学文网项目团队管理篇1
关键词：项目目标；项目管理；项目团队建设
中***分类号：C93文献标识码： A
引言
大型整装气田地面建设项目的特点
偏远沙漠地区依托资源差、气候条件恶劣、通讯不畅，油气田建设项目应急突发事件往往具有急、难、险、重、远的特点，处置不利会造成油气田大面积停产，对下游企业及社会面造成巨大影响，导致严重财产损失和重大人员伤亡。团队建设应该充分考虑了上述特点，在应急实战中发挥指导性的作用。
一、项目管理团队建设的重要性
团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队是以团队为主，相互理解，进行有效的沟通，最终实现同一个目标。对于一个企业而言，团队建设是非常重要的。首先，企业若想在这激烈竞争的环境下求得生存，以团队的形式进行工作是目前比较流行的工作方式。采用这种工作形式使企业能够更好的应对外部环境的竞争以及适应企业内部的重组。其次，团队建设为员工提供了更大的活动空间和更好的工作环境，很大程度上激励了团队成员的工作积极性和创造性。由于团队的最终产出是相同的结果，因此，团队成员有很强的集体荣誉感，从而会更加努力的工作。再次，团队的建设有利于增强企业的凝聚力。企业凝聚力是企业发展的基石。以团队的形式工作，要求团队成员之间要进行很好的沟通、理解以及相互帮助，克服工作中的各种难题。最后，团队形成有利于员工的本能发挥。团队工作形式在不断地对员工的技术能力、人际处理能力、决策能力以及管理能力进行培养，从而使员工发挥其最大的价值。
二、大型整装气田地面建设项目管理团队建设的方法
2.1沟通是项目管理团队完成目标的有效方式。
沟通是项目管理团队完成目标的有效方式。只有通过沟通，项目管理团队的成员才会明白各自的想法，才能进行磋商，最终达成一个最好的方案。在团队中每个成员性格都不相同，工作方式也不相同，此时就需要沟通达成共识。冲突是每个项目团队都会存在的，只有通过良好的沟通才能遏制冲突，甚至使得团队的凝聚力更强。 沟通的方式多种多样，最直接、最重要、最常见的沟通是通过言语进行。即便是团队成员在闲暇时，聊一些与工作无关的事情，也有利于拉近成员之间的关系，进而有利于促进团队的工作效率。
2.2激励是提高团队凝聚力的一种有效途径
激励是提高团队凝聚力的一种有效途径。在团队工作中，适当的物质奖励是必不可少的。对于在工作中，工作极为突出的人员应该给予物质奖励。适当的物质奖励能够激起员工的工作积极性，当然不适当的物质奖励可能会引起不必要的猜忌，进而极大地影响团队的协作精神。当然光靠物质奖励进行激励是不够的，精神层面的激励也是必不可少的。对人真诚的尊重和信任、对成绩及时有效的肯定也是激励员工的一种方法。 如何做好激励是项目经理必须精通的事情。首先，要多表扬以及多肯定员工的工作，少批评。其次，项目经理要多听取员工的建议。再次，如果团队中成员有问题,项目经理应多对他们进行关心以及帮助。最后，一个项目成功完成后或者在一个阶段工作后，应该组织团队进行各种各样的活动，进一步加强团队成员的相互沟通，从而使团队成员身心愉悦地进行下一个项目。
2.3项目经理应合理的协调和组织，充分发挥项目管理团队每个成员的特长。
项目经理应该根据成员的不同技能安排相应的工作，以便充分发挥项目管理团队每个成员的技能，最终达成共同的目标。协调和组织首先要根据实际情况，因人就事；其次是合理授权。授权既有利于减轻项目经理的工作压力，又可以使团队成员有机会承担挑战性工作和管理工作。做好协调和组织工作，首先，明确团队的共同目标，使得团队成员清楚自己的工作职责以及工作目标。其次，团队的组织结构清晰，岗位明确。再次，项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准。例如在一个油田建设EPC项目中，项目组成员一般包括项目经理、项目副经理、项目总工、项目技术人员、各施工作业机组人员等，如果项目经理以平面的管理方式进行全面管理，由于有限的个人精力和知识水平，必将造成管理混乱的局面。此时项目经理应该进行合理授权，自己只负责统筹规划,这样有利于项目的顺利完成。 在团队建设的过程中，由于内部、外部环境的变化，成员的变更随时都会存在。因此，时时刻刻都要留意团队的建设，尽可能使由于成员的变化对团队的影响降到最低。
2.4团队文化是粘合剂，加强团队文化的建设，有利于促进团队成员之间的团队协作，提高效率。
加强团队文化的建设，有利于促进团队成员努力工作。好的团队文化，必会形成一个和谐的、有序的整体，从而有利于竞争力的提高。因此，在建立项目管理团队的过程中，加强文化建设是必不可少的一个环节。
结束语
项目管理团队是由具有各种专业技能的人员组成的，其建设应该以满足企业经营为目标。由于项目管理团队建设的成功与否关系到项目运作以及企业经营的成败，因此管理者应该运用适合的方法，打造成功的项目管理团队。
参考文献: [1] 张文宏. FH公司项目团队建设研究[D].西北大学, 2007 . [2] 何丹健. 浅谈项目管理中的团队建设[J]广西科学院学报, 2005,(S1) . [3] 聂高辉. 浅析项目管理过程中高绩效团队的建设[J]. 商场现代化, 2008, (27) . [4] 田敏,邵培基. 项目管理团队建设的新思路[J]. 电子科技大学学报(社科版), 2004, (04)
项目团队管理篇2
关键词：项目管理；团队；团队建设
在一个工程项目的管理过程中，人的因素占有越来越重要的地位，一个没有效率的团队组织有可能会影响到整个工程项目的进展程度。然而，传统的管理模式已经不能满足现代企业发展的需要，因为传统的管理模式会压抑员工的积极性和创造性。所以，整个团队的建设和管理就更加重要起来，只有建设一个健康发展、积极向上、团结配合的团队集体，才能创造出更加高效的价值。
一、项目团队的概念及其建设意义
1.项目团队的定义。团队是指为了达到某一确定的目标，通过分工、合作以及不同层次的权利与责任结合在一起的人群。项目团队是指为了适应项目的有效实施而建立的团队。从以上定义可知，项目团队并不仅仅指被分配到某个项目中工作的一组人员，它更是指一组相互联系的人员同心协力地进行工作，以实现项目目标。要使这一团队成为一个高效协作的团队，需要项目团队中每一个成员的共同努力。
2.项目团队建设的意义。项目过程是柔性的、多变的，通信工程项目中人员由不同领域、不同文化层次的人组成。项目中人的因素是第一位的。人是主观的、有情感的。不同的人价值观不同，为人处世的方法、思考问题的方法不同，还有其它种种差异，人际沟通在项目中重要性显突出来。而团队在项目运作过程中，需要体现的是一种合力，积极的合力可以使得整体大于部分，一个项目虽然可以获得各种优秀人才，但是让他们协同工作，就需要有一个良好的团队建设管理组织。一个团队是协调还是***，将直接决定整个工程项目的成败。
二、项目团队的类型和特点
无论一个什么样的团队里，一般都包括三个层次：项目团队的核心层、中心层、外延层。核心层是指面对面在一起直接从事项目工作的群体，是核心人员；中心层，是指与第一层有着紧密联系的、直接为核心层的工作提供服务的项目团队成员；外延层，对第一层和第二层成员有影响，也可能指那些被项目工作影响但对项目工作没有直接联系的人群。
了解一个团队的层次可以明确每一层次的人才需求，及时做出调整。按照组建团队的目的不同，对项目团队进行不同的分类，一般比较常见的，也是理论研究中比较认同的是三种常见的类型：问题解决型团队、自我管理团队、多功能团队。根据不同类型有不同特点，经总结归纳项目团队的特点主要有以下几点：
（1）共同的目标。这是团队的基本特点。对一个项目来说，为使项目团队工作有成效，就必须有一个统一明确的共同目标，并且对要实现的目标，每一个团队成员都要有共同的思考。
（2）合理的角色定位。即在一个团队里面要有明确合理的分工与协作，每个成员都要明确自己的角色、责任、权利与义务，目标明确之后，进一步明晰团队成员之间的相互关系。
（3）高度的凝聚力。凝聚力是指成员在项目内的团结与相互吸引力向心力，也是维持团队正常运作的所有成员之间的相互吸引力。团队成员之间的吸引力越强，队员的凝聚性越强。
（4）团队成员相互信任。信任也是团队成功的一个必要因素，一个团队的能力大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个具有凝聚力的高效团队里，成员之间会相互关心，承认彼此之间存在的差异，信任他人所作的工作，这也是避免冲突的一个主要前提。
（5）有效沟通。有效的沟通，能营造团队的开放、坦诚的氛围，使得团队在一个友好的环境中，发挥更高的工作效率，创造一个和谐的团体，也因此促进团队的高度凝聚力。
三、项目团队的管理建设
由于团队成员从事的岗位不同，价值的体现形式就不同，所以需要一种合理的、公平的、公正的绩效考核与奖励机制，保证团队的良性发展并保持团队的凝聚力。而且在团队工作过程中，由于工作性质、个人性格等等方面存在差异，必然会发生很多原则或非原则性的冲突，所以建立优秀的团队，还应该有成熟的冲突管理，以及为保持和提高团队的实力，还应该有相应及时的团队成员开发与培训。在项目团队组建之后，一个完整的、高效的项目团队，要有自己的绩效考核体系，对团队成员进行绩效评估。
