学文网团队篇1
最近，不时的听说有企业高层管理人员由于和企业之间出现这样那样的问题，进而出走，并且带走了很多以前公司的骨干人员到新任职的公司的事情时有发生。总是想起小时候的这件事情。当然，企业高层领导带着团队成员出走，和孩子王带着小朋友逃学不能相提并论。那么，这样的问题产生会对企业产生什么样的影响呢？
高层员工带领团队出走，对于企业来说是非常致命的。由于这些骨干员工或者掌握着企业的市场、或者掌握着企业的核心技术。企业有可能因此而丧失市场、流失了技术，而这些资源的积累需要高额的投入才能完成。另外，经过了这样的事件后，对企业未来的人力资源***策也产生了很大的影响。企业可能害怕再次发生这样的问题，在用人上畏首畏尾，不敢在内部建立团队，或者在员工中使用矛盾管理等等，导致企业的运作效率大大的降低。其实，这样的问题在企业中或多或少的都会存在，只不过是情况的严重程度不同。或者表现为集体出走，或者表现为企业内部不同团体之间激烈的斗争。
在不少企业中，企业的团队正逐步演变成为高级管理人员的私人卫队。这种情况也是企业所不愿意看到的。但是企业也面临着两难的境地。如果强调建立团队，管理人员可以利用手中的权利，借着这样的机会，形成自己的小团体。如果不强调建立团队，企业又会为过多的摩擦而降低效率。那么，这样的现象产生的根源是什么呢？
·在企业中，往往由于利害关系而形成利益集团，集团成员之间往往以利益为纽带。在广东的某日资企业中，由于***是外籍人士，不熟悉中国的国情，公司实际为几个中方雇员所把持。结果，中方雇员在形成了销售、供储等几个势力集团。在这些集团的内部有明确的利益关系，其它人很难插手。由此产生了很多问题，当公司发现了问题，想要处理时，又担心处理后会导致销售团队流失，危及到公司的销售业绩，迟迟下不了手。这种原因是最常见的一种，一旦这种利益集团的领导人与公司发生摩擦，整个利益集团的利益也就面临着威胁，因为这样的情况而导致的团队出走也是最普遍的。
·有些企业为了快速的占领市场，或者迅速的取得技术，不惜血本从别的公司挖角。有时后整个会开出诱人的条件，将整个团队挖来。虽然在短期内，企业节省了大量的资源。但是，这也埋下了很多隐患。今年，珠三角某软件公司，从别的企业挖来了整个ERP开发的团队。这些人在以前企业中就有着良好的关系，公司本以为引进这个团队后，会减少团队之间的摩合成本，快速掌握技术。但没有想到引进了团队后，新团队与公司的文化上存在很大的差异，导致了更多的摩擦，后来，这个团队又集体离开了公司。另外，很多大企业，在激烈的人才竞争中，采取介绍制，即由员工介绍自己的同学、朋友进入公司，并且介绍成功还有额外的奖励。这样，短期内看，企业赢得了人才，但企业内部的裙带关系变得非常复杂，实际上会形成不同的小团体的形成提供了机会。
·由于团队领导人特殊的个人魅力，也是问题产生的一个根源。在大多数团队中，往往都会存在一个精神领袖。这样的精神领袖在一定的阶段，确实起到了很好的作用，但是，一旦精神领袖与企业的目标不一致的时候，就会出问题。个人对企业的忠诚变成了对个人的忠诚与崇拜。尤其是很多创业型的公司中，企业的领导着往往就是团队的精神领袖，后来由于引进了资本，当资本与领导者之间发生了冲突的时候，往往也是出问题的时候。
私人团队产生的原因有很多，也很复杂，往往不会是一种原因单独在存在，往往是各种原因交互作用而形成的。那么，对于企业来说，怎样预防和方式这样的问题产生呢？
小的时候，老师在解决逃学的问题的时候，一般只是采取批评教育的方式，但是，老师也应该反省反省安排的活动是否适合学生的兴趣和爱好。单纯的批评是没有效果的，更主要的是引导。其实单纯的责怪高级管理人员率领企业骨干集体跳槽也是不对的，企业首先应该反思自己。为什么辛辛苦苦建立起来的团队，会跟着其领导人一起出走。为什么员工对企业的忠诚转变成了对个人的忠诚？为什么企业自身没有吸引力和凝聚力？是否是自己赋予了团队领导者过大的权限，而领导者将企业所赋予的权利转变为为自己打造“卫队”的机会。每个企业应该首先深刻的思考这些的问题。
为解决这个问题，我认为企业首先应该建立完善的人力资源管理体系，建立公正公平的评估体系，减少评估中人为的因素，就会减少大大高层领导者凭着企业所赋予的权利而打造个人卫队的机会。当发现有这种情况产生的苗头后，应该及时采取措施，包括打破利益全体的利益纽带，或者进行适当的岗位、人员调配，事先预防问题的产生。
其次，企业必须加强知识管理。知识管理就是将资源与人分离，将资源沉淀到企业当中，而不是沉淀在个人的身上。这样，即使团队集体出走，也不会造成过大的冲击。在招聘的时候应该评估引进一个团队的风险，实在是需要引进的时候，也要注意资源的转移。因为一个团队可以集体到这家公司，也可以集体到另外一家公司去。加强了知识转移后，可以将新团队带来的资源沉淀到企业中去。
团队篇2
【摘要】近几年来，团队工作方式已经成为企业和其他组织生存和发展的一种必要手段，高效率的团队在企业经营活动中显示了强大的生命力。团队自身要想高效率的运作，在很大程度上依赖于团队内部成员的构成和沟通的有效性等因素。一个合作性的团队的效率远远大于各部分简单的相加。随着团队成员之间的交往，其复杂性会成倍增加，成员彼此之间需要进行强有力的沟通才能了解各自的想法，能够互相理解，并能通过协作共同解决问题。p【关键词】团队管理团队沟通冲突管理虚拟团队1【Title】Ongroup''''scommunicating【Abstract】Inrecentyears,groupworkingwayhasbecomeenterprise’sandotherorganization’sessentiallysurviveanddevelopingmeans.Thegroupofthehighefficiencyhasshownstrongvitalityinenterprise''''sbusinessactivities.Greatlydependingoncompositionandvalidityoflinkingupfactorsofgroupmember,groupcouldoperatewithhighefficiency.Theefficiencyofacooperativegroupisgreaterthantheoneinwhicheverypartisjustsimplesummation.Asgroupcontactingitsmember,complexitywillincreaseaccordingly.Bycarryingonpowerfulcommunication,memberscanfindoutaboutone''''sownideas,understandeachother,andcooperativelysolveproblems.【Keywords】Thegroupmanaging;Thegroupcommunicating;Theconflictmanaging；Fictitiousgroup【文献综述】一.团队沟通缘起的背景随着全球信息化时代的到来，在经济信息化的强烈冲击下，传统的管理模式、管理方法面临着巨大的挑战。为了摆脱传统管理模式所面临的危机，使管理更加适应经济和社会发展的需要，在二十世纪八九十年代，世界范围内掀起了一轮管理创新的热潮。由于企业的外部生存环境从根本上发生了改变，这就要求企业必须快速准确的对千变万化的市场做出反应，必须变大规模的福特制（fordism）生产方式为灵活的弹性（flexible）生产方式，变分工和等级为合作与协调，这样才能使员工的积极性充分调动起来，最大限度的发挥专业技能。自工业***以来形成的传统的垂直功能化管理组织模式已经不再适应现在的市场环境，在这种情况下，一种全新的以团队为核心的企业组织结构应运而生，并迅速盛行起来。那么团队如此盛行，原因何在？事实表明，团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好的利用员工的才能，而且比其他形式的群体更灵活，反应更迅速。但是，团队还有另一方面的作用不可忽视，那就是他们在激励协调方面的作用：团队能够促使员工参与决策，增强组织的民主氛围，提高员工的积极性。团队所具有的种种优点是在很大程度上都取决于团队成员之间有效的沟通与协作。二.关于团队沟通理论的研究述评团队沟通是随着团队这一组织结构的诞生而应运而生。目前，团队是一种新型的企业组织模式，其产生时间不长，运作机制也不是很成熟，所以人们对团队中的沟通这一领域的研究还不是很深入，研究的专业论著也有限。在很早以前，人们就了解到有效群体沟通的巨大作用，50年前就有研究表明，合作性群体的绩效很高。在这里，笔者综合简要的阐述几个有代表性的研究者的理论研究成果。1、对于工作团队的研究最早可追溯到二十年前的威廉?大内(WilliamOuchi)的《Z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》。在这本书中，作者对曾使日本经济获得成功的“日本式”团队模式作了大量研究，并提出许多精辟的观点。他通过选择日、美两国的一些典型企业进行研究而得出结论，认为日本企业之所以会比美国企业成功是因为日本企业经营管理中形成了特有的“日本式”团队精神：“我们是集体领导，我们是平等的。”他认为，形成这种团队的前提有三要素：信任、微妙性、人与人之间的亲密性。他强调人际关系的沟通技能，从而实现“日本式”的微妙管理。他还认为，现代沟通媒体不断增加，信息沟通相对容易，情感沟通却退居次要位置。团队内部的异质人群，更容易引起文化上的冲突，而难以调和。2、阿尔钦（Alchian）和德姆塞茨（Demsetz）的团队生产理论。他们将研究的重点转向了企业的内部，提出了独具特色的团队生产理论。他们认为现代化的生产是多项投入的合作，任何成员的行为都将影响其他成员的生产效率，因此团队成员间的有效沟通对于提高企业的生产效率就显得尤为重要。他还认为有效的团队沟通是医治团队成员偷懒的有效防犯方法。3、美国的斯蒂芬?P?罗宾斯（StephenP.Robbins）在其《组织行为学》一书中指出：团队是指在特定的可操作的范围内，为实现特定的目标而合作的人的共同体。他认为团队内完美的沟通目标是可望而不可及的，而选择正确的通道，做一个有效的听众，运用反馈则有助于更有效的沟通。他强调了为了实现团队的目标，必须在团队内部进行有效的沟通。4、康青在其《管理沟通教程》一书中，给出了团队沟通的定义：“团队”，是指按照一定的目的，由两个或两个以上的雇员组成的工作小组。在这种工作小组内部发生的所有形式的沟通，即为团队沟通。他认为，现代管理越来越强调柔性管理，如果团队领导采用民主型的领导风格，则无疑会使团队沟通更加有效。5、美国的盖伊?拉姆斯登（Lumsden.G.）和康纳德?拉姆斯登（Lumsden.D.）合著的《群体与团队沟通》一书是最具代表性的理论成果。