学文网车间统计员工作总结例1
我在四车间工作，岗位是统计，负责本车间人员的考勤、所生产品种的成本核算、包装材料的领取制表以及奖金、劳保的发放工作，自*月开始从事本岗位以来，每月都能按照领导的安排准确、及时地完成任务。为了将本职工作做好，我于*月取得高等教育自学考试财务会计大专学历，并每月按时参加会计人员继续教育，不断学习新知识、新技能，努力提高自己的工作能力。
*月对我公司来说是具有重大历史意义的一月，在这一月中，公司完成了搬迁、复产、认证工作，工作量之大是不言而喻的。我车间是拥有近170人的大车间，人员多，设备多，生产品种多，而办公室管理人员又太少，因此，我没有只把自己的工作看成简单的报报出勤、做做成本，而是主动的将力所能及的工作多做一点。
一、 公司于月初完成了搬迁、复产、改造工程。这期间大多数员工放假，只有办公室、班组长及部分生产骨干上班，面对新落成的诺大厂房，我们不怕苦，不叫累，清理垃圾，安装设备，为尽快复产作准备。我们从没休过公休日，就连元旦也一天未休，有时甚至加班到深夜，在大家的努力下，仅用20天便恢复了生产，并于4月份顺利通过gmp认证，这其中也有我的汗水和功劳。
二、 我车间拥有员工170多人，其中一半以上是临时工，由于身份性质，临时工流动性很大，甚至有些人才来两三天就不干了，还得重新补充员工，每一名新员工报到后，我都及时做好出勤记录，收好押金，将工作服、工作鞋等劳保品发放到个人手中，以便他们及时上岗，不耽误生产。我的日常工作就是每天将生产所需的各种辅料、包装物制表，交供运班组领料，及时领取就餐卡，以保证职工按时就餐，对于各班组所需清洁剂、清洁工具、备品备件等做到随时领取随时发放，我从未因这些工作平常、繁琐而不尽心尽力。每月的月末是我最忙的时候，我将车间所有人员的考勤进行整理，经主任审核后上报人力资源部;将各种材料领用单据等整理登帐，进行成本核算，将报表上报财务部，并保证报表资料准确，数据正确，上报及时。
三、 我车间共有大小设备多台套，有进口的，有国产的，现在产量大，所有设备几乎都是全负荷运转，甚至有些设备是超负荷运转，因此出现故障在所难免。我及时将维修工提出的所需备件做成采购计划，由主管领导批复后送交职能部门，并随时与职能部门联系物品到货情况。
车间统计员工作总结例2
中***分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.07.032
一直以来，绩效考评都是很多公司各级管理者比较棘手的事情，因为涉及员工的切身利益，如果处理不好，很容易引起员工的抱怨，挫伤员工的积极性，甚至在员工之间造成矛盾，因此，建立健全完善绩效考核制度是促进人事关系和谐稳定的必然要求，也是提高管理水平和推动员工实现更大发展的必然要求；在资源条件有限的情况下，未来的竞争就是人才的竞争，各公司为实现各自的战略目标，在人才储备、人才培养、人才挖掘上都投放了很大精力，而要完成这项带有战略性的任务，必须要建立一套高效的绩效考核机制。
1 当前的绩效考核机制普遍存在的问题
1.1 分类考核尚未实现
公司员工规模庞大，职位种类繁多，职务层次复杂，不同岗位的工作人员工作性质、内容、职责各有不同，但绩效考核指标设计往往是采用一套考核指标体系，显然不符合现代化的要求，无法体现考核的针对性，降低了考核的公正性和有效性，因此弱化了绩效考核的导向、激励和监督的作用。
1.2 定性考核比重偏大，考核精确性和客观性尚未实现
目前，很多公司员工绩效考核指标表现出关键指标欠缺，指标与工作相关性不强，指标过于单一以及过于主观缺少量化考核等缺点，换句话说，就是定性考核比重偏大，导致出干好干坏都一样的工作局面，影响了员工工作积极性，大大降低了工作效率。
2 就目前绩效考核机制的建议
2.1 建立分类考核制度
对不同职务、不同岗位做出科学的工作分析，明确岗位性质、工作内容、工作要求和考核重点，在此基础上，将公司的战略目标分解为可运作的子目标，将公司战略转化为内部过程和活动，有针对性地设置出不同岗位的考核指标，考核指标要突出对实绩的考核，将子目标落实到班组、个人，深化个人主人翁意识，使其存有参与感，调动员工积极性，促使员工无论是高岗位还是低岗位，指标没有完成，高岗位绩效仍会低于低岗位绩效。
2.2 定量与定性相结合
以“统一认识，明确考核体系目标”为考核体系构建思想基础，以公司总目标到部门目标、车间目标再到班组、个人目标，确定定量指标；同时结合360度绩效考核法理论基础，从员工的上级、同级、下级以及自身等信息源对定性考核指标信息进行收集，以避免由直线上级考核所带来的误差与偏见，实现多角度，多来源地对员工做出客观、准确的评价。
3 建立新型绩效指标体系的优势
3.1 有助于公司战略目标的落实
战略目标通过多层分解后最终落实到每一责任人身上，通过发挥组织中人的作用来实现目标，绩效指标体系的建立使组织的目标明确、具体、可量化，通过自上而下的传递，使公司的战略目标不仅仅是高层的目标，更与每个部门、车间、岗位的任务息息相关。
3.2 能促使员工心灵上得到满足
我们无法控制人的思想，但我们可以从心理的角度去统一人的目标。马斯洛认为：“人的需要由生理、安全、归属和爱、尊重和自我实现”五个要素构成，前三者大部分人自身已经得到了满足，而后两种却需要公司提供的舞台，通过目标的分解，使目标落实到个人，使员工感到有为实现企业目标出力的参与感，有一种需要目标导向和参与组织目标归属感，满足员工自我实现的需求，这样将会大大增强员工的工作主动性，会更轻松认真的完成工作目标。
3.3 有助于公司、部门、岗位协调一致
通过明确几个关键的、总体协调一致的量化指标，使公司各部门、各岗位依据部门、岗位职责即分工又协作，有力保证公司战略目标的完成。
3.4 有助于提高管理者管理水平与技能
通过对战略的分解，无论是部门、车间管理者还是班组管理者，能促使他们有效地理解公司战略目标，从而更好地在自身管辖领域采取行动，加之新型绩效指标体系非常强调认定合理的目标，对目标的分解、评价、跟踪和改进，有助于提高各级管理者的管理水平。
4 应用统计学方法建立公司新型绩效考核指标体系（以某选矿公司为例）
统计学是收集、分析、表述和解释数据的科学，因此统计岗位自然也离不开对数据的收集、整理与分析，在对公司战略进行分解为岗位目标时，结合统计学原理，将总目标层层分解，从大量数据中找出了着重点、关联性的指标作为绩效考核的依据。
4.1 成立绩效考核小组，以第三方介入部门、车间的绩效管理工作
统计工作具有信息、咨询、监督的基本职能，在整个公司运行中掌握着大量的数据；为制定出一套行之有效的绩效考核体系，公司可以：（1）将车间统计岗位实行双向管理机制，即车间统计岗位既受车间的直接管理，也受公司专门的统计小组分管，车间统计应在公司综合统计人员的指导下，按照国家统计法和统计报表制度的要求，建立健全各类原始记录、统计台账，按要求定期向公司综合计划统计上报统计报表资料，积极开展统计分析工作，完成各项统计工作任务，完善车间统计人员统计核算工作，提高产品质量，实现统计现代化管理；（2）将统计岗位与财务、人事岗位相结合，从事整个公司的各项指标的搜集整理工作，深入基层，为绩效考核做基础资料；（3）与工会联合，作为一个整体介入部门、车间的绩效管理工作，如果将整个绩效考核交由第三方进行，这样可以避免人情作用，保证了整个绩效考评的公平、公正性。
4.2 绩效考评的方案设定
4.2.1 目标设定
在一个目标管理系统中，企业的最高管理层首先为公司确定来年的战略目标，在此基础上，绩效考评小组将总目标分解到各级管理者和员工手中，明确各部门、各车间在未来一年应当达到的目标，生产车间目标要具体到岗位，这一目标分解的结果即构成每一员工个人工作绩效的评价标准；整个过程由考评小组***进行，各部门各车间协助配合。
具体流程如***1。
4.2.2 制定考核方法
对不同部门、不同车间、不同岗位在进行绩效评价时要依据其不同性质采用不同侧重点的指标进行考核，然后在最终总结的时候进行差异调整。
由于员工绩效是呈正态分布，员工能力包括三方面，即基础能力、业务能力、素质能力，根据统计学原理相关系数分析法，可以引入一元直线回归分析法：
Y=（a+b）X+c
其中：a系数为员工的基础能力测试，以百分制折算50%，测试包括：公司企业文化、基本常识、生产指标、对本部门本车间任务目标、岗位专业知识等，此项采取面试抽题进行作答，现场打分，并反馈正确答案。b系数为自我评价分值和上级、下级、同级分值加权平均数，此项可提高自我反省度，深刻认知自我，以百分制折算50%。c系数为加减分项，如：公司网站投稿、积极参加公司活动得奖、自学参加考试取证之类的，提高员工积极性，增强公司文化氛围。X为各部门、各车间完成公司指标完成权数，指标统计是进行绩效评价的基础，一切没有指标的所谓考评只能是凭主观印象所作出的猜测，或者说其客观性和公正性就比较差。具体事例如表1。