1.项目团队的绩效管理。绩效考核机制主要指对成员绩效进行考察，绩效管理是指团队成员在团队工作过程中的付出和最终产出的总和。一个团队成员在完成委派的任务后都非常期待着评价。评价可以是正向的也可以是负面的。一般都可以表扬、提醒、批评和处罚。表扬和批评最好公开公正，否则达不到鼓励先进、鞭策后进的作用。对工作中出现的过失、或因事先没有约定造成的问题，应该考虑先提醒。提醒要隐蔽，让成员知道错误和后果，并承诺不再犯错。处罚不是惩罚，是中性处理措施，不涉及人身攻击。绩效考核的存在必然会产生团队内部的竞争。在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，那么团队成员的热情就会减退。而通过引入竞争机制，实行“赏勤罚懒、赏优罚劣”，打破看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。
2.项目团队的激励管理。对项目团队成员进行激励，可以激发团队成员工作的积极性与创造性，勉励团队成员向着所期望的目标与方向而努力的调节手段，是项目人力资源管理的重要内容。科学研究与现实实践表明:人的行为或工作动机产生于人的某种欲望或期望，这也是人的能动性源泉，同时提高项目团队成员的工作效能。大多数人都把自己的努力工作过程看作是获取某种报酬的手段，预期都跟自己的努力成正比，如果项目工程结束时，团队成员努力能得到相应合理而公平的报酬，则满意程度自然会增加，这就有利于强化和巩固这种努力，从而形成良性的循环，整个激励过程是一个项目人员需要、欲望或期望及其在工作中的行为表现来回持续往返的过程。项目团队的激励管理可采用物质奖励、精神激励、榜样激励、综合激励、成就激励、挫折激励、激励强化等多种方式。具体到一个实施项目中，项目团队管理者需根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的。
3.项目团队的冲突管理。冲突就是个人、团队、组织限制或阻止另一部分个人、团队、组织达到预期目标的行为。工程项目团队内部成员之间相互了解越深入，彼此合作越默契，团队建设也就越出色，效率也会因此提高，但是人与人之间相互了解需要一定的磨合时间，在这一时期必然会存在很多方面的冲突，需要及时对这些冲突做出有效处理。在项目运作过程中，存在冲突是很经常也很正常的，但如果仅仅是试***避免冲突或者是压制冲突，只能是进一步恶化冲突，导致效率的严重下降。冲突既有积极的一面，也有消极的一面，如果能有效地解决这些冲突，可以有助于改善团队的建设和项目的状况，给团队一个学习与提高的机会;如果解决不当，有可能会给项目埋下隐患或者使得整个团队处于一种混乱状态，最终导致解散、失败。因此项目团队管理者要引导冲突解决结果向着团队成员积极协作有利的方向发展，而不是向着消极的方向发展，造成不可挽救的恶果。解决冲突的方式主要有：建立完善的解决冲突的方针与管理程序；冲突双方直接沟通协调，解决矛盾；利用会议解决冲突；在所有的解决方式中都离不开沟通，解决冲突过程中，沟通的方式有很多，如：口头沟通、书面沟通、正式沟通、非正式沟通、面对面或者是通过其他方式沟通等，这需要根据项目以及冲突的不同性质选择不同的沟通方式，以达到效率最高。
综上所述，团队建设在项目管理中是非常重要的，没有高效的团队就没有高质量的项目。团队建设的关注点或几个习惯说起来都很简单，但要真正做到却很困难。在我们的生活和工作中，要达到或实现目标没有任何捷径，只有靠大家一步一个脚印，日积月累。通过大家的共同努力，才能使我们的项目团队成为一个高效能的团队。
参考文献：
项目团队管理篇3
一、管理核心是人员管理
人是进行项目管理中最大的变数。不同的人有着不同的背景知识和特长,不同的处事和思考方法,不同的价值观,甚至采用不同的语言进行沟通。与此同时,人也恰恰是最善于处理项目中永恒的变更的动态因素。世上万物都不是一成不变的。因此,总是恪守老经验、老方法是无法处理这些变化着的问题的。对于我们的项目团队所遵从的体系、方法是相对不变的;我们使用的工具也是没有生命的;唯有人是灵活的,可以因地制宜的依据实际情况作出调整的,可以灵活的使用工具的,可以灵活的选用或裁剪方法的。因此,一个好的项目经理不仅仅要懂得项目管理的那些相关领域知识,还要在用人方面做到以下几点:
1、知人善任。知道那些人是人才;知道这些人是那方面的人才;知道该把这样的人才放在什么位置上。2、为才是用,不拘小节。用人用的是他的优点和长处,不可以总是盯着人家的小毛病不放,当然,对于原则性的问题还是需要恪守底线的,不能够姑息。3、用人不疑,海纳百川。一旦确定在某个位置上用什么人就完全的信任他,不然容易滋生上下猜忌,形成内耗,用三国里面的话讲就是“上下相疑之秋也”。4、令行禁止,赏罚分明。处罚要严厉,奖励要到位,莫与部下争风头,虚怀若谷,若不听而失败,一定要检讨,奖励不可走过场。
做到上面这些,并坚持“真心诚意,以情感人;推心置腹,以诚待人;开诚布公,以理服人;言行一致,以信取人;令行禁止,依法治人;设身处地,以宽容人;扬人责己,以功归人;论功行赏,以奖励人”的原则,可以使得人心一统,成员一心协力,在应对变化的各种情况的时候也可以最大限度的发挥每个成员的主观能动性,不会出现那种项目问题被成员隐瞒、拖延、延误的问题。一旦项目组达成统一,相应的,在沟通、协作等方面的额外开销也就大大减少。
二、组建精干、高效的项目团队
项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标,关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目团队。实践证明,推行项目经理“公开招聘,竞争上岗”是优化组建项目团队的有效措施。工程中标后,公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等,实行项目经理招标竞聘,并成立招聘领导小组,通过组织考核、民主测评,择优选聘项目经理。项目经理确定后,项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式,真正让能力强、成绩突出,敢于负责、乐于奉献,受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年,公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如公司2008年承建的重庆vhf项目,优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下,靠过硬的施工技术、严细的管理,降耗增效、精打细算,为公司节约了成本。
三、成本的划分与项目目标成本指标的测算
工程项目是企业的主营业务。一个企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目,但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法,首先是建立项目成本核算体系,并将工程成本的制造成本划分出来,称为“项目施工成本”(简称前线控制成本),单独进行核算、考核和奖惩。目标成本的确定必须客观、准确、合理,接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此,公司成立了经营考核委员会,明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后,及时提交公司经营考核委员会进行评审,对目标成本指标进行修改,并与项目经理部进行充分的讨论,形成意见后再进行修订,以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上,签署项目承包责任书,做到了“两上两下”,公平合理,改变了过去靠行***命令方式和长官意志办事,而以契约的形式明确项目的责权利,做到了“签字时算得清清楚楚,干完了说个明明白白”。目标成本指标定得过高,有如下弊病:一是项目管理人员能较轻松地完成指标,不利于提高企业管理水平;二是按项目管理责任制兑现奖惩,可能会拉大企业管理人员与其他人员的收入差距,增加了内部矛盾;三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低,项目经理部经过努力,还是很难完成指标,打击了项目团队的积极性,对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此,准确的测算和充分的讨论极为重要,务必认真进行。
四、建立有效的激励、约束机制