本书的写作宗旨是“如何使你的团队群体变得有效”，具体从5个角度介绍了团队协作过程中履行任务和维持关系的理念、流程以及各种具体的方法。作者认为，团队的精髓在于团队中每个成员应该而且能够承担领导职能。行使领导职能的关键在于沟通。对于在创立、组建、发展团队进程中，如何营造积极的沟通氛围，怎样有效的开会，如何合理的解决问题，怎样提出有创意的对策，在群体协作进程中应该掌握哪些技巧，如何防范和处理团队协作中出现的问题等，作者都进行了全面的解释分析并提供了有效的方法。其主要创作思想包括：“一个合作型群体应整合为团队”，“每个成员都应肩负领导责任”，“被任命的领导不应仅仅是一名经理”，“团队是系统中的一个分系统”，“团队是一个小宇宙”，“团队系统中的伦理问题”等。三、研究团队沟通的目的和意义沟通作为一种相互交换信息、交流情感手段，一直伴随着我们的成长。若管理是引导群体和个人一起完成组织目标的过程，沟通则是管理的灵魂。在管理过程中，无论是安排工作、化解冲突，还是进行计划控制，无不需要良好的沟通。一个优秀的管理人员必将其70%的时间用在与他人的沟通上。因此，无论管理组织还是团队，只有进行有效的沟通，才能打造出高效率的团队，从而显示出其在企业经营活动中的强大生命力。随着团队管理理论的发展与成熟，随着组织形式和组织活动内容的改变，团队管理的方法也必然随之改变。未来的管理方法的最大改变在于进行民主的管理，组织各类活动将更多的依赖说服教育，而非强制命令。每个团队成员都是组织的主人，他们将积极参加各类活动，进行自我控制，并为组织活动出谋划策，自觉的为实现组织目标而努力。因而，团队成员间的有效沟通就发挥出越来越大的作用，甚至于决定一个团队或一个企业的兴衰成败。所以说，进一步探讨和研究团队沟通时非常重要而有意义的。笔者在综述前人的研究成果的基础上，提出了几点自己浅薄的观点。在本篇论文中，笔者首先具体阐述了团队沟通的含义，指出沟通在团队中的地位和作用，并对影响团队沟通的几个因素作了具体分析。接下来就沟通过程中运用的技巧，诸如语言沟通、非语言沟通和倾听提问等进行了探讨。在这部分中，引入了沟通风险的概念，并采用比较分析的方法，把团队成员放在一个两难的困境上，进而提出如何进行沟通。冲突是一个群体团队中不可避免的问题，如何对团队中出现的冲突进行有效的管理，在文章的第三部分作了分析。最后，就团队沟通的发展趋势进行了预测，并比较了虚拟团队与传统团队中沟通的不同和重要性。参考文献：[1]何燕珍.Z理论与创新型工作团队[J].工业企业管理.2002，(4)：162－165[2]王立.谁说团队精神就是集体主义[J].中外管理.2002，（4）：12－13[3]韩力***，张灿.从管理理论看管理的发展趋势[J].哈尔滨商业大学学报.2003，(2)：76－77[4]李宝生.论企业团队与团队精神建设[J].工业企业管理.2001，(9)：54－55[5]康青.管理沟通教程[M].上海：立信会计出版社，2000[6]（美）盖伊?拉姆斯登，唐纳德?拉姆斯登.群体与团队沟通[M].北京：机械工业出版社，2001[7]（美）兰妮?阿里顿多.有效沟通[M].北京：企业管理出版社，2001[8]（美）霍尔普.管理团队[M].北京：企业管理出版社，2001[9]（英）贝尔滨.管理团队：成败启示录[M].北京机械工业出版社，2001[10]（美）迈克尔?哈特斯利，林达?麦克詹尼特.管理沟通原理与实践[M].北京：机械工业出版社，1999[11]（美）理查德?怀特黑德.领导软件开发团队[M].北京：电子工业出版社，2002[12](美)斯蒂芬?P?罗宾斯.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，1997【正文】一、团队沟通的涵义1、团队沟通的定义所谓团队沟通，是指按照一定的目的，有两个或两个以上的雇员组成的团队中发生的所有形式的沟通。团队成员之间和谐的关系有利于团队任务的完成，而他们之间的沟通则有利于关系的建立和维持。一个好的团队决不仅仅是一群人的组合。一个团队的沟通力是指成员之间互相吸引的程度。这是一个团队赖以自豪的一种整体感，包括忠诚、投入、志趣相投以及为团队作牺牲的意愿，她是将每个成员“粘”在一起的“胶”。在团队成员在一起工作的时候，他们的智慧和力量都融合在一起，沟通力便成为整个团队前进的一股特殊力量。这是所有成员的动机、需求、驱动力和耐力的结合体。当所有成员都忠诚于团队以及团队的远景目标，他们都努力为团队的目标的实现而奋斗时，团队内部的沟通就会产生一种协同力，从而使得团队能够成为一个真正的团队。一个团队的绩效和其沟通力密切相关。显然，每个人都希望自己的团队有沟通力：在团队和工作中营造出一种“人人为我，我为人人”的氛围，帮助做到那些仅凭个人力量无法做到的伟大的事。2、团队沟通的构成要素（1）团队成员的角色分担。每个团队都有若干个成员组成，这些成员在团队成立之后到团队解体之前都扮演着不同的角色。我们按照团队成员扮演的角色是否能对团队工作起到积极的作用，将角色分成两大类：积极角色和消极角色。第一，积极的角色：领导者——能确定团队目标任务并激励下属完成的成员。创始者——能为团队工作设想出最初的方案的成员。其行为包括明确问题、为解决问题提出新思想、新建议。信息搜寻者——能为团队工作不断澄清事实、证据提供相关信息的成员。协调员——能协调团队活动、整合团队成员不同思想或建议并能减轻工作压力、解决团队内分歧的成员。评估者——分析方案、计划的成员。激励者——起到保持团队凝聚力作用的成员。追随者——按计划实施的成员。旁观者——能以局外人的眼光评判团队工作并给出建设性意见的成员。第二，消极的角色：绊脚石——固执己见，办事消极的成员。自我标榜者——总想通过自吹自擂、夸大其词寻求他人认可的成员。支配者——试***操纵团队，干扰他人工作以便提高自己地位的成员。逃避者——总是跟他人保持距离，对工作消极应付的成员。团队中一个成员可能扮演者几个角色，也有可能几个成员扮演者同一个角色。另外，各成员所扮演的角色不是一成不变的。（2）团队内成文或默认的规范、惯例。“规范”系指团队成员所共同遵守的一套行为标准，其可以以明文规定的方式存在，如规定、条例等，也可以以心照不宣的方式存在。前者容易被遵守，后者往往被团队新成员所忽略，或在不经意中触犯。例如，在一次例行的工作午餐中，大家一开始谈论着昨晚的甲级足球赛，过了一会又聊到与工作相关的一些事情，但并没有直接谈正在做的某个项目。后来在谈话的间歇，一个在队不到一星期的新成员突然说：“我真希望天气能好起来，这种鬼天气使得我得孩子老是在家呆着。”这样得闲聊似乎没什么不好，但是其他成员听了后默不做声，不愿搭腔，甚至有人显得不高兴。这位新成员的对此感到很尴尬。后来问起原因时，别人告诉这位新成员：“工作午餐谈论家庭孩子是不合时宜的。”这个例子表明，不成文的规范容易被触犯，同时一旦发生这种情况，其他成员就会以不同的方式对“犯规者”施加压力，迫使其遵守。在这一方面，团队内的沟通有时就会显得如此微妙。一般来说，向违规者施压有以下几种方式：给违规者以时间，让其自己改正；以幽默轻松的方式同违规者谈话，以便提醒他；适当嘲笑违规行为；严肃劝说违规者遵守团队规范；同违规者讨论此事；孤立或开除违规者。（3）团队领导者的个人风格。领导者角色在团队中的作用举足轻重。领导者个人的性格特征、管理风格同团队沟通是否有效密切相关。正如前文所述，一个成功的高效的团队，其内部沟通必然是畅达充分的。所以，如果团队领导者是专制型的，或是放任自流型的，那么团队沟通就会低效或无效。前者压制了来自团队成员的新思想、新建议，后者则会使团队沟通显得漫无目的或很少发生。二、团队沟通的技巧有人说：“沟通，就是我说的便是我所想的，怎么想便怎么说，如果团队同伴不喜欢，也没办法！”从目的上讲，沟通是磋商共同的意思，即队员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。说简单点，就是让他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思。我们认为，只有达成了共识才可以认为是有效的沟通。团队中，团队成员越多样化，就越会有差异，也就越需要队员进行有效的沟通。在沟通过程中，人们经常会被置于两难的境地：他们一方面想通过这一过程满足需求，而另一方面又害怕与人进行沟通。人们为了生理以及情感的需求绝对需要与人沟通，但同时又必须承担一定的沟通风险。在一个团队中，不同的人对不同的事物有不同的理解，再加上复杂的关系，就使得沟通愈发复杂。如果一个人不同意你的看法，那其他人呢？在维护和完成任务的过程中就存在着这样一个问题：如何更好地进行沟通，以完成团队的任务和目标？我们知道，团队沟通的目的在于每个成员能分摊领导职能，追求目标。在这一过程中，我们必须使用各种沟通技术，如：语言的，非语言的，倾听的以及各种提问等。任务、信息和团队目标越复杂，沟通的技巧对团队的成功就越重要。***：团队成员磋商含义的过程1、语言沟通假设你的团队在讨论是否该承担一个大的项目，这个项目需要你们在时间和精力上做出大量牺牲，但它将把成员整合成一支优良的团队，甚至会为其工作赢得奖赏。既要一个整体良好的团队，又要***的私人生活，这两种愿望带来的压力便流露在每个成员在讨论时发表的意见中。因此，要去除这种压力，团队成员必须进行对话，即，成员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。如果对抗是两个问题之间的较量，对话则是一种交谈，通过这种交谈，人们琢磨出他们都能认同的含义。对话经常需要对想法进行重新界定。因为一个观念越抽象，压力越难消除，沟通就越困难，团队工作越艰难，越重要，其影响越深远，就越有必要找到将团队成员不同的含义综合成共同含义的方法。这就要求在沟通时运用坦诚、负责、肯定以及恰当的语言，创造一种成员之间相互关注、支持交流、降低防卫的氛围。(1)坦诚。在崇尚个人主义的文化中，比如在北美，坦诚是一种受重视的沟通方式。坦诚指的是开放性的沟通，了解自己，关注他人，关注你的需求或明确要他人知道的事情。一个坦诚的陈述通常很直接，但它同时很谦恭有礼，顾及他人的感情，而不是攻击他人，坦诚是为你自己的沟通负责，不让别的什么人来操纵你的反应。坦诚之人展示自我，希望影响他人，高度重视他人权力，高效的坦诚之人知道怎样运用外交手段和沟通手段。吉布（Gibb，1961）在比较支持性和防卫性群体后指出，支持性群体的成员开诚布公，不带偏见的表达其观点，着力于问题而非人。他们重视坦诚而不运用计谋，有同情理解之心，而不仅仅表现中庸，所有这些目标均可用坦诚和支持性的沟通来完成。(2)负责的语言。如果每个人都能对团队共同的感受和想法负责，一切则会容易的多，因为负责的语言为他人改变其观点和观念留下余地。吉布发现当语言更富假设性而非肯定性时，团队就会有更多的合作，更少的防御。缓和你的语气，接受他人的观点以保持开朗、合作的氛围。