学文网银行业务知识培训总结第1篇
一、详细介绍了光大银行的历史、现状及未来发展方向。通过对我行在银行同业发展中的地位和竞争优势的介绍，特别是郭行长的讲话，帮助我们树立企业自豪感和责任感，增强我们对本行的认知程度。认清自身的责任，深刻领会我行成为规范经营、现代化管理、科学发展的商业银行的未来发展目标。
二、讲授光大银行主要业务框架。对银行对公业务、银行私人业务、总行全面风险管理体系以及总行资金业务等方面的学习，帮助我们进一步理解银行的主要业务层面，学习总行的资金业务的主要产品及未来投行业务的拓展。
三、对我们的职业素质进行系统的培训。使我们理解银行业务存在的风险和意义，建立遵守行规、爱行敬业的行为准则和基本要求，增强我们的风险意识和法律意识。
四、向我们介绍光大银行的人力资源管理系统。通过介绍光大银行的人力资源管理系统来引导我们建立积极的工作态度，引导我们通过自我激励来达到业务水平、思想认识上的提高。
五、学习光大银行规范化管理手册和金融行业的职业道德，以互动、多变的教学形式帮助我们树立正确的、积极的职业道德观念，做到实际工作中的规范化操作，提高员工的团队合作能力。
银行业务知识培训总结第2篇
一、实施新员工“C.A.N.”计划的背景及目的
20xx年，中信银行拥有30家一级分行、20家二级分行、493家营业网点、15,070名员工，并于07年4月在上海、香港两地同步上市，经营和管理步入一个新的发展时期。随着业务的快速发展，机构和人员规模不断增加，每年全行都有几千名新员工加入。其中，既有大学毕业生也有社会招聘人员，个人的经历、背景等存在很大差异。业务的快速增长和现有人员紧张的矛盾日益突出，要求新员工更快地适应岗位工作要求。
20xx年以前，全行新员工培训缺乏统一规范的要求，各分行在新员工培训内容、形式、组织管理模式等方面存在很大差异，培训效果也参差不齐。内容方面，有的分行仅对新员工进行点钞、辨伪、计算器等业务技能的培训，有的已经系统安排了企业文化、主要业务发展战略、礼仪、沟通、公文写作等方面的培训;形式方面，大部分分行停留在单一的集中面授培训阶段，做得比较好的分行已开始综合采用拓展训练、模拟银行上机操作、师傅带徒弟、管理培训生制度等多种形式;组织管理模式方面，普遍缺乏有效的激励约束机制，新员工主动学习的积极性和热情没有充分调动起来。一方面，新员工上岗后，对中信银行的业务和管理规章制度不够熟悉，难以很快***承担岗位工作，业务压力大而人员相对紧张的矛盾没有得到缓解，更重要的是存在潜在的操作风险;另一方面，由于缺乏合理的引导，新员工难以尽快融入新的团队和集体，原本对工作的满腔热情和憧憬转变成满心失望，造成很大的心理落差，出现新员工在试用期内离职的现象。
如何让全行的新员工都接受统一、标准化的培训?如何让他们具备基本的职业技能和素养，掌握岗位必备的知识和技能?如何让这些来自不同背景的新员工尽快接受中信文化，融入所在团队?如何缩短他们的适应期，更快地成为一名合格的员工?这些已成为全行培训管理者必须尽快解决的问题。
二、新员工“C.A.N.”计划的主要做法
从培训对象角度看，新员工是一个特殊群体，他们从事的岗位工作覆盖银行经营管理的各个方面，要做到统一，首先必须深入了解我们的客户，也就是全行各用人单位对新员工培训的期望，把握新员工群体共有特点，明确各个岗位对新员工的整体要求。为此，20xx年3至4月，中信银行总行培训中心启动了新员工培训调研活动，发放了近百份问卷，全面覆盖总行各部门、各分行人力资源部、业务部门及重点支行，了解了对新员工的培训期望、各分行现行的新员工培训做法。同时，对IBM、微软、英特尔、索尼、惠普、海尔、联想、宜家等国内外企业新员工培训进行了调研。
在调研问卷分析中，我们结合逻辑思维方法和数量关系分析方法，对全部调研问卷分别从经营/管理、所在地域、分行规模等多个维度进行分类汇总分析、归纳、整理，力求透过现象看本质，把握新员工培训的内在规律，满足各方面对新员工培训的需求。通过整理调研问卷和走访调查，我们认识到，新员工入职培训体系建设需遵循以下基本的原则：
一是要基于新员工能力素质要求设计培训课程和培训形式;二是要在推出课程体系的同时提供分行拿来即用的标准化的培训课程;三是要辅之以规范化的制度要求来确保培训体系的落地实施;四是要有特色的包装设计来树立中信银行新员工培训的品牌。
为此，我们明确了以下总体思路：中信银行新员工入职培训体系以“新员工能力模型”为基础，以“管理为体、课程为用”为基本架构，采取***学习、集中面授、基层实习、在岗培训等阶梯式、混合式培训形式，以全程“学分制管理”为保障，最终实现将新员工转化为合格的“中信人”、“职业人”、“岗位人”的目标。
(一)新员工能力模型
根据美国学者斯潘塞1993年提出的著名的素质冰山模型，个体素质划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
根据这一理论，我们从知识、技能、职业素质、核心价值观四个维度构建了新员工能力模型。同时明确，具备团队合作、自我发展、压力管理、沟通、问题解决、服务意识等职业素质，可以成为“职业人”;掌握行业及行内的各类知识和技能，可以成为“岗位人”;形成诚信、创新、融合、奉献、卓越、凝聚的价值观，才可以成为“中信人”。
(二)新员工培训体系架构“C.A.N.计划”
通过对新员工从入行到转正的全流程进行深入分析，我们制定了新员工培训的“C.A.N.计划”(即Camping Learning培训营、Action Learning基层实习、Navigation在岗培训这三阶段的首字母缩写)，寓意整个体系是以能力为导向的，新员工入行后通过C、A、N三个模块的培训，迅速实现从“不能”到“能”的飞跃。
1.培训营(Camping Lear-ning)
培训营阶段是新员工入行后接受系统培训的第一阶段。为了设计科学、合理的课程体系，我们首先对新员工能力模型中的各项能力要素进行解析，从中提炼出该要素的内涵，并导出其对应的培训要点;其次，将培训要点进行归类整合，明确课程名称、编码、课程目标、课程对象、课程来源、学习方式、评估方式、学时、学分等要素，形成具有中信银行特色的新员工培训课程体系。
培训营阶段包括***学习和集中培训两个阶段。***学习阶段，新员工自行登录网络学院学习电子课件;集中培训阶段，采取封闭式集中面授的方式，学习组织文化、组织架构、规章制度、业务知识、职业素质等。讲师主要由本单位的领导、业务骨干、外部讲师组成。同时，安排拓展训练、业务模拟操作和新老员工座谈会等活动，时间不少于五天。考核方式为笔试，合格可获得相应学分。在这一阶段，重点是强化新员工对制度流程、业务知识和技能的掌握，提高职业素质，感受并认同中信银行文化，快速融入中信银行这个大家庭，完成向“中信人”的转变。
***学习阶段，针对核心价值观、行内通用知识模块，我们将企业文化、银行业务和产品、规章制度等制成“新人珠峰攀登之旅”系列电子课件，利用网络学院学习平台，为全行新员工提供统一化、标准化的培训课程资源。为增强学习的趣味性和挑战性，该系列电子课件以攀登珠峰的形式展现，每个节点是一门课程，点击后进入单门课程的学习，具体包括：
“中信之道”：中信银行陈小宪行长对新员工培训体系建设高度重视，专门录制了《行长寄语》，表达对全行新员工的殷切期望;《中信发展史与战略规划》，采取文字、声音、视频、多媒体动画等方式，详细展示了中信银行的发展历史、组织发展、竞争优势、战略方向等。
“中信之业”：由总行各主线业务部门负责人讲解我行公司银行、零售银行、国际业务、资金资本市场业务、投资银行、汽车金融、托管等业务的发展战略、业务流程，录制成流媒体电子课件。同时，根据主线业务产品手册制作基础业务介绍的电子课件。
“中信之治”：由总行各主要职能管理部门负责人讲解风险管理、人力资源管理、合规文化与管理、计划财务管理、会计管理等管理模式，录制成流媒体电子课件。
“中信之规”：将银行业从业人员职业操守、中信银行员工行为守则(试行)、中信银行员工廉洁从业规定、中信银行劳动合同制管理办法(试行)、中信银行员工考勤管理办法等16个规章制度，制作成电子书。
“新人珠峰攀登之旅”系列电子课件推出后，我们根据我行经营管理的发展情况不断对其进行更新。例如，20xx年6月我们启动了课程更新升级工作，第一批开发的19门课程中有17门进行了局部内容更新，公司银行、会计管理这2门课件进行了全面重新录制开发，同时新增录制了信贷管理、托管业务、资金资本市场业务等3门课件，电子课件内容不断丰富完善。
2. 基层实习(Action Learning)
在基层实习阶段，新员工在分行的对口部门轮岗及支行一线进行上岗实习，熟悉分支行基本业务流程和操作程序。实习期间，培训主管部门还会组织新员工进行课题研究或组成读书小组，统一推荐选读书目，如《高效能人士的七个习惯》(柯维著)、《从优秀到卓越》(柯林斯著)、《创新的十个面孔》(凯利著)、《赢》(杰克·韦尔奇著)、《幸福与经济学》(弗雷、斯塔特勒著)等。基层实习时间一般为1-3个月，分行可根据实际情况进行调整。新员工在实习期间要至少完成一个课题的研究，并在实习结束后提交课题研究报告和学习心得。实习单位对新员工实习期间的表现进行考核，考核合格可获得相应学分。这一阶段，重点是使新员工了解基层业务，提升职业素养，完成向“职业人”的转变。