采用此方法可以避免出现评价标准过于宽松的情况，可以避免出现评价标准过于严格的情况，可以避免出现评价结果全部趋中倾向的现象。
4.2.3 X指标完成权数的计算
一个部门、车间的指标权数不是一个人就能完成的，这要通过大家的共同努力才能做到，将总目标细化后，让员工明确自己的小目标，在不知觉中就完成了总目标。
（1）部门X指标完成权数的计算。
鉴于部门的特殊性质，在进行考核时可以采用部门360。绩效考核，即由与被考核部门有密切关系的横向部门、下属单位分别匿名评价，如***2所示。
则有表2的得分。
则：X=D/M=387/400=0.9675（2）车间X指标完成权数的计算。
车间不同于部门，车间岗位较多，考核指标也不同，流程与流程间又是环环相扣，见表3。
以上表格中权数合计为班组指标完成权数，此处省略车间指标完成权数及员工岗位指标完成权数的计算。
员工指标完成权数（X）一车间指标完成权数×班组指标完成权数×员工岗位指标完成权数表4为某年某车间员工权数统计表。
员工岗位目标与车间、班组目标一致，能够促进整体的不断进步；反之，就会产生负面影响。在这三者之间，车间目标占主导地位，班组、员工目标属于服从的地位。
4.3 绩效的反馈
车间统计员工作总结例3
中***分类号：C93文献标识码： A
前言：
城轨项目目标管理体系旨在加强体系的综合，在不断吸收国内外先进的管理模式的基础上，加强自我创新与革新理念，逐步建立起具有严谨性、规范性、可操作性的管理模式，同时在组织架构上要更加趋于严密性与完整性，在实现城轨项目目标体系完善的同时，总结出城轨项目管理的新模式与新经验。 动车综合调试的检查内容动车综合调试是在有限时间内综合利用线路条件，通过协调管理，完成车辆段和正线各专业、各系统间的综合调试，为全线列车试运行奠定基础。动车综合调试需要检查的主要内容：①可靠性测试与安全性测试。检查土建结构、轨道、道岔、转辙机、信号机、轨连线、回流线、各种轨旁管线箱盒、防护板、护栏、线路标志和信号标志等设备设施安装位置是否进入设备限界；②检验系统间的接口和通信规约的一致性；③检验系统间的联动关系是否同步；④检验系统功能是否满足初步设计要求；⑤系统结构、功能、操作方法等是否满足初步设计规定的运营管理模式要求；⑥检验系统的可靠性、实时性、可维护性等性能指标是否满足设计要求；⑦验证系统的完整性；⑧列车以设计允许速度运行时，设备系统可否可靠、稳定工作。动车综合调试是在工程环境下，车辆按“运行***”模拟运行，验证整个轨道交通系统的设计功能，检验最终实际效果。2动车综合调试的管理动车综合调试系统庞大而复杂。
一、城轨项目目标管理体系确定原则与依据
城轨项目目标管理的制定，主要遵循***ART
原则，即： SpecificC清楚地说明要达成目标要求的成果以及实现的程度。
MeasurableC目标可进行质量和数量的衡量。
AchievableC目标具有挑战性但能够实现。
RelevantC目标系统各子目标之间具有关联性。
Time aimedC目标的实现有明确的时间限制。
城轨项目目标管理确定过程中，主要依据和考虑以下方面：
1、城市轨道交通项目需要综合考虑当地***府、建设业主、各参建单位、管线迁改
中的产权单位、征地拆迁中的商户及其他各主体单位之间相互协调与有效沟通，使城轨
建设项目的建设安全平稳发展，最终提高项目的综合效益，加快城市化进程的推进。
2、提升城轨建设工程项目管理模式的先进性
3、提升城轨建设工程项目管理框架的可操作性。
4、提升城轨建设工程项目管理的可借鉴性。
5、提升城轨建设工程项目业主对项目的可控性。
6、达成城轨建设工程项目各参建单位与各***单位间的一致性。
二、城轨项目目标管理体系具体要求
城轨项目目标管理体系的建立基本上由各城市轨道交通建设主管部门制定，负责支配建设资金、前期工作、办理规划手续及准备场地，委托设计、拆迁工作、采购设备、施工招标、监理招标、工程验收等与工程建设有关的各项工作。在国内已经逐步推广由***府对地铁建设过程中某些物业方面的***策支持，如沿线房地产及物业开发及税收方面进行优惠，以保证地铁建设的间接受益部分用于轨道交通建设。 在项目管理体系的建立中，首先要明确各参建单位的职责，建立相应的管理文件与目标体系。各单位在目标体系架构中不断完善内部制度的建立与员工的培训，通过合同签订等方式保证城轨建设项目的顺利实施与项目目标的最终统一。
三、城轨项目目标管理体系组织架构
项目目标管理主要包括项目目标的制定、执行、评价和控制等工作，通过项目范围的管理来实现，用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程，形成相关阶段性子目标并综合组成项目的整体目标。
组织机构
①公司组织机构：下设建设公司、运营公司、资源开发总部及总公司的办公室、监察审计部、企管部、计划财务部、人力资源部、总工程师室、***群工作部等职能部门。
②建设公司组织机构：下设综合办公室、财务室、总工程师室、工程管理部、设备管理部、前期工作部、材料管理部、合同管理室等部门。
③运营公司组织机构：机关下设综合部、***群部、人力资源部、财务部、总调度及票务中心、营销等部门。生产部门由各条线路的运营部、车辆段、综合维修中心组成。
（2）机构设置
以三号线运营机构设置为例，首先应本着精简高效、便于管理的原则，成立总调度（控制中心）和票务中心组织运营工作，实行维修管理和车站管理系统化、分段化(三号线以 4～5 个站设一个中心站，并将设备巡检纳入车站运作)的运营管理模式由于城轨项目技术要求高、系统复杂、工期相对较紧张，实施过程中主客观条件可能发生各种变化，因此在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。
①一线机构～车务部：负责行车组织工作，完成列车开行计划、兑现率、正点率等指标。负责客运组织和乘客服务工作，完成客运量、投诉率等指标。负责行车安全工作，保证行车、客运工作顺利进行，完成安全指标。
②二线机构～车辆段、综合维修中心：负责三号线车辆的日常保养、故障维修：车辆正线运行的技术支持；驻站维修；工程车的日常保养及一级、二级保养；洗车机、移动式架车机、不落轮I床的日常保养及故障维修：后围寨车辆段范围内的主要设备的维修保养。
③三线机构是为运营公司服务的机关职能部门。
影响因素：首先工作岗位设置合适与否这一点在车务方面表现得尤为突出，如有一个行车调度岗位，就需要一个合格的行车调度员。因此，岗位设得多，所需要的人员也就多。工作量的大小不同，需要的人员也不同。同样的一种工作，工作量越大，要求配的人也就越多。这一点在维修部门及后方支援部门表现得较为突出。比如设备的故障率高会导致工作量增加，对人手的需求也就增加。从工作模式看，对某些设备进行委外维修可以减少定员。 其次工作人员素质的高低：素质高，有利于减少人员需求工作手段：工作手段先进，劳动生产率高，所需要的人员就会相应减少，但配套设备投资将增加。管理水平的高低：生产组织与管理水平越高，工作效率高，所需要的人员就越少。 最后选用可靠性高的生产设备也可以减少维修人员。相反，采用可靠性低、故障率高的生产设备，将需要增加维修人员。
四、城轨项目目标管理体系内容
城轨项目目标管理体系的建立对于参建各方确定其项目管理目标核心尤为重要，完善的目标管理体系可以增强参建单位的责任意识，在项目总体目标的要求下，各项目应完善自身的质量目标、进度目标、投资目标、安全目标等相关内容，并使之成为一个完整的目标体系。
工程设计进度计划 ：
①地铁工程是一项大型的综合性系统工程，技术复杂，信息自动化程度高，专业之间互相交叉，各专业系统功能要求相互匹配，以形成和发挥地铁系统高效的协同运作能力和最佳的系统运行状态。因此要深入研究，因地制宜，精心设计，合理组织。
②工程设计严格按照 ISO9000 系列的相关行业或专业质量控制体系的标准运行，确保设计文件质量，为工程建设提供根本保障。地铁工程作为城市基础设施，设计中充分考虑了城市景观影响及生态环境保护，尽量减少拆迁工程量，同时，工程拆迁应与旧城改造相结合，提高城建资金使用效率。
③根据国家有关文件规定及工程实际情况，其设计采用总体方案设计、初步设计、施工***等阶段设计。总体设计单位负责确定工程的主要技术原则和标准，制定工程设计原则、使用功能要求、设计进度要求、建设标准及投资规模等，平衡和协调专业间的技术问题，主持工程设计的组织和实施。
④工程设计任务应按线路、轨道、车站、区间、行车、车辆基地、车辆与限界及各设备系统来分割组织实施，并注意防水、防灾、防迷流措施研究。本工程
计算机信息自动化处理系统对行车运营安全有着重大的影响，建议在总体设计阶段作为一个单系统进行设计。