当然，肯定并不总是负面的，它取决于怎么说，取决于情势，以及你自己的专门知识。大致说来，“我认为”或“很可能”这些词清晰的表达了你的看法，但留下了让人可以不同意的余地；“总是”“决不”和“不可能”则终止协商，即便当你有专业知识时，为你的想法提供支持亦有助于建立你的可信度。(3)肯定。当别人通过承认你的想法和感受，真正倾听你并做出回应时，你会有被认可的感觉。而当你被肯定时，就容易做出坦诚，容易出效率，也容易对团队做出贡献。吉布观察到人们不仅在感受到纵或被攻击时会变的具有防御性，当他人对他们表示中立或冷漠时也会这样。肯定一位团队伙伴将有助于他全力以付的工作，也有助于团队创造一种合作的氛围。(4)恰当。恰当是指使用适合团队成员、你自己，适用团队情况的语言。选择恰当的语言取决于你是否对他人的敏感，以及你如何判断你想要达到的目的。这种选择同时需要心和大脑。恰当包括你能考虑到的知识层次、背景和感受。2、非语言沟通所谓非语言沟通是指人们从语言中包含的指示或语言之外的提示中解析出的含义。人们常常没有意识到从其眼神、身体、脸部表情和声音——甚至从他们运用时间的方式，从触摸或从他们保护其自身的方式中存在的非语言信息，因为这种沟通是如此复杂，要解析一个人的含义有时会非常困难。人们对你的看法——你的能力、可信度、亲和力，与你的非语言沟通有直接的关系。那么怎样促进团队伙伴表达其看法及当你开口时可帮助他们理解你的非语言沟通方式呢？(1)运用肢体语言，促使团队成员参与沟通。有时，不太开放的成员不善于抓住说话的机会，需要有人帮他们一把。要帮助他人参与沟通，根本在于你的关注。你通过保持目光接触和用让他人感到舒服的姿势，为他人着想，面向说话人，往前靠这样的方式，对成员表示你的反应。比如你可通过点头、微笑、表情悦然，竖起大拇指，以及再他们讲话时用“恩”，“对”，“是的”等来鼓励他们。(2)表现出强烈的自信心，使同伴倾听于你。假如有一个令你兴奋、激动的主意，但你又担心面临质疑，在解释这个想法时，假如你全力以赴，感受到的激动，你的脸、身体、嗓音都能表露出积极的情绪，同伴会受这种情绪的感染，就会听你的建议；如果你表现出一种焦虑，你的同伴会看到一个紧张不安的表情，就会对你的建议产生疑惑。因此，当你沟通时需要你的脸、身体、声音、演讲能力的全力支持，使你传递的信息有趣、可信。3、倾听和提问记得有这样一个古老的哲学问题：“森林中一棵树倒了下来，那儿不会有人听到，那么能说它发出声响了吗？”关于团队沟通，我们也可以问类似的问题：如果你说话时无人倾听，那么能说在进行沟通吗？语言沟通和非语言沟通都传递信息，只有倾听和提问才能提供一些必要的及时的反馈，使人理解别人传达的信息。倾听和提问可以为个人及团队进行成功的沟通引发对话，创造氛围，并互相合作进行分析。毫无疑问，作为团体，成员的倾听能力是保持团队有效沟通和旺盛生命力的必要条件；作为个体要想在团队中取得成功，倾听是基本要求，。在对美国500家最大公司进行的一项调查表明，做出反应的公司中超过50％的公司为他们的员工提供听力培训。有研究表明：那些是很好的倾听者的学生比那些不是的学生更为成功。在工作中，倾听已被看作是获得初始职位、管理能力、工作成功、事业有成、工作出色的重要必备技能之一。但如果只有倾听而没有机智、敏锐的提问，你也不会成功。因为没有提问，你就无法证实你的理解准确，无法探究一些想法，无法与他人创造性的构建新见解这就要求团队需培养和形成一些鼓励对话的倾听和提问的惯例，还需找出影响倾听和提问的一些障碍。（1）构建团队规范。有效的倾听在团队别难以实现。在一对一的对话中，你可能有一半的时间在倾听；而在团队中，你倾听的时间可能会达65%—90%。如此多得人在交流，倾听就会变的较为困难，而让别人倾听却较为容易，这就是为什么团队需要形成一些清楚的沟通惯例，以便让团队成员在交流时遵循。这些惯例包括轮流发言，倾听，提一些问题来帮助他人理清想法和信息，以支持的立场提问题。遵循这些惯例，你就可以创造一个有益的沟通氛围。作为一名团队成员，在这样的氛围中，你会受到鼓励，愿意将你的想法和感受与大家分享，因为团队中其他人确实在倾听并且他们真的想要理解你。（2）排除障碍。许多因素会妨碍有效的沟通和提问。要求你做一听众，这本身就是一个难题。信息超载和需要理清多个头绪会妨碍你整理、加工和保留你所听的内容；焦虑或者为某事、某个信息或生活中的其他事情担忧也会影响你倾听；积极做出反应的倾听和提问需要开动脑筋，还要动用体力。除了这些困难，团队还会出现一些不利于对话的，会形成消极沟通氛围的惯例。也许成员之间不断互相打断对方，或提出根本不是问题的问题；幽默只是为了挖苦和中伤；没有强有力的支持。在一个沟通惯例差劲的团队中，你常看到人们互相对着干，这都助长了不良的倾听习惯，如：钻牛角夹，有成见或贴标签，对发言者品头论足，对另有用意的词反应强烈，对话题不感兴趣，开小差，干扰别人，给他人的发言下脚注或加入细节，假装在倾听等。（3）掌握倾听的艺术。其实学会倾听并非很难，只要克服心中的障碍，从小节作起，肯定能够成功。现列出一些提高倾听能力的技巧以便核对、参考：1）创造有利的倾听环境，尽量选择安静、平和的环境，使传递者处于身心放松的状态;2）在同一时间内既讲话又倾听，这是不可能的事情，要立即停止讲话，注意对方的讲述；3）尽量把讲话时间缩到最短。你讲话时，便不能聆听别人的良言，可惜许多人都忽略了这一点；4）摆出有兴趣的样子。这是让对方相信你在注意聆听的最好方式，是发问和要求阐明他正在讨论的一些论点；5）观察对方。端详对方的脸、嘴和眼睛，尤其要注视眼睛，将注意力集中在传递者的外表。这能帮助你聆听，同时，能完全让传递者相信你在聆听；6）关注中心问题，不要使你的思维迷乱；7）平和的心态，不要将其他的人或事牵扯进来；8）注意自己的偏见，倾听中只针对信息而不是传递信息的人。诚实面对、承认自己的偏见，并能够容忍对方的偏见；9）抑制争论的念头。注意你们只是在交流信息，而非辩论赛，争论对沟通没有好处，只会引起不必要的冲突。学习控制自己，抑制自己争论的冲动，放松心情；10）保持耐性，让对方讲述完整，不要打断他的谈话，纵然只是内心有些念头，也会造成沟通的阴影；11）不要臆测。臆测几乎总是会引导你远离你的真正目标，所以要尽可能避免对对方做臆测；12）不宜过早作出结论或判断。人往往立即下结论，当你心中对某事已做了判断时，就不会再倾听他人的意见，沟通就被迫停止。保留对他人的判断，直到事情清楚，证据确凿；13）做笔记。做笔记不但有助于聆听，而且有集中话题和取悦对方的优点。如果有人重视你所说的话并做笔记，你不会受宠若惊吗？14）不要自我中心，在沟通中，只要把注意力集中在对方身上，才能够进行倾听。但很多人习惯把注意力集中在自己身上，不太注意别人，这容易造成倾听过程的混乱和矛盾；15）鼓励交流双方互为倾听者。用眼神、点头或摇头等身体语言鼓励信息传递者传递信息和要求别人倾听你的发言。三、团队沟通中的冲突管理我们知道团队中的沟通是有风险的，尽管这种风险也许不大但却是客观存在的。例如当你必须告诉对方会议改期，而且你很清楚对方对这种改变会怎样的怒气冲天。有时，沟通的风险却很大。在表达自己的观点时，人们又是必须冒着被拒绝、嘲笑甚至失败的危险，而且怕别人说你愚蠢或呆板。这时，你就会和团队其他成员之间产生冲突。冲突是指两个（含）以上相关联的主体，因互动行为所导致的不和谐的状态。冲突常会是人们惊惶失措，而且其发生时不可避免的且具有周期性。冲突的性质可能会随着团队向目标的迈进而有所变化。好的领导常常使冲突明朗化，这样做不是为了让人们进行正面交锋，而是弄清冲突双方不同的观点和方法，以及其想法、信息和价值观是如何产生冲突的，进而处理冲突。1、产生冲突的原因冲突的起因可能很简单，也可能很复杂。冲突之所以发生可能是利害关系人（stakeholder）对若干议题的认知、看法不同，需要、利益不同，或是基本道德观、不同等因素所致。冲突是一种形式，无论个人或团体在某种认知的威胁下找到自己，这些目标通常与我们个人的欲求有关，而这些认知的威胁可能是真实的，也可能是想象的。首先，冲突被视为一种认知的威胁，“认知”是冲突的基础，可能是“假造的”或间接的，与团队的利益或目标毫无实际的抵触，然而团队及从此认知且经历冲突；第二，冲突是在人与人之间的互动中经历的；第三，与人际间欲求有关的冲突大小，对于有连接个人和社会希望的冲突有极大的裨益。需要指出，变革是产生冲突的特殊原因，我们每个人对于接受变革以及适应变革都会有问题，每个人的差异由变革而显得扩大化，这会使团队面临更糟的境界。2、冲突的分类当两人或更多的人发现他们个人目标互为排斥，也就是说，如果他们发现个人目标会妨碍另外一个人实现其目标时，冲突就出现了。分歧可能会通过互相协商来解决，但也可能演变成一场毫无意义的冲突。因此，我们可以把冲突分为两类：有成效的冲突，失去功用的冲突。有成效的冲突有其典型特点，往往是积极的、非个人化的、实质性的、合作的；而失去功用的冲突则为消极的、个人化的、有影响的、竞争的。威特曼（Witteman）这样区分两者：“有成效的冲突包括对一些想法的批判性评判；在毫无意义的冲突中，团队成员不做任何分析评判，或者只注意其他成员的行为和个性。”研究表明，那些确实能使团队成员在非个人化的冲突（不论是竞争性的还是合作性的）中互相达成理解的冲突更能够使成员达成一致并且使团队有凝聚力。3、对冲突的方法——直接处理法“直接处理法”是这样一种方法，他强调问题解决要通过面对面的交流，他适用于团队成员将要学着应用的其他一些技巧。直接处理法鼓励团队成员不通过管理部门而直接解决他们的问题，同时也避免了纠纷，节省了时间和精力，并最大可能的减少了对问题的曲解。通过遵循一系列的指导方针，管理者和团队成员都可以在没有第三者介入或不必要的仲裁的情况下公开、公正的解决问题。如果你是团队成员，有些时候就可能与团队伙伴之间出现冲突，这将会使你处于困难的境地。为了淡化冲突，当你面对团队伙伴是应遵循以下步骤：（1）告诉你的同事，你对他（或她）所作的事有些疑问，暗示这一问题可能是误解并表示你听他（或她）的解释，要认真听，不要做出任何争论。（2）计划于团队伙伴开个会，重提这个问题，更加详细的来探讨它，采用直接处理法的指导方针。（3）拿着这一问题面对你的伙伴，假设他（或她）在处理这一问题使会需要些帮助。（5）将这一问题提到整个团队面前，向所有的团队成员征询意见。直接处理法授予团队成员一定的权力，帮助他们通过个人承担责任，个人成长以及给与他们决定的工具来做出了许多有价值的决定。这一方法将成为团队处理他们所有冲突时所采用的有效方法。不过，有些时候面对面也不能解决问题，这时团队成员们会选择将这些问题上报给管理层，让他们来解决。但当冲突到达这一步之前，让一个冲突双方都信任的团队或团队成员作为第三者来进行仲裁也是一个好主意。第三者的任务并非强行制定一个决定，而是采用一个简单的技巧来解决已经对立的现状而已。注意！