3.在岗培训(Naviga-tion)。
在岗培训阶段主要采取导师制的方式，由所在部门为新员工指定管理人员或业务骨干担任导师，通过正式和非正式的途径将知识、经验、技能传授给新员工。时间从应届毕业新员工上岗开始到试用期结束为止。在岗培训期间，培训主管部门还可组织新员工到优秀分行、同业进行参观交流。辅导期结束后，由导师对新员工上岗期间的工作、学习及思想品德等表现进行评估。考核合格可获得相应学分。这一阶段，重点是通过导师的辅导，使新员工尽快掌握任职所需的知识、技能，解答新员工日常工作中遇到的问题，实现向“岗位人”的转变。
(三)管理制度
为确保新员工培训的顺利实施，我们制定了《中信银行新员工入职培训管理办法》：
一是明确了总分行培训管理部门、用人部门、实习单位等的职责分工。其中，总行培训中心和分行培训主管部门是新员工培训工作的组织管理机构，总行培训中心负责把握方向、制定标准、引领前沿、整合资源，分行培训主管部门是分行新员工培训和总行新员工基层实习的组织实施部门。用人部门负责向培训主管部门反馈新员工的培训需求，协助培训主管部门制定新员工的基层实习计划，并负责于新员工的在岗培训阶段为其指定导师，有效推动导师制的实行。基层实习单位负责按照新员工基层实习的具体方案组织实施;
二是详细规定了从新员工培训计划制定、课程资源准备、师资资源准备、导师资源准备到相关材料准备的规范要求。培训主管部门应于新员工入行前备妥《中信银行新员工学习手册》，于新员工入行时发放给每位新员工。另需准备好《中信银行在岗培训导师指导手册》，并于新员工上岗结成“师徒对子”后发放给导师。
三是规定了“C”、“A”、“N”各模块的培训实施、考核评估和学分管理要求。新员工培训期间，所有考核的结果按权重累积，并于培训结束时计算出总分。新员工转正定级前必须修满所要求的学分，其中培训营阶段不少于45学分，基层实习阶段不少于15学分，在岗培训阶段不少于15学分。
统一、规范的管理制度成为“C.A.N.计划”顺利、有效实施的重要保障。但是，仅仅制定了制度还不够，企业管理者遇到的最为头疼的问题是有制度不执行。为此，我们将各分行新员工培训执行情况作为年度分行培训工作考评的重要指标之一，同时根据新员工考核结果评选优秀新员工并进行表彰。以20xx年总行新员工培训为例，我们经综合小组自评、分行推荐和实习报告评审，从九个小组中共评选出九名优秀学员，在新员工培训总结会上进行公开通报表彰。在这些优秀新员工身上，体现了总行员工的精神风貌，他们在认真学习的同时给分支行提出了很多宝贵的建议。
(四)宣传与推广
从市场营销的角度看，一个好的培训产品要获得市场的认可，必须配以合适的宣传推广策略。新员工入职培训体系是中信银行历史上第一个体系建设项目，为了让全行上下了解并真正落地推行，我们设计了详细的营销推广方案：
一是统一编写《新员工培训管理手册》、《新员工学习手册》、《在岗培训指导手册》、《新员工培训***电子课程示例》，并印刷成册，分发到每位新员工手中;
二是统一设计宣传展板、海报、易拉宝、折页、logo、主题标语，并将印刷版刻录成光盘下发，各分行可以自行印刷;
三是在20xx年全行培训工作年会上，总行培训中心向各分行详细介绍新员工入职培训体系，各分行人力资源部负责人和培训管理员近60人参加。大家对新员工入职培训体系的研发背景、核心理念、主要阶段、管理要求、电子课件等有了系统把握，同时就如何结合各分行新员工培训工作的实际情况有效推广落实进行了深入研讨。全行培训管理人员共同参与，积极投入，群策群力，为新员工入职培训体系的推广落实奠定了基础。
新员工入职培训体系推出后，各分行积极响应，结合分行实际进行了有效地推广和实施。自20xx年起，各分行在新员工培训方面全面采用了“C.A.N.”计划，并因地制宜，创新地开展了“新人珠峰攀登之旅学习双月”活动、“新月计划之五星训练营”活动，编写《人聚四海、才纳八方中信银行杭州分行新员工培训十二讲》等等。“新人珠峰攀登之旅“电子课件登录学习率达到100%。全行新员工培训实现了统一化、规范化、标准化，经过培训后，新员工能够很快适应岗位工作要求，达到了预期效果。同时，打造我行新员工培训的品牌，提升我行在人才市场上的影响力。
以总行20xx年新员工培训为例：当年总行共招收了41名新员工，培训营阶段，总行各部门负责人为新员工讲授了公司银行、零售银行、国际业务、资金资本市场业务以及风险管理、合规管理、人力资源管理、办公管理、行***管理、支行经营管理等课程。部门负责人对业务战略和管理模式的解读高屋建瓴，生动精彩，在课堂上赢得了阵阵掌声。基层实习阶段，新员工分别赶赴总行营业部、大连、南京、杭州、重庆、武汉、沈阳、西安和苏州等九家分行实习三个月。期间，新员工撰写了大量学习报告，对各阶段的实习内容和心得体会进行了及时回顾和总结，取得了很好的效果 。“导师制”在岗培训阶段，总行培训中心举行了简短而隆重的拜师仪式。新员工敬茶拜师，一声“师傅，请喝茶”表达了新员工拜师求教的真心;导师赠书收徒，一本本《我与中信》传递了导师收徒授业的真情。一阵阵的掌声见证了师徒的情义。一杯香茗，一份薄礼，深深一躬，这种传统的方式带着新的活力、新的寓意，将师徒紧紧地联系在了一起。这种深深的情谊是新员工步入工作岗位后更快成长的强有力基础。
总之，中信银行新员工入职培训体系的推出，实现了新员工培训工作的“四个统一”：统一了全行新员工培训的组织形式，统一了课件体系，统一了培训操作流程，统一了考核机制。通过统一、规范的培训，为新员工灌输统一的价值观、经营管理理念，系统了解我行的业务流程、规章制度，为做一个合格的中信人打下了基础。
三、开展新员工“C.A.N.”计划取得的主要成效
(一)“C.A.N.”计划统一了全行新员工入职培训的组织形式、课件体系、操作流程、考核机制，改变了以往各分行在新员工培训方面参差不齐的状况。“CAN计划就像一个模子，是我们打造合格新员工的一个模子，是有中信银行特色的模子”，总行培训中心总经理如是说。
(二)“C.A.N.”计划有效提升了全行新员工培训的质量和效果，大大缩短了新员工适应岗位工作的时间，获得了各分行和总行各部门的充分认可，提高了用人部门的工作效率，为业务发展和经营管理提供了合格的人力资源，最终促进了业务的持久发展。20xx年以前，新员工上岗后往往需要近一年的时间才能基本适应岗位工作要求，同时试用期结束时，由于缺乏约束机制，转正成为了一种形式;实施“C.A.N.”计划后，用人部门普遍反映，转正成为一种有效的激励手段，基本上新员工在试用期内即可胜任岗位工作要求，而且主动学习意愿、参与意识和创造性更强了。有的新员工不仅很好完成了本职工作，还就部门的其他工作提出了很多好的意见和建议，“新员工不再是‘生手’的代名词，而真正是部门的新鲜血液，是带着活力、激情、创造力的一股清泉，团队整体的绩效都提升了”，业务部门负责人如是说。
(三)“C.A.N.”计划促进了新建行业务尽快步入正轨。新建行成立之初，几乎全部都是来自不同企业、有着不同背景的新员工，新员工培训的成效决定了新建行业务能否正常开展。20xx年以前新建行培训采取总行业务指导的形式，“C.A.N.”计划实施后，新建行员工的培训得到了系统的指导和支持，不仅掌握了业务知识和技能，而且尽快融入了中信银行的文化，促进了新建行的业务发展。“作为新建分行，有了CAN计划，我们心里更有底了，业务发展更有后劲了”，新建分行人力资源部负责人如是说。
四、问题及进一步完善新员工“C.A.N.”计划的设想和计划
从20xx年至今新员工“C.A.N.”计划的实施情况来看，该计划存在的主要问题：一是该计划仅覆盖新员工通用知识和技能培训，尚未与我行各专业技术序列岗位所需要的专业知识培训有效配合;二是随着业务发展和新员工素质结构的变化，该计划培训内容需要持续的更新和完善。
下一步，总行培训中心将针对各专业技术序列新员工所必备的专业知识和能力、培训内容和培训活动进行深入研究和设计，进一步丰富新员工“CAN”计划的内涵，全面提升新员工的知识和能力水平。同时，适时组织研发集中培训阶段的面授课程研发，同时根据银行战略发展和业务需要对原有的珠峰攀登之旅系列电子课件进行更新和完善。
五、结论
新员工入职培训体系建设是一次有益的探索和实践，为我行今后领导力培训体系和专业技术序列培训体系建设积累了宝贵经验。在实施该计划的过程中，我们深深体会到，人力资源管理者要深刻理解业务合作伙伴这一角色的深刻内涵。把业务部门当作合作伙伴，遵循“以客户为中心、以价值为导向”的原则，我们的培训工作就有了不竭的动力和源泉。从这个角度看，培训也要以客户为中心。只有“以客户为中心”，我们才能跳出培训来看培训，找准自己的定位，将我们的时间和精力用在最大程度满足客户的需求上;只有“以客户为中心”，我们才能做到“一手抓管理，一手抓服务”，在提出管理要求的同时为客户提供全方位的解决方案;只有“以客户为中心”，我们才能找到评价自己工作的准则，才能不偏离培训工作的价值创造的轨道，在为企业培养出更多的优秀员工的同时，为全社会的人才培养与发展贡献力量!