首先,项目开工前,由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》,把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价,交纳风险抵押金,项目竣工后按照签订的责任书,进行全面的考核与审计,如果出现了亏损,没收风险抵押金。如果完成指标,则按比例兑现利润超额奖,并返还风险抵押金。我公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书,项目经理部与各项目团队签订承包协议,采取人工费包死的方式,月预支补助、奖金,项目完成后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成,10%归项目经理部做成本节余分成奖,90%归公司。项目经理部与项目团队采取五五分成即项目团队成本节余50%用于增加人工费,50%归项目经理部。我公司对2008年承建的21个项目,推行目标成本管理办法后,由于做到奖罚兑现,管理上出了效益,职工积极性大大提高。其次,强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核,强化了公司对项目经理部的日常监督和管理,及时纠正偏差,堵塞漏洞,使项目管理健康发展。
五、建立健全目标成本管理制度
项目团队管理篇4
【关键词】建筑施工；项目；团队管理
中***分类号： TU7 文献标识码： A 文章编号：1 前言
作为工程施工，往往施工规模大、管理范围广、有时为满足施工进度要求，需投入大量的大型施工机械，机械化作业程度相当高，同时受周边环境及天气等各种因素影响较大，下属具体劳动力的人员管理难度大，人员流动不易控制，施工关键点、重点、难点多。在施工过程中，制约因素相当多，如停水停电、暴雨以及施工工序间的约束，工序间的穿插施工，对总工期有相当大的影响等，都可能制约施工进度。同时同一项目中施工的队伍又往往不是同一施工总承包外，还包括有业主指定分包、专业分包及自身的分包工程，各工序各单位为了满足总体工程的进度要求；相互之间协调配合要一致，必须进行广泛的沟通和协调。所有这此都表明，项目管理的效果直接决定了施工企业的收益。项目团队作为项目管理的实施群体，其自身建设与管理的好坏势必将决定整个项目管理的好坏。所以探索与总结系统、规范、高效的项目团队的建设与管理办法，解决项目团队管理过程中容易出现的各种问题，对施工企业的项目管理有着非常重要的意义。
2 建筑施工企业项目团队管理的措施
2.1打仗先选帅，项目班子的选择特别是项目经理的选择是项目管理成功与否的关键。
历史是人民创造的，但更准确的说法应该是：精英阶层带领人民创造了历史；同样，项目目标的实现是整个团队共同努力的结果，但项目领导班子特别是项目经理在管理中的核心作用不能忽视。电视剧《亮剑》上***团团长李云龙的一句话：“一支部队的气质是由首任长官的气质决定的”；一个项目管理团队的作风则是由企业总部的企业文化、管理团队的人员组成和项目经理的文化品质修养、工作方式方法、***治思想高度、个人能力气质等共同决定的。
（1）、较高的文化素质和思想***治修养。企业对项目的要求不仅仅是挣钱，同时还会有占领市场和人才培养的要求。一个企业的文化是经过多年沉淀而成的，它决定了企业在残酷的竞争中到底能走多远。较高的文化素养可帮助正确诠释和理解企文化的深层内涵，而不至于偏差到捡个芝麻丢个西瓜的地步。个人文化素养会磨练性格，自然展现出长远的眼光、不卑不亢泰山崩于前而不动的沉着心态、以出世心境入世修行的生活态度、与人为善大局为重不计较个人得失的达观精神、敬畏生命尊重个体沟通顺畅的工作方式方法等，以个人魅力推动整个团队综合素质的提高，而***治高度和敏感性将使项目在处理各类复杂社会关系中处于主动地位。
（2）、较高的专业素养和强大的执行能力。大型企业领导可以外行管理内行，因为他有职务分工或一个精英顾问团队在出谋划策，但对于一个工程项目而言，项目经理不懂工程管理绝对是灾难，大量决策和方案虽然可以“凡事请教专业”，但由于工程施工的快速和多变特点，隐形的损失却是不易计算的。执行力是项目经理必须自己确保并要求团队做到的，解决困难是项目经理的责任。如何提高团队的执行能力是项目成败的最重要一环。
（3）、良好的沟通协调能力。每个项目部成员都是有性格特征和需求的，而且往往非常多样，有的隐藏在表象之后。项目经理必须做到的一条就是了解每个人的性格特点，了解他对本项目的需求是什么，才能做到知人善任，合理取舍。优秀的项目应该善于倾听，能够经常换位思考，正确引导员工的价值观和思想动态，努力解决员工最需要的合理诉求，确保员工无包袱上阵，为企业创造更多的价值。
2.2合理定规矩，严密适用的规章制度是团队建设稳定健康的必要条件。
俗话说：“无规矩不成方圆”，项目管理同样如此。项目管理团队只有建立一套适合本项目实际的规章制度，才能确保团队建设的稳定性，使各项工作稳定有序的开展，最终实现项目管理目标。如何利用规章制度来保持管理团队的稳定性，必须做到两点：
（1）、深刻理解制度管人的重要性和必要性。一个优良的团队，必然是制度完善合理且执行良好的。靠领导权威和魅力、靠个人的觉悟、靠良好的人文环境也能使团队建设取得效果，但决不会是长久和稳定的，领导层的更换会影响部分人的工作心态，而人的惰性在一定的条件下会跳出来影响部分人的斗志。制度划出的红线可强制团队成员把行为控制在一定范围内，从而把损失减到最小。制度管人和文化软环境是团队管理的硬软两方面，缺一不可。团队缺少任何人都能正常高效运转，团队成员惧怕制度而不是惧怕项目领导，项目团队建设就是合适的。最好的做法是：对事严格，对人宽容。
（2）、强化团队执行力，靠制度明确岗位责任。严密的制度，没有得到执行就只是一道漂亮的摆设。项目在完善各项制度后，一定要做到制度面前无领导，“天子犯法与庶民同罪”，“刑不上大夫”、项目部有特殊人员存在，制度的执行肯定因不公平而大打折扣。在明确责任方面，较好的做法是各部门必须亲自起草本部门的规章制度，在职工大会上通过后执行，项目部要下发员工职责和岗位业务手册，以最明细的方式明确规定每位员工的工作内容和注意事项，坚决避免把企业其他项目的制度拿来就用，那肯定是挂在墙上或塞在枕下的一纸空文。
2.3完善团队内部的有效沟通
项目团队必须为团队成员营造出良好的团队氛围，才能保证团队沟通有效实现的良好内部环境；项目团队必须要促成项目团队成员之间的相互信任，这是有效沟通的关键。有效的沟通可以增进团队成员之间的了解，消除误解，减少可能发生的种种人际冲突和任务冲突，促进信任度的提高；项目团队必须要使团队成员对项目目标达成共识。认识的偏差容易导致沟通中各种矛盾的产生，会增大团员间沟通的困难。项目目标能够达成共识，会使团队成员间的沟通目的性更加明确；做好团队会议的管理。团队会议，是团队沟通中重要的一种方式。管理好团队会议，首先要明确会议的方向和讨论的主题，要防止与会者偏离讨论主题。同时要做好会议记录和小结工作，理清会议的中心议题；要保证信息在团队内部的畅通。要实现信息的畅通，不管是好消息还是坏消息，项目经理都必须把与项目相关的信息及时向团队传达;同时，团队成员必须要及时把项目任务中出现的各种问题反馈给项目经理，以便项目经理能及时向组织汇报，让组织充分了解项目团队工作的进展情况。
2.4 建立公平合理的薪酬及嘉奖制度
薪酬是现代企业最重要的一个元素，它是对项目团队成员劳动的一种酬劳、一种驱动、一种激励和一份回报，它是影响员工去或留的重要因素之一。公平合理的嘉奖制度能够更好地激发项目团队成员的工作热情，增强成员对团队的满意度。团队在奖励团队成员之前应该首先了解成员的需求，根据成员的实际情况对项目成员进行奖励，实行个别化奖励，项目经理部是基层的生产部门，其工作的好坏对利润有较大影响。在奖励方面，对项目经理部人员，包括项目经理，可以实行年薪制，但在施工期间，可先发一部分为宜，完成目标成本后，再发余下的部分;也可以先发基本工资，视成本目标完成情况，按成本节约额提取一定比例，对项目班子实行奖励;将项目经理提拔到更重要的岗位等等。在惩罚方面，对未完成目标的项目经理，除实行经济处罚外，还可以让项目经理在一定年限内不再担任新项目经理或对其进行降职处理等。同时，在项目完成后奖惩一定要兑现，以体现制度的严肃性，以利后续工程的管理。在施工过程控制方面，对于承担关键性工序施工的班组要进行重奖，这在施工现场尤为重要。
2.5 加强和改善项目团队的文化建筑施工企业项目管理团队文化建设的对策:
(l)通过公司和团队组织有效的培训，推进公司各级管理者和项目管理团队成员对团队文化建设的再认识，认清企业文化和团队文化的区别及其各自的功能，在弘扬企业文化的大背景下，着力建设团队文化。
(2)高层管理者和项目经理在强化团队文化建设方面，要率先垂范，发挥主导和表率作用。要不失时机地、有针对性地通过自身的一言一行，用企业文化和团队文化来引导团队成员的价值观念、行为准则、伦理道德。
(3)高层管理者和项目经理要充分、有效地利用甄选团队成员、高层管理人员的行为、团队成员的社会化和组织化等方式来维系、强化团队文化，运用公司和团队特有的故事、仪式、物质象征和语一言，组织团队成员进行团队文化的学习和传递。
(4)项目管理团队在团队文化建设上，要把符合公司和项目管理团队目标和利益的信念、习惯、价值观念、行为准则与符合社会利益的道德观、价值观有机地整合起来，在团队文化建设中融入道德要素。通过高层管理者的榜样作用、心理疏导、奖惩措施等手段和途径建设道德的团队文化。
3 结语