这是总存在一个第三者成为问题一部分的危险，为了适当的完成这一任务，必须遵循以下几点：保持冷静，保持中立；不断的回到事实上来；避免你自己来解决这一问题，而要尽量帮助他们自己去解决他们的问题；一旦双方提出解决办法时，就应从中退出；一定要注意不要滑入救援者或同志的角色。4、减少冲突直接处理法是解决冲突的一个非常好的方法，但处理冲突的最佳方法是了解冲突的原因，以及如何减少冲突。团队成员应该知道冲突产生的原因并知道他们的行为使会减缓还是会加剧冲突，这就要求团队成员在处理问题是要做到以下几点：（1）为个人和团队着想。考虑他人倾向，考虑为每个人带来双赢的结果，坚持互利互惠。（2）公平和平等。如果团队成员在为平等、正义和公正而努力，他们会感觉良好，知道一套职业道德在起着约束作用，而且能够彼此很好的相互适应。（3）好情绪。好情绪是一种态度，是指乐意使他人感到轻松。好情绪可以影响他人，使其仁慈慷慨，助人为乐；可以增加亲和力；可以减少故意和挑衅性；还能有助于产生创造性的解决方法。（4）幽默感。它与好情绪有关，但两者不同。幽默感是一种在具体情况下发现幽默的能力，一种欣赏反话的能力，以及适当轻松的方式缓解压力的能力。需要指出，开玩笑也会被用来掩盖人们的挑衅性，或避免冲突。在这种情况下，就需要有人找出问题并使团队将注意力集中到处理问题上。四、团队沟通的发展趋势最近几年,越来越多的组织开始使用虚拟团队来完成项目,这种趋势在西方发达国家尤为明显.目前,美国、日本等经济发达国家，正以年增35％的速度来是用虚拟团队从而完成项目。虚拟团队一般是指其成员分布在不同的地方、不同的时区以及来自于不同的组织。造成传统团队向虚拟团队转变的主要原因包括经济贸易的日益全球化，组织间协作以及充分利用各种资源的需要。实际上是组织对越来越复杂多变的环境所做出的反应，这种新的商业环境，迫使组织必须实行柔性和协作战略，从而使组织对虚拟团队有一种潜在的需求。与此同时，信息技术的发展，尤为虚拟团队的产生提供了技术环境，从而大大促进了虚拟团队的组建和使用。实际上虚拟团队成员之间的沟通方式基本上是电子的，他们使用电子手段来进行同步获益不得互动，如：电子邮件、公告牌、电视会议、自动工作流、***聊天、电子投票和协同写作等，否则他们就很难克发由于时空上分离所带来的沟通障碍，虚拟团队的使用就只能是一种空想。1、虚拟团队的特点到目前为止，研究及实践经验表明：虚拟团队的发展与传统的面对面的团队不同，因此需要使用不同的方法来组建及管理。虚拟团队研究的一些相关发现如下：（1）虚拟团队需要在开始时表现出高度的“快速信任”（swifttrust），因为团队成员们没有时间一比较缓慢的形式来发展他，这种信任主要建立在团队成员的积极主动、激情和高效行为上。（2）需要多种沟通渠道如电话、视频会议、传真等来增加虚拟团队成员之间互动的深度和广度。（3）虚拟团队成员对于团队凝聚力的感觉以及对胡懂得满意程度，因为缺乏面对面的沟通而被削弱。（4）虚拟团队需要不同的沟通技巧来产生并维持。2、虚拟团队中有效沟通的重要性。在以3C（即：消费者consumer,变革change,竞争competition）为主导的世界中，虚拟团队必须对消费者的需求做出更为及时、敏捷、弹性的回应，才能在激烈的国际竞争中占有一席之地。因此，虚拟团队成员之间沟通的有效性较传统的团队尤为重要，这是由于虚拟团队的特点所决定的，虚拟团队与传统团队相比具有以下特点：（1）分散化：团队成员分散在不同的地理位置，不同的时区、不同的组织或不同的国家，他们相互之间往往相距遥远，工作时间不一致，而且在社会环境、文化、宗教、种族、风俗及社会制度等方面相差很大。（2）临时性：团队的组建、重组及解散连续化，因此团队成员经常变化，他们之间往往相互不熟悉。（3）网络化：团队成员属于多个小组，具有多重的汇报关系，因此虚拟团队成员的自主性高，而相对控制较弱。虚拟团队的以上特点决定了虚拟团队同传统团队相比，不仅成员之间的信任更为重要，而且其沟通更容易产生问题，由于虚拟团队对使用技术手段的依赖性，以及他们的团队成员缺乏面对面的沟通，其沟通还呈现一定的不确定性，如虚拟沟通一般是由沟通的接收者来控制，沟通很容易中断。此外，虚拟团队的电子沟通还存在以下不足：往往看不到肢体语言，不如面对面的交流频繁、非正式化和人性化，不能依靠***表等。随着我国加入WTO几乎联网在国内的蓬勃发展，可以预料到在不久的将来，虚拟团队在我国会得到更广泛的使用，对其进行的研究将有利于我们更好的管理好虚拟团队。有效沟通是虚拟团队存在和发展的基础，要使团队成员能够进行有效地沟通，必须通过发展系统，运用有用的手段对其进行分析和把握。【参考文献】[1]王开明.团队生产与团队协调[J].工业企业管理.2003，(2)：9－14[2]颜士梅.虚拟团队及其管理[J].外国经济与管理.2001，（5）：23－27[3]王立.谁说团队精神就是集体主义[J].中外管理.2002，（4）：12－13[4]韩力***，张灿.从管理理论看管理的发展趋势[J].哈尔滨商业大学学报.2003，(2)：76－77[5]陈菊江，汪应洛，孙林岩.论企业组织结构的变革－以团队为核心的水平总线式结构[J].西北纺织工学院学报.1999，（2）：177－178[6]张多中.管理中的沟通技能[M].深圳：海天出版社，2000[7]王磊.管理沟通[M].北京：石油工业出版社，2001[8]汪明生，朱斌妤.冲突管理[M].北京：九州出版社，2001[9]康青.管理沟通教程[M].上海：立信会计出版社，2000[10]天龙.员工管理智慧手册[M].北京：中国商业出版社，2001[11]香港管理专业发展中心.督导技巧.北京：中国纺织出版社，2001[12]（美）盖伊?拉姆斯登，唐纳德?拉姆斯登.群体与团队沟通[M].北京：机械工业出版社，2001[13]（美）兰妮?阿里顿多.有效沟通[M].北京：企业管理出版社，2001[14]（美）霍尔普.管理团队[M].北京：企业管理出版社，2001[15]（英）贝尔滨.管理团队：成败启示录[M].北京机械工业出版社，2001[16]（美）迈克尔?哈特斯利，林达?麦克詹尼特.管理沟通原理与实践[M].北京：机械工业出版社，1999[17]（美）理查德?怀特黑德.领导软件开发团队[M].北京：电子工业出版社，2002[18]（英）***德?里卡德，苏珊?莫杰.创造性团队领导手册[M].北京：商务印务馆国际有限公司，1999[19]（美）杰夫里?普费弗.求势于人[M].北京：中国人民大学出版社，2000[20]（美）爱德华?拉齐尔.人事管理经济学[M].北京：北京大学出版社，2000[21]R?勒德洛，F?潘顿.有效沟通[M].北京：中信出版社，1998[22]尼尔?瑞克曼.合作竞争大未来[M].北京：经济管理出版社，1998[23](美)斯蒂芬?P?罗宾斯.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，1997
团队篇3
这届的世界杯有着太多的不可思议。在我们看来明星云集的葡萄牙队，阿根廷队，甚至是五星巴西都败在了德国和乌拉圭这些看似平庸的球队脚下。梅西、卡卡、c罗他们都怎么了。他们都没有好好打？回答是否定的：“他们都尽力了”。可是为什么却是这样的结果？我突然意识到凭球星个人的良好发挥已经不是比赛取胜的最重要因素。最重要的是团队精神！
在当今这个充满竞争的社会，凭借一人的力量已经很难获得成功。因此，我们不得不再次强调团队精神。有人曾今做过这样一个调查，在1999年到2009年10年间。诺贝尔奖获得者中合作获奖的比例翻了一番。这个数据充分说明当今社会合作越来越重要。而我们要做的不是盲目的孤***奋斗，而是努力的开放自己，去充实自己，去努力和别人互相合作和学习。这样才能取得成功。
航天部门是一个涉及领域广，知识面大，需要各方面人才多的部门。他的研究涉及天文学，生物学，化学，物理学，电子学等多个领域。正是他的这种特点，使得合作在这个领域变得更加意义重大。我国是一个航天大国，拥有领先世界的先进技术和优秀的人才。在我国的航空设计研究所里汇集了各方面的人才，他们相互配合，互相学习，相互合作与交流。共同研制出卫星，载人飞船以及各种系列的火箭，共同奠定了我国的航天大国地位。
团队篇4
《团队力量》
作者简介：
李慧波，中国石油化工作家协会成员．中国石油管理干部学院副教授。主要从事各类企事业单位和组织的团队研究和培训著有《团队精神》、《团队执行》、《高效能团队》．《中国石油领导人员反腐倡廉培训教程》等。
内容简介：
面对越来越小的地球村．面对国外先进管理思想．管理模式的冲击．我们该如何让员工树立团队意识?增强团队的合作能力?加强员工的执行力?提高企业和公司的整体绩效?让员工和企业共同走向双赢。
作为一部阐述个人与团队成功之间关系的著作，本书强调优秀的员工个体必须融入团队才能获得更大成功；团队领导要获得更大成就更需要团队的支持和成员的坚定追随，团队和企业要想做大做久并有核心竞争力，必须尊重员工的多样性．理顺团队人际关系．建立良好有序的组合环境。
团队合作的力量远远大于个人能力之和。只有团结合作才能使个人和组织双赢。
评论：
团队力量是一条灿烂的生命。团队生命体现为汇聚和发散的力量．“聚是一团火．散是满天星”。当我们聚在一起．犹如熊熊烈火，在浴火重生中百炼成钢，生成无穷的力量；犹如澎湃大潮．在激情奔涌中引领社会。辐射广袤的大地。而当我们分开．每个个体就像繁星满天熠熠生辉．就像涓涓细流润泽苍生．就像缕缕阳光渗透角落。
――重庆市公安局局长王立***
在团队建设中．每个人都要使自己负责和相互负责相结合，大家之间是互相补位．相互补台的关系．因此相互之间需要更多的团队协作，以形成真正的“共识”。执行并不难．难在目标．计划是否科学，难在员工是否都在用同样的语言说话。
――华声***资深副总裁、团中央青年就业指导专家孙虹钢
市场经济英雄辈出．其实背后多有一群无名英雄，有着共同的愿景、规划和文化．和谐融融．所向披靡。团队执行的重要人人皆知．可惜真正做到却不易．这是一门学问．是一种艺术。李慧波教授的书．立意朴实无华．言简意赅．不知不觉融会贯通．兴许能令您茅塞顿开．从“以一当十”步入“以十当一”的必然。
――小天鹅集团副总裁徐源
你到底在为谁工作
工作的态度展示着人生的态度。三年前，我看到一份“你究竟为何努力工作”的社会调查报告．报告中．极少数人回答“工作对我而言是种享受，它让我觉得身心愉悦。”……而说出这番话语的人更多的是工作在最基层的普通员工。
肯定的力量
梦想有多大，人生就有多大。本书记录了一个心怀梦想的人，在资金、产品、人力等条件样样匮乏的情况下，为了实现梦想努力奋斗的创业过程。它记载的虽然是一个经营者的经验和企业的成长过程．但作者认为，这同样适用于每个人的生活。
做有钱的自己
从理财必须了解的宏观经济和金融知识，到婚姻理财．家庭理财、亲子理财的诀窍．本书中的内容涵盖了生活的各个方面．教读者从点滴学习理财的方法。掌握本书中的诀窍．学会从生活的各个方面学习理财，你一定能轻松打理自己的财富．最终成为有钱人!