银行培训方案范文2：银行新员工培训计划
简介
为尽快提高银行员工的业务技能和综合素质，更好的帮助新员工在最短时间内融入银行工作氛围，适应新的工作环境，东南银通银行培训中心根据银行新进员工的特点和多年培训经验的积累，从不同角度入手，进行系统、全面地培训，从而强化新员工的职业认同感，加强新员工的专业知识与专业技能。
培训对象
银行新入员工
培训方式
启发式讲授、互动式教学、体验式学习，小组讨论、案例分析、角色扮演、情景模拟等
培训大纲
一、新进员工职业素养培训
简单的讲，新进员工职业素养就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。使新进员工在知识、技能、观念、思维、态度、心理上符合职业规范和标准。具体包括：新进员工职业素养包含职业道德素养、行为规范和职业素养技能三个部分内容。
二、银行基础知识
1、银行知识与业务：详细阐述了包括中国银行业概况及经营环境：银行存款业务、银行贷款业务、银行其他业务;银行管理知识在内等基础内容。
2、银行相关法律法规：具体包含有银行业监管相关内容、银行主要业务法律规定、银行相关民事及商事法律基本规定、以及银行业犯罪及刑事责任等知识点。
三、银行员工技能训练
1、银行礼仪培训
2、银行柜面操作技能培训
学习和熟练点钞技术，锻炼点钞的基本功，还有珠算、数字录入、记帐、计息、翻打传票、货币的识别与防伪等内容，使新员工能很快地掌握银行工作的基本技能，尽快地适应工作流程。
3、银行业务操作技能培训
4、银行营销技能培训
银行培训方案范文3：银行业务培训计划
20XX年是我行业务流程整合、业务板块建设及业务经营转型全面推进的一年。为更好地适应其发展的需要，积极创建学习型银行，努力培养和造就一支道德素质好、专业水平高、风险意识强、服务质量优的员工队伍。市分行在充分考虑员工培训意向、发展需要和培训资源的基础上，制定了《中国银行XXX分行20XX年的教育培训计划》，现发送给你们，请各单位结合实际、周密计划、精心组织、确保完成全年各项培训计划。
一、基本原则
以总分行关于建设经营管理、专业技术、技能操作三支队伍和人才开发为总体目标，紧紧围绕全行中心工作，重点做好基层经营机构管理人员，业务板块客户经理、柜面操作人员业务技能培训的原则;紧密结合我行改革发展实际，完善岗位培训体系的原则;坚持理论联系实际，学用相结合的原则;专业素质与企业文化建设相结合的原则;全员培训与全面提高相结合的原则;按需培训与业务发展相结合的原则。
二、培训目标
为全面推进我行业务流程整合、业务板块建设及业务经营转型工作，着力提升我行市场竞争力，20XX年教育培训的主要任务是继续实施全员培训目标，具体要抓好经营管理、财务管理、风险管理、资产管理、个金业务、公司业务、结算业务、内控与合规、文明优质服务、人力资源、计算机操作、企业文化建设、思想***治工作和***团工作等14个方面的培训;重点抓好以下5个方面：一是适应业务流程整合、业务板块建设及业务经营转型和人力资源改革发展的需要，突出新知识新业务品种培训;二是提高综合柜员的业务操作能力，突出综合柜员业务技能培训;三是推动业务发展，突出展业培训;四是不断提高经营管理水平，突出对管理层领导能力和执行力培训;五是大力培训团队精神，营造积极向上的良好氛围，突出企业文化建设培训。
三、基本做法
1、依靠本行教学力量切实搞好培训。组织兼职教师、行部负责人、骨干人才按培训内容和要求认真备课授课，完成预计的培训内容，逐步提高我行自身办学能力。
2、组织和鼓励员工***自学。随着省分行内部网站***培训课程的开通及增加，组织和鼓励员工利用***学习的便利条件进行学习。
3、利用教学光盘，进行个性化培训。为加强管理及业务发展的需要，在充分调研的基础上，市分行提供自选培训课程，鼓励员工业余自学，逐步实现个性化培训。
4、加大培训力度，充分利用上级培训资源搞好在培训和转培训。一是结合我行目前实际，充分利用总、分行的培训资源加强对经营管理类、专业技术类和技能操作类人员的管理、业务拓展和相关技能的培训，提高综合素质;二是组织一线员工到系统内或同业兄弟单位观摩学习，使其得到直观的感受，学到别人的先进经验和成功做法，从而提高自已。
四、基本要求
银行业务知识培训总结第3篇
关键词:商业银行 国际化战略 国际化人才 培养机制
中***分类号:F832・33 文献标识码:A文章编号:1006-1770(2010)010-060-03
随着我国经济的持续快速发展以及金融改革的不断深化,我国商业银行纷纷提出了更加高远的战略目标,走国际化道路成为中资商业银行的战略重点之一。如何在与国外大型银行的竞争与合作中学习其国际化经营的经验和能力,无疑已成为中资商业银行国际化战略的首要问题。因此,学习战略是中资商业银行国际化经营的必然选择,中资商业银行应站在战略的高度上,以全球为市场、以知识为源泉、以学习为手段来培育和发展国际核心竞争能力,构筑国际竞争优势。
一、中资商业银行国际化所需人才的特质
中资商业银行国际化战略所需要的国际化人才,一是要能够制定投资并购策略和方案并推动战略落实;二是要能够组织领导中资商业银行海外投资新设、对外参股、兼并收购的实施工作;三是要能够根据授权代表总行或集团公司对被投资并购机构行使股东权利等。这就要求中资商业银行的国际化人才应具备三种国际化能力:
一要有国际营销能力。面对外资银行抢滩中国以及中资商业银行走出国门、积极参与经济全球化的市场竞争,中资商业银行应迅速培育自己的国际营销能力,在国际市场竞争中不断发展壮大,建立全球化的市场网络体系。
二要有国际人力资源开发能力。对于一个跨国经营的中资商业银行来说,如何培育本土化的国际人力资源开发能力,选择自身发展所需要的各种人员并对他们进行合理的搭配,直接决定着国际化的成败。
三要有国际研发能力。在知识经济条件下,本土化的国际研发能力是国际化经营的商业银行成功拓展全球市场的关键。商业银行应充分利用当地的技术研发力量进行本土化研发,不断开发创造新的产品和技术支撑,提升中资商业银行海外分支机构在东道国市场上的国际竞争优势。
二、中资商业银行国际化人才培养的路径
国际化为广大中资商业银行提供了一个近距离学习合作伙伴或竞争对手新型经营理念、先进的管理模式、优秀的企业文化和创新意识等隐性知识的机会。这些隐性知识植根于合作伙伴或竞争对手的组织内部,只有通过本土的、互动的近距离学习,才能为中资商业银行所获取,从而延伸其国际营销、国际人力资源开发和国际研发能力。
(一)外向国际化与本土学习
一是通过设立海外分支机构进行国际化人才培养。中资商业银行的境外机构分布在亚洲、欧洲、美洲、非洲和大洋洲,业务范围涵盖商业银行、投资银行、保险等多种金融服务领域,并且大多已经做到经营本土化、研究与开发本土化和企业风格本土化。在瞬息万变的全球市场中,这些海外分支机构的本土化过程培养了一批国际化人才。二是通过跨国并购进行国际化人才的培养。跨国并购可快速获取被并购银行的客户、网络及人力资源等,进而培育和发展新的核心能力,实现自身国际化能力的迅速积累。
(二)内向国际化与互动学习
一是中外资银行合作中的互动学习。中资商业银行引进外资战略投资者的目的有三个:补充资本金、学习国外先进的管理经验和引进先进的技术。虽然实际效果有待改善,但总体上看,中外资银行的股权合作还是良性发展的。尤其是各中资商业银行伴随着与境外战略投资者的股权合作而开展的一系列培训合作,如RBS集团为中国银行提供了在司库、财务管理与战略规划方面的培训支持,汇丰银行向交通银行审计部派遣了专职技术专家进行了6个月的咨询培训,华侨银行向宁波银行提供了500万美元的培训款专门用于管理人员和员工的培训。在中外资银行合作中,中资商业银行从管理经验与能力、文化影响、学习控制手段等方面开展与外资银行的互动学习,使中资银行拥有了更多的国际化竞争能力。
二是中外资银行在竞争中的互动学习。中资商业银行与外资银行不仅在合作中互相学习,而且业务竞争中也会互相学习,因为竞争会使外资银行的“市场示范效应”、“金融创新的示范效应”表现得更淋漓尽致。外资银行在华的快速发展,使中资商业银行清晰地认识到竞争是学习过程的开始,中资商业银行结合市场实践不断总结和完善竞争中的学习机制,提高互动学习的效率,可以实现国际化知识的获取与内化。
(三)双向国际化与人才培养的协同和整合
中资商业银行国际化使其经营活动与学习活动分布在全球不同的环境,并以此作为获取竞争优势的支点,但这些分布于不同环境中的活动必须彼此联系和协调起来,才能获得全球扩展的优势。
1.双向国际化与人才培养的协同效应