总之，施工企业是一个比较艰苦的行业，工程项目作为建筑施工企业最基本的生产单元，项目管理的效果直接决定了施工企业的收益，建设高效的项目管理团队是项目人力资源管理的核心任务，对保证安全、质量、工期、成本等施工项目目标的实现起着至关重要的作用。需要我们认真对待。
参考文献：
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[2]付亚和，绩效管理，上海:复旦大学出版社，2003年
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项目团队管理篇5
[论文摘要] 项目团队已成为企业中一种重要的团队形式，运用项目团队来完成任务已成为企业的普遍现象，因此建设一支高素质、高效率的项目团队是项目管理的重要环节之一。本文对项目团队的发展阶段和高绩效项目团队的主要特点进行了阐述，分析了建设项目团队的重要性，并提出了企业建设高绩效项目团队的主要对策。
项目管理是20世纪50年代、20世纪60年代产生于美国的一种管理技术。美国项目管理学会（PMI）对项目的定义是；为创造某项独特的产品或服务而进行的一项临时性的活动，有调查表明，平均35%～40%的企业是基于项目运作的，团队在项目运作中非常重要。完成一个高质量的项目需要优良的设备、先进的技术等物质条件，但最重要的还是人的因素，离不开一支优秀的项目团队。因此，怎样建设一支高素质的项目团队，并使其保持较强的活力和较高的工作效率，就成为项目管理中的重要环节之一。
一、项目团队的发展阶段
项目团队是由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信念和价值观、愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体；群体成员间通过相互的沟通、信任和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和更大的团队绩效。一个项目团队从开始到终止，是一个不断成长和变化的过程，这个发展过程可以描述为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。
1.组建阶段。它使个体成员转变为团队成员，在此阶段，团队成员开始相互认识，团队成员总体上有一个积极的愿望，急于开始工作，团队开始形成并试***对要完成的工作明确划分并制定计划。然而，这时由于每个人对工作本身和成员相互关系的高度焦虑，几乎没有进行实际工作，团队成员不了解自己的职责及其他项目团队成员的角色。
2.磨合阶段。团队形成之后，队员们已经明确了项目的工作和各自的职责，于是开始执行分配到的任务，在实际工作中，现实可能与当初的希望发生较大的偏离，于是队员们可能会消极地对待项目工作和项目经理。在此阶段，工作气氛趋于紧张，问题逐渐暴露，团队土气较组建阶段明显下沉。团队的冲突和不和谐是此阶段的一个显著特点。
3.正规阶段。经受了磨合阶段的考验，团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已经确立好了，绝大部分个人矛盾也已得到解决。这一阶段，随着成员之间开始相互信任，团队的协作得以发展，团队成员大量地交流信息、观点和感情，合作意识增强，并感觉到他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及发表意见，成员间建立了忠诚和友谊。
4.成效阶段。经过前一阶段，团队确立了行为规范和工作方式。项目团队积极工作，渴望实现项目目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。团队成员能开放、坦诚、及时地进行沟通。
5.解散阶段。对于完成某项任务，实现了项目目标的团队而言，随着项目的竣工，该项目准备解散。这时，团队成员开始骚动不安，成员们考虑自身今后的发展，并开始做离开的准备。
二、项目团队建设的重要性
现代企业要想在激烈的国内及国际竞争中取胜，就必须不断进行创新，加强企业内部及企业与外部组织的合作，实现资源优势互补。而团队在其中发挥的作用使其成为最有效的工作方式之一，是当今企业普遍采用的组织方式。而我国企业大多还是职能式组织结构，已不适应竞争环境的变化，所以，对我国企业进行团队化建设显得至关重要。
1.项目团队有利于改善组织的决策过程和提高决策质量。决策的正确性,很大程度上依赖于信息的对称性，信息的开放性、共享性和集成性是团队的基本特征之一,通过团队组织模式进行决策,可以集思广益,降低决策环境的不确定性程度,消除信息的不对称,提高决策的速度和正确性。
2.项目团队有利于学习型组织的形成。团队对组织学习的促进表现为两个层面:一是个体层面。团队是由同一产品价值链上拥有不同知识、技术、技能、技巧和信息的人所组成的群体,一般而言,陌生而又相关的环境条件,更能刺激学习和调动学习热情。二是组织层面。一个好的团队的重要特征之一是具有充分交流沟通的体系,它能够促进个体知识的共享,从而有效地改进整个组织的学习,促使学习型组织的形成。
3.项目团队有利于提高企业应对环境变化的能力和创新能力。在当今社会经济环境不断变化的情况下，众多学者认为成功企业的特点是快速、灵活和基于知识，而发展这些特点的方法之一就是利用团队；团队在项目运作中非常重要，它被用来以多种知识、技能处理复杂工作，激发创新和创造力。
4.项目团队有利于激发员工的积极性和创造性。项目团队是为完成特定的项目工作目标而组建的，目的明确、管理层级少，可以使员工拥有一个宽松、自主的环境，从而有利于团队成员工作积极性和创造性的充分发挥。
5.项目团队有利于提高企业的绩效。团队的形式能使组织结构大大简化，领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式的合作关系，有利于提高工作绩效。
6.项目团队有利于增强企业内部的交流与合作。项目团队强调通过沟通协调，提高员工归属感和荣誉感，增强企业内部的凝聚力。同时，在一个项目团队中，每个成员间必须默契地配合才能很好地完成工作，促使他们在工作中有更多的沟通、理解和合作，共同应付工作遇到的困难。
7.项目团队有利于项目成员自我实现需求的满足感。团队与矩阵式组织结构的最大不同,在于它是建立在自组织基础上,少有行***干预的色彩。团队可以根据市场环境的变化,自己确定目标、制定计划、整合资源,实行自我管理和自我控制,满足团队整体及团队成员自我实现需求。
三、高绩效项目团队的主要特点
高绩效团队是对团队潜力的高度认识，其成员具有极高的责任感，不仅对整个团队的成功负责，而且对成员间的个人成长和发展负责，能够产生非常高的绩效成果。高绩效项目团队具有以下主要特征：
1.明确清晰的目标与共同的价值观是前提。团队成员都清楚地了解要达到的目标以及由此给团队和个人带来的益处，他们能将个人目标与项目目标有效地结合起来，在致力于实现项目目标的同时，实现个人进一步发展的职业、人生目标。
2.清晰的分工与精诚的合作互助是关键。在项目策划阶段，团队应通过责任分配矩阵，对如何完成任务、由谁去完成、完成任务的期限、所需技术等方面进行清楚地界定。团队成员应强烈地意识到个人和团队的力量，充分了解团队合作的重要性。
3.高度的相互信任及通畅的沟通是保证。项目成员之间相互信任和尊重，承认团队中每个成员都是项目成功的重要因素，使团队有一种强烈的凝聚力。团队致力于进行开放性的信息交流与沟通，承认彼此存在差异，鼓励不同的意见，并允许自由地表达出来。
4.不断的创新性。高绩效的团队总是会不断产生新的观点和不断改进的做事方法，以及始终保持创新的思想。这样的团队具有持续学习的能力以及熟练应对新的环境和技术变革的能力。
5.优秀的团队领导。优秀的团队领导必须保证团队是有目标的，能够帮助自己的团队澄清目标，确保团队成员不偏离目标，并能激励每个成员具有责任感和自制力，对团队忠诚，能促使团队内部的信息畅通，能高效地处理团队与外部人员的关系，从而保证团队工作的效率。
6.良好的外部环境。高效的团队鼓励其成员与其它组织部门进行充分交流, 这样就可以使其他部门员工了解本团队, 并对团队提出改进意见，保证相互合作。
四、企业建设高绩效团队的主要对策
1.注重团队成员的选择与分析。团队人员的选择与分析是团队建设的基础。项目人员的选择必须要确保分配到项目工作的人员是最合适项目需要的，同时也是最能发挥他技术特长的,能够做好人员选择与分析的组织一般都应具有完善的人力资源计划。当项目准备启动时,高层决策者可以根据此计划来选择需要的项目参与人员,包括项目经理和项目成员。其中项目经理是项目的核心人物, 他必须精通与项目相关的专业知识,具备高素质的领导和管理能力以及良好的品格素质。项目成员则往往是由项目经理根据已完成的人员配置管理计划来确定的,将分解的工作任务交付给具有相应能力的人员,此时员工的专业素质和技术是考察的主要标准, 不可过分看重学历及经验。