团队篇5
关键词：科研团队；团队结构；团队创造力；研究型大学
中***分类号：C936；G644 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2013）07-0104-05
一、 引言
随着团队管理理论的深入发展，团队结构的影响和有效性研究逐步兴起，关注组织行为学、管理学、心理学等多学科理论的交叉研究问题。研究型大学的科研团队由专家、教职人员或专职研究人员构成，具有较强的科研协作能力和创造能力，通过团队内部的信息共享与资源互补，达成个体和一般研究群体难以完成的高层次、更复杂的重大科研任务；团队结构对科研团队构建、运行和科研任务达成具有重要影响。此外，团队创造力是衡量科研团队整体科研能力和创新能力的重要表征，是评价科研团队有效性的重要指标之一。从研究型大学科研团队的成员结构出发，探讨团队结构对团队创造力的影响，是本文的目的所在。
考察研究型大学科研团队结构对团队创造力的影响，需要选择用来判断团队创造力的标准，一般来说，团队的创造氛围、创造性成果数量或创造性绩效等都可以作为评判科研团队创造力的指标或标准。对于影响团队创造力相关因素的识别，需要考虑到相关变量与团队创造力的关系和影响程度。因而，综合案例科研团队的实际情况，即在现有研究理论基础的前提下，进一步探讨影响团队创造力的团队结构变量。采用探索性案例研究方法，主要运用半结构式访谈收集研究数据；分析团队结构各因素与团队创造力的相关关系，进而，探讨团队结构各因素对团队创造力影响，并构建科研团队结构影响团队创造力的假设模型。
二、 科研团队结构的探索性指标确立
团队结构通常被概况为团队组成成员方面的变量，一般通过团队成员的个体能力、角色配置、异质性结构等几个方面来描述[1]。有关团队的成员结构对团队创造性影响的研究分析，许多学者从不同的角度和层面，分别强调了团队结构中的成员个性特征、个人知识水平、专业技能和创造能力、领导角色、成员角色期待、角色压力、人口统计特征异质性、专业异质性和教育、文化背景异质性等因素的重要影响[2，3]。针对科研团队结构因素的影响，傅世侠等[4]提出了团队成员的年龄、性别、个体能力、学历和专业构成因素对团队创造氛围和创造性认知风格的影响。通过归纳整理现有的理论模型和研究成果，结合研究型大学科研团队的特点，分别从成员个体能力、团队角色配置和团队异质性结构三个方面，讨论案例团队的团队结构，并由此确立科研团队结构的探索性指标。
有关团队成员的个体能力指标，以往的研究表明团队成员个性特点和社会性的性格倾向对团队合作、内部人际互动和创造性等方面的影响[5～7]，其中，具有显著影响的成员个性特征包括开放性、随和性、外向性、责任心和情绪稳定性；另一方面，在现有的与团队创造力相关的研究测量中，团队成员个体的知识水平和专业技能被许多研究学者视为重要的测量指标之一。有的研究也指出了团队成员个体专业化的知识水平、认知背景和专业能力在团队工作中的重要作用[8]。另外，个体的创造能力虽然并不等同于团队创造力，但许多团队创造力的研究理论依然支持个体创造能力对团队创造力的积极影响，并将团队成员的个体创造能力作为研究测量指标之一。因而，将团队成员的个体能力划分为成员的个性特点、知识水平、专业技能、创造性认知和创造倾向等指标。
有关团队成员角色配置指标，来自不同领域的研究指出了团队成员基于任务偏好、个性特点和角色感知的角色期待以及合理的角色分配所带来的角色满意度，有利于团队创造性思想的交流和相互激发[9，10]，并将团队成员的角色期待指标纳入到实证研究的检验和探讨中。另外，团队领导角色的作用和影响是团队结构相关研究探讨的重要指标之一，有关研究分别尝试运用定性或定量研究手段去全面理解领导角色对于团队创造力的影响[11，12]；同时，从多维度、多视角考察领导角色对成员个体创造力和团队整体创造力的影响作用，并在一定程度上证实了领导角色的创造性认知和动机有利于团队成员的创造性产出；同时，领导角色对于创造性工作的支持所产生的积极影响也被检验和证实。有关角色负荷的相关研究，指出超负荷的多重任务压力给团队成员工作所带来的负面情绪和不利影响。同时，由于任务型角色的缺失所带来的一部分角色任务的不合理分配、任务分配不明确等问题，也会影响团队整体的创造性绩效水平[13]，因此，需要将其纳入到团队结构的探索性评价指标中。
团队结构异质性一般用来描述团队成员在社会特征和认知特征上的差异性。一些相关领域的研究从人口统计学、社会学角度入手，将团队成员的年龄、性别、入职年限、受教育程度、教育背景、功能性认知背景等方面来测量成员结构的各方面差异程度，并将上述各方面特征归类为认知类别异质性指标和社会类别异质性指标[14]。同时，进一步分析了相关指标与团队创造性和有效性的关系，通过对各类别指标的验证分析，多数研究倾向于认为易于识别的异质性即社会类别异质性可能带来负面影响；而不易识别的异质性即认知类别异质性，在一定程度上更有利于团队创造性的发展。因而，团队成员的年龄、性别、入职年限、受教育程度、教育背景、专业背景等指标，可以作为考察团队异质性结构对团队创造力影响的探索性研究指标。
三、 团队创造力的探索性指标确立
团队创造力由个体创造力概念延伸而来，涉及个体和团队层面各因素作用下的团队整体的创造性特质。来自管理心理学和组织管理学的相关研究，分别将团队创造氛围和团队创造性产出作为评价团队创造力的重要指标。
从团队的情境因素入手，管理心理学的相关研究将产生创造性设想的团队氛围视为团队创造力的表现；将发生在团队内部的成员间的交流、沟通和开放式的创造性气氛视为团队的创造氛围[15]。这种内部的创造性氛围有别于文化，并不涉及团队内部隐含的价值观、信念和行为准则等。团队内部的创造氛围更多地用来描述团队在一定时间范围内，稳定的开放性、创造性的状态，反映了团队氛围对于新颖性、创造性工作的支持与否。对于团队内部创造氛围的考察，主要来自创造主体，也就是团队成员对团队内部环境的感受，即围绕团队成员周围的团队环境是活跃的还是刻板的、是保守的还是开放的、是互动的还是紧闭的、是支持创造性的还是墨守成规的，来判断科研团队的创造力。因而，需要将团队创造氛围作为科研团队创造力的评价指标，考察团队内部氛围是否具有活跃性、开放性、互动性和创造性等特点。
而组织管理领域的研究中，跨层次的组织创造力模型[2]以团队和个人创造性成果的产出作为衡量组织中各层面创造力的标准。基于人力资源管理战略的创造力研究[16]，将鼓励和支持创造性发展的团队环境作为团队层面的创造力评价指标之一。针对科研团队的创造力评估，一些学者将科研团队的创造力定义为，科研团队通过科学发现或技术发明而体现出来的团队整体特性[4]，包括团队整体的创造性品质和创造性成果。因而，衡量科研团队的创造力，就需要考察面向团队科研目标和科研任务的创造性成果产出。在研究型大学科研团队的案例分析中，团队的科研创新成果产出是考察团队创造力的主要评价指标，这不仅是由于科研创新成果产出情况容易掌握，更是因为科研创新成果的产出多寡能够更清晰、明确地反映案例科研团队现阶段团队氛围下的创造行为活动结果。
四、 案例科研团队结构对团队创造力的影响分析
对研究型大学科研团队的案例研究调查，主要面向研究型大学的国家重点实验室下属的科研团队，通过前期预备调研，选择了3个来自不同学科研究领域、处于不同发展阶段、且属于不同团队结构类型的研究型大学科研团队。根据案例研究的通用做法，为了尊重被调查科研团队成员的意愿，保护案例研究中所涉及科研团队的科研信息，在下一步的研究描述和讨论中，将隐去涉及团队及所属实验室的具体名称。
（一）案例科研团队结构各指标的概述与分析
在对研究型大学科研团队的探索性案例研究中，根据以上科研团队成员个体能力各项指标开展资料收集、访谈和实地调研，逐一收集信息，并进行归纳整理，得到3个研究型大学科研团队的成员个体能力、角色配置、异质性结构等方面各指标信息，并概况分析如下：
A案例：团队作为导师—学生型结构的科研团队，成员主要是由研究生指导教师及博士、硕士研究生成员构成的。团队的科研任务主要面向环境科学领域的有机污染化学、污染控制化学与技术、废水高级氧化还原处理技术和环境功能纳米材料的设计与应用。指导教师与学生成员在专业知识水平和科研工作能力和经验上存在一定差距；从团队的角色任务安排来看，该团队具有一般意义上的领导角色、一般执行者、协调者和支持者也就是辅助角色；团队的领导者不仅鼓励团队成员在本学科领域开展科研创新，带领团队在污染控制化学与技术等多个研究方向上取得了科研创新成果。不过，由于团队成员科研经验和能力上的差异，团队领导者需要承担多重角色的任务职责，具有较大的角色压力，而一些学生成员却并不明确自己的角色任务所在。该团队人口统计学相关的结构差异并不显著，大多数团队成员为年龄在30岁以下的男性成员，受教育水平和专业背景存在一定差异但并不显著。
B案例：作为学科型团队结构的科研团队，团队成员主要由该实验室海岸及近海结构工程相关学科领域从事科研工作的专家、具有各级职称的教师、博士后科研人员以及博士研究生构成。他们在计算力学、材料科学等方面具有深厚的知识基础和研究背景，来自多学科领域的成员能够实现科研思维和工作方法的有益补充。该团队的角色任务与原有的学科建制有着密切联系，学科带头人即是团队领导者，具有中高级职称的骨干教师和科研人员，是团队科研任务的主要执行者，博士后科研人员和博士研究生作为一般执行者和支持者；领导角色任务主要是团队科研工作的组织和统筹，并不存在多重的角色任务压力。同时，大多数团队成员都有着明确的科研工作职责和任务安排，没有发现明显的多重角色压力和任务角色缺失。从团队结构异质性来看，成员构成较为复杂，年龄构成具有较大程度的差异，成员的性别、受教育程度等方面的差异并不显著。
C案例：作为项目团队结构的科研团队，团队成员主要由该实验室本学科领域的科研人员、外单位该学科领域的专家及相关产业研发部门的科研人员构成。由于团队科研任务面向新能源车辆动力、车辆电控、车身轻量化等研究方向，科研工作涉及计算力学、材料科学、化学、电气等多学科专业背景的交叉研究。因而，成员具有多样化的知识结构和专业技能。面向项目任务合作需要，角色配置既沿袭原有学科建制的任务分配特点，又结合了团队的项目任务需要，团队领导者作为学科带头人，既承担团队的领导角色又承担团队的主要科研工作，还负责团队内部的协调和联络工作。其他成员各自承担了相应的工作任务，并有着较为明确的角色安排；不过，对于团队领导者来说，多重任务职责存在一定的角色压力；成员的年龄分布较为广泛，涵盖各个年龄阶段，男性成员占大多数，特别是具有中高级职称的科研人员，绝大多数都是男性，这与该团队的科研工作方向有很大关系。
（二）案例科研团队结构与团队创造力指标的统计汇总
根据探索性案例研究调查获得的科研团队成员结构和团队创造力的各项指标信息，进行分类统计和汇总（见表1），为进一步比较分析提供依据。
3个案例团队都具有较高的团队创造性成果产出，也具有较好的团队创造氛围，因而，3个团队的团队创造力总体水平较高。同时，综合考察团队结构各项指标发现，案例团队在成员的知识水平、专业技能、个体创造能力、任务角色配置、领导角色的支持等指标上，都具有较好的反映，说明案例科研团队成员大多具备团队任务需要的知识水平和专业技能，具有较好的科研创造能力，团队角色配置较为合理。并且，团队领导能够支持创造性的设想并鼓励团队的创造性活动，这表明了团队成员的知识水平和专业技能、个体创造能力、任务角色配置和领导角色支持几项指标对团队创造力具有正向影响。另一方面，案例团队在团队角色压力、社会类别异质性指标的总体水平较低，即大多数案例团队的成员不具有多重角色和角色任务模糊所带来的科研工作压力，而团队成员在年龄、性别等社会类别方面的差异程度较低，表明了团队角色压力和社会类别异质性可能对团队创造力具有负面影响。此外，从各案例团队在认知类别异质性指标的水平来看，大多数案例团队成员的受教育水平和科研经验构成存在一定程度的差异，但差异程度不显著。而团队成员的专业背景异质性结构却因团队实际情况不同而表现不一。其中，两个案例团队的成员都具有不同程度的专业背景差异，而专业背景差异程度较小的案例团队也表现出了增强团队成员专业背景差异的期望，也说明了认知类别异质性对团队创造力具有正向影响。
团队篇6