⑤地裂缝、湿陷性黄土、饱和性软黄土、饱和性砂土液化、古土壤的膨胀性等不良地质问题对地铁工程影响较大。尤其是地裂缝问题，虽有多条线的研究成果，但还要结合本线的具体情况提出切实可行的工程措施。还有高架区间无缝线路计算及减震降噪措施、地下工程防水、车辆及机电设备国产化研究、节约能源、速度目标值、通风空调系统制式研究、供电系统制式研究等一系列技术问题,需要通过科研或专题研究来配合设计与施工。因此，有必要成立一个科研组织结构统筹安排整个工程的科研项目，确定各科研项目的研究内容与要求，联系科研、设计、施工等方面的专家成立科研课题组，超前开展工作，提出切实可行、经济实用的工程措施或结论意见。
小结：城轨工程建设项目目标管理体系的基本特征，分析了城轨项目目标管理体系的确定原则、依据与具体要求。在目标管理架构内所起影响与逻辑关系进行对比，确定了目标管理体系系统建立的依据，为城轨建设项目高效化管理提供了依据。负责承担工期内动车调试准备工作及其所需的行车调度、电力调度、安全保卫、后勤保障工作及期间的安全管理等服务工作，协调动车综合调试期间各施工单位在轨行区域内施工现场的工作秩序，根据各个系统调试专业提出的测试大纲、计划和必要条件，综合分配时间和空间资源，合理调配轨行区内系统调试、施工计划、轨道车辆运输等，确保施工人员人身安全和车辆运行的安全；为动车综合调试和施工生产提供安全、可靠、高效的工作环境，确保施工生产和各系统调试的顺利进行。
车间统计员工作总结例4
现场总线技术在汽车检测工作中进行高效应用不仅有助于相关技术的升级改造，还可以实现远程高速通信，并且获得汽车上的相关故障信息。促进故障诊断的规范性和科学性，进一步维护系统运行的高效性和系统的扩展性，为汽车检测工作进行的高效性奠定基础。
1 现场总线技术在汽车检测网络系统的开发设计
从总体上看，数据总线主要是由控制装置、相关的介质以及拓扑结构为主要的构成成分。在计算机局域网络技术应用的过程中，可以实现信号的高效共享。在具体的开发和设计的过程中，这一技术可以高效的提升系统运行的整体效率。从总线产品的构成上看，主要包括硬件、拓扑等结构类型，还可以包括数据传递的速度、节点数量以及消息的长度以及恢复的时间等等。另外，在技术运行和管理的过程中，工作人员应该根据汽车检测线的工作原理来选择相对比较科学和合理的总线设计方案。总体来说主要表现在以下几个方面的内容：
1.1 基于CAN总线的汽车检测系统总体结构
从汽车检测系统的总体上看，主要是以四个机组构成，检测设备主要是指底盘测功机、废气分析仪以及噪声升级计等等。这是第一工位机的主要构成部分。第二工位机主要是以检测设备为主，包括各类参数的测量仪，侧滑试验台以及装置检测台等等。第三工位机范围内的主要检测设备包括试验台以及相关的踏板力计设备。从第四工位机的构成上看主要是以分析仪以及照明灯检测设备为主。从设计方案中可以看出，CAN总线的检测站主要是根据计算机网络系统的运行特点来对现场的总线网络来进行数据处理，主要是通过相应的服务器来进行发链接。其中，数据处理网络主要是用星形网络和拓扑结构构成。
1.2 CAN总线的汽车检测系统连接
从CAN总线的网络检测工作中可以看出，各个工位机主要是用计算机设备来进行控制。这种控制类型主要可以应用到CAN总线上。一般情况下可以挂接31个设备。具体的测控计算机可以对工位机的工作桩体以及各类通信参数来进行设定。其中工位机主要是根据传感器的设备来运行，可以完成精准的数据采集和数据处理。由于工位机上的构件来自于不同的生产厂家，因此，并没有统一的标准。所以说，在工位机和CAN之间的连接形式可以分为两种方式。主要是以不同的接口类型来连接。在具体的工作中，工作人员应该根据实际的汽车检测线的运行特点来进行。
1.3 汽车检测线中的CAN控制系统硬件
系统中的硬件设备主要是指存在于CAN节点的现场数据采集模块和控制模块。从电路设计工作中可以看出，由于各种模块的内部构造主要是以单片机为核心和关键，需要以电路的总接口为标准。另外，在程序储存器上可以看出，存储器的型号不同，复位电路的运行和译码电路的运行特点也不同，因此，在进行模块控制的过程中，工作人员应该合理地利用CAN控制系统中的硬件来促进汽车检测工作的高效进行。
2 CAN通信协议的制定与系统软件的编制
2.1 通信协议的制定
在***的CAN控制器运行的过程中主要包含着两个不同性质的操作模式。这两种操作模式包括不同类型的构成部分也不同，工作原理也不同，因此对通信协议进行明确制定具有重要的现实意义。从系统的构成类型上看，对帧类型进行控制可以提升系统功能的强度。另外，从系统改造的方案中可以看出，采用BasicCAN模式是比较常见的。
总线控制器支持CAN通信协议约定的4种不同帧格式：数据帧、远程帧、出错帧和超载帧。汽车检测系统中下位机将检测得到的数据以数据文件的形式存储，传输时打包成数据帧，以报文方式为单位进行数据传送。定义帧由优先级、单元地址、数据组成。对于多主网络而言，如何实现多主通信，尤其是如何实现总线仲裁问题成为网络系统优劣的主要标志，也就是当网络出现多节点对总线的竞争时，如何协调各节点的信息发送问题。本方案CAN总线协调多主通信时采用节点优先权法，即制定优先级时给予网络中的每个节点一个唯一的优先级，当同时有多个节点希望发送数据时，优先级别高的节点在竞争总线时有优先占有权，确保信息及时传送。
2.2 系统软件的编制
汽车检测系统软件主要由Vc编程的主控制程序，VB编程的报表程序，微处理器程序和CAN节点通信程序组成。CAN节点通信程序包括节点初始化，数据传输及数据接受等功能模块。微控制器和SJA1000之间状态、控制和命令的交换都是通过复位模式或通过工作模式下对这些寄存器的读写来完成。在初始化CAN内部寄存器时注意要使各节点的通信速率一致。数据接受主要有两种方式：中断和查询接受方式。从提高系统实时性出发，采用中断接受方式，保证接受缓存器不会出现数据溢出现象。
3 现场总线控制系统的通讯方式
3.1 访问方法
总线上通讯的权利，包括三种主要类型：主控：高级别的节点控制所有的信号传输、顺序和时间。在主节点要求通讯时，其他节点将不能主动通讯。PROFIBUS-DP在主从站间采用这种访问方法。令牌方式：一种信息转移方法。每次循环每个节点均有一次机会通讯。PROFIBUS-DP在主站和主站之间采用这种访问方法。C***A：一种访问方法，允许每一节点通讯，只要该节点有信息要并且没有其他节点占用通讯线。当以真正的C***A方式操作时，有可能两个节点同时通讯。
3.2 总线拓扑结构
通讯线连接各节点的方法：线状结构：简单的直线式拓扑结构，PROFIBUSDP与DeviceNet主要采用该结构。分支结构-.总线通常可以有分支，分支可以继续有分支。不同的总线有不同规定，有的总线分支被限制在几厘米之内，有的总线允许有任意的拓扑结构，仅限制通讯线的累计长度。星型结构：流行于计算机主机结构。主机按照星型结构连接设备，如磁带储存器、打印机和终端。
结束语
将总线技术运用到汽车检测线上，能够将网络技术的优势充分发挥创建检测线系统与汽车微电脑通信的平台，以解决检测线不同工位问、汽车与检测线间互通信息的技术问题。最终能够实现对汽车的全自动检测、管理。
参考文献
[1]张扬.路虎/捷豹SDD诊断仪使用方法（八）[J].汽车维修技师，2015（4）.
[2]刘将.基于信息融合技术的汽车故障模式识别系统[J].实验室研究与探索，2015（2）.
车间统计员工作总结例5
一、车间运行情况
2020年车间两套装置整体运行稳定，总共经历了2月12日总管蒸汽带水两套装置停车等8次非计划停车，7月10 日、8月6日两次的计划停车，车间及时恢复了装置生产，在7月、8月两个月间完成了车间既定的年度大修计划，反应器运行率达到95.419%、95.542%，负荷率达到133.2%，装置产量连创新高，装置静密封点泄漏率0.042%，动密封点泄漏率0.39%，全部设备完好率99.8%，主要设备完好率97.42%。
二、车间检修管理
2020年度，车间设备专业严格控制计划检修，与工艺专业互相配合，根据装置的特点，制定出有指导意义的月度检修计划，周检修计划，通过每日的现场检查和设备点检，结合周工作计划，制定每日检修计划，合理的分配检修人员，使车间检修绩效登上了一个台阶，车间设备工作在装置的保驾护航上整体来说做的不错，但在检修细节管理及基础管理上尚有较多工作要做：
1、在关键设备的检修方面
液氯输送泵汽蚀问题得到了较好的解决，P-更新为大连帝国多级屏蔽泵并调整了安装参数后运行稳定、没有出现一次故障，P-自2010年11月更新为双壳体磁力泵后运行稳定，未出现任何故障。空压机系统改造已完成，排水系统已改为电动定时排水，大大降低了员工操作强度，冰机运行稳定。
不足之处有：循环水泵运行工况不佳的问题仍未能彻底解决，反应器结垢原因不明，R-801内部仍然存在盘管泄漏（已隔离），上述问题需要下年度继续攻关，保障关键设备运行稳定性。
2、在日常检修工作方面