2.注重每个项目成员的培训和发展。项目成员的培训和发展是团队建设的保障。企业经常会给技术骨干学习、培训的机会，技术骨干的工作能力会不断得到锻炼，然而却总是因为这些技术骨干的离去造成企业人才的流失、技术的转移以及培养成本的提高。由此可见，技术骨干对企业有其正反两方面的作用。因此，项目管理中的团队合作、核心技术的制约管理尤显重要。团队中的每一名成员都很重要，一个人不可能完美，但团队可以，让每一个参与项目管理的成员技能互补、共同进步、共同成长，这才是管理的科学性体现。
3.注重团队文化建设。加强团队文化建设，培育团队精神。团队文化是团队生存的基础、发展的动力、行为的准则和成功的核心。团队文化首先是价值取向的认同，共同的价值观决定了人们行为的一致性，在一个团队里，有共同的理想、目标、愿望，就会产生巨大的力量。好的团队文化将会激励团队成员努力奋斗、要求上进，并形成一个和谐而有序的整体，从而提高竞争力。
4.注重项目团队与外界的沟通。项目团队始终处在一个多变的外部环境中，应随时注意外界的变化，不断加强与外界的沟通，有利于项目工作的顺利开展。
5.注重丰富团队成员之间的沟通渠道。项目成员间的默契配合，是建立在彼此充分了解基础之上的。因此，为了尽快组建一个有效团队，项目经理必须确保一个完善的沟通网络的尽早建立，在建立起的沟通渠道中尽量创造机会促使双向沟通，通过有效的双向沟通，增进成员间的了解和友谊，培养起团队协作的精神。目前最常用、也是比较有效的一种沟通方式就是召开会议，另外还可以组织各种活动如会议室的便餐、下班后的比萨聚会、观看一场体育比赛等。
6.巧妙利用冲突管理。在项目实施期间，冲突可能来自于各种情形。冲突处理恰当，可以激发讨论，澄清观念、发掘思路、活跃气氛、促进团队建设。如果处理不当，它将会影响成员沟通、阻碍成员协作、降低彼此信任，对项目团队产生不利的影响。因此，项目经理必须对冲突的发生有着充分的思想准备，事先应制订一个冲突管理流程，明确冲突发生后的解决途径，将有助于引导冲突向有利于团队建设的方向发展。
7.注重项目团队的绩效管理体系的建立。项目人员的绩效管理是团队建设的关键。建立项目团队的绩效管理体系，目的是对项目团队绩效进行指导、管理、考核、奖励和发展，它通过一系列的活动来发现和解决影响项目团队绩效问题的因素，在提高项目团队绩效水平的基础上，进而提高企业的绩效水平。因此必须建立一套科学合理的绩效管理体系。
8.注重项目团队的绩效管理的有效实施。项目团队绩效管理包括三个步骤：团队领导与成员、成员与成员之间进行沟通，明确团队要完成的任务目标；对团队的绩效进行考核与评估；进行绩效强化与绩效发展。绩效管理的核心是通过提高员工绩效，以达到提高团队绩效和企业整体绩效的目的，因此将团队绩效管理实施好是非常重要的。
参考文献：
[1]何丹健:浅谈项目管理的团队建设[J].广西科学院学报，2005，21(10):41～43
项目团队管理篇6
[关键词]建筑施工；团队建设；团队管理
中***分类号：TU7文献标识码： A
随着当今社会的迅速发展，各行各业的联系逐渐加深，在此过程中，建筑施工项目的团队建设与管理已经成为热点话题。对于任何一个企业或团体来讲，团队的管理及领导水平是其运行的先决条件，组织的凝聚力和向心力则是取胜的关键。而影响团队运行的因素有很多，这就使得团队建设与管理始终坚持正确的方式及方法，提高团队的积极性，增强团队战斗力，实现高效的管理目标。
一、建筑施工项目的团队建设与管理问题分析
（一）团队目标不明确，内部分工不清晰
当今社会，是技术与管理互相结合的最佳契机，任何的项目都需要技术、人才、管理的支撑，并且随着经济的不断发展，管理理念会不断更新。然而目前，很多建筑施工项目的团队只注重工作进展，却忽略了团队自身的建设，这就使得团队的建设与管理层面出现一系列问题。一般情况下，每个建筑施工项目都会有一个明确的目标，从而为建筑施工的进程提供标准。然而，很多建筑施工团队没有明确树立自己的任务及目标，也没有将目标传达到基层，导致上层决策无法领导施工层，致使建筑施工项目出现问题。除此之外，建筑工地人员过于分散，分工权责不明确，造成人员懒散的施工现象。团队成员不知道自己的职责所在，在重要工作面前也会出现出互相推诿的现象，进而导致上级工作命令无人执行，延误建筑施工项目的完成进度，最终影响到企业及社会的发展。
（二）团队内部凝聚力偏弱，缺乏必要的建设管理机制
所谓团队，就是指由员工和管理层所组成的管理团体，在共同合作的过程中，有效开发成员的技能及智慧，为团队整体发展贡献力量。团队的价值是需要开发的，如果团队建设不当，也是会出现问题的。纵观现在的建筑施工项目团队，团队内部凝聚力还很不足，其处理方式还不到位。众所周知，一个团队中会有形形的人，而人们的年龄、兴趣、思维、经验、生活阅历等又是参差不齐的，这就使得团队在运行时会出现很多分歧，为建筑施工项目的运行造成弊端。此外，员工和管理层的沟通欠缺，使得管理阶层无法真正了解基层员工的切实需求，使得员工的工作需求得不到满足，由此，可能会导致建筑施工团队的内部凝聚力偏弱，无法调动全员的积极性和创造性。团队建设与管理是建筑施工项目正常运作的生命，完善团体建设管理体制是当前亟待解决的问题。建筑施工团队的机制建设需要去伪存真，坚持吸取其他建筑施工团队的优点和长处，弥补自身不足。其中，奖惩制度的缺乏也是导致员工工作尽头不足的原因之一，长久以来，员工会形成一种错误的认识，即：干或不干一个样，干多干少一个样。这种观念的形成不利于建筑工地效率的提高，也对团队的建设管理体制造成负面影响。
二、建筑施工项目团队建设与管理的改善措施
（一）完善团队建设与管理体制
如何在竞争激烈的建筑市场中占据一席之地是众多施工单位、团队所面临的根本问题，也是建筑行业能否经久不衰的热点话题之一。不可否认，当前的建筑施工体制尚不完善，管理与改革措施也有待于进一步实行。这就需要改善建筑施工项目团队建设与管理的措施，实行适度的奖惩体制，奖励有卓越贡献的个人及领导，通过颁发奖金及证书等来提高员工工作的积极性，建立优胜劣汰的团队制度，帮助员工形成良性竞争和危机意识。裁掉部分重置的职位，增强团队自身建设。对于团队的管理制度，要不断优化考核方式，认真记录员工出勤方式，严谨考核建筑施工项目团队的目标实行情况。所谓建筑施工团队的考核主要表现在两方面，即：施工团队内部成员的审核监督和整个施工团队的考核。建筑施工团队内部成员多且职位繁杂，因此要对内部各个成员加以关注，对其工作成果要有明确的审核标准，另一方面，整个施工团队的整体发展状况也要有一定的考察评估标准。管理部门的领导是整个建筑施工项目的关键，对施工单位起着重要的导向作用。鉴此，要着力加强对管理层的培训，开展有关管理理论的讲座，从知识层面上提高领导素质，促进上下级沟通，努力兼顾员工的身心感受，旨在强化建筑施工团队的建设与管理职能。最后，还需要明确团体目标管理体制，合理量化职工权力职责范围，形成上下有序，权责明确的目标管理体制。
（二）增强建筑施工团队的凝聚力，全面提升员工工作实力
建筑施工项目的团队不是由单个人构成的，而是包含众多成员，正如古语所言：团结力量大。古语中蕴含着很多的道理，因为个人是集体的构成要素，是建筑施工团队的基本单位，对于建筑施工项目团队的建设和管理起着决定性的作用。这就需要建筑施工单位要综合考虑多种层次及职位需求，兼顾个人与集体的利益。诚然，团体内部成员间都有自己的目标与需求，人与人也是不一样的，性格也是有所区别，这就要求团队内部由上到下形成相互理解的模式，例如：团队内部可以定期召开会议，就建筑施工案例分享自己的感受及领悟，于交流中了解其他成员的思想和感受，汲取别人的经验之谈，来弥补自己的不足，进而增进团员内部了解，提升团队的凝聚力，因为只有建筑施工团队内部凝聚力增强，团队的建设与管理才能有质的转变。当今时代，经济领域发展迅速，针对逐渐转型的国际格局，社会对于人才、技术、团队也提出了不同的要求，经济的发展离不开技术的支撑，而人才是技术的承载者，在一定程度上，人才的强弱就决定着团队的成败，关系着建筑施工团体的建设和管理水平。由此，要紧抓成人教育，组织建筑施工团体成员深入学习相关知识，开展成人技术培训，新添技术指导教程，帮助团体成员有效提升自我文化素质。强化建筑施工团体的实地操作能力，鼓励员工将知识与实践相结合，逐渐提升员工的综合素质，员工自身素质得到强化后，才能为提升团体建设和管理水平创造条件。
结束语：建筑施工项目在经济领域中占有极其重要的地位，其经济效益是无可替代的。因此，优化建筑施工团体的建设和管理是时代所需，也是众望所归。建设与管理是评价一个团队的重要标尺，也是一个团队生存与发展的根本保证，有效加大团队建设与管理力度成为当前工作的重中之重，这就需要全面提升员工素质，拓展团队实力，着重强化建筑施工系统，为经济的发展及人民生活水平的提升贡献力量，有效保证建筑施工项目的顺利运行。
参考文献：
[1] 谭勇.项目团队核心管理研究――以W公司聊城市场开发项目为例[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2010(11).
[2] 侯景亮,迟红娟,李远富.基于动态心理契约的建设项目团队成员激励机制[J].中国管理科学,2008(03).
[3] 朱利平,余佑多.浅谈团队管理中项目团队的素质[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2010(02).