中资商业银行利用外向国际化中的本土学习和内向国际化中的互动学习,并使两个过程中分别掌握的国际化知识进行协同,即充分利用能够获益的各种潜在机会以及这些潜在机会与公司技能之间的紧密关系,实现成本减少或收入增加。从这一意义上讲,动态环境中的中资商业银行必须协同其内外向国际化的学习路径,通过持续的培训学习过程维持国际化人才知识与能力的独特性。中资商业银行在实施互动学习与本土化学习路径的基础上,应迅速构建全球的培训学习网络,通过内外向学习培训促进国际化人才培养的有机协同和国际化知识的交流与共享。通过全球学习培训网络协同内向国际化中的互动学习与外向国际化中的本土学习,使中资商业银行现有的国际化知识存量重新组合协同起来形成新的知识。如果这一组合所创造的新知识与中资商业银行的国际化组织能力和技术能力相匹配,中资商业银行就基本实现了国际化人才培养的协同。因此,在全球学习培训网络的支持下,中资商业银行才有可能在国内外市场建立竞争优势,并最终获得可持续的战略发展。
2.双向国际化与人才培养的整合效应
全球学习培训成功的关键是要使国际化人才进入世界主要市场以获取竞争能力和当地知识,同时在全球市场对竞争活动和各地知识进行有效整合。全球学习培训战略能帮助中资商业银行摆脱把各国市场分割对待的做法,从而在中资商业银行内部整合分散在各国市场中的资源与优势,以争取最大限度地有效配置国际化人才资源。在全球学习培训网络中,包括总部和海外机构在内的每一个节点都能在国际化知识的获取、转移和创新中发挥作用,而来自于每一个节点的国际化知识都被整合进整个网络中以便产生出新的知识并将其转移到需要的任何地方。
内向国际化的运作与外向国际化的运作是相互联系的,因此,国际化人才培养的整合更加强调全球学习培训过程的本质应是将中资商业银行在世界各主要市场上的竞争行动和知识技能整合起来,服务于全球经营战略的总体目标。具体而言,中资商业银行可在内向国际化中通过与来华外资银行的互动学习,吸收并积累适应于外向国际化阶段的必要经营知识;同时在外向国际化中实施本土化学习,由各个海外分支机构学习和汲取当地的经营知识并与母公司现有知识互动融合,以有效提高整个企业的知识存量和本土化能力;最后再进行内外向学习培训的整合,在全球范围内创造性地生产和转移新知识。
三、中资商业银行国际化人才培养的具体措施
国际化知识将在知识基础层被重新分类和去情景化,再融入到银行走国际化道路的共同愿景、组织文化和技术中。这就有必要设立专门的知识管理部门和增设知识主管,目前中资商业银行的培训机构就可以承担这一角色,其主要任务是了解银行国际化的知识需求,建立适于国际化知识共享的环境,监控国际化知识库的内容、质量、风格以及这些方面是否与银行走国际化道路的方向一致,并进行强制性的批量化的培训。
第一,与国际化战略相配合,构建国际化人才培训体系。一般地讲,国际化人才培训需求可以大致分为三类:一类是与中资商业银行国际化战略目标和发展道路相配合的兼并收购和海外投资新设相关的培训需求;第二类是与海外机构的目标和业务相关的培训需求;第三类就是与个人绩效、个人发展相关的后备人才的培训需求。中资商业银行应紧紧围绕国际化战略发展的需要,安排资源整合国际化战略框架的实施。
第二,与时俱进构筑国际化人才的培训内容。从内容上看,中资商业银行职工培训可以分为五个层次:知识补充与更新,技能开发,观念转变,思维技巧,以及心态调整与潜能开发。目前中资商业银行海外业务范围已经涵盖商业银行、投资银行、保险等多种金融服务领域,故国际化人才的培训内容应围绕这三方面内容的五个层次构建内容丰富、重点突出、层次分明的国际化人才培训新内容。尤其要注重新观念、新思维、新知识的培训;注重中资商业银行战略目标和发展前景的培训;注重专业知识培训、业务技术培训、基本素质培训、能力开发培训、思维技巧培训等。
第三,变被动学习为主动学习,建立国际化人才的全球培养网络。网络的出现为国际化人才的培训方式注入了新的活力,网络培训作为现代科学技术与人力资源管理相结合的产物,依托于网络,以电子化的方式提供全方位的课程***培训,为员工提供全新的***培训平台。这种培训方式可以降低培训成本、实现全员培训外,使培训项目质量可以得到事先控制、培训内容及时补充更新,机构遍布全球的银行职工可以立即接受最新的和一致的培训。
第四,努力做到学以致用,规划国际化人才的职业生涯。中资商业银行根据自身的国际化发展目标,并结合国际化人才的发展需求,制订其职业需求战略、职业变动规划与职业通道,以实现国际化战略目标与国际化人才职业发展目标相统一。国际化人才培训的职业生涯管理,既要考虑“缺什么培训什么”,更要考虑培训的内容应该与国际化人才的职业发展有机结合起来,针对国际化人才的不同层次和相应的职业发展路径的不同,制订相应的培训计划,使培训既满足商业银行国际化发展的需要,又充分考虑到国际化人才的个人发展。
第五,建立国际化人才培训的评估机制。鉴于商业银行国际化培训的目的在于进一步提高国际化人才素质,严格考核是保证国际化人才培训质量的必要措施,因此对受训人员要择优奖励和升迁就成为调动其培训积极性的有力杠杆。培训机构应遵循方向性、相符性、实用性、连续性、客观性、可靠性等原则,采用检查学习记录、实际表演评估、工作验证评估等多种方式,通过培训机构的事前评估、培训学员的事中评估以及培训机构的事后评估做好培训效果的评估工作,以此判断培训是否取得预期培训效果。另外,还应该建立培训效果评估档案,为以后培训提供参考和依据。
总之,目前中资商业银行尤其是国有大型商业银行从业人员业务素质和专业能力都比较强,所以在培训过程中除采用“引进来和走出去”相结合的培训方式来加强内向国际化的互动学习和外向国际化的本土学习外,更要注意加强理论基础和宏观层面的学习培训,对学员起到醍醐灌顶的作用,有可能更有利于国际化知识的传递和创新以及应用。
参考文献:
1. Grant R M, Baden-Fuller C. Acknowledge accessing theory of strategic alliance .Journal of ManagementStudies. 2004, 411, 41(1) :61―84 .
2.何庆明等.战略并购与知识联盟的学习效应[J] .企业改革与管理,2009,(3),p36-37.
3.吴波等.企业间合作经验的学习效应研究[J]述评研究与发展管理,2007,(4),p14-19.
4.顾庆飞.构建职业生涯管理的银行员工培训体系[J] .人口与经济,2009,p85-86.
5.谢泗薪等.中国企业全球学习战略的脉络与机理[J] .复旦学报(社会科学版),2004,(3),p86-93.
6.薛求知.全球学习效应:跨国公司行为新解释[J].复旦学报(自然科学版),2001,(4),p184-189.
银行业务知识培训总结第4篇
关键词:商业银行；国际化战略；国际化人才；培养机制
随着我国经济的持续快速发展以及金融改革的不断深化,我国商业银行纷纷提出了更加高远的战略目标,走国际化道路成为中资商业银行的战略重点之一。如何在与国外大型银行的竞争与合作中学习其国际化经营的经验和能力,无疑已成为中资商业银行国际化战略的首要问题。因此,学习战略是中资商业银行国际化经营的必然选择,中资商业银行应站在战略的高度上,以全球为市场、以知识为源泉、以学习为手段来培育和发展国际核心竞争能力,构筑国际竞争优势。
一、中资商业银行国际化所需人才的特质
中资商业银行国际化战略所需要的国际化人才,一是要能够制定投资并购策略和方案并推动战略落实;二是要能够组织领导中资商业银行海外投资新设、对外参股、兼并收购的实施工作;三是要能够根据授权代表总行或集团公司对被投资并购机构行使股东权利等。这就要求中资商业银行的国际化人才应具备三种国际化能力:
一要有国际营销能力。面对外资银行抢滩中国以及中资商业银行走出国门、积极参与经济全球化的市场竞争,中资商业银行应迅速培育自己的国际营销能力,在国际市场竞争中不断发展壮大,建立全球化的市场网络体系。
二要有国际人力资源开发能力。对于一个跨国经营的中资商业银行来说,如何培育本土化的国际人力资源开发能力,选择自身发展所需要的各种人员并对他们进行合理的搭配,直接决定着国际化的成败。
三要有国际研发能力。在知识经济条件下,本土化的国际研发能力是国际化经营的商业银行成功拓展全球市场的关键。商业银行应充分利用当地的技术研发力量进行本土化研发,不断开发创造新的产品和技术支撑,提升中资商业银行海外分支机构在东道国市场上的国际竞争优势。
二、中资商业银行国际化人才培养的路径
国际化为广大中资商业银行提供了一个近距离学习合作伙伴或竞争对手新型经营理念、先进的管理模式、优秀的企业文化和创新意识等隐性知识的机会。这些隐性知识植根于合作伙伴或竞争对手的组织内部,只有通过本土的、互动的近距离学习,才能为中资商业银行所获取,从而延伸其国际营销、国际人力资源开发和国际研发能力。