截至11月中旬，车间完成检修项目1484项，计划检修1035项，临时抢修449项；动设备合计检修116次，其中临时计划52次，计划检修64次；保证了车间设备的稳定完好运行，为装置高负荷维稳工作立下了汗马功劳，在计划检修的同时，一如既往的开展缺陷的严查严消，推广带压堵漏技术，在检修计划性上严格月周检修计划的申报实施，在缺陷检修质量，文明检修上有了明显的改善。
车间本年度以狠抓设备检修计划落实为契机，通过合理安排每月检修计划，每周五开会讨论制定周检修计划，在此基础上，根据周检修计划和设备运行情况，与工艺生产专业一起制定每日检修计划和工作计划，努力做到非计划检修为计划检修让路，用计划工作理清工作思路，用工作计划指导每位员工的工作，从而达到车间作业有条不紊，降低了突发事件的几率，年度车间周计划执行率达到85%以上，较上年度有了较大改进。
美中不足的是，车间在部分施工单位和部分项目的工完场地清管理上不够到位，需要下年度尤其加强改进。
3、大修管理方面
2020年7月10日至7月19日、2020年8月7日至8月16日这两个时间段，车间先后完成了年度第一、二轮计划停车检修，年度大修共完成检修项目397项，前后完成了xxxx系统停车检修等大规模检修项目，车间设备专业克服了人手不足，天气炎热等种种不利因素，圆满完成了年度大修计划，两轮大修均提前一天一次开车成功，达到了停好、修好、开好的大修目标。
三、设备基础管理
本年度，车间设备基础管理从车间动设备包机到人的狠抓落实开始，以设备维护检查“每日维护、每周检查、每周评比、每周公告”为手段，通过切实有效的激励措施，将设备包机到人的维护作为每月重点激励考核内容，从而调动员工设备维护的积极性，车间设备面貌也较去年有了较大改善。
基础台账管理工作有序在开展，车间结合设备管理手册的完善和应用，通过设备台帐的记录，关键设备的运行检测等充实了车间设备管理网络。车间本年度着力在关键设备点检以及关键管线测厚方面下功夫，通过定期的点检，降低装置设备故障发生率。
但在设备管理手册相关内容的执行上需要加强力度，设备管理手册的内容也需根据车间实际情况做相应调整，车间***检测工作已落实专人管理，但是仍然存在检测不够连续的问题，下年度工作中需要特意加强。
四、现场管理
在动设备包机到人维护的基础上，设备专业承担了车间的现场管理，本年初，设备专业根据车间实际情况，制定了切实可操作的年度车间现场管理整顿计划，并通过引入车间防腐队的***策组织实施，车间通过每日持续改进，现场面貌做到及时跟进和维护，设备管道、防护栏杆以及装置楼板等大面积做到了整顿清扫和防腐改善，具体内容有：
1、冰机房内的改善：冰机房内设备面貌的更新，保温管道的统一，管道色标的统一，空压机自动排水系统的安装，地坪的处理等；
2、1CM、2CM装置目视化管理：巡检牌（每个巡检点的巡检内容、签名确认）、设备运行指数表（设备运行参数比对）的目视化管理，比如管道标识的统一标准，管道色标的统一；阀门统一对比色，防止误操作；现场管道保温的彩钢板、铝皮颜色统一等；
3、地坪的整改，装置一楼地坪重新制作，利用大理石找平；装置内巡检通道的划分等；
4、三级过滤房内的综合整改，通过成套三级过滤器材的采购，使三级过滤房面貌焕然一新；
5、工具管理的优化，使车间工具管理目视化；
6、认真做好三室卫生和整理整顿，保持三室卫生；
7、车间仓库和工段仓库的目视化管理，仓库内部6S管理。
通过定置管理的检查以及公司全员督查等工具的应用，车间现场管理相对去年有了较大的改善，但是我们仍然存在较大的不足，比如现场的6S管理理念没有深入人心、员工现场良好的作业习惯尚未养成等。
五、设备专业员工教育
本年度由于项目管理需要，车间人员调动凸显员工教育的紧迫，车间在经过仔细研究和讨论，制定了详细可行的员工人才梯队建设方案，结合任职资格管理体系的推行，通过岗位工作分解表的编制，任职资格标准的编写和员工上岗考试的摸排工作，在车间范围内形成了良好的学习氛围。
车间设备专业在配合车间整体教育计划的过程中，先后参与了通用类岗位工作分解表的编制，大修各岗位任职资格标准的编制以及员工的教育工作，在本专业内组织每周技术分享，针对机械类通用基础知识，车间关键设备结构和作用原理等知识的菩提，提高专业技术人员的自身技能，相互学习，达到了互相提高的目的。
六、车间材料管理
材料管理方面，本年度的材料供应基本保证了车间的生产稳定，车间小仓库管理落实专人专项管理，仓库内通过各类材料的分类摆放，设备、缺陷材料单独存放以及定置摆放等措施进行了逐步的整改，通过每日的专人维护，仓库面貌有了较大的改善。
但是，车间材料管理仍存在一些问题，比如盲法兰、临时管管理不善；部分材料的到货周期不能严密跟踪；工具管理不到位等等。
为此，车间引入先进管理理念，采购了占地面积小、可以因地制宜的集装箱式活动仓库，作为工段管理仓库，提高设备检修和现场作业的工作效率，但是也暴露出管理上没有跟进的缺点，工段管理仓库的面貌相对较差，下年度需要改正。
七、技术创新及四新应用
2020年年度，在维护好装置的高负荷运行的情况下，车间积极推进技术创新与改造，完成车间设备变更16项，有效果的“四新”应用14项，一项申请实用新型专利。
在不断更新设备、提高装置运行稳定性和降低检修频次的同时，也暴露出来了公司一些管理上的漏洞，比如设备闲置、报废审批制度没有贯彻落实，出现设备报废不及时、设备闲置无手续和更换下来的设备部分没有清洗检修等问题，需要下年度认真梳理和整理，及时更新设备资料。
八、委外工作管理
车间牵涉到的委外工作主要指土建、防腐、保温、架子、吊机等一些自有检修力量无法完成的工作，年度，根据公司的统一部署，各职能部门针对车间的服务意识和服务体系相对有所改进，各项外委项目作业效率逐步有所提升，外委项目的施工管理也进入正轨，承包商安全管理制度和安全风险金制度很好的促进了各承包商的安全意识，整体公司安全形势也有所改善，上年度实现了作业的零事故、零排放和零伤害，然而，委外工作由于牵涉人员杂、施工队伍良莠不齐、工作计划不连续等各方面原因，仍然存在较多问题，比如土建响应速度慢、保温竹架施工现场面貌差、施工人员安全意识不到位等一些问题，需要在今后的工作中认真分析总结、落实到人。
九、下年度工作计划
1、运行方面：计划检修安排dd系统堵塞的故障问题解决，继续致力于降低车间泄漏率，提高设备完好率等基础工作，通过每日巡检、每日计划和每周计划的科学排布和落实保障装置的稳定运行；
2、员工教育方面：结合任职资格管理体系建设需要，做好设备专业实践教育，形成车间设备专业特色教育文化；
3、检修方面：做好大修工作，做到装置下年度停车检修的“停好、修好、开好”；做好日常的计划检修工作，通过计划检修来降低设备故障率、降低员工劳动强度；
4、基础管理方面：以现场管理和缺陷管理为重点，同时做好润滑及***监测管理、标准化管理等工作，进一步完善车间的设备管理制度体系，改善车间设备面貌，强化设备基础管理的执行力，完成车间各项台帐记录和及时更新，着重推行关键设备和管道的点检工作；
5、管理创新：结合公司任职资格管理，继续优化设备专业作业流程，提高检修绩效，降低部门摩擦，提高专业员工的综合能力；结合公司HSE体系的创建，做好相关程序标准课件的开发，员工的教育，落实检修安全和作业安全；组织公司6S管理的推进，实施车间三个工序的现场面貌6S管理推行工作，2012年底建成车间特色现场管理模板；
6、材料管理：以顽固缺陷材料管理为切入点，通过车间工段仓库集装箱的应用，落实材料点对点管理，做好材料的保供工作
7、项目方面：做好车间范围内技改和工艺变更项目实施的配合；
8、技术方面：继续做好xx使用摸索改造和技术推广；做好关键设备节能运行改造，装置瓶颈问题的攻关，做好设备的优化改型工作；
9、目标成本管理方面：严格控制运行成本，特别是对能耗影响较大的循环水系统、空压冷冻系统设备的节能运行，通过空压机变频等，降低辅助生产费用；严格控制检修成本，降低中小修费用及设备运行费用；落实修旧利废工作，严格控制委外工作成本；减少非生产性成本开支；
车间统计员工作总结例6
中***分类号：F273 文献标识码：A
Abstract： With a semi-automatic toothbrush production line as example， this article adopt the entity flow chart（EFC）establish the system model， and establish the simulation model based on WITNESS. Through the analysis of simulation results， the hardware configuration of the production line and staffing optimization suggestions were put forward.
