
5、 费用使用合理了
一般情况下，伴随内部创业，公司的费用***策也非常清楚了。营销团队既要尽力提高销售业绩，又要考虑费用投入，因为赚钱是自己的，花费也是自己的。所以，营销团队对费用投入与产出就会做真实、全面的分析和规划，而不是原来那种不负责任，甚至发生营销腐败。
内部合作模式的建立
一、内部合作的几种形式：
企业内部合作时，营销团队与企业的隶属关系改变程度非常关键，一般团队***程度越高，需要团队投入的资源就越多，团队的责任、风险与收益也就越大；团队对企业的依附性越大，需要团队投入的资源就越少，团队的责任、风险与收益就越小。
根据内部合作程度的不同，内部创业可以采取以下几种模式：
1、目标责任制
企业和营销团队之间维持现有的上下级关系，营销团队仍然以公司身份开展业务运营。但目标绩效考核更加明确，双方签订目标责任书，约定营销团队应该完成的目标，公司应提供的支持，完成目标后团队的收益。在这种模式下，产品是公司的，市场投入是公司的，团队也以工资、奖金形式得到回报，但营销团队的激励比传统的营销团队明显清晰、加大。
目标责任制模式特征表-1
与企业隶属关系 团队费用投入 团队风险 团队压力和积极性 团队收益分配
++++ —— —— + +
2、承包经营制
企业和营销团队之间已经不是简单的上下级隶属关系，企业和营销团队就某一区域市场或某一产品签订承包经营协议，营销团队仍然以公司的名义进行运作。但营销团队***对市场开拓、市场维护负责，公司和营销团队同时对市场进行投入。营销团队具有了相对***经营的资格，也担任自负盈亏的责任。
承包经营制模式特征表-2
与企业隶属关系 团队费用投入 团队风险 团队压力和积极性 团队收益分配
++ ++ ++ +++ +++
3、合作经营制
企业和营销团队已经不是上下级关系，而变成了合作伙伴关系，公司和营销团队共同组建公司，以***的经营主体开展市场运营。公司可以以资金或产品入股，营销团队以管理和资金入股等，营销团队负责运作市场，公司负责监管，收益按照股份比例分配。营销团队的压力和积极性明显加大，但又不同于***的经销商，团队和企业“鱼水情深”、“荣辱与共”。
合作经营制模式特征表-3
与企业隶属关系 团队费用投入 团队风险 团队压力和积极性 团队收益分配
++ +++ +++ +++ ++++
4、内部经销商制
企业和营销团队的关系发生本质变化，营销团队变成经销商，销售公司的产品。营销团队对公司、对产品熟悉，对企业存在较深感情，同时公司也认同营销团队的业务能力和道德品行。企业将市场经营权优先授于营销团队，营销团队享受经销商的待遇。此模式属于富含感情的新型经销商合作关系。
内部经销商制模式特征表-4
与企业隶属关系 团队费用投入 团队风险 团队压力和积极性 团队收益分配
—— +++++ +++++ +++++ +++++
二、内部合作方案的设计：
企业鼓励员工创业，希望建立全新的内部合作关系，首先要设计完善的合作方案，不然，可能导致双方的合作不成功，甚至连优秀的营销团队也离开了公司。内部合作方案设计应该包含如下的内容：
1、合作方式的选择
究竟选择什么样的合作方式？是变革一小步，还是作出巨大变革？这些要取决于公司的规模、市场地位、营销团队的实力和能力、以及公司的战略规划。合作方式的选择标准是在可控的前提将企业和营销团队的优势发挥最大化。
2、合作对象的选择
不是所有的营销团队都适合进行内部创业的，企业建立内部合作关系时，一定要考虑营销团队的实际情况。可以内部合作的营销团队一般具有能力比较强，有一定的经济基础，忠诚于公司，有较强的进取心和创业精神等特征。
3、合作内容的确定
设计合作方案一定要清晰约定合作的内容，包括合作的区域市场、合作的时间期限、合作的产品及价格等内容。同时，必须明确双方的权利、责任。
4、合作投入和收益
合作方案中，也必须明确公司投入什么，营销团队投入什么，特别是公司现有的产品库存、资金、账款应该怎么办，经营的收益应该如何分配，分配的时间，如何兑现等内容。此部分是双方合作的关键和基础。