(一)外向国际化与本土学习
一是通过设立海外分支机构进行国际化人才培养。中资商业银行的境外机构分布在亚洲、欧洲、美洲、非洲和大洋洲,业务范围涵盖商业银行、投资银行、保险等多种金融服务领域,并且大多已经做到经营本土化、研究与开发本土化和企业风格本土化。在瞬息万变的全球市场中,这些海外分支机构的本土化过程培养了一批国际化人才。二是通过跨国并购进行国际化人才的培养。跨国并购可快速获取被并购银行的客户、网络及人力资源等,进而培育和发展新的核心能力,实现自身国际化能力的迅速积累。
(二)内向国际化与互动学习
一是中外资银行合作中的互动学习。中资商业银行引进外资战略投资者的目的有三个:补充资本金、学习国外先进的管理经验和引进先进的技术。虽然实际效果有待改善,但总体上看,中外资银行的股权合作还是良性发展的。尤其是各中资商业银行伴随着与境外战略投资者的股权合作而开展的一系列培训合作,如RBS集团为中国银行提供了在司库、财务管理与战略规划方面的培训支持,汇丰银行向交通银行审计部派遣了专职技术专家进行了6个月的咨询培训,华侨银行向宁波银行提供了500万美元的培训款专门用于管理人员和员工的培训。在中外资银行合作中,中资商业银行从管理经验与能力、文化影响、学习控制手段等方面开展与外资银行的互动学习,使中资银行拥有了更多的国际化竞争能力。
二是中外资银行在竞争中的互动学习。中资商业银行与外资银行不仅在合作中互相学习,而且业务竞争中也会互相学习,因为竞争会使外资银行的“市场示范效应”、“金融创新的示范效应”表现得更淋漓尽致。外资银行在华的快速发展,使中资商业银行清晰地认识到竞争是学习过程的开始,中资商业银行结合市场实践不断总结和完善竞争中的学习机制,提高互动学习的效率,可以实现国际化知识的获取与内化。
(三)双向国际化与人才培养的协同和整合
中资商业银行国际化使其经营活动与学习活动分布在全球不同的环境,并以此作为获取竞争优势的支点,但这些分布于不同环境中的活动必须彼此联系和协调起来,才能获得全球扩展的优势。
1.双向国际化与人才培养的协同效应
中资商业银行利用外向国际化中的本土学习和内向国际化中的互动学习,并使两个过程中分别掌握的国际化知识进行协同,即充分利用能够获益的各种潜在机会以及这些潜在机会与公司技能之间的紧密关系,实现成本减少或收入增加。从这一意义上讲,动态环境中的中资商业银行必须协同其内外向国际化的学习路径,通过持续的培训学习过程维持国际化人才知识与能力的独特性。中资商业银行在实施互动学习与本土化学习路径的基础上,应迅速构建全球的培训学习网络,通过内外向学习培训促进国际化人才培养的有机协同和国际化知识的交流与共享。通过全球学习培训网络协同内向国际化中的互动学习与外向国际化中的本土学习,使中资商业银行现有的国际化知识存量重新组合协同起来形成新的知识。如果这一组合所创造的新知识与中资商业银行的国际化组织能力和技术能力相匹配,中资商业银行就基本实现了国际化人才培养的协同。因此,在全球学习培训网络的支持下,中资商业银行才有可能在国内外市场建立竞争优势,并最终获得可持续的战略发展。
2.双向国际化与人才培养的整合效应
全球学习培训成功的关键是要使国际化人才进入世界主要市场以获取竞争能力和当地知识,同时在全球市场对竞争活动和各地知识进行有效整合。全球学习培训战略能帮助中资商业银行摆脱把各国市场分割对待的做法,从而在中资商业银行内部整合分散在各国市场中的资源与优势,以争取最大限度地有效配置国际化人才资源。在全球学习培训网络中,包括总部和海外机构在内的每一个节点都能在国际化知识的获取、转移和创新中发挥作用,而来自于每一个节点的国际化知识都被整合进整个网络中以便产生出新的知识并将其转移到需要的任何地方。
内向国际化的运作与外向国际化的运作是相互联系的,因此,国际化人才培养的整合更加强调全球学习培训过程的本质应是将中资商业银行在世界各主要市场上的竞争行动和知识技能整合起来,服务于全球经营战略的总体目标。具体而言,中资商业银行可在内向国际化中通过与来华外资银行的互动学习,吸收并积累适应于外向国际化阶段的必要经营知识;同时在外向国际化中实施本土化学习,由各个海外分支机构学习和汲取当地的经营知识并与母公司现有知识互动融合,以有效提高整个企业的知识存量和本土化能力;最后再进行内外向学习培训的整合,在全球范围内创造性地生产和转移新知识。
三、中资商业银行国际化人才培养的具体措施
国际化知识将在知识基础层被重新分类和去情景化,再融入到银行走国际化道路的共同愿景、组织文化和技术中。这就有必要设立专门的知识管理部门和增设知识主管,目前中资商业银行的培训机构就可以承担这一角色,其主要任务是了解银行国际化的知识需求,建立适于国际化知识共享的环境,监控国际化知识库的内容、质量、风格以及这些方面是否与银行走国际化道路的方向一致,并进行强制性的批量化的培训。
第一,与国际化战略相配合,构建国际化人才培训体系。一般地讲,国际化人才培训需求可以大致分为三类:一类是与中资商业银行国际化战略目标和发展道路相配合的兼并收购和海外投资新设相关的培训需求;第二类是与海外机构的目标和业务相关的培训需求;第三类就是与个人绩效、个人发展相关的后备人才的培训需求。中资商业银行应紧紧围绕国际化战略发展的需要,安排资源整合国际化战略框架的实施。
第二,与时俱进构筑国际化人才的培训内容。从内容上看,中资商业银行职工培训可以分为五个层次:知识补充与更新,技能开发,观念转变,思维技巧,以及心态调整与潜能开发。目前中资商业银行海外业务范围已经涵盖商业银行、投资银行、保险等多种金融服务领域,故国际化人才的培训内容应围绕这三方面内容的五个层次构建内容丰富、重点突出、层次分明的国际化人才培训新内容。尤其要注重新观念、新思维、新知识的培训;注重中资商业银行战略目标和发展前景的培训;注重专业知识培训、业务技术培训、基本素质培训、能力开发培训、思维技巧培训等。
第三,变被动学习为主动学习,建立国际化人才的全球培养网络。网络的出现为国际化人才的培训方式注入了新的活力,网络培训作为现代科学技术与人力资源管理相结合的产物,依托于网络,以电子化的方式提供全方位的课程***培训,为员工提供全新的***培训平台。这种培训方式可以降低培训成本、实现全员培训外,使培训项目质量可以得到事先控制、培训内容及时补充更新,机构遍布全球的银行职工可以立即接受最新的和一致的培训。
第四,努力做到学以致用,规划国际化人才的职业生涯。中资商业银行根据自身的国际化发展目标,并结合国际化人才的发展需求,制订其职业需求战略、职业变动规划与职业通道,以实现国际化战略目标与国际化人才职业发展目标相统一。国际化人才培训的职业生涯管理,既要考虑“缺什么培训什么”,更要考虑培训的内容应该与国际化人才的职业发展有机结合起来,针对国际化人才的不同层次和相应的职业发展路径的不同,制订相应的培训计划,使培训既满足商业银行国际化发展的需要,又充分考虑到国际化人才的个人发展。
第五,建立国际化人才培训的评估机制。鉴于商业银行国际化培训的目的在于进一步提高国际化人才素质,严格考核是保证国际化人才培训质量的必要措施,因此对受训人员要择优奖励和升迁就成为调动其培训积极性的有力杠杆。培训机构应遵循方向性、相符性、实用性、连续性、客观性、可靠性等原则,采用检查学习记录、实际表演评估、工作验证评估等多种方式,通过培训机构的事前评估、培训学员的事中评估以及培训机构的事后评估做好培训效果的评估工作,以此判断培训是否取得预期培训效果。另外,还应该建立培训效果评估档案,为以后培训提供参考和依据。
总之,目前中资商业银行尤其是国有大型商业银行从业人员业务素质和专业能力都比较强,所以在培训过程中除采用“引进来和走出去”相结合的培训方式来加强内向国际化的互动学习和外向国际化的本土学习外,更要注意加强理论基础和宏观层面的学习培训,对学员起到醍醐灌顶的作用,有可能更有利于国际化知识的传递和创新以及应用。
参考文献:
1.GrantRM,Baden-FullerC.Acknowledgeaccessingtheoryofstrategicalliance.JournalofManagementStudies.2004,411,41(1):61—84.
2.何庆明等.战略并购与知识联盟的学习效应[J].企业改革与管理,2009,(3),p36-37.
3.吴波等.企业间合作经验的学习效应研究[J]述评研究与发展管理,2007,(4),p14-19.
4.顾庆飞.构建职业生涯管理的银行员工培训体系[J].人口与经济,2009,p85-86.