Key words： semi-automatic production line； production logistics； WITNESS； simulation
生产物流是指从企业的原材料采购、车间生产、半成品与成品的周转直至成品发送的全过程中的物流活动[1]。生产物流系统是一个复杂的开放系统，是近年来采用离散事件系统仿真的相关方法和理论研究的热点问题之一。联系计算机仿真三个要素：系统、模型和计算机三者的活动依次为：建立系统模型、建立仿真模型和进行仿真实验[2]。因此，国内外学者对于生产物流系统仿真的研究也可大致分为三类：生产物流系统建模方法的研究、生产物流系统仿真方法的研究以及生产物流系统评价方法的研究。
国内外学者研究生产物流系统仿真问题，一般先采用Petri网建模的方法建立其系统模型，之后结合仿真软件进行仿真，对结合仿真结果对原系统提出改进建议[3-5]。但是，对于比较复杂的物流系统，采用Petri网建模时，模型容易变得十分复杂并可能产生组合爆炸，直接应用普通 Petri 网对复杂物流系统进行建模和分析是不合适的，必须扩展Petri网的定义，或直接采用实体流程***等比较简单的建模方法[1]。
本文以一条半自动的牙刷生产线为研究对象，流程清晰，采用实体流程***法可以方便地描述其系统模型；在仿真模型的建立中，采用仿真软件WITNESS，主要解决生产物流中的资源配置问题，在优化方案的设计中主要借鉴约束理论。
1 案例描述
某车间生产多个品牌的牙刷，现以X系列牙刷生产线作为研究对象，其生产流程主要包括以下几个环节：
（1）粉拌料车间操作：将生产牙刷所需的原料按照一定配方比例进行粉拌，分别送至注塑原材料区和注胶原材料区；
（2）注塑操作：注塑机台从注塑原材料存放区获取原料并通过卧式机成型为牙柄骨架，之后工人将注塑出的骨架从机器上取下；
（3）注胶操作：注胶机台由工人从注胶原材料存放区获取原料并从牙柄骨架存放区获取牙柄，进行注胶生产，并将生产完的牙柄再次由工人运送至半成品区域；
（4）植磨毛操作：工人由半成品区获取牙柄并由牙毛室获取牙毛，送至植磨毛机器进行植磨毛操作，之后将生产出的散刷取下送到散刷存放区域；
（5）质量检查：质检工人将检验合格的产品送入包装机台等待区域；
（6）包装操作：对生产出的散刷按4个一包由工人协助包装机进行包装操作，并将产成品送入仓库。
根据以上对于系统流程的描述，采用实体流程***法，建立该系统的系统模型，如***1所示。由于注塑机、注胶机、植磨毛机以及包装在运作中都需要人工协助，加之质量检查环节为人工操作，目前该流水线共有工人10名，分为4组。第一组2位，协助注塑机器和注胶机器；第二组4位，负责植磨毛机器的人工操作部分；第三组2位，主要负责质量检查；其余2位则协助包装机器进行包装操作。
由于牙刷品种较多，对于各条生产线，在机器的配置和人员配置方面缺少科学依据，造成了机器利用不足或资源闲置的现象。根据该车间生产物流的现状分析，现提出以下仿真研究目标：
（1）针对目前车间的实际情况，通过WITNESS仿真判断系统中设备的配置是否合理，人员配置是否合理；
（2）通过仿真结果的分析，在不增加设备和人员的前提下，提出优化方案；
（3）对不同的方案进行比较，选择最佳方案。
2 模型的假设及参数描述
对于复杂系统的建模分析无法反映全部现实系统，仿真模型也不是全部现实系统的重复或预演，因此必须对模型进行合理的简化假设。本文对X生产线的车间生产物流系统模型作如下假设：
（1）由于该流水生产线在运行中几乎没有发生过因原材料不足而停工或等待现象，故假设原材料充足，从不缺货。
（2）注塑、注胶的原材料为粉状，牙毛的单位为根；此处在不影响研究目的的前提下，将以上三处的材料单位化。
（3）由于该流水线的要求产品合格率不低于99.8%，我们假定合格率即为该值。
（4）机器不发生故障。
表1给出了机器的数量及各个工序的加工时间。
为了验证模型的可靠性，通过模型的运行对不同方案进行评价，需要一个统一的标准。根据模型仿真目标，定义统计性能参数如下，便于进行仿真分析：
（1）机器的利用率
工作时间与可用时间之比，对一个操作来说，机器的利用率是指在仿真期内，机器的忙期与整个仿真时间的比值。
（2）产能
是指单位工作时间内的良品的产出数。
3 仿真模型的建立及运行
根据***1所建立的系统模型及第二部分中关于模型的假设和参数描述，应用WITNESS仿真软件建立该流水线的仿真模型。仿真模型界面如***2所示。模型运行8小时，查看仿真结果。
为各分布函数选取伪随机数流后的某次运行结果为381包装单位，与生产线实际的350～380包装单位接近，可认为仿真模型可信。
4 仿真实验设计及结果分析
4.1 仿真结果及分析
根据约束理论，在企业生产环境中，所谓“瓶颈”指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源，这一类资源限制了整个生产系统的产出速度[6]。约束理论有一套识别瓶颈的方法，在这些方法中瓶颈是与产能挂钩的，它是通过生产线上长时间运行中的某些参数（如机器利用率、机器前平均队列长度和等待时间等）来确定的。
因已经假设原材料充足，注塑原材料存放区、注胶原材料存放区以及牙毛室这三个缓冲区中的数据没有实际意义，我们称之为无效数据，不在考查范围内。表2、表3、表4分别列出各机器、工作人员以及有效缓冲区的相关数据。
由表2可知：注胶机和包装机利用率太低；植磨毛机的利用率过高；注塑机和注胶机有三分之一以上的时间处于等待工作人员的状态。由表3的统计结果可知：为注塑机和注胶机提供服务的第一组工作人员繁忙程度过高，已达到99.87%。由于现实中工人有休息等人为需求，因此第一组工作人员的数量不足；检验和辅助打包两组人员的利用率过低，均未超过10%，可以考虑适当减少第三、四组工作人员数量。分析表4中有效缓冲区的仿真结果，各缓冲区基本不存在排队等待现象，这符合系统的实际情况。注胶机利用率低，可能是此处配置过高；但包装机和检验工作人员同时利用率过低，以及散刷存放区和合格散刷存放区几乎没有库存，同时植磨毛机处于高速运转状态（利用率为93%）这一系列问题则说明，在当前配置下，植磨毛机为该生产线的瓶颈。
4.2 改进方案及其验证
根据以上对生产线现状的分析，从人员配置的角度提出以下改进方案：（1）减少第三组和第四组工作人员各1名。（2）增加第一组工作人员2名。从硬件的配置角度提出以下改进方案：考虑到添置机器需要成本，我们仅考虑是否可以以更少的机器达到现有的产能水平。因为注胶机利用率在30%以内，可考虑适当减少。 （下转第19页）
摘 要：甩挂运输是现代物流发展的主要模式之一，开展甩挂运输对提高产业的物流运作效率具有重要意义。文章以车辆利用为核心建立了甩挂运输运作评价指标体系，基于调查数据对甩挂运输模式与单车运输进行了比较分析，证实了甩挂运输的优越性。
关键词：产业集群；甩挂运输；运作；评价指标
中***分类号：U294 文献标识码：A
Abstract： The drop and pull transport is an effective mode of morden logistics， which are important for improvement of logistics. The operation evaluation index system fot drop and pull transport is set up. Then the comparative study between the drop and pull transport mode and normal transport mode is discussed based on the detailed survey data. The result shows the superiority of the drop and pull transport.
Key words： industrial clusters； drop and pull transport； operation； evaluation index
1 甩挂运输模式与单车调度模式车辆利用率比较
本文研究的是淮安产业集群企业的甩挂运输问题，要评价甩挂运输车辆时间利用效率，我们选取出车时间利用系数为衡量标准。车辆的速度评价也是衡量甩挂运输企业联盟的重要指标，甩挂运输能够降低在装卸过程中的停歇时间，对于车辆的速度利用评价，我们可以选取营运速度为衡量标准。而包括里程利用率，实载率及托运率在内的这些衡量指标，也可以用来评价甩挂运输虚拟企业联盟模式下牵引车的运用效率。
（1）出行时间利用系数
运行时间、停歇时间共同构成甩挂运输车辆的出行时间。其中，车辆处于行驶状态的时间就是运行时间，运行时间是甩挂运输车辆出行时间中的有效利用时间；相反，停歇时间下车辆处于不能发挥作用的状态，是一种浪费。出行时间利用系数是指一定周期内车辆的纯运行时间相较于出行时间所占的比重。计算公式如下：
δ=■×100%=■×100%
式中：H■——牵引车的出行时间（h）
H■——牵引车的停歇时间（h）
H■——牵引车的运行时间（h）
显然，牵引车时间利用程度和出行时间利用系数成正比。我们可以通过压缩出行时间中的停歇时间来提高出行时间利用系数。
（2）运行速度
车辆在计划线路上工作时间内的平均速度就是运行速度，指车辆在总出行时间内实际达到的平均速度，能够反映甩挂运输车辆按计划行驶时运转速度的快慢表，计算公式如下：
v■=■=■
式中：L——车辆行驶距离（km）
v■——车辆的运行速度（km/h）
T■——车辆运行时间（h）
T■——合计车辆停歇时间（h）
可以看出：营运速度高，意味着相同的出车时间内可以行驶更多的里程，完成更多的运输工作量。
（3）实载率
车辆载重利用率又称实载率，是按甩挂运输车辆一定时期内的总行程计算的载重能力利用指标，是指车辆实际完成的周转量占其总行程载重量的比重，能够反映总行程载重量的利用程度。实载率的计算公式为：
ε=■×100%=■×100%
式中：q——车辆实际完成的货运量（t）
q■——车辆额定载重量（t）
∑P——车辆合计完成的周转量（t·km）
∑P■——总行程载重量（t·km）
因此，实载率可以衡量车辆全程载重量利用程度，从而全面地评价车辆的有效利用率。
（4）里程利用率
甩挂运输车辆里程利用指标，即里程利用率，是指统计周期内车辆载重行驶里程占总行驶里程的百分比，用来表示车辆总行程的有效利用程度，计算公式为：
β=■×100%=■×100%
式中：L■——统计期内车辆载重行程（km）
L——统计期内的车辆总行程（km）
L■——统计期内车辆空车行程（km）
2 甩挂运输企业联盟模式与单车运输方式结果实证分析
（1）车辆运输数据收集
通过深入走访调查吉安物流有限公司，了解车辆每天的运输情况，重点跟踪甩挂运输车辆的运输线路、运输里程、运输时间等数据。选取10天作为调查周期，在这10天调查周期中，跟踪该物流公司其中5辆运输车辆的使用情况，分析汇总得到每辆车10天内的运输情况汇总表，本文列出其中一辆车A1的运输情况如表1所示，其余4辆车B1，C1，D1，E1就不一一列举出来。
（2）普通单车运输方式车辆绩效计算
我们选取5辆单车A1，B1，C1，D1，E1作为示例，以算出运输车辆的平均绩效。
根据表1分别计算各项评价指标：
①出车时间利用系数
δ■=■×100%=■×100%=■×100%=59.4%
②营运速度
v■=■=■=■=10.4（km/h）
③实载率
ε■=■×100%=■×100%=■=31.25%
④里程利用率
β=■×100%=■×100%=■×100%=50%
运用同样的方法，可以求出B1，C1，D1，E1等4辆车的出行时间利用系数、营运速度、实载率。得到表2单车调度模式下车辆的利用率。
（3）甩挂运输虚拟企业联盟模式下车辆绩效计算
综上所述，根据实际调查，并结合理论计算，我们得到了单车调度模式下车辆运输的利用率。可以设想，当淮安甩挂运输企业联盟建立以后，根据甩挂运输联盟的运作方式，这时，我们同样选取之前的5辆车作为样本，计算这5辆车在甩挂运输环境下车辆的利用率。本文选取车辆A2作为计算范例。
根据表3分别计算各项评价指标：
①出车时间利用系数
δ■=■×100%=■×100%=■×100%=88%
②营运速度
v■=■=■=■=73.7（km/h）
③实载率
ε■=■×100%=■×100%=■=69.3%
④里程利用率
β=■×100%=■×100%=■×100%=97.1%
运用同样的方法，可以求出B2，C2，D2，E2等4辆车的出行时间利用系数、营运速度、实载率。得到表4甩挂运输虚拟企业联盟模式下车辆的利用率。
（4）甩挂运输模式与单车调度模式车辆利用率比较
根据表2和4可以计算出甩挂运输模式与单车调度模式车辆利用率的对比情况，见表5所示。
根据比较可以看出，在盐化工产业集群实施循环甩挂运输后，相比目前的普通单车调度，车辆出车时间利用系数提高54.4%，车辆营运速度提高5.9倍， 车辆实载率提高136.2%，里程利用率提高了43.14%，运输车辆的利用率得到大幅度提高。如***1所示。
参考文献：
[1] 吕文岱，韩雨辰，贺亦***. 基于甩挂运输的虚拟企业联盟构建研究[J]. 兰州学刊，2011（9）：78-82.