5、禁止行为
方案中必须规范营销团队哪些行为是可行的，哪些是禁止的，特别是伤害公司战略发展和品牌形象的行为。
三、内部合作模式的导入：
1、合作协议签订
设计好内部合作方案后，双方要签订合作协议，将合作关系确认下来，对双方也是一种约束。因为现在企业和营销团队都存在“诚信”的问题，内部合作最忌讳的是***策改变，所以，一定要签订合作协议。
2、试点导入
企业和营销团队的内部合作，这种体制的变革不管对企业还是营销团队，都会有一定风险性，对现有市场发展会产生一定的影响。建议企业，采取逐步导入的方式，首先在一些条件相对成熟、成功几率比较大的区域市场和营销团队试点，待验证成功后，再复制推广。
3、平稳过渡
内部合作模式的导入还要注意市场的平稳过渡，不能因为新模式的导入，得罪了原有的客户，甚至影响到消费者的利益。新模式转换时，市场的交接、客户的交接、库存的交接、促销物品的交接、人员的交接、账款的交接等都非常重要。交接不当，可能毁掉一个市场。
4、核算结算
新模式的导入比较关键的还有企业和营销团队之间如何核算、结算，特别是没有***实体的营销团队。建立固定的核算、结算制度很重要。如果因为核算结算不顺畅，可能影响到市场的发展，双方的合作关系。
5、评估改进
任何一种合作模式，都不会是完美的，所以要定期评估双方的合作，发现合作中的问题，改进合作方案。通过评估改进，避免合作中的漏洞，清晰双方的权利、责任，优化分配机制，保证双方的长期、稳定合作共赢。
内部合作的管控与转化
一、内部合作可能带来的问题：
内部合作既可以发挥双方的优势，释放营销团队的生产力，带来企业和营销团队的共赢，但也可能带来一些问题。主要有：
1、营销团队市场短期行为，仅考虑自身利益，不考虑市场的长期发展；
2、不注重培育品牌，甚至为了自身利益，作出伤害品牌形象的行为；
3、弄虚作假，中饱私囊，侵蚀公司资产，伤害公司利益；
4、偏离公司整体战略方向，不按照公司规划发展。
二、内部合作的管控：
企业内部合作，还没有完全切断营销团队和企业的隶属关系，营销团队的行为对公司的发展仍然影响密切。所以，针对内部合作可能存在的问题，企业还应该对内部合作的营销团队进行管控。
企业对内部合作营销团队的管控方式可以分为行***管控、战略管控、操作管控、财务管控等几种形式。行***管控主要是通过行***手段，对营销团队主要领导人进行任免、升迁、调换等，以实现对内部合作营销团队的管控。战略管控主要是对营销团队的区域规划、产品规划、推广规划是否符合公司的营销战略规划进行审核，实施战略纠偏。操作管控主要是对营销团队的客户开发、广告宣传活动、促销活动等日常经营活动通过申请、审批、督查等方式进行控制。财务管控是对营销团队采取预算控制、费用利润等财务指标考核控制、资金管理控制等。
内部合作管控要达到如下目的：战略方向不偏移；品牌形象要一致；市场发展要平稳；企业利益有保证；合作风险能降低等。
三、内部合作模式的转化：
公司团队建设篇9
关于集团公司***建工作，讲三点认识：
第一，金元集团公司***建工作有好的基础。**年金元公司成立以后，在原来电网公司的管理下，***建工作有好的基础。我们这支6000多人的队伍，***员1500多人，队伍年轻，平均35岁左右，二级班子成员平均40岁左右，文化水平比较高。结合电力企业实际，组织开展了很多***的活动，***员基础好。有这样一个好的基础和好的队伍，对于集团公司重组后***建工作的开展是非常有利的。