1．清晰的目标———提高教育教学质量和人才培养质量高绩效的团队首先应清晰地设定团队目标，并促使团队成员理解、认同、努力实现该目标。由此，构建优秀而高效的教学团队的首要任务即明确目标。从教育学的角度看，教育教学是有目的培养人的活动。从其成因看，教学团队兴起于提高高等教育教学质量的大背景下。因此，无论不同教学团队的学科领域和组建平台有多少差异，其终极目标都是要提高教学质量和人才培养质量。该目标的实现应以先进的教学理念和鲜明的教学改革方向为导向，以团队成员的理解和认同为基础，以明确的教学改革任务和具体的改革措施为支撑，以良好的教学效果和人才培养质量的提升为目标实现的重要标志。
2．合理的结构———高水平的带头人及技能互补的成员从合适的领导、互补的技能、团队规模三个方面考虑教学团队的构成，符合团队管理理论中高绩效团队的基本要求。团队的领导不应是操纵和控制团队的人，而应在推行权力共享的过程中成为团队的引路人和促进者，为团队指明前进的目标、增强成员的信心、发掘成员的潜力、指导和帮助成员共同实现团队目标。教学团队带头人在具备上述特质的基础上，又因教学团队“培养人”这一目标的特异性，在道德标准、职业热情及学术影响等方面有更高的要求。教学团队带头人应该为人师表，热爱教育事业，在所处的专业领域取得优秀的教学科研成绩，具有先进的教学理念和丰富的教学改革经验，具有团队协作精神及组织领导能力，方能成为教学团队前进的榜样、领路人和指导者。高效团队的成员应该拥有实现团队目标所必需的技术能力和合作能力。体现在高校教学团队建设中，其成员应该具有较高的学历层次、较强的教学科研能力以及较好的协作精神。基于技能互补的要求，团队成员应该在知识结构、学缘结构、职称结构、年龄结构等方面形成互补，以应对教学任务的多元化和科学发展的综合化，并保持团队的可持续发展。团队规模作为团队结构的一个重要因素也影响着团队的绩效。一般研究认为小群体比大群体速度更快，但是群体动力学家肖(Shaw)认为，就解决复杂、困难的任务而言，大群体总是比小群体表现得更好。因为教学改革与实践的日益复杂化和多元化，教学团队属于解决复杂问题的大团队，应该具有12～20个成员的规模。
3．明确的任务———为实现团队目标而开展的各项教学改革教学团队终极目标的实现应该以一个个教学任务的完成来推进。可根据教学团队依托的建设平台不同，分类设定明确的教学改革任务。以专业为建设平台的教学团队应该承担专业建设与改革的任务，通过准确定位专业人才培养目标、探索专业人才培养模式的改革与创新、优化专业课程体系等一系列改革措施提高专业人才的培养质量;以系列课程为建设平台的教学团队应该明确课程建设与改革的任务，通过构建系列课程体系、改革课程教学内容、改进教学方法和教学手段、推进优质课程资源共享等手段实现课程教学质量的提高;以实验教学中心为建设平台的教学团队应该承担实验教学建设与改革任务，通过理顺中心管理体制、开展实验教学体系和实验教学内容改革等提高实验教学质量，强化学生实践创新能力。同时，由于日常教学建设的复杂性和多样性，可根据不同任务的大小和复杂程度将大团队临时拆分成几个小团队，分头完成不同的任务。
4．良好的沟通———搭建交流、学习和反馈的平台良好的沟通能够增强团队成员间的相互信任，强化成员的团队意识和奉献精神，及时反馈团队工作的进度和效果。优秀的教学团队应该及时搭建良好的交流和学习平台，促进团队成员间良好的沟通和互动。建立集体教研制度，定期召开集体教学研讨会、集体备课和说课、优秀教师观摩课、教学教改经验交流会，营造团队内广泛研讨、深入交流、相互信任的合作氛围。公平地为团队成员提供深造学习、进修培训的机会，为团队成员的个人发展提供良好的平台，从而增强对团队的信任和忠诚度。
二、讨论
团队篇7
[关键词] 团队团队建设团队文化传统文化
团队是由于志趣、爱好、技能、工作关系上的共同目标而自愿组合并经领导层认可批准的一个群体。团队建设则是企业在管理中有计划、有目的、有步骤地组织团队，并对其成员进行训练、总结、提高的活动。在经济全球化、一体化的形势下，市场竞争日趋激烈，出现了越来越多的新问题，传统的企业正式组织对于市场竞争中出现的新问题往往反应比较迟钝，工作效率也极为低下。团队是根据个人的天赋、特长、爱好、技能自觉地经过整合形成的。因此，团队能面对不断出现的新问题，以合作的精神来处理和商议解决这些问题的途径和方法，并在成功和挫折当中，获得一种能够自我修复和不断改进的、顺应时势的工作与生活的共同发展理念、秩序与模式，在彼此宽容当中呈现出群体优势，具有较高的工作效率，从企业生存和发展的角度来看，团队建设具有极为重要的意义。任何团队都是在一定的价值观或者理念的指导下形成自己的管理思想、方式和手段的。而这种经过团队成员在长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方式、行为准则的集合体则是团队文化。并不是所有的团队文化都有利于团队绩效的增长，不同的团队文化对团队绩效的影响是不同的。建设高效团队，关键在于依据团队的特点，建设能够最大程度发挥团队优势的团队文化。
一、不同类型的团队及与此对应的团队文化
美国管理大师斯蒂芬·罗宾斯将团队分为三种类型:一是问题解决型团队（Problem—SolvingTeam），二是自我管理型团队（Self—managedTeam），三是跨职能型团队（Cross—functionalTeam），针对不同类型的团队，应建立不同的团队文化。问题解决型团队一般是由来自同一部门的职工临时组成的，他们定期用很短的时间聚在一起，共同讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境之类的问题。在团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议。但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单独采取行动。问题解决型团队实质上是由同一部门的职工组成的临时组织，这种团队应着重营造一种轻松的环境和氛围，让团队的所有成员都能够畅所欲言，针对存在的问题，找到最好的解决办法。在自我管理型团队里，没有一个管理者负责整个的或局部的工作流程，自我管理团队负责完成工作，并进行自我管理。自我管理团队要求团队成员具有综合的技能，在团队当中有一个被团队成员绝对信服的领导，它强调集体主义精神。这种团队的团队文化要求以集体利益为目标，但并不忽视个人利益和价值，在这样的文化氛围下，个人目标与集体目标是一致的。团队成员之间的关系应当是和睦，融洽的，彼此之间互相尊重，互相信任，为了共同的目标而凝聚在一起，并为目标的实现而共同奋斗。这种团队文化要求形成一个轻松，开放的环境，打破传统部门的家长制作风。团队负责人与团队成员共同制定目标，并共同解决工作中遇到的困难和问题，团队成员能够大胆表明自己的观点和看法，充分发挥团队成员的积极性，激发团队成员的创造力。跨职能型团队是由来自不同领域的专家组成的混合体，其目的是共同完成各种各样的任务。跨职能型团队要求团队成员具有较高的专业技能，团队成员之间没有等级之分，只有分工的不同。跨职能型团队的成员来自不同的部门，成员之间原有部门的职位是不相同的，团队要成功运作，必须建立在平等、自由的团队文化之上。在这样的团队中，团队成员之间在工作中的上下级关系不复存在，团队领导与团队成员也只存在分工和职位的不同，没有人格的高低。这种团队文化应尊重个人意愿，充分发挥团队成员的个人能力。但为了防止团队成员在追求自我价值实现的同时损害他人利益，应明确团队成员之间的岗位职责和权限，制定严格的规章制度。
二、团队建设与团队文化的关系
有关团队建设的论述举不胜举，仁者见仁，智者见智。归纳起来，主要是围绕四个基本要素的建设，即：目标、关系、规范与领导力。在整个团队建设过程中，要让每一个团队成员明确他们的目标，并坚信这一目标的重大价值，激励每一个团队成员为团队目标的实现贡献自己的力量；通过领导者的努力，建立开放的氛围，使团队成员之间形成相互依赖，相互信任的和谐关系，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突；制定一定的规章制度，建立与巩固规范的作用，让一群人从一盘散沙，逐渐形成具有战斗力的团队；培育核心员工，培养团队领导在动态情况中，运用各种方式，以促使团队目标趋于一致、建立良好团队关系，以及树立规范的能力。团队文化是一种意识，是团队领导人和其成员在长期合作过程中不断磨合、磋商、积淀形成的产物，是一种有意识的活动，它已经内化为各个团队成员的惯性行为。团队文化是在团队建设的过程中创造出来的，成功的团队建设能够创造出优秀的团队文化，而失败的团队建设只能形成失败的团队文化或根本不能形成团队文化。优秀的团队文化能够代替刻板的规章制度，增强团队的凝聚力，提高团队的创新能力，统一团队成员的思想，约束和激励团队成员的行为，促使团队成员为共同的目标而奋斗。好的团队文化有利于团队成员之间形成和谐的人际关系，促使团队成员形成能够良好合作的个性品质。差的团队文化只会让团队成员成为一盘散沙，阻碍团队成员能力的发挥，影响团队目标的实现。团队文化的建立贯穿于整个团队建设的始终，成功的团队建设能够形成有利于团队不断向前发展的团队文化，团队文化在团队建设中形成并能促进或阻碍团队力量的发挥及团队的发展。
三、基于传统文化基础上的团队建设和团队文化建设
团队文化影响和制约着团队建设，而团队文化的形成又与该团队所处的国家或地区的传统文化是密不可分的。一个国家或地区的文化对团队建设和团队文化建设起着不容忽视的影响，盲目照搬西方的团队建设和团队文化建设经验，而不考虑本国或本地区的实际的做法是不可取的。美国文化的核心是平等自由，崇尚专业化的分工，因而美国文化适合于跨职能型团队的建设。日本文化中等级观念较强，强调下属对上司的绝对忠诚，日本文化的同质性决定了日本的管理者具有较高的综合素质，所以日本文化有利于自我管理型团队的构建。有学者认为中国文化不适合任何形式的团队建设，理由是受儒家文化的影响，中国具有较强的等级观念和官本位的思想，本土企业的员工将大部分精力花在和领导搞好关系上，而不是致力于自身能力的提高，团队之中很难形成和谐的人际关系。中国文化的某些因素的确不利于团队建设和优秀团队文化的形成，但认为中国文化不适合任何形式的团队建设未免过于偏激。在中国传统文化之中，处处闪烁着团队建设的思想，例如“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，再如“三个臭皮匠顶个诸葛亮”等等，这充分说明了中国历来都是重视团队的力量的。中国文化向来追求和谐的人际关系，主张“以和为贵”的思想，这就为建设开放，和谐的团队，为创造团队成员之间坦诚相待，互相信任，互相依赖的优秀团队文化提供了很好的文化土壤。在团队和团队文化的建设过程中，应当充分利用中华民族的优秀文化，积极吸收国外先进的管理思想和管理理念，根据本地区，本企业的实际情况，创造出优秀的团队和团队文化。
团队篇8
【关键词】团队管理；研究生团队
21世纪是知识经济的时代，作为知识的载体人力资本更是竞争的关键所在，所以有的学者提出本世纪的竞争是人才的竞争。作为向社会输送高层次人才的高校应该适应时代的要求，挑起培养知识型人才的重担。研究生团队是我国高等教育所培养的学历层次最高的团队。为了满足社会的需求，研究生团队必须克服存在的问题，真正走入知识经济时代。
一、团队管理
团队管理是现代管理的新理念中的核心理念之一。团队管理就是作为团队管理的领导把一盘散沙的员工们凝聚成一个不可分割的有机团队的过程，团队管理的结果是有限的人力资源产生更高的工作效率。团队建设能聚集集体的力量，所有的组织成员的才能都充分的发挥出来，以1+1>2的效果完成组织的目标。
有调查显示，80%的世界五百强企业中有一半或者一半以上的员工在团队中工作，68%的美国小型制造企业在其生产管理中采用团队的方式。团队管理已被广泛用在制造业、零售业等等。今天团队的运作方式已经蔓延到几乎所有的组织中，一大批觉醒的企业正在不遗余力地致力于高效组织团队建设。世界500强企业中超过三分之一在自己的网站中宣传团队合作是自己的核心价值观。有管理学家做过调查，在有团队精神的企业里，如果员工的智商只有100的话，那么在这个团队里面，整体的智商就会超过120，甚至更高。美国***的总裁本杰明・弗尔莱斯说：“在现代工业社会，单***匹马，赤手空拳打天下的神话已不复存，孤单英雄越来越难以成功，即便是过去被认为主要是由单独的个体从事的领域，现在都变成一种团队合作的事业。”比尔・盖茨也曾经说过：“团队合作是一家企业成功的保证。不重视团队合作的企业是无法成功的。”