[2] 黄文***. 我国中小型物流企业合作联盟模式构建研究[D]. 长春：长春工业大学（硕士学位论文），2011.
车间统计员工作总结例7
当前，汽车行业的产量、销量出现回落，微增长成为新常态，各大汽车制造企业管理压力越来越大。劳动效率是投入与产出的比率关系，是衡量汽车制造企业管理是否高效的重要标准，提升劳动效率管理水平是汽车制造企业生存发展的必然选择。因此，新形势下研究新的劳动效率管理指标显得十分必要
一、JPMH的相关概念
1.JPH和JPM
日本汽车制造业的劳动效率在世界上长期领先，JPH和JPM是日本汽车行业的创造，这两个指标被世界上很多汽车制造企业用于劳动效率管理中。但JPH和JPM在劳动效率管理实践中有诸多不足。
JPH表示单位小时产出量，用总产量除以总工时即可计算JPH值，即JPH=J/H，它衡量的是单个设备、单个工序机构、单个流水线甚至整个工厂的小时生产能力。JPH的不足之处在于JPH值增加并非代表劳动效率的真正提高，比如靠增加人力投入会使JPH变的很高，但真正的劳动效率却很低下。
JPM表示劳动生产率，即人均产出量，用总产量除以总人数即可计算JPM值，即JPM=J/M，它衡量的是一个生产的单位的人均生产能力。JPM也有不足，JPM值增加并非代表劳动效率的提高，是因为人数不变的前提下，延长工作时间即可达到JPM值的提升。
2.JPMH
针对以上JPH和JPM这两个传统劳动效率指标的不足，将时间和人数都纳入劳动效率范畴，遂提出了JPMH指标。JPMH（Jobs Per Man * Hour）是指人均小时产出量。计算公式：
（1）
公式（1）中JPMH主要涉及J、M、H三个变量。其中J是Job的缩写，是指总产出量，单位用“台”、“量”、“件”等表示；P是Per的缩写，是指每个的；M是Man的缩写，是指人员数量；H是Hour的缩写，是指总小时。
相比于传统劳动效率指标，JPMH指标更体现劳动效率。
上表中，用传统的劳动生产率等于劳动量除以人数，其计算结果显示2010年的劳动效率比2009年提升幅度高达46.25%，而2010年比2009年劳动量增加的主要原因是工作天数的增加，考虑时间因素的JPMH显示劳动效率提升仅为11.84%。同样道理，2011年比2010年的传统劳动生产率却显示是下降，而JPMH值却是增加的，是因为2011年工作时间较少。2011年的JPMH的提升可能是自动化程度提高、停工时间减少等因素达成的。JPH和JPM着重于衡量产能，JPMH克服了JPH和JPM的诸多不足，既考虑了工时变量同时也考虑了人数变量。同时，传统劳动效率指标只能用于同类产品之间比较，以工时为计算变量的JPMH不仅可用于同类产品比较，还可以用于不同类产品比较。
二、JPMH指标管理要点
1.JPMH以标准工作时间为基准
推广工业工程中工时定额方法，以耗时多少为效率管理的测定基准。以标准工作时间为基础，其他所有产品包括半成品和零散件均可进行效率衡量，这样，可以实现不同企业、不同产品系列之间的效率对比。
2.JPMH在一定变量范围内适用
显然J、M、H三个变量均大于等于0。这三个变量有极端情况，应在一个区间内使用JPMH指标管理，超出则无效。尤其是产量极端情况出现，如J=0时，M为0是不符合实际的。所以在JPMH应用前，需要根据理论产能、排班班次、工艺定编等等制定产量-班次-人员数模型，JPMH在此模型内有效，这也是JPMH指标应用在劳动效率管理的前提条件。
3.课题达成型工作思路
JPMH管理推进应确定课题达成型工作方式，活用KIT等各种工具，小到生产班组，大到生产单元，公司的每个单位都应推进JPMH课题，每个最小单位都应构建JPMH管理的PDCA循环。
4.JPMH指标管理评价制度
对于先进者进行奖励，对于落后者进行惩罚，提高JPMH推进的积极性。奖惩制度从三个方面考虑：指标提升达成幅度、人员优化数量、成本节约量。JPMH提升有瓶颈期和天花板，在制定提升目标值时遵循先紧后松、先高后底的原则，做到实时调整，灵活把握。
5.跨部门协作
JPMH管理是跨部门的工作。涉及事业计划部、财务预算部、人事部、SCM部、QCD改善部、制造技术部及各工厂，各部门共同协作，才能取得效果。
三、JPMH指标影响因素
JPMH指标值受与生产相关的方方面面的外部因素扰动。JPMH需要一个良好的生产环境，否则会造成JPMH的不真实性。推进JPMH在劳动效率管理过程中，要处理好以下五个方面的问题。
1.工艺
工厂设计环节，工厂与工厂、生产线与生产线、工序与工序之间的JPH必须一致，合理的工序布局使得劳动均衡性提高，工序劳动差异幅度小提高小时生产能力即JPH值，是提高总产出的前提。
2.装备
在生产线装备配置时实时考虑机器设备代替人工。这个过程需要经过一些测算，机器代替人工的唯一依据是成本-收益分析。
加强设备故障预防和状态监测，降低设备故障强度率，提高设备的劳动效率。
3.质量
计入总产量的是无质量缺陷的合格品，同时，不合格原料会增加停工待料时间，不合格品也会增加返工返修的时间，从J和H两个方面影响JPMH。
4.生产管理
月度生产量波动大造成的后果是不能及时减少多余的人员数或不能及时补充欠缺的人员数，波动大造成的后果必然会影响JPMH的达成。
产量提升要求生产管理部门对生产计划安排要均衡化，而且可以预测。合理组织生产，提高时间遵守率和顺序遵守率；排产产量应在产量-班次-人员数带状模型的产量范围内波动。作为生产部门排产，月度之间差异也不应太大，可以建立预警机制和机动库存应对市场带来的波动。
5.IE工程
IE工程永无止境，改善活动永无止境。通过改善瓶颈作业、减少零件和工具搬运时间、开展作业动作分析、减少无效动作、减少等待和步行数等改善行为提高作业充实度，达到降低低无附加值作业时间目的。
同时改善基层作业环境，改善人机工程，使一线作业员工有一个舒适的工作环境，对员工健康是福利。
6.人员管理
劳动效率与人员密切相关，加强组织和人员管理正确处理劳动效率和人员的关系是劳动效率管理的内在要求，研究掌握人员配置规律，严控增人，调剂余缺，做好现有人力资源的充分利用。
减少准直接、间接岗位人员数量，非直接生产人员的减少从岗位编制着手，人力资源部门和事业计划部门从紧设置部门和岗位。加强员工培训，提高习熟度。杜绝岗位之间技能水平度差距较大情况。盘活内部人力资源，杜绝挂职和在册不在岗的情况。
四、数据统计及计算方法
1.产出量数据统计
产出量收集时考虑这算产量而不是自然台（件）数。汽车制造的产品不同的车型，而车型是时间的影子。不同产品之间要建立以标准时间为基础的评价标准。选定某车型为基准车型，其余车型进行折算，制定折算系数，折算系数的计算基石是标准作业工时。零部件（散件）按照工时类比折算成产量值。
计算公式：折算系数=完工标准工时/基准工时。折算产量=自然台数*折算系数+散件数*折算系数。
2.人员数据收集
人员结构和数量对JPMH影响很大。汽车制造企业人员区分成三类：直接人员、准直接人员和间接人员，这种方法使得人员贡献值更好区分。
直接人员是指指从事本企业主要产品的零件毛坯下料、零件加工、产品组装以及进行产品测试、现场工序间检查、工序间物流和成品包装的人员，例如：冲压作业、焊接作业、喷涂作业、装配作业、板料剪切、生产线全数检查、叉车供给、转换包装等。准直接人员是指指为本企业主要产品的基本生产过程提供直接服务的人员。分成现场保障人员、物流人员（不含工序间物流）、产品检验人员（不含现场工序间的检查人员）及其他人员，例如：装备库房保管、仓储部保管、看板员、质量部稽查员、质量部VES评审员，运行人员等。间接人员是指除直接人员和准直接人员之外的人员，例如：高层管理者、财务人员、技术人员等。
直准间人员数据采用当月底人员报表数据。
3.时间数据收集
建立完善的考勤记录制度，直接和准直接是生产人员，应把实工数报表工作时间作为统计时间，间接人员是非生产人员，应把考勤报表时间作为统计时间。
计算公式：时间=（直接+准直接人员）实工数报表中总劳动时间+（间接人员）考勤时间。
五、JPMH在东风轻型商用车公司的实践
本文就JPMH对东风轻型商用车公司（下称公司）进行了调查研究。公司是生产东风系列0.5-8T级以下轻型商用车、“御风”商务轻客、工程车及轻卡车架为主的大型汽车制造企业。自2004年开始学习日产管理方式构建东风轻型商用车工厂运营模式，在2012年JPMH在生产管理中用于效率管理。公司在JPMH推进上卓有成效，并基于JPMH探索出MH人员动态管理。
1.JPMH在东风轻型商用车应用的必要性
公司由于历史原因，出现了直准间人员比例中直接人员过低，员工年龄偏大，老弱病员工增多等问题。学习日产管理方式，陆续推行了实工数、DSTR劳动效率指标，但却没解决单人产出衡量和人员结构矛盾。2011年以来，公司主要产品市场竞争力下降，内外双重压力下需要JPMH这个科学管理方法提供强力支持。