项目团队管理篇7
关键词：团队成员；时间管理；第一时间；规划；授权
引言
21世纪，人类正在由后工业社会向知识社会转变。企业、项目和个人都面临着科技猛进、知识裂变、网络***、时空压缩，资本以前所未有的速度周转，财富以惊人的速度递增。时间已经由工业时代的“第三资源”演化成为知识经济时代的“第一资源”，成为企业和项目竞争制胜的主要因素。因此，21世纪制胜的关键是速度，是时间管理上的竞争。
项目时间管理的目的就是为了在第一时间内达到“四效”，即效果、效率、效益、效能（分别与质量、时间、费用和风险相对应）。这里的第一时间，并不见得是最快、最紧急的时间，而是指保证目标实现情况下的最短时间。项目的时间管理包括项目团队成员的时间管理和项目的进度管理两部分。项目的进度管理在一般项目管理书上都有详细的讲述。在这里想探讨一下，作为项目负责人，如何对项目团队成员进行时间管理。
一、强化“第一时间”观念
做任何事情都需要占用时间，时间是最珍贵、最稀有的资源，因此，我们必须强化在“第一时间”内完成任务的观念。“第一时间”观念至少应包括三方面的含义：一是严格遵守作息时间，在规定时间段内的“起始点”完成任务；二是充分地利用时间，不占用、不浪费任何一块时间；三是有效地利用时间，提高工作效率。时间观念是一个意识上的问题，是工作责任心的一个方面，它不像上班打卡那样的标准化、形式化，但拥有了它，却比打卡更管用，因为时间观念对于员工来讲是内因、是根本，打卡只是外因、是手段。所以，项目经理应当利用各种可以利用的时机和场合，采取各种不同的手段和方法来强化项目团队成员的“第一时间”观念，增强整个团队和每个人的责任感、紧迫感，在第一时间完成任务的意识。在此基础上，通过培训、自我学习、实践、工作交流等方法，提高项目团队成员的专业水平和团队的整体协调能力，争取实现项目的“普遍提速”，提高整个团队竞争力。
二、建好一个“时间日志”
建立一个“时间日志”，完整、准确记录你的时间是怎样花费掉的。这既是时间管理的开始，也是时间管理中一项重要的准备工作。项目经理不但自己要这样做，而且要督促团队成员都要养成这样一个良好习惯。对于这个问题，我们不能靠回忆来讲我们做了些什么，因为“想象”和“现实”常常有很大的不同，甚至有时会完全不同。在通常情况下，我们可以根据需要选用适合个人特点的时间管理的工具，也可以每半个小时自己手动记录一次时间的使用情况，每两周或一个月对记录情况进行一次分析。这样我们就会发现自己在时间利用上不合理的地方，从而找到改进时间管理的办法。记录时要注意三点：一是时间间隔不要太短，防止产生负面效应；二是不要在一个时间周期（如一天）结束之后再去填写，防止记录结果带有欺骗性；三是记录“时间日志”贵在坚持，不
能三天打鱼，两天晒网。
三、制定一个完整规划
规划是时间管理的起点，因为只有对时间进行规划之后，才能进一步安排时间、调整时间、提高时间的利用率。项目经理应当首先制定好项目的整体规划，然后再指导团队成员依据项目整体规划制定个人的时间管理规划。项目团队成员个人可以从以下五个方面进行规划：一是制定一个以smart（specific具体的、measurable可衡量的、attainable可达到的、relevant相关的、time-based基于时间的）为导向的目标；二是规划任务清单或工作计划；三是规划个人工作里程碑；四是规划协调事项；五是规划检查点与更新点。如果项目规模大、周期长、技术复杂、涉及单位多时，大家一般都会认真细致地做好规划，但如果遇到以下六种项目，也应当做好规划：一是时间标准要求高的项目；二是风险程度高的项目；三是重要人员和资源不足的项目；四是团队成员与项目要求文化差异大的项目；五是环境变化快且影响大的项目；六是并行工作多的项目。
四、解决好“第一号”问题
80/20法则告诉我们，在项目所有的工作中，20%最为重要的工作对项目的贡献高达80%，而另外的80%贡献只有20%。所以，无论是团队、还是个人，都要首先找到这20%最为重要的工作，并对其进行排序，找出当前的“第一号”问题。有人说：项目管理就是做正确的事、正确地做事，实现正确的结果，这20%的事就是我们要做的正确的事。第四代时间管理理论讲的也是一样的道理，因为做好了第一号（最重要、第二象限）的事情，就会使第二象限扩大、第一象限减少，就会有更多的时间来解决下一个“第一号”，就更容易成功。判断一项工作是否属于那20%，主要看它是否具有“三性”，即有效性、关键性、重要性。有效性是指是否具备促进、限制项目效果的因素，关键性是对项目或企业全局的影响程度，重要性是对项目总目标的贡献程度。
五、第一次就把事情做对
第一次就把事情做对，次次都把事情做对，实际上就是一个正确地做事的问题。正确地做事，关键是要养成一个做事的良好习惯。我个人认为，良好的做事习惯至少应当包括以下三个方面：
首先是要把问题搞清楚，需要搞清楚的问题主要有三：1、此事能不能不做？2、此事能不能由他人来做，如果由他人来做，你需要做什么，才能保证他把这件事做好？3、如果必须亲自来做，那么优缺点各是什么？
其次是具体实施，以下四点需要关注：1、定义范围、分解工作，找出重要的和关键的任务；2、对重要的和关键的任务进行排序，并以其为主线制定一份简单的工作计划；3、采用自己熟悉的、简洁的办法来处理各项子任务；4、要把重要的和关键的任务安排在黄金时段来做。最后是对做这件事的总结和思考，关键是总结出对以后工作有益的经验。
六、牢固树立一个理念――授权
环境的快速变化已经成为时代的主旋律，在这样一个“秒杀时代”里，只可能会有完美的团队，不可能会有完美的个人。所以，项目经理要彻底丢掉过去那种“一人包打天下”的思维习惯，要学会授权，让自己从日常事务中摆脱出来。我们大家都知道诸葛亮很聪明，他突出的特点是务实，为了蜀国的大业呕心沥血，但最后却是被活活累死。因此，在目前项目总工作量与日俱增的情况下，我们更要警惕“过劳死”，这并不等于说不为团队做贡献，而是为了能够更加长久地为团队做贡献。
项目经理在授权时应当注意：一是（对）信任（之人）授权，授权（后）信任（被授之人）；二是明确范围，权责同授；三是公之于众，真正授权；四是适可而止，可控授权；五是创造条件，服务授权；六是赏罚严明，激励授权。
七、结束语
在21世纪这个快速变迁的时代里，时间就是金钱，速度决定一切，谁抓住了速度，谁就拥有了主动权。与对手赛跑、与时间赛跑，将会成为项目团队成员永远不变的追求。
参考文献：
1、杜嘉伟，郑煜，梁兴国等．哈佛模式・项目管理[M]．北京：人民日报出版社线装书局，2001.
2、冯仁德．论有效的时间管理[J]．经济师，2003(8)．
3、杨坤．项目时间管理[M]．天津：南开大学出版社，2006.
4、伊文．你真的很忙吗―如何进行时间管理[J]．青年记者，2004(10)．
5、时台明．成功时间管理的九大法则[J]．中国直销，2004(3)．
项目团队管理篇8
关键词：项目管理；团队；激励手段
在目前的项目管理中，人是最主要的推动因素，如果没有人的推动，再大的项目也是无法完成管理和运行的。因此，我们必须认识到人力资源在项目管理中的重要作用。从目前的项目管理中可以看出，组建项目管理团队已经是未来发展的趋势，人力资源的优势在项目管理中逐渐发挥了重要作用。由于项目管理是一个系统工程，涉及的环节较多，项目管理团队的人员组成相对复杂一些，因此给项目管理团队的管理带来了一定的困难，如何激励团队成员在项目管理中发挥积极作用，已经成为项目管理中的头等大事。因此，我们必须对如何在项目管理团队中正确利用激励手段有清楚的认识。
一、激励理论概述
在目前的项目管理团队中，要想正确运用激励手段，就必须对目前比较流行的激励理论有所了解。通过对当前的激励理论进行研究后发现，以下四种理论具有比较明显的激励效果。
1、马斯洛的需要层次理论
在马斯洛的需要层次理论中，主要讲了要想实现良好的激励效果，就要从人的基本需求出发。这一理论将需求分成了五个层次：（1）生理需要层次（2）安全需要层次（3）归属和爱的需要层次（4）尊重的需要层次（5）自我实现的需要层次。在这五个层次中，包含了人的主要需求，并且需要呈现递增趋势。如果我们能够逐级满足这些需求，也就很好的起到了激励的作用。
2、赫兹伯格的双因素论
在赫兹伯格的双因素论中主要强调了保健因素的作用，即保健因素是人生活中的基本诉求。我们在满足团队成员需求的过程中，要将保健需求放在首位。如果不能处理好保健需求与团队成员的关系，即使我们采取其他激励手段，也很难达到预期效果。所以，赫兹伯格的双因素论带给我们许多启发，让我们学会在运用激励手段之前，先要满足人的基本需求。
3、奥德弗的ERG理论
奥德弗的ERG理论主要是将团队成员的生活需要进行了详细划分，主要分为：生存需要、相互关系需要、成长需要。这一需要与马斯洛的需要层次理论类似，但是比马斯洛的需要层次理论要跟贴合实际。在团队成员的生活中，生存需要是摆在第一位的。我们要对团队成员进行激励，在生存需要方面进行激励是最容易取得效果的。同时，相互关系需要和成长需要也是团队成员渴望获得满足的。
4、期望理论
在期望理论中，主要是指团队中应该合理设置成员的期望值，并将团队成员的期望值与团队的整个期望值结合起来，使每个人的期望能够与团队整体工作目标相一致。这样以来不但可以实现激励团队成员的目的，也可以推动团队整体工作效率的提高，对于团队具有重要意义。所以，在目前的管理团队中，期望理论应用的比较广泛，起到了积极的促进作用，我们在对项目管理团队进行激励的时候要正确运用这些理论。
二、项目管理中对团队进行激励的主要手段分析
在项目管理中要想对团队进行有效激励，不但要熟悉以上的激励理论，还要将激励手段细化，做到激励手段切合项目管理团队实际，能够在项目管理团队的成员身上体现出真正的效果。经过对目前项目管理中团队激励手段进行分析后可知，目前主要激励手段分为以下几种：
1、基于物质方面的激励，通常作为主要激励手段
在项目管理中对团队采取激励措施，进行物质激励是最直接的方法从目前成功的经验来看，物质激励比其他激励取得的效果最为显著。物质激励可以是实物激励也可以是金钱激励，这种方式可以给团队成员以直观的感受，也最容易取得激励效果。但是我们在项目管理中对团队进行激励的时候，只能将物质激励当做一种辅助手段。如果长期以来物质激励，将会使过于注重物质而团队丧失凝聚力。
2、基于精神层面的激励，会极大的鼓舞团队成员士气