二、研究生团队界定与特征
1.研究生团队的界定
国际知名的学习型组织专家、教育专家吴兆颐教授把团队分为：工作团队、跨职能团队、任务团队、领导团队、学习团队五种类型。其中学习团队，可以出现在任何一个团队中，学习团队的成员无需直接监督，而是自己管理自己的事情。他们自己制定计划，与管理层交流，自己决定何时加班和休假，以及将工作进行优先排序等。学习团队的成员经常是多面手，可以承担多项不同的任务。
研究生团队是一个特殊的群体，是由一些知识结构相似的高层次学历的人组成，追求知识，追求真理，寻找解决现实问题的答案是他们不懈的追求，因此可以说研究生团队是一个学习型的团队。其成员我们可以说是知识型的“员工”。知识型员工（knowledge worker）这一概念是由世界著名管理大师彼得・德鲁克 （PeterDrucker） 于1959年在其著作《明天的里程碑》（Landmarks of To morrow）中最早提出的，他将知识型员工的内涵界定为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。所以借鉴大师的观点，研究生团队可以被定义为“以导师为中心，掌握和运用符号和概念，利用知识或信息探索的学习型组织。”
2.研究生团队的基本特征
（1）团队整体文化水平高。研究生团队是由本科以上学历的个体组成，个体学历高。个体有知识的资本，自主性，创新能力强，且个体追求自身价值的实现。
（2）相互依赖与协同。每个成员都必须从他人来获得信息、资源以及支持，每个人都依靠他人的合作来完成共同的工作目标。
（3）信息沟通与知识共享。团队是典型的知识信息共享与内生知识和经济的平台。每个成员都必须通过分享信息和资源来协调他们的各项活动，每个成员有责任以一种适宜的方式向其他成员提供信息，传授经验。
（4）角色定位与责任分担。每个成员在团队中都担当不同的角色，承担相应的责任，充分发挥各自的作用。每个团队成员必须具有胜任工作的核心专长与技能。
三、当前研究生团队存在的问题
1.研究生的团队意识淡薄
当前研究生的培养模式主要是理论学习+理论的运用。理论的学习集中在前两年，主要以老师讲授为主，这个阶段与导师的联系相对较少。到了第二个阶段才在导师的指导下做相关的课题。培养模式在时间段上的严格划分限制了个体的团队意识，到第二个阶段才加强与导师的沟通，大家的团队理念和意识淡薄。
2.组织方式单一，组织结构松散
研究生团队组织主要是以导师召集为主，且内容主要是安排任务。导师站在领导者的角度对研究生的学习做一些指导并安排相应的课题任务。大家见面的机会很少，与不同年级的同门的学子交流的时间也很少。这样的一种组织方式严重制约了研究生的积极性。而且导师一般连带几届研究生，每一届都安排一个负责人，从管理学的角度来看，中间层的设置使导师与每一位学生交流的空间机会减小。再加上中间层工作的不积极，必然导致基层人心涣散。随着管理的扁平化，这种组织结构越来越不适应知识型团队的构建。
3.缺乏有效的制度约束
由于研究生的扩招***策，导致大部分的本科毕业生选择继续深造，从而出现研究生的增幅比例远远大于导师的增幅比列的状况，这就不可避免的导致导师指导的学生增多，也就出现了管理学中的管理幅度过大的问题。再加上导师自身的工作量较大，对学生的指导时间相应减少，平摊在每个学生的时间更是少之又少。学生在没有导师指导的情况下，如一盘散沙，仅仅停留在上好课，拿学分的层面，学生的创造力，创新力没有得到有效的开发和利用。导师与学生之间沟通交流的制度平台没有搭建，约束激励机制严重阻碍了团队的发展。
4.研究生团队缺少凝聚力
研究生团队是由不同的年级的学生围绕导师组成。不同年级的成员都有不同的任务，因此大家为了完成各自的任务，以自我为中心，只对自己所研究的领域感兴趣，团队合作意识淡薄。现在能看到的团队合作只是做同一个课题的研究生。没有合作精神的团队是一个没有生命力、创造力的团队。它只能是受当前教育体制庇护的空壳子，随着教育制度的改革，这种研究生团队必然会不适应人才培养的需要。
四、构建有效的研究生团队的建议
1.树立团队意识
正确的意识对人的行为产生正确的指导作用。在研究生刚入校的时候，导师就应该对其进行团队理念的教育，让他们知道以导师为中心的所有学生组成的团队是研究生期间最主要的团队，是成长、成功的泉源。思想的火花的碰撞，创新力的爆发与这个团队息息相关。为了能更好的培养这种团队意识，首先导师应该创造一种团队合作的的氛围，创造高低年级的研究生交流的机会；其次高年级的研究生应该把这种团队意识的传承作为自己义不容辞的责任，适时的加强与低年级研究生的沟通，在潜移默化中让低年级的研究生融入到现有的团队中去。
2.要有明确清晰的共同愿景目标
心理学家马洛斯说：“杰出团队的显著特征，便是具有共同的愿景和目标”企业成功的重要因素之一便是拥有共同的愿景。共同的愿景是指大家共同分享共同拥有的愿望景象。美好的愿景永远是对员工最好的激励。愿景越具体，越有激励作用，越能唤起团队的积极性。彼得・圣吉博士在其《第五项修炼》中指出：“共同愿景能唤起人们的希望，特别是内心的共同愿望”同时，清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力，驱动员工产生追求愿景实现愿景的勇气和信心。
作为研究生团队，既承载着人类的知识的积淀，又担负着知识的传承与知识的创新，可以说任务艰巨而又光荣。作为时代的知识的弄潮儿，研究生有义务有责任挑起这份担子。不管毕业以后走向哪里，从事什么职业，对知识的传播与创新一刻也不能停止。现在好多研究生的愿景目标不明确，仅仅是为了拿一个证书或者是找一份很好的工作，这些都背离了作为高级知识分子的初衷，因此也就导致了有些研究生混日子的现象，更不要说融入团队，为团队的发展贡献自己的力量和才华了。知识的传承与创新的使命不仅仅是一届或者几届研究生的使命，它是一代代研究生的使命。所以每一届研究生都应该去发扬光大团队的力量。当大家都把这个使命握在手中的时候，光荣，喜悦，激情充满在心间，奋斗的力量爆发出来，创造力就会凝聚在一起，从而为人类文明的进步注入新的活力。
3.建立良好的沟通机制
沟通是思想碰撞的桥梁。根据研究生现有的培养模式，在第一个阶段应该加强对研究生的跟踪，由于这个阶段主要是理论的学习，与导师以及高年级的研究生的沟通相对很少，这样容易造成团队涣散。在这个阶段新生应该加强与导师的交流，以便使导师能很好的掌握学生的学习情况，并对其学习提出很好的指导。这个阶段即是学生充分掌握本学科理论的过程又是与导师加强感情，接受导师所带领团队的文化的过程，为以后真正的融入导师团队打下了良好基础。同时对研究生在第一个阶段的跟踪不仅限于导师，由于导师的团队中还有高年级的学生，他们也可以协助导师对低年级研究生进行指导和督促，这是一个互动的过程，既有利于相互之间的沟通学习又有利于团队凝聚力的构建。
4.构建有效的组织结构
良好的组织机构能够充分发挥员工的工作积极性，作为研究生团队来说，建立良好的组织结构也同样非常重要。研究生团队成员是不同年级的学生，鉴于这种情况，研究生团队应该借鉴企业中事业部制的组织结构。最高层是导师组，导师组下设一个秘书组，最下一层是年级部。导师组的老师是领导者，是精神领袖，敬业奉献、为人师表。“一头狮子带领的一群绵羊，能够打败一头绵羊带领的一群狮子”。导师应该以身作则为研究生团队营造一种浓厚的学术氛围，孜孜不倦的追求与探索真理。同时也要建立一种储备机制，在队伍中注重选拔和培养一批帅才，以致不会因组织人力的变故而使团队陷于被动。秘书组作为导师与各个年级部的枢纽，必须充分的与导师和各年级部沟通，传递信息，并协助导师做好日常管理工作，组织各年级部的研究生开展学习、文体等各种各样的活动。由于秘书组的纽带作用非常关键，其成员应该由各年级部的部长组成。最下层的各个年级部，由研一部，研二部，研三部，博一部，博二部，博三部组成。各部部长应该负责做好各部的沟通交流工作，并做好各种监督工作。使研究生团队能够真正的团结凝聚起来。
5.加强研究生的自我管理能力
研究生作为高层的知识分子，应该加强自我管理的能力。导师站在学术的前沿，培养着一批又一批的学子，对研究生解决问题能力的提高搭建了一个良好的平台。研究生应该怀着感恩的心，充分挖掘自己的潜力，怀着极大的学习热情与激情向导师学习，向团队中的每个人人学习。制定好自己的学习规划，并充分融入导师带领的研究生团队，以团队为家为荣，为团队科研能力的提高添砖加瓦。
参考文献：
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团队篇9
团队的定义及团体与团队的差异
1、团队定义为：由员工和管理层组成的一个高效团体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，以达到共同的目标。团队的规模各异，种类繁多，但是它们都具有相同的构成要素，即分别为目标（Purpose）、人（People）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）简称“5P”。
2、团体与团队的差异。组织成员构成的集合体只能被称为团体，而团队是团体的子集。虽然团队脱胎于团体之中，但是他们之间还是有很明显的差异，主要表现在以下几个方面：首先，两者在人数规模上不同，团体的人数可以成百上千，而团队规模不易过大，否则妨碍团队功能的发挥；其次，两者的组织结构和约束能力不同，团体的组织结构松散，制度因素对成员的约束力很弱，但团队的组织结构紧密，成员之间有明确的分工协作，且团队制度对成员有强烈的约束作用；再次，团体的行动效率低，团队的行动效率高；最后，团体凝聚力如不团队凝聚力高，但是其稳定性较团队强，不易受外界因素的干扰。
团队的影响作用
现代企业管理的实质是企业内部的团队管理，团队正在潜移默化地改变企业员工的工作方式和认知行为。因此，企业为了实现组织目标，必须把团队作为产生新思想、新观念、新办法的手段。那么，团队是如何发挥影响的呢？
1、团队对成员心理和行为的影响。当成员意识到自己的职位、报酬、职业前景与团队的命运紧密相关，团队对其成员就有强烈的支配能力。另外，成员之间相互交流、相互影响也会不断强化团队控制其成员的能力。凡是违反团队纪律，干扰团队目标实现的成员将被团队其他成员孤立，随之而来的失落感会导致该成员自我流放，其在团队中的地位和作用也会慢慢地边缘化，最终不得不离开这个团队。由此可知，团队对成员的心理和行为的影响能力是不可轻视的。
2、团队对成员凝聚力和生产效率的影响。从内部因素看，团队作为减少市场交易成本的产物，它本身就要求成员在特性、情感、性格、技能等方面相互融合、相互补充，可以说，这种交流融合的过程就是团队凝聚力的形成、强化的过程。从外部因素看，团队的外部压力，特别是关系到整个团队存亡的竞争会增强团队成员的凝聚力，其原因在于强大的团队凝聚力是确保团队可以胜出竞争对手的有力武器。
团队与成员之间一荣俱荣、一损俱损的正相关效应使得团队自身就存在着一种隐形的监督制度，即“总效率——个人收益”监督。一般情况下，成员会权衡怠工与团队总效率下降所导致的个人收入减少之间的利弊，如果损失威胁真实可靠，那么员工会减少工作中的怠工行为，减少自己发生损失的概率。所以，“总效率——个人收益”监督制度保证了成员提高自身绩效，从而保质保量的完成团队的整体目标。
3、团队对领导权和领导决策的影响。固定的领导角色在团队中的作用被不断的弱化，取而代之的是临时领导制、群体领导制等新型领导制度，即根据不同阶段的任务要求，团队有权委派特定的成员担任技术或服务等方面的领导。因此，团队中制度任命的领导虚拟化和实际领导的轮流化促进了团队内部民主意识的发展、成熟，只要有机会任何成员都有可能成为团队的实际领导人，这极大地调动了团队成员的积极性。
由于对人力资本的重新认识和平等价值观的尊重，团队经常采用群策群力的方式进行团队决策，这使得决策效果在深度上、广度上和创新上优于个人决策。然而，在团队决策时，如果每个成员为了维护自己精心建立起来的人际关系，巩固自己在团队中的地位，他可能采取回避或随大流的做法，以避免自己成为众矢之的，其结果就会使决策发生误差，掩盖决策的漏洞。
如何建立一个有效的团队
团队是企业运作的微观单位，它的表现好坏直接影响企业的经营状况，所以，建立起有效的团队，是摆在每个企业经营者面前的重大问题。通过前文的分析，笔者认为有效团队的建立要从以下六个方面入手。