银行业务知识培训总结第5篇
20xx年，中信银行拥有30家一级分行、20家二级分行、493家营业网点、15,070名员工，并于07年4月在上海、香港两地同步上市，经营和管理步入一个新的发展时期。随着业务的快速发展，机构和人员规模不断增加，每年全行都有几千名新员工加入。其中，既有大学毕业生也有社会招聘人员，个人的经历、背景等存在很大差异。业务的快速增长和现有人员紧张的矛盾日益突出，要求新员工更快地适应岗位工作要求。
20xx年以前，全行新员工培训缺乏统一规范的要求，各分行在新员工培训内容、形式、组织管理模式等方面存在很大差异，培训效果也参差不齐。内容方面，有的分行仅对新员工进行点钞、辨伪、计算器等业务技能的培训，有的已经系统安排了企业文化、主要业务发展战略、礼仪、沟通、公文写作等方面的培训；形式方面，大部分分行停留在单一的集中面授培训阶段，做得比较好的分行已开始综合采用拓展训练、模拟银行上机操作、师傅带徒弟、管理培训生制度等多种形式；组织管理模式方面，普遍缺乏有效的激励约束机制，新员工主动学习的积极性和热情没有充分调动起来。一方面，新员工上岗后，对中信银行的业务和管理规章制度不够熟悉，难以很快***承担岗位工作，业务压力大而人员相对紧张的矛盾没有得到缓解，更重要的是存在潜在的操作风险；另一方面，由于缺乏合理的引导，新员工难以尽快融入新的团队和集体，原本对工作的满腔热情和憧憬转变成满心失望，造成很大的心理落差，出现新员工在试用期内离职的现象。
如何让全行的新员工都接受统一、标准化的培训？如何让他们具备基本的职业技能和素养，掌握岗位必备的知识和技能？如何让这些来自不同背景的新员工尽快接受中信文化，融入所在团队？如何缩短他们的适应期，更快地成为一名合格的员工？这些已成为全行培训管理者必须尽快解决的问题。
二、新员工“C.A.N.”计划的主要做法
从培训对象角度看，新员工是一个特殊群体，他们从事的岗位工作覆盖银行经营管理的各个方面，要做到统一，首先必须深入了解我们的客户，也就是全行各用人单位对新员工培训的期望，把握新员工群体共有特点，明确各个岗位对新员工的整体要求。为此，20xx年3至4月，中信银行总行培训中心启动了新员工培训调研活动，发放了近百份问卷，全面覆盖总行各部门、各分行人力资源部、业务部门及重点支行，了解了对新员工的培训期望、各分行现行的新员工培训做法。同时，对IBM、微软、英特尔、索尼、惠普、海尔、联想、宜家等国内外企业新员工培训进行了调研。
在调研问卷分析中，我们结合逻辑思维方法和数量关系分析方法，对全部调研问卷分别从经营/管理、所在地域、分行规模等多个维度进行分类汇总分析、归纳、整理，力求透过现象看本质，把握新员工培训的内在规律，满足各方面对新员工培训的需求。通过整理调研问卷和走访调查，我们认识到，新员工入职培训体系建设需遵循以下基本的原则：
一是要基于新员工能力素质要求设计培训课程和培训形式；二是要在推出课程体系的同时提供分行拿来即用的标准化的培训课程；三是要辅之以规范化的制度要求来确保培训体系的落地实施；四是要有特色的包装设计来树立中信银行新员工培训的品牌。
为此，我们明确了以下总体思路：中信银行新员工入职培训体系以“新员工能力模型”为基础，以“管理为体、课程为用”为基本架构，采取***学习、集中面授、基层实习、在岗培训等阶梯式、混合式培训形式，以全程“学分制管理”为保障，最终实现将新员工转化为合格的“中信人”、“职业人”、“岗位人”的目标。
（一）新员工能力模型
根据美国学者斯潘塞1993年提出的的素质冰山模型，个体素质划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
根据这一理论，我们从知识、技能、职业素质、核心价值观四个维度构建了新员工能力模型。同时明确，具备团队合作、自我发展、压力管理、沟通、问题解决、服务意识等职业素质，可以成为“职业人”；掌握行业及行内的各类知识和技能，可以成为“岗位人”；形成诚信、创新、融合、奉献、卓越、凝聚的价值观，才可以成为“中信人”。
（二）新员工培训体系架构“C.A.N.计划”
通过对新员工从入行到转正的全流程进行深入分析，我们制定了新员工培训的“C.A.N.计划”（即Camping Learning培训营、Action Learning基层实习、Navigation在岗培训这三阶段的首字母缩写），寓意整个体系是以能力为导向的，新员工入行后通过C、A、N三个模块的培训，迅速实现从“不能”到“能”的飞跃。
1.培训营（Camping Lear-ning）
培训营阶段是新员工入行后接受系统培训的第一阶段。为了设计科学、合理的课程体系，我们首先对新员工能力模型中的各项能力要素进行解析，从中提炼出该要素的内涵，并导出其对应的培训要点；其次，将培训要点进行归类整合，明确课程名称、编码、课程目标、课程对象、课程来源、学习方式、评估方式、学时、学分等要素，形成具有中信银行特色的新员工培训课程体系。
培训营阶段包括***学习和集中培训两个阶段。***学习阶段，新员工自行登录网络学院学习电子课件；集中培训阶段，采取封闭式集中面授的方式，学习组织文化、组织架构、规章制度、业务知识、职业素质等。讲师主要由本单位的领导、业务骨干、外部讲师组成。同时，安排拓展训练、业务模拟操作和新老员工座谈会等活动，时间不少于五天。考核方式为笔试，合格可获得相应学分。在这一阶段，重点是强化新员工对制度流程、业务知识和技能的掌握，提高职业素质，感受并认同中信银行文化，快速融入中信银行这个大家庭，完成向“中信人”的转变。
***学习阶段，针对核心价值观、行内通用知识模块，我们将企业文化、银行业务和产品、规章制度等制成“新人珠峰攀登之旅”系列电子课件，利用网络学院学习平台，为全行新员工提供统一化、标准化的培训课程资源。为增强学习的趣味性和挑战性，该系列电子课件以攀登珠峰的形式展现，每个节点是一门课程，点击后进入单门课程的学习，具体包括：
“中信之道”：中信银行陈小宪行长对新员工培训体系建设高度重视，专门录制了《行长寄语》，表达对全行新员工的殷切期望；《中信发展史与战略规划》，采取文字、声音、视频、多媒体动画等方式，详细展示了中信银行的发展历史、组织发展、竞争优势、战略方向等。
“中信之业”：由总行各主线业务部门负责人讲解我行公司银行、零售银行、国际业务、资金资本市场业务、投资银行、汽车金融、托管等业务的发展战略、业务流程，录制成流媒体电子课件。同时，根据主线业务产品手册制作基础业务介绍的电子课件。
“中信之治”：由总行各主要职能管理部门负责人讲解风险管理、人力资源管理、合规文化与管理、计划财务管理、会计管理等管理模式，录制成流媒体电子课件。
“中信之规”：将银行业从业人员职业操守、中信银行员工行为守则（试行）、中信银行员工廉洁从业规定、中信银行劳动合同制管理办法（试行）、中信银行员工考勤管理办法等16个规章制度，制作成电子书。
“新人珠峰攀登之旅”系列电子课件推出后，我们根据我行经营管理的发展情况不断对其进行更新。例如，20xx年6月我们启动了课程更新升级工作，第一批开发的19门课程中有17门进行了局部内容更新，公司银行、会计管理这2门课件进行了全面重新录制开发，同时新增录制了信贷管理、托管业务、资金资本市场业务等3门课件，电子课件内容不断丰富完善。
2. 基层实习（Action Learning）
在基层实习阶段，新员工在分行的对口部门轮岗及支行一线进行上岗实习，熟悉分支行基本业务流程和操作程序。实习期间，培训主管部门还会组织新员工进行课题研究或组成读书小组，统一推荐选读书目，如《高效能人士的七个习惯》（柯维著）、《从优秀到卓越》（柯林斯著）、《创新的十个面孔》（凯利著）、《赢》（杰克•韦尔奇著）、《幸福与经济学》（弗雷、斯塔特勒著）等。基层实习时间一般为1-3个月，分行可根据实际情况进行调整。新员工在实习期间要至少完成一个课题的研究，并在实习结束后提交课题研究报告和学习心得。实习单位对新员工实习期间的表现进行考核，考核合格可获得相应学分。这一阶段，重点是使新员工了解基层业务，提升职业素养，完成向“职业人”的转变。
3.在岗培训（Naviga-tion）。
在岗培训阶段主要采取导师制的方式，由所在部门为新员工指定管理人员或业务骨干担任导师，通过正式和非正式的途径将知识、经验、技能传授给新员工。时间从应届毕业新员工上岗开始到试用期结束为止。在岗培训期间，培训主管部门还可组织新员工到优秀分行、同业进行参观交流。辅导期结束后，由导师对新员工上岗期间的工作、学习及思想品德等表现进行评估。考核合格可获得相应学分。这一阶段，重点是通过导师的辅导，使新员工尽快掌握任职所需的知识、技能，解答新员工日常工作中遇到的问题，实现向“岗位人”的转变。
（三）管理制度
为确保新员工培训的顺利实施，我们制定了《中信银行新员工入职培训管理办法》：
一是明确了总分行培训管理部门、用人部门、实习单位等的职责分工。其中，总行培训中心和分行培训主管部门是新员工培训工作的组织管理机构，总行培训中心负责把握方向、制定标准、引领前沿、整合资源，分行培训主管部门是分行新员工培训和总行新员工基层实习的组织实施部门。用人部门负责向培训主管部门反馈新员工的培训需求，协助培训主管部门制定新员工的基层实习计划，并负责于新员工的在岗培训阶段为其指定导师，有效推动导师制的实行。基层实习单位负责按照新员工基层实习的具体方案组织实施；
二是详细规定了从新员工培训计划制定、课程资源准备、师资资源准备、导师资源准备到相关材料准备的规范要求。培训主管部门应于新员工入行前备妥《中信银行新员工学习手册》，于新员工入行时发放给每位新员工。另需准备好《中信银行在岗培训导师指导手册》，并于新员工上岗结成“师徒对子”后发放给导师。