第二，**年1月集团公司重组以来，***的建设工作有了明显的推进，又上了一个新的水平。作为股份制企业，***的建设、***组织的作用怎么发挥，我认为：首先，绝对不能虚化和弱化。我们是***领导的社会主义国家里面，又是特殊领域的特大型企业，更不能虚化，不能弱化，任何时候都要有***的意识，充分发挥***组织在企业改革发展中的特殊作用。另外来讲，***的作用在股份制企业也不能无限制的拔高，***组织不能包办一切，替代一切。通过这两年的运行实践，集团公司***组织的***治核心作用和董事会的决策中心，还有经理班子的指挥中心，这“三心合一”的局面，应该说通过不长的时间，处理得比较好，得到了统一。在重大问题上坚持***集体讨论研究，中央、省委的重大决策，***有力推行，并带头贯彻落实，干部的任用，***要有意见，同时，按照现代企业制度，根据有关法律法规来办等。集团公司***和董事会、经营班子的关系处理得很好，这也得益于相互交叉任职这种体制。另外，集团公司重组以后，抓组织机构的建立完善，抓二级单位班子的建设，特别是按照“四好班子”的目标要求，抓考核、抓管理，按照德才兼备的标准来选拔任用干部。再一个，我们抓载体，抓活动，特别是按照中央和省委的要求，先进性教育活动、治理商业贿赂专项整治等这些重大的活动，开展得是比较好的，有力地推动了企业的生产经营，推动了企业的管理。再一个，我们还比较注重抓制度建设，比如，集团公司******联系会议的规范，***会议规范，***会议研究哪些问题，还有***风廉***责任制等这些制度从无到有。还有各基层单位***组织类似的制度建设，也在推进。集团公司重组以后，在不长的时间内，系统各单位的***（***组）做了大量的工作，***的意识、***的氛围在股份制企业里面不断增强，通过加强***的建设，进一步推动集团公司二次创业，向百亿元企业迈进。
公司团队建设篇10
你们好！
值此中国人民建*****周年之际，集团公司向工作在**各条战线上的全体转业复员退伍***人致以节日的祝贺和亲切的慰问！
忆往昔，峥嵘岁月，过去你们响应祖国的号召，为了国家的富强与安宁，参***服役，为***队和国防建设做出了积极的贡献。**年的光辉历史证明：***领导下的人民始终是人民的忠诚卫士，是保卫国家安全的坚强柱石，是坚不可摧的钢铁长城，是威武之师、文明之师、胜利之师。看今朝，你们离开部队，转业复员退伍到集团公司工作，大力支持和参加企业的改革发展和经营活动，为集团公司两个文明建设发挥了重要作用，展示了人民***队的光辉形象，赢得了广大职工的爱戴和赞誉。尤其是你们在不同的工作岗位上，发扬人民***队的优良传统，珍惜荣誉，保持本色，爱岗敬业，勤奋工作，在各自的岗位上不断创造新的业绩，为**事业的繁荣兴旺，同样做出了积极的贡献，得到了公司领导和广大职工的认可。你们中涌现出了许多优秀***员和先进工作者，有的是公司的技术精英，有的是公司的管理骨干，有的甚至担任重要领导职务，把***队的优良传统继续在地方发扬光大。
近年来，我公司在上级部门的正确领导下，抓住国家发展的有利时机，大力推进改革改制和经济建设，各项事业都取得了很大进步，创造了良好的社会经济效益。公司******工领导发展经济不忘国防建设，认真贯彻***中央、***、中央***关于加强*********民团结的一系列指示，广泛开展拥***优属活动，视***队为长城，把***人当亲人，事事想到部队，处处关心部队，满腔热情地为部队做好事、办实事，从家属子女就业入学、住房分配到转业退伍***人安置等，从完成部队正规化建设到***事训练等各个方面，都给部队提供了很多便利条件，有力支援了部队建设。
今年是集团公司改革、发展的关键一年，广大干部职工正以改革的精神、发展的理念、创新的思路和扎实的作风投身到企业的生产经营和各项工作当中，希望你们一如既往地支持、参与企业的改革发展，正视企业面临的困难，识大体、顾大局，知难而进、迎难而上，为**事业做出更大贡献。同时，集团公司将继续做好拥***优属工作，切实为优抚对象排忧解难，认真落实各项安置***策，全面提高“双拥”工作的整体水平。
未来任重道远，让我们更加紧密地团结起来，更好地发挥自己的聪明才智，克服困难，负重奋进，为开创**美好的明天而努力奋斗！
祝广大转业复员退伍***人、***烈属：节日愉快，身体健康，工作进步，再建新功！