1、合理的团队成员的构成。每个成员在团队中都表现出自己特定的行为模式，扮演着各种角色，大致上可以分为三类：（1）自我中心角色，他们往往只为自己着想，对团队目标的实现起消极作用。（2）任务角色，即团队目标实现的推动者和执行者。（3）维护角色，他们乐于解决团队内冲突、协调不同意见，激发他人工作热情，以此维护团队的稳定性和积极性。高效团队，即在团队中拥有大量扮演任务角色和维护角色的成员。从长期目标来看，这种团队是最有绩效的成功团队，其成员结构也是最合理的。
2、团队成员间的沟通系统。成员是团队中最活跃的因素，成员们的一举一动都会对整个团队的目标、绩效、价值观产生影响。良好的人际关系能使团队成员有机的融合在一起，而友善融洽的人际关系需要建立在有效沟通的基础之上。完善的沟通系统可从以下几个方面着手建立：首先，完善正式沟通渠道，发展非正式沟通渠道；其次，建立信息接受——反馈网络，创立危机应急处理机制；最后，加强团队内部民主制度，增加信息传递的透明度。这样建立起的沟通系统才能协调团队内部合作，阻止小道消息在团队中蔓延，化解成员间的冲突。
3、优秀的团队领导者。随着企业越来越重视团队合作，僵化的等级制度日益消弱，往日强调权威的管理方式已经不再行之有效，这让团队领导者在领导方式和管理内容上都有了翻天覆地的变化。
从领导方式上看，首先，应具有移情能力，能与开诚布公地与之交流。其次，鼓励成员发挥其长处、技能和潜力。再次，要重视不同的意见，同时，能敏锐地察觉潜在的冲突并巧妙地化解冲突。最后，能保持言行一致的工作作风，通过扩散效应让领导者成为成员的行动标杆。从管理内容上看，由团队目标需求所产生的实际领导应着重于团队目标的完成，他更多地扮演任务角色，而维护、协调团队内外关系的任务自然不是其工作重点。
4、团队成员的绩效管理。
团队成员的绩效是透过团队总绩效间接的表现出来，如果不注重成员个体的绩效的考核，长此以往就容易滋生“大锅饭”、“平均主义”的现象。这样，一方面因大量 “搭便车者”充斥其中会导致团队的整体绩效下降，另一方面无效的绩效考核造成收入分配平均化的局面会使高绩效员工产生不满，团队内部的危机冲突由此而生。绩效考核的核心就是找出团队中绩效最差的成员，并尽快地促使其融入团队之中。否则，只能启用退出机制让该员工结束在团队中的职业生涯。
5、团队目标的强化。
团队的目标价值是维系整个团队稳定的基石。每个成功的团队会不断地修正成员的行为模式以适应团队的整体目标，由此激发的成员合力将催生高团队绩效，其带来的利益不仅是团队的利益，也是每个成员的个人利益。强化团队目标就要求推行目标管理。首先，根据团队内外形势和任务要求，分析得出团队的整体目标；其次，根据团队的权力层次将整体目标分解成若干二级目标、三级目标，使团队目标落实到每个成员；再次，在执行目标的具体过程中，要实行进度管理，确保整体目标的有效性。最后，目标的授权者要及时、准确的察觉委托者在完成次级目标时发生的偏差并督促其尽快修正其行动。
6、团队制度文化的建立。每个成功的企业背后一定隐藏着优秀的团队制度文化。例如，微软公司提倡“无边界‘团队模式，即团队与团队之间、团队成员之间以一种开放合作的姿态协调工作，这样利于新的软件的设计与开发。可以说，合理的团队制度文化造就了成功的团队，也书写了众多商业神话。如何构建合理的团队制度文化，笔者认为要注意以下几个方面：首先，根据团队的任务目标和商业环境，制定最适宜的制度文化；其次，制度文化中要体现“以人为本”和“和而不同”的精神；再次，制度文化的建设要循序渐进，且树立以后就必须贯彻实施；最后，制度文化要有极大的包容性和应变能力。
结束语
团队篇10
目前，企业并购运动风起云涌，阿里巴巴并购雅虎中国，明基并购西门子，盛大并购新浪，联想并购IBM等，大规模的并购所引起的震荡，使很多企业面临着团队跳槽的危机。
集体跳槽已经不是新闻了，当年有方正集团的助理总裁周险峰携30位方正科技PC部门的技术骨干加盟海信，近期又传出TCL手机事业部高层受万明坚的“感召”而集体跳槽到长虹，此前，陆强华离开创维时，带着一群人去独自创业；“小霸王”段永平出走后，一大帮原班人马共同创立了“步步高”。牛根生在伊利“下岗”之后，6年打造出了一个更大的蒙牛。
团队跳槽引起的巨大震荡，足以使任何老东家心惊胆战。“最亲密的朋友，就是最危险的敌人”。江湖片中的谶语，不幸在企业中变成现实。曾经的战友，突然变成了敌人，而且这个敌人熟悉自己的一切优缺点，这无疑是最可怕的事情。
对于职业经理人来说，不管怎样，前尘往事，总是生命中的羁绊，总是今日反戈，也难以掩盖心中的伤痛有遗憾。
企业如何防止团队跳槽，职业经理人在走与留之间如何取舍，都是引起普遍关注的话题。
——案例提供：罗建法
团队跳槽的根源解析：
想必大家都看到了上面的案例背景，好端端的团队就这样分崩离析，的确让人感觉到非常惋惜。那么今天，我想就团队的集体跳槽问题谈几点自己在另一个角度的独特感想。
不知从什么时候开始起，大家开始越来越重视团队精神，于是乎“狼性团队”、“狼***腾”等各种有关团队的术语开始在企业管理界广泛流行开来。再加上一些专家和讲师的大力鼓吹与推动，大有一种“团队者昌，个体者亡”的趋势。
其实，这完全是一种对团队的“形而上”的理解方式，甚至是一种极端化的扭曲。而真正的团队精神在团队集体合作的同时又能充分兼顾到每个个体的独特优势的。而如果一味地强调团队精神则无疑是对个体优势的无情扼杀。当年孟尝君门下食客数千，但在必要时“鸡鸣狗盗”之徒却发挥了关键性的作用，试想如果孟兄在开始时便强调合格食客的审核标准，那么这些“鸡鸣狗盗”之徒势必会早早地被刷掉，剩下的则是一帮团队精神极强、标准高度统一的平庸之辈。同样道理，神话故事中的“八仙”也是各有绝活，但如果规定大家在前进时一定要目视前方，那么“倒骑驴”的张国老就会被勒令下岗、清理门户。
说到这里，大家可能会认为这跟团队跳槽没有什么联系啊，其实不然。上面的分析充分揭露了团队跳槽的一个重要根源——那就是源于团队最初审核时候遴选标准的高度统一（顺我者进，逆我者出），在反复的大浪淘沙中慢慢筛去了少部分对团队领袖处于“游离状态”的不太听话的成员，于是便导致了“现役”团队成员对团队领袖的高度服从感和依赖感。这用一句最通俗的话描述就是：“有什么师父，就带出什么徒弟”。从这个角度上看，团队成员对团队领袖产生了“精神教父”般的幻觉。所以一旦这个团队领袖另谋高就，便会有一帮“跟屁虫”像被牵走了魂魄一样鬼使神差地追随而去。对于有个性的团队成员而言，这无疑是一种丧失自我的悲哀。
在完全竞争状态下的自然界里，狮子老虎历来是独来独往，而蚂蚁蜜蜂则往往是成群结队。我们经常见到有人在感慨蜜蜂蚂蚁的勤劳和团队协作，但我们谁也不能否认狮子老虎的勇猛和强悍，现在，我们不妨回过头来做个逆向思考：又有谁感慨过蚂蚁蜜蜂的勇猛和强悍呢？这时候你便不难理解过分地强调团队精神无疑会抑制个体发挥的真正原因了。
另一个根源便是来自中国几千年传承下来的“本位主义”陋习，从而使人们对“组织”产生一种天生的敬畏与依赖。从古至今，各行各业，人们在自由做事的同时念念不忘的便是找到一个值得归宿的“组织”，相反如果是悠悠荡荡，则总会有一种不踏实的感觉。比如我原来在企业上班的时候虽然工资不高，但我的父母与亲友都夸我很能干，而现在我***创业的时候收入尽管翻了不下5倍，却总让大家感觉不牢靠。同样道理，企业经营，如果是一个集体性的企业则被人尊重，而如果是一个个体商户则被人看不起；在单位里，一个业绩平平的人如果很有“人缘儿”，大家会认为这人不错，并不自觉地帮他袒护，而一个特立独行的人即便是不“犯事”也往往会被人“挑刺儿”；在***府机关等事业单位，这一点表现得尤为突出，正常做事的员工不但要做好本职工作还更要考虑自己“站队”是否正确，如果“站对了队”便可以“大树底下好乘凉”，甚至即便是犯个错误也会有人来开脱说“下不为例”或“法不责众”，而一旦“站错了队”，则往往会背上霉运，隔三岔五地有人刁难，很长时间难以翻身。常言道：“一朝天子一朝臣”，一旦“天子”的动向有所变更，原来的“老臣”们便人心惶惶、个个自危，大家都很“知趣”地知道自己已经没有“靠山”了。这时候一旦有一点点变更余地，这些老臣便自然会追随原来的“主子”而去。并且还有一个有意思的现象是：原来在“老主子”那里越忠诚的人，而今在“新主子”这里就“死”得越早，于是大家便“防患于未然”，提前“告退”，省得后来没有“好果子”吃。这便是团队集体跳槽的心理根源。
第三种根源便是来自团队领袖自身的经验主义和偷懒行为。如果姑且认为这些另谋高就的团队领袖算作是职业经理人的话，那么这些所谓的“职业经理人”展现出的做派则是高度的不职业。因为他们不自觉地流露出了自己非常狭隘的偷懒行为，他们总认为终究还是自己带来的人用起来更“顺手”、传达起来更顺畅、管教起来更听话。而如果重新对新加盟的公司现有团队进行驯化和整改，则无疑是要费很大功夫的，并且即便如此还未必能有良好的收效，弄不好“下面”搞个“兵变”还会把自己给“搭进去”。所以，与其这样，何乐而不为呢？干脆还是把自己的旧部给“忽悠”过来吧，这样的话，大家都省心省事。于是乎便不惜用“美女＋金条＋高官”等高额许诺的卑劣行径把原单位的旧部给“忽悠”过来。
所以，这其实就是对原来经验主义的沿袭行为，是一种缺乏挑战意识的偷懒表现。这里需要强调的是，真正优秀的部下在原单位可能也做的很好，绝不会那么容易一呼即应的。而召之即来的那些老部下，往往也好不到哪里去。真正优秀的职业经理人即便是单刀赴会前往一个新的公司，也照样能把新的部下调理的井井有条。
说完了团队领袖的问题，下面的第四种根源要回过头来说说团队成员的“伪义气和盲目跟风”问题。大家都知道阿Q精神，并且对其印象最深的就是“精神胜利法”，但你如果重新深层次研读鲁迅先生的原著《阿Q正传》，便不难发现他还狠狠地讽刺了一种民间普遍的盲目跟风思想——阿Q在不知“***为何物”和“究竟革谁的命”的情况下就稀里糊涂加入***大***跟大家去***了。这种盲目跟风的思想如果表现在团队里面便是一种“伪义气”。中国人自古崇尚“士为知己者死”，“为朋友两肋插刀、肝脑涂地”等“仗义之举”，因此，便演化出了一出出极端化的“愚忠”悲剧。
在今天的企业管理中，某个团队领袖在位的时候便已经陆续有“聪明”的下属前来频繁地“表忠心”，而一旦这位领导有所震荡但还尚未离任，因为这时候大家都很难断定领导究竟能否“平安脱险”，所以便会马上有一帮“忠臣良将”前来安慰性地表示“不管老大动向如何，我们都愿意追随”，这时候不来“表示追随”的人反而会被大家讥讽为“两面三刀”或“见风使舵”。后来，一旦风声平安渡过，领导则会回过头来就马上“收拾”这些“不忠诚”的人。当然，如果领导最终真的落马，则那些原来没“表示追随”的顽固派便会成为“新朝元老”，而原来“表示追随”的则要么食言投靠“新主子”，要么就彻底丧失了继续下去的机会，可真的要“追随”而去了。
但是，我宁愿相信它是这样的一种“潜逻辑”：那些“表示追随”的人，绝大多数都仅仅是在一种特殊的“***治气氛”下来亮出的一种“伪义气”的姿态而已。到最后不得已才“弄假成真”落得“流离失所”，只好追随而去。所以真正追随而去的人，
关于蒙牛的“神话”和牛根生的“故事”，无论是媒体还是坊间，传闻的版本都有很多，但口径却出奇地一致，大致都是一种美化的效果。无非是“一头牛跑出了火箭的速度——国际融资、香港上市”、“事件营销——神五飞天、超级女声”、“老牛基金——财散人聚、人聚财聚”等等。关于老牛与老郑的恩怨，也都是出奇地“一边倒”，无非是“老郑多么地嫉贤妒能，而老牛又多么地财散人聚”等等。9月底在清华大学的《挑战企业家》对话上，我也当场听到过老牛经常随口会说：“我在原来的企业被免职以后……”之类的话。这一切固然都是事实，但如果我们现在换个角度来重新审视这些恩怨，便不难悟出一些微妙的问题。
如果说老牛是由于“功高盖主”而被老郑“流放”的，所以只好去创业，这个尚且可以理解；但如果说当年追随老牛而去的其他伊利老臣也都是被老郑给“迫害”走的，打死我也不信。那么，现在的问题就是：这些人原来干得好好的，老郑也没亏待他们，只是老牛被免职了，他们为什么也好端端的就都跟着走了呢？如果站在老牛的标准来看则自然是人格魅力的召唤使大家“良臣择明珠”，但如果站在老郑的标准来看呢？这些人会不会也是“两面三刀、见风使舵”呢？他们会不会在将来的有一天也离开老牛而“另栖高枝”呢？
张会亭点评：