2.JPMH推进步骤
（1）成立团队
JPMH管理中，成立了以总经理为总负责人的CFT团队，团队分成直准组（覆盖一线生产车间）、准间组（覆盖装备等辅助部门和所有管理技术部门）、改善组（以工业工程主导改善）三组。
（2）现状分析
2012年作为基点年份，采集当年数据，试算基准年份JPMH值。
（3）目标下达
总体下达公司JPMH提升目标，分解到轻卡、御风、工程车、车架四大产品生产部门和职能部门。
（4）课题析出
从公司实际情况出发，三个方向析出五个一级课题，十二个二级课题，一百六十三个三级课题。一级课题分别是：人员总数管控（M优化方向）、作业计划时间遵守率提升（H减少方向）、停工返修时间减少（H减少方向）、JPH产能提升（J提升）、轻卡生产资源活用（J提升）。
（5）课题执行
年初制定JPMH提升推进计划，按推进项目细化分解，并对项目进展状况进行跟踪管理，月度对公司、部门指标达成状况进行考评。
（6）结果评价
次年初根据JPMH达成状况进行总结评价和奖惩。
3.MH人员动态管理
公司成功把JPMH管理用于人员管理。倒算MH数值，根据公式（2）倒推计算用工总数，从而实现MH人员动态管理。这就建立了人员与产量相匹配的动态用工模式，实现人员与产量联动，成功构建MH人员预实算模型。
（2）
东风轻型商用车公司采用的N+3预测产量，即未来三个月预测产量，来算出用工总数，用于未来三个月的人员增减控制。
六、结论
东风轻型商用车公司是典型的汽车制造企业，JPMH在公司的成功应用，使得真正的劳动效率提升，同时提升了人员管理水平，优化了人员结构。
实践证明，JPMH不仅仅是一个劳动效率指标，更是综合性指标，可以作为一种行之有效的管理工作。在生产管理中运用可以做到提升作业充实度、规范间接岗位职数、降低劳动强度、改善工艺、节约成本等。最终，JPMH的提升可以提高公司的收益力/竞争力。
JPMH在汽车制造业具有推广意义。不仅在汽车制造企业JPMH是极好的劳动效率管理工具。同时，JPMH在其他行业的制造单元也可继续做研究推广，作为一项劳动效率指标，对其他类似企业也具有参考价值。
参考文献：
[1]许激.效率管理-现代管理理论的统一[M].北京：经济管理出版社，2004.
[2]黄崇光.长春商用车厂劳动效率提升方案研究[D].吉林大学硕士论文，2014.
车间统计员工作总结例8
2系统总体结构
***2系统总体结构示意***服务器端数据库系统(acle)服务器操作系统WindowsXP、Win7客户端乘务派班系统应用程序Windows、Win7操作系统,乘务派班系统采用目前成熟的客户机/服务器体系结构,主要是为了满足乘务派班数据共享,以及满足系统功能扩展的需要。系统将所有数据放在服务器的数据库中,客户机通过局域网,采用TCP/IP协议与数据库服务器连通。对数据库系统一般采用功能比较强大的acle数据库。在系统中使用WindowsXP、Win7的服务器操作系统完成管理系统数据库和用户信息的功能。在客户机上,采用WindowsXP、Win7操作系统,安装相应的乘务派班系统应用软件。系统结构如***2所示。
3系统模块构成
一个完整的乘务派班系统不但要完成司机出退勤计划和交路表,还要求能够满足司机日常管理,司机请、销假管理,年休计划及执行,司机出退勤记录查询,所有数据的统计和分析,列车运行状态、运行中发现的问题进行动态分析,所有运行数据存档,数据录入,系统维修和保养等相关功能。围绕司机信息化科学管理,为了提高系统的运作效率和稳定性能,将乘务派班系统划分为基础数据管理、司机信息管理、乘务派班管理、查询统计等模块。(1)基础数据管理。这个模块主要根据运营时刻表,实现列车运行***所规定的基本所列车计划、每天出乘时的天气情况、司机工号、司机指纹、司机所在车队、司机出勤前的注意事项和安全预想、地铁司机试题库、出勤前答题成绩、出勤前饮酒监测记录、当天上线列车状态、正线客流预测等基础数据资料的管理和维护。(2)司机信息管理。这个模块有司机个人信息、行车调度命令、上级指示、列车交路信息、司机交路信息、列车停放股道信息、请销假记录、替班记录、年休计划及执行记录等信息管理功能。解决了派班员做计划时易漏派、错派,传达信息易错传、漏传等问题。(3)乘务派班管理。这个模块是乘务派班系统的核心,实现根据运营时刻表中的列车运营***、行车调度命令、司机固定交路、司机月工作时间、司机的请销假情况等安排派班计划的功能。同时根据车次开行时刻和具体叫班提前时间,派班系统会语音或者短信提示司机出乘,并记录司机出、退勤情况。(4)查询统计。这个模块是由查询和统计两部分组成。司机可以通过显示派班系统查询自己的当月或当天的出乘计划、相应运营***的各次列车交路表、请销假记录、月走行公里、月违章违纪记录、月考试成绩以及每次出勤前答题成绩、月度考核成绩、月绩效工资等。通过司机报单记录的司机走行公里、实际交路、列车状态等情况,系统自动对各司机走行公里、司机的工作情况进行统计,将司机的劳动转化为司机的绩效,使人员管理更加科学化和规范化。
4乘务派班的计算机实现
4.1派班计划的编制司机的管理部门是编制司机出乘计划的核心单位,乘务派班系统涉及内容多、信息量大。目前很多地铁单位在编制司机出乘计划时,派班员都要根据基本列车运营***、行调临时调令,以及公司相关规章制度来人工编制每天的乘务派班计划,耗去了很多人力物力。司机自动化派班系统则根据基本列车运营***和调度命令计算出地铁列车每天需要的数量,再结合司机的每次出乘工作时间和两次出乘间隔时间编制相应的司机出乘计划。然后具体安排每天各个出乘司机当天担当的车次,即制司机交路表。该司机交路表根据列车运营***来编制,如果运营***调整了,那么司机交路表也要根据具体情况进行调整。当出现运营计划内临时增开了列车,产生临时的计划时,派班员要根据司机的出勤地点、当班的车队、列车实际运行情况等有关信息,编制一套完整准确的司机出乘计划,保证运营的需要。目前全国地铁运营公司地铁司机需要数量的是以该线运营上线的最大列车数量、司机的备员比例以及实际司机工时来确定的。司机工时为计算标准是:一个司机一次出乘的实际工作时间,包括运行中值乘时间、出退勤时间、交接班时间、折返时间和检车时间。地铁一般每天运营时间大约为20h,如果按每班司机每天工作时间不得超过8h来计算,那么需要三个班才能完成一天的运营任务,按照司机月工时规定,需要四个班才能连续完成每日运营任务(即四班三运转)。每个班的具体人数是根据列车上线列数、全周转时间、全天运营时间、行车时间间隔、折返时间及早晚高峰开行情况来确定的。以《列车运营时刻表》进行测算,如果高峰时上线18列车,需要18名司机来完成,再加上两个终点站各需要三名司机折返,在正线上每班共需要24名司机来完成一个班的运营任务。另外,在派班计划的编制过程中,还要考虑到列车小交路、临时增开列车、顶饭圈司机以、热备司机以及调试司机安排等其它因素。因此,根据每日列车运营时间,可以得出完成运营任务所需要的司机班数;再结合列车时刻表规定的到发时刻和基本列车周转***,即可制定司机出乘计划。当出现内临时增开列车等情况时,派班员可根据所值乘列车车次、到开时刻、司机姓名(工号)、列车实际运行情况等有关信息,编制计划外的司机出乘计划。
4.2派班算法设计自动派班算法是根据列车运营***所需要的列车数及列车交路表,对照各车队司机的信息,制定当日司机的交路表。如果当值车队有司机请假,需要从预备人员以及大休车队抽调司机调整,系统会自动优先选择预备人员,让后再选择大休人员进行替班,供派班员参考。
车间统计员工作总结例9
二、主讲教师
本课程采用按章节由在专业方向和研究领域有专长的教师担任的方法。改革的初衷是车辆工程专业的教师学员结构合理不同教师的研究方向以及科研领域各有不同对汽车的某系统有长期的、深入的研究，而且掌握专门的研究方法了解学术前沿。尤其是部分教师掌握了现代设计方法和手段例如三维设计、有限元分析、汽车CAE方法等对机电液一体化有着较丰富的经验。由这样的教师担任其所熟悉的系统的主讲河以充分发挥其特长更容易将科研与教学结合到一起，还可以将课程设计题目和教师科研课题结合起来使学生获益更多。
实施过程中，精心选择了8位主讲教师。他们大多有着丰富的教学和实践经验具有较高的职称和学历在汽车相关部分有着较深入的研究。讲课全程进行录音录像，主讲教师尽职尽责，充分备课从真讲课悉心指导。这种形式赴学生认识了更多的专业教师颇略了不同教师的教学风格，汲取了丰富的知识得到了学生普遍欢迎。
三、外聘专家