三是规定了“C”、“A”、“N”各模块的培训实施、考核评估和学分管理要求。新员工培训期间，所有考核的结果按权重累积，并于培训结束时计算出总分。新员工转正定级前必须修满所要求的学分，其中培训营阶段不少于45学分，基层实习阶段不少于15学分，在岗培训阶段不少于15学分。
统一、规范的管理制度成为“C.A.N.计划”顺利、有效实施的重要保障。但是，仅仅制定了制度还不够，企业管理者遇到的最为头疼的问题是有制度不执行。为此，我们将各分行新员工培训执行情况作为年度分行培训工作考评的重要指标之一，同时根据新员工考核结果评选优秀新员工并进行表彰。以20xx年总行新员工培训为例，我们经综合小组自评、分行推荐和实习报告评审，从九个小组中共评选出九名优秀学员，在新员工培训总结会上进行公开通报表彰。在这些优秀新员工身上，体现了总行员工的精神风貌，他们在认真学习的同时给分支行提出了很多宝贵的建议。
（四）宣传与推广
从市场营销的角度看，一个好的培训产品要获得市场的认可，必须配以合适的宣传推广策略。新员工入职培训体系是中信银行历第一个体系建设项目，为了让全行上下了解并真正落地推行，我们设计了详细的营销推广方案：
一是统一编写《新员工培训管理手册》、《新员工学习手册》、《在岗培训指导手册》、《新员工培训***电子课程示例》，并印刷成册，分发到每位新员工手中；
二是统一设计宣传展板、海报、易拉宝、折页、logo、主题标语，并将印刷版刻录成光盘下发，各分行可以自行印刷；
三是在20xx年全行培训工作年会上，总行培训中心向各分行详细介绍新员工入职培训体系，各分行人力资源部负责人和培训管理员近60人参加。大家对新员工入职培训体系的研发背景、核心理念、主要阶段、管理要求、电子课件等有了系统把握，同时就如何结合各分行新员工培训工作的实际情况有效推广落实进行了深入研讨。全行培训管理人员共同参与，积极投入，群策群力，为新员工入职培训体系的推广落实奠定了基础。
新员工入职培训体系推出后，各分行积极响应，结合分行实际进行了有效地推广和实施。自20xx年起，各分行在新员工培训方面全面采用了“C.A.N.”计划，并因地制宜，创新地开展了“新人珠峰攀登之旅学习双月”活动、“新月计划之五星训练营”活动，编写《人聚四海、才纳八方中信银行杭州分行新员工培训十二讲》等等。“新人珠峰攀登之旅“电子课件登录学习率达到100%。全行新员工培训实现了统一化、规范化、标准化，经过培训后，新员工能够很快适应岗位工作要求，达到了预期效果。同时，打造我行新员工培训的品牌，提升我行在人才市场上的影响力。
以总行20xx年新员工培训为例：当年总行共招收了41名新员工，培训营阶段，总行各部门负责人为新员工讲授了公司银行、零售银行、国际业务、资金资本市场业务以及风险管理、合规管理、人力资源管理、办公管理、行***管理、支行经营管理等课程。部门负责人对业务战略和管理模式的解读高屋建瓴，生动精彩，在课堂上赢得了阵阵掌声。基层实习阶段，新员工分别赶赴总行营业部、大连、南京、杭州、重庆、武汉、沈阳、西安和苏州等九家分行实习三个月。期间，新员工撰写了大量学习报告，对各阶段的实习内容和心得体会进行了及时回顾和总结，取得了很好的效果 。“导师制”在岗培训阶段，总行培训中心举行了简短而隆重的拜师仪式。新员工敬茶拜师，一声“师傅，请喝茶”表达了新员工拜师求教的真心；导师赠书收徒，一本本《我与中信》传递了导师收徒授业的真情。一阵阵的掌声见证了师徒的情义。一杯香茗，一份薄礼，深深一躬，这种传统的方式带着新的活力、新的寓意，将师徒紧紧地联系在了一起。这种深深的情谊是新员工步入工作岗位后更快成长的强有力基础。
总之，中信银行新员工入职培训体系的推出，实现了新员工培训工作的“四个统一”：统一了全行新员工培训的组织形式，统一了课件体系，统一了培训操作流程，统一了考核机制。通过统一、规范的培训，为新员工灌输统一的价值观、经营管理理念，系统了解我行的业务流程、规章制度，为做一个合格的中信人打下了基础。
三、开展新员工“C.A.N.”计划取得的主要成效
（一）“C.A.N.”计划统一了全行新员工入职培训的组织形式、课件体系、操作流程、考核机制，改变了以往各分行在新员工培训方面参差不齐的状况。“CAN计划就像一个模子，是我们打造合格新员工的一个模子，是有中信银行特色的模子”，总行培训中心总经理如是说。
（二）“C.A.N.”计划有效提升了全行新员工培训的质量和效果，大大缩短了新员工适应岗位工作的时间，获得了各分行和总行各部门的充分认可，提高了用人部门的工作效率，为业务发展和经营管理提供了合格的人力资源，最终促进了业务的持久发展。20xx年以前，新员工上岗后往往需要近一年的时间才能基本适应岗位工作要求，同时试用期结束时，由于缺乏约束机制，转正成为了一种形式；实施“C.A.N.”计划后，用人部门普遍反映，转正成为一种有效的激励手段，基本上新员工在试用期内即可胜任岗位工作要求，而且主动学习意愿、参与意识和创造性更强了。有的新员工不仅很好完成了本职工作，还就部门的其他工作提出了很多好的意见和建议，“新员工不再是‘生手’的代名词，而真正是部门的新鲜血液，是带着活力、激情、创造力的一股清泉，团队整体的绩效都提升了”，业务部门负责人如是说。
（三）“C.A.N.”计划促进了新建行业务尽快步入正轨。新建行成立之初，几乎全部都是来自不同企业、有着不同背景的新员工，新员工培训的成效决定了新建行业务能否正常开展。20xx年以前新建行培训采取总行业务指导的形式，“C.A.N.”计划实施后，新建行员工的培训得到了系统的指导和支持，不仅掌握了业务知识和技能，而且尽快融入了中信银行的文化，促进了新建行的业务发展。“作为新建分行，有了CAN计划，我们心里更有底了，业务发展更有后劲了”，新建分行人力资源部负责人如是说。
四、问题及进一步完善新员工“C.A.N.”计划的设想和计划
从20xx年至今新员工“C.A.N.”计划的实施情况来看，该计划存在的主要问题：一是该计划仅覆盖新员工通用知识和技能培训，尚未与我行各专业技术序列岗位所需要的专业知识培训有效配合；二是随着业务发展和新员工素质结构的变化，该计划培训内容需要持续的更新和完善。
下一步，总行培训中心将针对各专业技术序列新员工所必备的专业知识和能力、培训内容和培训活动进行深入研究和设计，进一步丰富新员工“CAN”计划的内涵，全面提升新员工的知识和能力水平。同时，适时组织研发集中培训阶段的面授课程研发，同时根据银行战略发展和业务需要对原有的珠峰攀登之旅系列电子课件进行更新和完善。
银行业务知识培训总结第6篇
关键词：国有商业银行；境外机构；人力资源管理；策略
中***分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1006-1428(2009)02-9088-03
经过几十年的发展，主要国有商业银行的境外机构网络已初具规模，而境外拓展成果的巩固则需通过境外机构个体的持续有效经营来实现。对于人员配备有限的国有商业银行境外机构而言，有效管理人力资源、利用有限的人力资源维持机构的正常运营并实现利润最大化，需要在人力资源配置、培训、激励三方面采取合理的策略措施。
一、我国国有商业银行境外机构的人力资源配置策略
国有银行境外机构的人力资源通常由外派人员和东道国当地雇员两部分组成。因此，合理配置境外机构的人力资源必须解决好外派人员以及一般员工的岗位配置问题。
(一)外派人员的岗位配置策略
东道国***府的劳动就业管理部门通常要求外资企业雇佣东道国劳动力，以帮助解决当地的就业问题，如果某岗位需要聘用母国外派人员，必须有足够的理由证明东道国员工无法满足该岗位的要求，因此跨国银行的境外机构一般都必须雇佣一部分东道国员工。同时，在跨国经营的初级阶段，为了方便经营战略、管理理念的传递和有效的监控，母行在境外机构的人员配置上一般采用民族中心的策略，即分支机构的中高级管理职位和一些重要岗位由外派人员担任，其他岗位则聘用东道国员工。对国家民族观念较强的我国国有商业银行而言，这种策略很可能会持续相当一段时间。然而近几年来，随着本土化经营理念的强化，一些跨国银行逐步放开了对非外派人员担任中高级管理职位的限制，国有商业银行中就有中国银行(英国)有限公司任用非中国籍人士担任董事总经理的典型事例。
虽然外派人员成本高昂是公认的事实，而且有调查研究表明外派人员有较高的失败率，但本文认为，保留一支外派人员队伍对我国国有商业银行而言仍然有一定的现实意义。主要原因首先是语言文化方面的差异使得母国总部和境外机构之间需要有熟悉双方国家语言和经营管理理念的外派人员来充当沟通的桥梁；其次，母行的中高层人员需要通过境外工作经历获得并积累宝贵的实践经验，以此促进母行跨国经营水平的提高。在这方面汇丰集团的“国际事务官”制度就值得借鉴。20HOO年汇丰的8名执行董事就有4人出身于国际事务官，整个银行集团的22名总经理中，几乎半数为国际事务官，他们以强于一般经营管理人员的机动性和适应性使汇丰的全球扩张战略得到充分有效的执行。
(二)一般员工的岗位配置策略
高层管理岗位以外的岗位人员配置应当根据经营需要进行安排。为降低成本和实现内部化优势，国有商业银行可以考虑在这些境外机构仅留用和招聘能够产生直接经济效益的市场营销人员，而把业务操作、会计核算、事后监督等后台工作转移到国内处理。目前大多数国有银行境外机构的客户群或业务来源与母国高度相关，必然需要一批精通汉语并熟悉国内市场的客户经理，可以是外派员工，也可以是东道国当地华裔。同时，与东道国市场和离岸市场相关的业务也要求有一定比例的精通东道国本土语言或英语并熟悉东道国市场和国际市场的客户经理。这里值得一提的是，境外机构需要那些了解境内外两个市场、两种文化而且经验丰富的市场营销人员来帮助它们在竞争激烈、强手如林的境外市场上尽快站稳脚跟并发展壮大。因此境外机构在聘用员工时，不能像境内机构那样主要招收没有任何工作经验的应届毕业生从头开始培养，更不能片面地追求高学历。