从现实的经验来看，在项目管理中对团队进行激励的时候，除了物质激励以外，精神层面的激励也是非常必要的。有时候精神层面的激励所取得的效果比单纯物质激励要好的多。精神层面的激励主要有以下做法：（1）在语言上进行激励，例如说一些鼓舞人心的话，或者对团队成员能力表示肯定的赞许等，都会取得积极效果。（2）在行动上进行激励，为项目管理团队树立先进人物，激励团队成员以先进人物为榜样。
3、基于项目管理团队共同目标的激励，使团队成员与整个项目紧密联系在一起
在目前项目管理团队的激励中，考虑到物质激励和精神激励优点，我们通常将物质激励与精神激励相结合，并设立项目管理团队的共同目标，从根本上增加团队成员的凝聚力。经过长期的项目管理实践发现，设立整个团队的共同目标，可以激发管理团队的工作热情，使团队成员找到努力的方向，从内心深处产生为整个团队奉献的动机，这种动机要比单纯的物质激励好的多。所以，这种激励手段目前得到普遍采用。
三、在项目管理中对团队进行激励应遵守的基本原则
在目前的项目管理中，团队所起到的作用越来越大，如何对团队进行正确激励已经成为了项目管理的重要课题。经过对项目管理团队激励手段进行分析后可知，目前有物质激励、精神激励和共同目标激励等几种手段，为了取得更好的效果，并且保证整个项目管理团队激励在合理的范围之内，我们必须熟悉并遵守项目管理中团队激励的基本原则。
1、目标结合原则
在对项目管理团队进行激励的时候，必须要设定合理的目标，并将奖励手段与目标相结合。如果顺利完成预定的目标，则要根据实际情况对团队成员进行激励，激励的手段可以采取多元化的方式。如果没有达到目标，就不能进行激励，避免激励的盲目性。
2、物质激励与精神激励相结合原则
对项目管理团队进行激励，我们要掌握正确的激励手段。我们应该发挥物质激励和精神激励的优势，并将二者有机的结合在一起。避免单纯物质激励带来的心理冲击以及单纯精神激励的空洞性，使针对团队的激励能够取得预期的效果，实现激励作用。
3、引导性原则
我们在对项目管理团队进行激励的时候，必须要加强引导，要明确哪些行为应进行激励，哪些行为不能进行激励。只有对激励进行规范和引导，把握引导性原则，才能将项目管理团队的激励进行到底，才能突出激励手段的作用，最终取得激励的实际效果。
4、明确性原则
明确性原则的含义是指在对项目管理团队进行激励的时候，要具有明确的目的，要使激励手段有明确的针对性。例如对团队成员的某项进步或者某项成果进行激励，要将激励的目的进一步明确，使团队成员能够清晰的看到激励的原因，从而使激励手段发挥示范作用。
5、按需激励原则
对项目管理团队进行激励的时候，本质上是把握了团队成员的实际需要。这种需要有时候体现在物质上，有时候体现在精神上。所以，我们在进行激励的时候，要想取得积极的激励效果，就要按照团队成员的实际需要，进行有针对性的激励。
四、项目管理中对团队进行激励后取得的积极作用
通过对项目管理团队采取激励措施，项目管理取得了积极的效果，不但提升了项目管理团队的工作效率，也使项目管理团队更具有凝聚力，推动了整个项目管理的发展。通过对项目管理团队的了解后发现，在项目管理中对团队进行激励后取得积极作用主要表现在以下几个方面：
1、对项目管理团队进行正确激励，可以为团队吸纳更多人才
对项目管理团队进行正确激励，可以充分调动团队成员的积极性，使团队成员能够主动为项目管理出谋划策，增加项目管理的实效性，推动项目管理向前发展。同时，由于激励措施合理，会使项目管理团队成员具有一定的心理优势，能够通过示范效应吸纳更多人才参与到项目管理团队中来。
2、对项目管理团队进行正确激励，可以发挥团队成员的潜在能力
项目管理团队在日常工作中，会根据成员的实际能力设定不同的工作目标。但是每一个人都有潜在能力等待开发，正确利用激励手段，可以将项目管理团队成员的潜在能力开发出来，使团队成员能够成为多面手，适应项目管理的不同工作，并有效提升项目管理团队成员的个人能力。
3、对项目管理团队进行正确激励，可以留住团队中优秀人才
由于目前人才流动机制比较顺畅，因此在项目管理团队中，如果不及时采取激励手段，就会使团队中的优秀人才因为待遇不好或者缺乏鼓励而流失。为了避免这一局面的出现，我们应合理利用激励手段，通过物质激励和精神奖励相结合的方式，留住团队中优秀人才，稳定项目管理团队人才队伍。
4、对项目管理团队进行正确激励，可以在团队中营造良好的竞争氛围123
在项目管理团队中进行激励，不但可以吸引并留住优秀人才，还能够在团队中营造良好的竞争氛围，使团队成员能够自觉履行工作职责，并努力工作以获得团队其他成员的认可，进而获得物质和精神方面的激励。所以，对项目管理团队进行正确激励，最突出的作用是营造了良好的竞争氛围，提高了团队成员的积极性。
五、项目管理团队正确激励的案例分析
在项目管理团队中，正确利用激励手段并取得积极效果的案例比较多，其中联想集团的案例比较具有代表性。联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造的奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随时代、环境、市场形势的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于20世纪80年代第一代联想人，公司注重培养他们的集体主义精神和满足他们的基本物质生活需要；而进入20世纪90年代制定了新的合理的有效地激励方案，那就是多一点空间，多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道。例如让有突出业绩的设计人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这就使他们能安心于现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现其价值，因为做一名成功的设计人员和销售人员一样可以体现出自己的价值，这样他们就会把所有的精力和才华都投入到适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩，联想集团始终认为只有激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能让员工在最适合他的工作岗位上工作。其次是想办法了解员工想要的是什么，分清哪些是合理的，哪些是主要的，哪些是次要的，哪些是现在可以满足的，哪些是今后的努力可以实现的。总之联想的激励机制主要是把激励的手段方法，与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励手段是灵活多样的，根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而不是一种制度从一而终。
参考文献：
[1] 吴赣英；机理机制对职工积极性的调动—企业思想针织工作的一个重要方法[J]；企业经济；1989年12期
[2] 路至伟；建立推动企业科技进步机理机制初探[J]；上海企业；1991年12期
项目团队管理篇9
【关键词】项目管理,系统 , 项目,组织架构,团队培养
【 abstract 】 research "structure" and "team training" to all of the team is the optimal advantage and the combined unrestricted amplifier, create 1 + 1 ﹥ 2 effect. Different projects, different project, involving management team is different also, the natural organization internal cohesiveness difference is very big. Team cohesion and solidarity is not only a necessary condition for the existence of maintain team, but also to strengthen team survival value of the biggest factors. Integrating "structure" and "team training" is urgently needed.
【 key words 】 project management, system, project, organizational structure, the team training
中***分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
虽然追溯到人类的项目实践发展已经差不多有几千年的历史，可是将项目管理单独列为一个专门的课题来研究的时间还不是非常的长，但是项目管理所辐射到的领域是其他分支学科所无法比拟的，这也成就了项目管理在工程实践中的地位。如能对项目进行统一的管理，培养素质高、能力强的团队无疑会给整体的策划和组织带来便捷，为人类项目工程发展所做出的贡献也能够被工程界的历史所铭记了。
一．调整“组织架构”，重组部门框架。
在一个项目工程中，清晰的组织架构是每一个项目工程能够顺利完成的前提，要根据团队的所长来布局关口部门。只有在相互配合，相互学习的氛围里才能让整个团队的战斗力突升好几个层级，从而起到提高团队凝聚力的目的。整个架构的合理性，关系到各个部门的灵动和执行力的问题，必须要一个清晰明朗的主线贯穿全局，才能形成一个打仗好使的团队。没有好的架构，团队的执行力和潜力是很难被开发和利用的。要想产生以一敌众的团队，还是要仔细考究一下架构和组织的合理性和顺畅性。一个正确明晰的架构***应如表1.1所示。
表1.1
1.1领导是一个团队的心脏。
作为整个团队的组织者和核心人物，前提必须要健全有约束力的监督和体制，只有这样，才能让团队的成员众心向上，积极向前。领导者必须具备能够培养干部职工整体配合共同办事的协作精神，真正做到虽然分工但不分家的氛围，这样每个人都能将自身的本质工作干好，才能将自己的工作能力发挥到最大限度，且能很好的相互配合。一个清晰的“组织架构”在此时就是相当必要的了，如果树形结构中，从树根的部分发生了问题，枝叶不可能生长茁壮的。一定要消除个人主义，英雄主义，唯我主义，把团队成员的力量凝聚到一个点上，荣辱与共，树立正确的团队集体主义观念。
1.2 成员是一个团队的筋骨。