课程组在重要章节聘请企业技术骨干或专家举行讲座或设计技术指导，经过与我省专业生产企业和设计研究院等单位广泛接触初步选定了四个单位的专家他们分别在汽车总体设计及总布置、汽车离合器产品开发与生产、汽车变速器产品设计开发、汽车驱动桥设计与制造等领域有着多年的工作经历。当然，这个环节的实施，需要大量的前期准备工作投入包括专家联系、日程安排、接送、讲座内容设计等。专家讲座让学生一方面了解到了实际的企业研发过程、手段和方法，了解在设计过程中需要格外注意的问题学习专家的设计经验;另一方面也了解了行业现状，企业对人才能力、知识结构的需求，认识到了自己的不足，促使其更加努力。不同的讲解角度和新颖的内容，极大地吸引了学生的注意力提高了学习效果。
四、课程设计
1.分组。通过广泛征询教师和同学的意见课程组研究决定本课程的课程设计分组进行仿照专业企业新产品开发项目小组的形式进行。每一个项目组内对于一个给定的项目要求分工明确。即任务分析、调研、资料查阅、设计、分析、绘***、答辩、设计资料整理等工作由项目小组长指定或抽签确定但要保证每个同学在8个项目的工作过程中都从事过不同的工作。项目小组成员按照班级宿舍自然形成海个宿舍自成一组这样便于小组成员之间的讨论、工作协同和教师分散指导。
2.设计任务。以我国市场上常见的几种汽车产品整车布置及底盘系统的设计开发为目标，按照汽车总体需求及总布置、离合器、机械式变速器、万向传动装置、驱动桥、悬架系统、转向系、制动系共8个设计题目进行最终形成一个相对完整的汽车底盘系统设计。考虑到结构的差别、用途上的差别等因素，实施过程中选取了6类汽车进行设计分别是:轻型货车、中型货车、重型货车、城市公交车、公路长途客车和中级轿车。每一部分的题目还要结合主讲教师的具体要求，比如CAE应用，电子控制系统应用、液压系统应用等内容。每一个项目完成进行集中答辩胺照小组进行，一人负责陈述全体成员接受质询。需要指出的是，为了锻炼学生的表达能力，规定每一名同学至少进行过一次答辩陈述和讲解过程。
五、考核方式
1.汽车设计课程的考核方式开卷考试+平时成绩。分值比例为:各主讲教师根据课堂表现及出勤情况给出平时成绩最后求平均值期末开卷考试成绩。学生打分及教师给出的平时成绩由5级分制转为百分制。
2.汽车设计课程设计考核方式。考核内容和形式主要包括戈1)组长主要针对成员参加资料查阅、小组方案讨论、设计过程、参与程度等环节给出每成员的成绩(按照A日CO四个等级给出)。(2)各主讲教师据本组总体情况给出本组的基本分数，结合教学指导过程和学生出勤情况、汇报效果等依次确定每个人的成绩。(3)课程设计成果和答辩成绩。课程设计最后完成所有材料的系统整理，完成整车的系统设计、计算和资料整理，撰写设计说明书装订成册，整理设计***纸并最终答辩。
车间统计员工作总结例10
b)实现数据实时采集与传递，消除生产信息重复录入、大量的手工查询和人工对帐工作。
1)系统支持将现有设备的生产数据集成，以某一固定时间为单位对设备生产数据和状态采集一次，做到实时监测机器的运行和生产情况，实现对生产过程中历史数据的统计查询，同时将采集的数据直接用于生产统计、分析。
2)根据工作岗位，设置固定数据输入点，实时且不重复地把各种生产数据，进行逐单录入系统，用于汇总、统计、查询和报表输出。
3)准确地知道当前生产订单的加工状态。对物料进行实时跟踪。对生产进行全过程物流跟踪管理，随时了解工件所处的工序位置和状态。
4)准确地把握各个员工的工作状态，实现生产中工时定额的标准化管理。
2系统总体框架
由上述的系统需求分析得到，此系统的主要功能包括数据采集、统计分析以及可视化等三个模块，具体功能设置如***1所示。
2．1数据采集
a)基于无线终端的数据采集子系统结构根据上述的总体框架，以***2来简单描述整个车间的生产信息管理系统的整体布局。***2车间生产信息管理系统整体布局***传统的数据采集方式是通过手工记录来实现的，其效率低下、容易出错，无法实现数据的实时采集。20世纪90年代以后现场总线技术与工业以太网也得到了很快发展。但总线接口的种类繁多也为系统的整合带来了困难，而且很多企业仍然受制于既有的生产格局、不容易布线或者重新布线成本太高。21世纪以来无线组网的技术得到了发展，已经出现了通过无线网络的方式来采集生产数据。本系统采用课题组开发的手持式无线终端采集器，如***3所示。该终端配有键盘，具有输入不同类型数据的功能键，还有RS485、RS232和USB接口。最重要的是该终端支持WIFI与以太网，加上无线路由器与无线接入点，就构建了无线网络，通过终端就可以将生产数据传输至服务器。
b)数据采集的内容(***4)基于无线终端的系统需要采集的内容经过总结认为可以分为三类:生产数据、设备数据、品质数据。设备数据，用来表示在生产过程中机器设备相关的数据。包括设备的故障信息，基于设备的统计信息等。生产数据，主要是指产品生产过程中的数据。包括产品的生产状态、生产数量、加工工序工艺、生产进度以及生产计划等数据。品质数据，主要用来表示产品制造过程中与品质相关的数据。包括产品的品质等级数据、不合格产品数量以及原因数据、品质分析以及控制数据等。
c)数据信息编码以上归纳整理了需要采集的数据的种类和内容，那么如何对纷繁复杂的各类信息实现统一、规范、分类和编码是实现信息化亟待解决的问题，是信息管理开发的重要组成部分。下面针对造币机械的生产数据的特点，给出基本的编码规则。
1)设备信息，分析设备信息编码规则。SB为设备的汉语拼音字头;单元码是指制造单元的名称，用小写汉语拼音字头表示，如加工车间用“jgcj”来表示;组别码是指设备的种类，用小写汉语拼音字头表示，例如车床用“cc”表示，如果字头有重复，在最后的序列号中用阿拉伯数字区分，详细组别码见表1;主参数码是指代表设备的最主要的加工参数，用小写汉语拼音字头或数字表示，对于工、夹、量具、设备等用数字表示其主要参数，如钻、铰等道具用数字表示直径，车床、镗床用数字表示加工最大直径，铣、刨、磨床用数字表示工作台最大尺寸，对于无法用数字表示的类别，可用小写汉语拼音字头表示主要关键字，如NC程序可用加工的工序号来表示。序列号用阿拉伯数字表示，主要用于区分前四段编码完全相同的情况。
2)工人信息，分析工人信息编码规则。GR为工人的汉语拼音字头;接着是三位的车间号，是为了区分各个不同的车间，可以用阿拉伯数字来标识，例如“001”表示一号车间，也可以用小写汉语拼音字头来表示，例如装配车间用“zp”来表示;生产单元号，也是岗位号，用来表示属于具体哪个岗位或者生产单元，可以根据车间的各生产单元分布格局来分配上序号，然后用阿拉伯数字来表示生产单元号;工号是工人的最直接的标识，可以用阿拉伯数字表示。
3)生产任务信息，分析生产任务信息编码规则。SCRW为生产任务的汉语拼音字头;任务编号是标识出具体生产任务，可以用以一定规则生成的阿拉伯数字表示;工件物号是表示此生产任务所需的物料信息;工人工号是表示接受并完成此生产任务的工人编号，以此可以迅速查询到加工此任务的工人信息;完成度是用来表示此生产任务完成的情况，用阿拉伯数字表示，其实省去了“%”，例如“80”表示某生产任务完成了80%;质检人编号是为了方便查询产品的检验情况，用质检人的工号表示;质检时间是为了详细记录检验过程，便于管理，如“2012520”表示2012年5月20日那天检验该产品的生产品质的。
2．2统计分析
统计分析是对一段时期内的生产进行统计分析，使相关管理人员清楚了解车间机床的性能、人员的加工效率等，同时可以对一些潜在的危险防范于未然。例如当机床存在一定的故障，精确度不高时，通过对其加工工件的品质统计便能发现问题，从而找出问题的根源所在，最后解决问题，这就避免了不必要的原材料浪费，实现产品品质控制。本模块根据前面功能模块记录的内容进行三个方面的统计分析:利用率、效率和品质，以便给车间管理层的决策提供依据。利用率的分析包括机床、毛坯和刀具的利用率。效率的分析包括工人和机床两方面的效率分析。品质分析包括工件的合格率(工件质量)、引起品质差别的情况分析。车间生产过程是设备、物料、工人劳动的结合过程，也是产品成形的关键步骤，在实际生产中经常会遇到这样的问题:如何合理制定生产计划，以使工人、设备等关键资源的负载均衡;如何了解生产计划的执行情况并合理调度;如何了解设备的运转情况，找出废品率高的设备;如何找出废品率高的工序从而找出废品的原因等等。那么将刚才分析的统计分析模块的内容按照设备、物料、工人三个方面来将其归类。
2．3可视化
车间的可视化使管理人员不必进入到车间就能了解车间的实时信息，包括机床、人员和工件。它可以直观地把车间情况呈现给管理者，以支持其决策。机床状态指前面所说的四种状态，对于每一种状态，显示其更详细的状态参数。而人员和工件的信息主要指它们自身的编号和对应的机床编号，这些信息的显示让管理者对车间的人力和机床设备资源管理有一个总体了解。
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