二、国有商业银行境外机构的人力资源培训策略
(一)我国国有商业银行外派人员培训制度的现状及问题
首先，我国教育培训规划的制定不够合理。制定企业的教育培训规划的主要步骤通常为：了解员工知识和技能的构成现状以及学习、发展意愿：结合企业的战略目标和策略目标确定教育培训目标：将培训目标与员工现状相对照，确定培训内容及要求；初步拟定培训规划；上报审批，发现问题及时修正；执行过程中随时修正不妥之处(胡八一，2008)。而我国国有银行存在的问题在于教育培训部门与境外机构联系不够紧密。不了解境外业务运行和经营管理的知识和技能要求，导致教育培训目标不明确；对派往境外机构现场培训的外派人员在派出前没有沟通，不了解外派人员的知识和技能构成，不了解被培训人员的学习意愿，因而培训内容常常缺乏针对性和实用性。
其次，培训过程中教育培训部门没有随访了解培训进展，因而也就没有机会了解培训中出现的问题并适时调整，实际上，常常发生被培训人员在培训地接触不到实际业务、无所事事、漫无目的地处理一些杂务的情况；培训结束后，仅仅依据被培训人员的书面总结和培训提供者的简短评语而没有其他客观、有效的手段对培训效果进行鉴定。因而也就无从了解被培训人员的知识结构和技能是否得到改进和提升、程度如何。
相比之下，汇丰银行对其“国际事务官”的培训则完全不同。汇丰在国际事务官的选拔阶段，就对其思维技巧、沟通能力、人事效率、专业技术知识等提出很高的要求。通过培训，国际事务官不仅要做到全面了解银行业务知识、工作流程，成为金融通才，而且要具有成功的欲望，喜欢接受在其他国家工作的挑战，愿意学习东道国的文化、语言及风俗习惯，有很高的机动性和适应性，包括对异国文化的融合能力。
花旗银行曾采用的培训策略则是，与美国的名牌大学合作设立融国际银行业理论学习与实践训练于一体的专项培训计划，吸收这些计划的优秀毕业生进入花旗银行工作；设立专项的“学院培训计划”，挑选一部分大学毕业生进行为期一年的专门培训，在银行的各个部门工作，学习外语，参加由银行职员主讲的课程。早期参加该培训计划的一些人后来都在花旗担任了很高的领导职位。
(二)改善国有商业银行外派人员培训制度的建议
首先，教育培训部门要对境外机构的经营管理情况进行详细的调研，充分了解境外机构的人才需求，以此为基础制定教育培训目标；其次，甄选那些具备一定的知识技能、外语水平并有境外工作的意愿和较强的适应能力的人员作为培训对象：第三，与境外机构的人力资源管理部门合作，设计一套系统的包括境外机构概况、境外机构工作必备的基本知识技能、各部门的日常工作等信息的培训教材供培训对象学习；第四，派遣培训对象前往符合其意愿和本行培训目标的境外机构进行实地培训，并事先确定期望值，让培
训对象充分投入到所在岗位的日常工作，在有限的时间内获得尽可能多的实践经验；第五，在培训过程中，教育培训『部门定期与培训对象进行沟通，通过设计一些调查问卷和测验了解培训进展，以便根据实际情况调整培训计划；第六，培训结束后教育培训部门必须分别向培训对象、培训对象的辅导人员、境外机构的人力资源部门和境外机构的管理人员了解培训情况，记录各自的评价和意见并严格保密；最后，教育培训部门对培训效果进行鉴定和总结，并与期望值进行比较，同时也与培训规划进行对照。必要时修正培训规划，以便今后的培训取得更好的效果。
(三)国有商业银行境外机构的全体员工培训策略
本文认为。境外机构对包括外派人员在内的全体员工的培训也是不容忽视的。由于境外机构人手有限，无法做到定期将所有人员集中于同一课堂学习；业务的影响使得一些员工无法全程参与培训；短期的、偏重某项知识或技能的培训往往无法长期发挥作用，成本高而效率低。欲使培训真正收到实效，可以考虑将培训内容设计成比较系统的交互式软件以便随时学习和温习，并附加一系列不同程度的测验来检验学习效果。英国金融监管当局设计的强制性的反洗钱***培训和测试系统就是一个很好的范例，监管当局规定金融机构内部涉及反洗钱工作的所有人员都必须参加年度培训和资格测试，通过后才能继续在该岗位工作。这项培训和测试如果通过课堂进行将会牵涉大量的人力物力和时间成本，而通过软件***进行，不但给了员工在时间地点上的自由度，避免妨碍日常工作，也为各金融机构节约了一大笔开支。
三、国有商业银行境外机构的人力资源激励策略
目前我国国有银行的境外机构员工的薪酬结构主要由工资、奖金、福利(主要包括退休金和医疗保险)等短期激励构成，尚不包括长期激励。员工薪酬在同业中尚居中下水平，通过比较伦敦五家外资银行董事总经理的年收入可见一斑：
银行业务知识培训总结第7篇
为期一个月的培训工作就要结束了，在这一个月里，我们从校园走入商行的企业氛围，开始了自己的职场社会生活。在培训部这些日子，我们主要接受了五个方面的职前培训，受益颇深，为以后更好的工作打下了一个好的开端和基础。
培训的五个方面包括法纪培训、业务培训、理念培训、拓展训练以及前景培训。内容和形式都很丰富多样，包括面对面讲座，观看视频录像，实践实战等等内容和形式。
一、法纪培训
法治和纪委的意思在金融企业的表现是很明了的，所以我们首先接受的就是有关商行法纪方面的培训。其中有人力资源部相关领导的讲座，纪委书记关于金融纪委的讲座以及一次法律知识的讲解。
人力资源部的领导主要介绍了我行的工资制度，福利待遇，奖惩措施等，明确大家在薪酬等方面的疑问；纪委书记主要向大家通报了有关金融业犯罪的相关信息，讲了刚入职场应注意的一些问题，尤其强调了银行工作人员易犯罪的预防；法律知识讲座是关于银行业所用法律知识的浓缩和提炼，其中让大家对于民法及经济法等相关法律极为重视一下，另外还针对信贷及风险控制等方面所有法律知识以案例方式向大家重点介绍。
法纪方面的培训是我步入商行接受的第一项内容，用预防针还形容非常的贴切和形象。法纪培训让我明白了在金融待业从事工作的基本注意事项，对于以后的工作及个人前途都十分有意义。
二、业务培训
作为刚走出校门的我来说，银行业务还有很大一部分的盲点和欠缺，而业务培训对于提高我的业务素质是很有帮助的。业务培训主要包括储蓄员工业务，会计业务和基本技能训练几项内容。
储蓄对于银行的发展很重要，储蓄业务自然也是我们培训的第一项业务内容，主要讲了储蓄的规章制度，业务基本知识，岗位设置及工作流程等，还包括一些操作技巧和流程，内容很细很杂；其次是会计业务的讲授，重点关于储蓄存款业务、支付结算业务、贷款贴现业务、现金出纳业务、联行清算业务及所有者权益各方面的会计核算，讲的比较概括，具体的操作看来在以后的工作中加强学习；最后是关于三大技能的练习，点钞、汉字录入以及传票录入，单一的工作非常容易烦，但只能一遍又一遍的刻苦练习才能提高。
业务培训是我们以后工作的钥匙，是干好其它工作的前提和基础，而且这项培训还必须在以后的实践中不断学习和充实，才能跟得上商行的业务需求。
三、理念培训
理念培训主要是针对我们自身以后生涯发展的培训，基本是要大家建立一种成功的理念。这其中包括职场生涯设计，成功一讲求方法以及服务礼仪理念三大部分讲座，主要通过视频录像来学习。
职场生涯设计内容很多，要点包括自身的理想和实现理想的规划，如何规划及企业对于职工发展的规划等；成功一定有方法的讲座对于我们遇到的困境，如何应对困境，摆脱困境作了分析，重点讲述了树立成功有方法的理念，杜绝蛮干的方式等等；服务礼仪为两次，一次是金融业服务礼仪，主要对于银行人员的服务礼仪操作及注意事项进行了说明，第二次是关于商务礼仪，老师风趣幽默，用很多案例向我们展示了商务礼仪的规则。
成功的理念在培训中被分化为设计，方法和操作三个方面来进行，对于渐进的树立职场成功理念以及个人的发展是非常必要的。设计是我们首先要做好的，方法和机会应当在以后的工作和学习中领悟和把握，而操作是我们必须人微言轻要求自己行动的尺寸，这样的理念才是真正的成功理念。
四、拓展训练
应该说，拓展训练是我们培训的附赠品，但对于我们却是重要的。拓展训练包括两个方面，一个是拓展训练本身，另一个就是实践参观。
拓展训练是异地举行的，进行了一天半时间，通过各种培训项目，使我们总结了许多有用的东西，大家挑战自我，团结一致，圆满完成了各项任务；实践参观就是具体参观了凌云支行，上海路支行和城建支行的工作，看看别人是如何工作和发展的，以便应用到自己以后的实践工作当中去。
拓展训练实际是是对于我们自身的一项完善和发展，实践参观也对我们的感性认识有所提升，这是一个实践的培训环节，是理论与实践的结合。
五、前景培训
前景培训不单单是对个人职业前景的规划，更主要的是银行业的发展前景，锦州市商业银行的发展前景的认知。讲座的主角是总行的行长，为我们描述了一个发展的蓝***。
讲座分为三大部分，首先是当前银行业的发展，主要通过国有独资银行，股份制商业银行，***策性银行，外国银行的分析，使我们对于当前银行业的发展有了更深一步的了解；其次讲了商行当前遇到的困境，从资本金、发展窨和与国内外银行竞争几个方面加以分析；最后针对以展的总是讲了如何发展商业银行的方法，提出上市、跨地区发展的一些战略目标。
行长的分析虽然很宏观，但去与我们每个人的前途密不可分，商行的发展是我们发展的前提，商行有好的发展，大的发展，那我们的发展前景才会更好，发展的空间才会更大。
培训工作这周就完了，培训的所有内容都已经归为我们以后工作的储备了。当然，培训完了，但以后的工作当中我们还要接受再培训，接受实践的培训。
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