团队成员的认知性，能动性以及执行力决定着一个团队筋骨的强健，好的认知决定团队的层次，积极的能动象征一个团队的勤劳，准确的执行力预示一个团队的未来。当团队遭受到来自外界的压力时，能够凝聚在一起，摆平压力和处理问题，才是一个团队需要学习的冷静心态和团结精神。此外，成员的相互关系也直接或间接的决定着结果的好坏和优劣。按照常理来思考，一个沟通到位，关系融洽的团队，往往打胜仗的几率会大一些。相反，如果不能有效沟通，合理配置，那么团队成员之间的交流和互动便会缺失些许，自然战役也会不战而败。
二．落实“团队培养”，争取步步为营。
项目管理中的团队是指一组个体成员为了实现一个共同的目标，按照一定的分工和工作程序而组成的有机整体。一个团队要实现其工作目标，重要的不单单是成员各自身怀多少绝技，能摆平多少施工中的问题，更重要的应该是这个团队应该如何建设，如何培养。而所培养出应该是团队成员们为了实现赢得团队的利益与达到预期的目标，工作中相互协作、相互信任、相互支持、尽心尽力的意愿与作风，这就是其应该培养出的团队精神，因为团队的力量永远的大于个人，如果只是一味的最求个人的功绩而将团队置于脑后的话，那么这样的团队将在竞争激烈的市场大潮中被排挤和功绩，最终导致退出历史的舞台。
2.1团队培养的基本章法。
项目管理的中的团队培养必须被当作一个小型的项目来处理和运作，全过程都贯穿于工程的始末，如何组织一支讲章法，懂事理，高素质的团队是每一个大型项目所必须考虑的课题和领域。要求必须创造出一种能够让项目顺利展开的环境，加以科学的方法和管理，让团队成员的团队意识提升及凝聚力的释放无疑成为工程项目的组织架构设立成功的关键，是项目管理整个流程的主线和依据。所以对于大型工程来说，首先应明晰工程项目的组织构架、理清项目管理思路，设计一个符合实际的切实可行的管理网络。然而在组织架构中所涉及到的设计、施工、设备制造、材料供应、监理等很多参与单位都是要套用团队培养的体系的，如因不同层次的分包单位所照成的损失以及管理关系的错误，对于整个项目的顺利展开都会是致命打击的。
2.2团队培养的操作步骤。
以组成团队架构的各个成员的培养为例，组织者或项目经理应该注意以下方面的培养，能够很好的推动团队的整体士气及协调配合。
(一)培养认知全局的意识。团队精神要求必须具备整体意识和大局意识，团队成员之间必须互相帮助，互相协调，互相配合，互相成长。在团队里可以有个性的张扬，但前提是要在大环境下的张扬，不能不计后果的张扬，这样不利于团队的成长和建设。培养全局意识和大局观念对于建设一个优秀班组是前提，是梳理一个清晰组织架构的基础。只有抱成团，向前看，整个团队才不会松散，不会垮掉。
(二)培养爱岗敬业的品格。任何岗位的存在都是需要有责任心，有使命感的人去喜爱的；任何一个职业的诞生都会为喜欢该职业的人所追求的。爱岗敬业是一个人对待职业岗位最起码的要求，如果不谈及喜欢，何谈效率呢！团队的事情关系到团队的每一个人，每个人应该各自发挥其长处来为团队的建设添砖加瓦。有能力不爱岗的人，那是浅薄；敬业但无知的人，那是择业的错误；既无能力又对岗位不喜欢的人，那是一个团队、一个项目的错误和损失。无论个人的优秀层度如何，个人的技术能力多高，如果不爱岗敬业，如果不甘于奉献，那是对资源节约型社会的亵渎，是对社会主义大发展的一种无视。
四．总结
所谓团队就是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。在这些组成团队的个体成员中有不同的专业技能和知识水平，有着不同的分工和职责，项目管理就是要将所有的资源进行有效的配置和整合，从而能够迎战即将来临的各个战役，明晰的“组织架构”辅以正确的“团队培养”，在整个项目班组和团队的建设和工作中都会起到推波助澜的作用的。每个成员都应该有“苟利项目生死以，岂因祸福避趋之”的精神，能够培养出这样团队的领导或专业项目经理才是一个真正的“战士”，项目工程大***中的领袖。
参考书目：
[1]张春茹.《建设工程项目管理团队凝聚力》
[2]尹贻林.《建设工程项目价值管理》
[3]陈万明.张晔林.《项目管理中的人力资源管理》[J].现代管理科学，2004年第8期
项目团队管理篇10
1 项目团队组建
1.1根据项目范围和预算确定团队的人数
项目管理人员。了解有关项目范围、工作职责等信息以及相关方对一些功能需求的简单描述，对项目人力进行估计，有必要进一步细化项目范围。
首先尽量在现有人员中争取到一个比较得力的助手，最好有熟悉和信赖的同事加盟。老员工的稳定性相对有保障，更重要的是，项目开始，至少有一个得力的助手一起讨论，分担工作压力。经验表明，在有人一起讨论的情况下，工作的积极性、决策的准确度等通常都会提高。
其次，花时间与相关方沟通，把手头上的项目范围和功能需求描述尽可能再细化一些，包括每个功能需求都有哪些需求，这些需求是如何配合形成一个有效地业务链。
再次，把细化后的项目范围录入项目管理系统，根据相关方要求的优先级，把项目划分成若干阶段，每个阶段提交一部分功能并预留一些风险准备时间，根据需要加上需求分析、系统设计、测试以及项目管理、运行等方面的活动。
最后。对其中的任务，找实现技术相近的已完成的项目进行对照，通过统筹考虑项目的预算，估算出每个任务大致需要的工作量，然后参考估计出项目需要的人数和人员要求。之后，以此为基准，根据人员的目标角色和预计的到位情况调整人员配置，直到能较好地执行项目为止。
1.2关键岗位的人选。优先考虑内部选拔人员
内部资深人员都比较熟悉，了解其缺点和长处，长时间的同事关系，使得大家也容易相处和合作。有了稳定性人员的协助，项目就会有一个良好的开端。
1.3没有必要一次性到位。应优先保证第一阶段的需求
随着项目的进展，更加详细的计划安排的做出，人力需求和任务计划也需要同步调整。人员一次性到位，可能会造成资源浪费，因此在适当的时候，根据项目的实际需求，及时补充人手以满足下一阶段的需求，对项目执行更加有效，可以节约大量的成本。
2 员工情绪有效控制与管理，实现合作中的成本节约
对于每一位员工而言，岗位不同，职责不同，工作状态的张弛也不同，因此每位员工的有效工作时间在时间和空间上可能会存在可以互相利用的空间，这就为实施“个人工作岗位责任制，相关岗位协助制”提供了基础，也就是需要一位员工在岗位空余时间里，作为助理去帮助另一位正忙的同事。从而有效地合理增加员工的有效工作时间，有效节约生产成本。
如此，首先有效地增加了员工工作交流机会，增强彼此的友好协助。可以更好地了解他人工作的特殊性，增加了对他人对方工作的尊重。换位工作、换位思考，因为了解而增强合作。有效提高团队合作理念。
其次，帮助他人的同时，有效加强了自己的实际工作的技能培养。加强了自身统筹安排工作和生活的能力培养。从而增加了自己在复杂社会环境中的生存竞争力，可以更加有效地将自身能力最大化优化和发挥。
最后，也是最重要的一点，对于企业而言，员工的有效工作时间的相对增加，可以节约雇佣员工的费用或者减少加班费的支出，可以有效地减少生产成本，从而提高企业竞争能力，增加经济效益。
举例：某家研发企业。规模较小，人员73人。最初，财务人员3名，HR人员3名，一般财务人员每月下旬对本月收支进行汇总、入账。而HR每个月都会进行人员招聘和员工培训，但是不是每天都是满负荷工作。经过实际估算，管理人员辞退2名助理，将HR的工作主要安排在每月中上旬进行。每个月的中上旬，财务人员作为HR助理。进行文件影印、收费和简历收集；每个月下旬，HR作为财务人员助理，进行文件影印、收费和简单数据输入整理。这样两组人员分别取消助理1名，各组工作有序进行。年底，企业为4位员工辛勤工作多支出500元红包，合计2000元。4个人很高兴，第二年的工作积极性明显增加了。有效增加团队合作的同时，为单位节约了2位助理的工资支出(1200.00月／人×2人×12月，合计28800／年。)，同时也没有增加加班费用的支出，一年内合计节约支出26800元。
3 团队合作中的成本节约实现难点
传统的部门内部协作转变为流程协作，虽然可以避免导致公司内的各部门追逐私利。但是这样做严重影响到小团队的结合。小团队中，由于人们的情感联系更紧密，更容易结交关系，让人觉得更为亲近，很容易形成。这将是增加团队合作中的成本节约实现难题之一・因此制度预期实现时，一定要对人际关系的复杂性做好足够的准备。
不同工作方式的个体在相互之间是很难相处的，人们更多的是从直觉上就对“别人”产生厌恶和不信任的感觉。“这不是我份内的事。”“到底谁是专家，你们干嘛不听我们的呢?”在缄默中陷入僵局。实现互相尊重与理解将是难题之二。尊重与理解，不仅对家庭和朋友之间相处有很大作用，对于公司同仁实现有效合作也发挥极其关键地作用。
人对改变有一种自然的恐惧心理，抗拒改变是一种自然反应，也是人们接纳变局的必经厉程。员工都是现实的，很在乎变局会带给他什么样的冲击，变局能在多大程度上影响他们的既得利益(包括便利)，他们才会投赞成票呢?实现良好沟通会成为难题之三。这就需要预见可能出现的矛盾和问题，建立有效项目沟通流程和程序。
4 团队合作中良好氛围营造
智联招聘网职场调研资料显示：良好的人际关系，可使工作成功率与个人幸福达成率达85％以上；一个人获得成功的因素中，85％决定于人际关系，而知识、技术，经验等因素仅占15％。
几乎所有的人都懂得处理好人际关系的重要性，但大多数都不知道怎样才能处理好人际关系，甚至相当多的人错误的认为拍马屁、讲奉承话、请客送礼，才能处理好人际关系。人的弱点之一就是希望别人欣赏、尊重自己。而自己又不愿意去欣赏和尊重别人。建立良好人际关系的诀窍在于要有开放的人格，换位思考，真正去欣赏他人和尊重他人。学会从内心深处去尊重他人。一个懂得用欣赏人、尊重人处理人际关系的人会过得很愉快，别人也会同样的欣赏和尊重他，而一个提倡欣赏和尊重人的团队将会是一个关系融洽的大家庭，团队中的每一位成员都是欣赏和尊重别人，每一位成员也受到别人的欣赏和尊重，每一位成员都会心情舒畅，于是这个团队的凝聚力会提高。
对于管理团队而言，需要管理人员以身作则：协作员工工作之间紧密协作，让员工切切实实地看到高管的行为。开展和协作行为有关的技能培训。进一步营造协作型的“馈赠文化”，员工珍视与领导和同事的交往，视之为对方慷慨馈赠的礼物。管理者在日常工作中给予员工的非正式指导。有助于营造协作型的“馈赠文化”。同时提高注意分享知识的意愿，在团队里安排几个相互熟悉的人，形成人际关系网上的一个个节点。然后互相学习，互相协助，充分发挥创造力，把注意力放在如何完成任务上，就不会相互扯皮而是愿意投入更多的时间和精力完成相互合作。