学文网海瑞传篇1
张瑞敏，山东省莱州市人。1984年任青岛电冰箱总厂厂长。青岛电冰箱总厂是海尔集团的前身。在张瑞敏担任青岛电冰箱总厂厂长时，这个集体小厂亏损147万元，当时的情况，要不就是倒闭，要不就改革。张瑞敏选择了带领全厂员工们改革。秦国有商鞅以“千金移木”为起点，推动大秦帝国全面改革。而张瑞敏以“砸冰箱”为起点，推动了青岛电冰箱总厂的全面改革。“砸冰箱”事件，主要是为了唤醒员工们的产品质量意识，没有卓越的产品质量，就建不成著名品牌。好的名牌，都是建立在优质产品上的。从未听说过，搞假冒伪劣产品的企业能够建立起知名品牌，且能生存得几十年到几百年的。抓产品质量建设，树立名牌的思路，是张瑞敏有远见卓识的地方。敢于变革，目光远大这是他的第一个优点。正是这种远见卓识，造就了2011年海尔集团全球营业额达到1509亿元的销售好成绩。
张瑞敏第二个优点是善于学习，敢于创新。我记得曾经有段时期在中国范围内掀起过向海尔的管理模式，这种管理模式叫OEC管理。内涵是“日事日毕，日清日高”。在我国企业中，能够提炼出管理模式出来，能够归纳出管理哲学出来，能够敢于创新管理的企业，并且名扬海内外的并不同，可以说，海尔是中国企业管理的佼佼者。这是一种集目标管理、6S管理、激励、执行力于一体的创新管理模式。这是海尔不简单之处，而海尔的最高统帅张瑞敏在管理方面是功不可没。张瑞敏出身为蓝领工人。《韩非子显学》中有这样的理论：：“明主之吏，宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。夫有功者必赏，则爵禄厚而愈劝；迁官袭级，则官职大而愈治。”张瑞敏就是一位从基层成长与崛起的海尔掌舵人。他从基层工人到组长、主任、厂长、经理、董事局***、首席执行官。这一路走来，他不断积累经验，不断学习，在学习成进步。他给海尔刻上了创始人哲学的烙印。他的管理理念分为四个重要阶段。第一个阶段是产品质量与建品牌阶段；第二个阶段是OEC管理阶段；第三个阶段市场链管理；第四个阶段是“人机合一管理”阶段。他的学习模式，是从书本中学，向高明的人学，从实践中学，向其它企业学。他1995年获得中国科技大学MBA学位。
思想能走多远，企业在这种人的带领下，就能走多远。思想的高度决定了企业发展的高度。张瑞敏的目标是把海尔打造成世界名牌。海尔集团通过20多年的努力奋斗，在2011年成为亚太地区最佳上市公司50强。海尔集团在张瑞敏的领导下，将继续向世界进***，成为全球世界百强企业。张瑞敏的成功得到全世界范围内的认可与尊重。“最有声望的企业家”、“全球商业领袖”的光环在他头上闪耀。海尔的成功与张瑞敏的成功，是一荣俱荣，相得益彰的事情。由于有声望，他成为了中共第十六届、十七届候补中央委员。总的评价是，张瑞敏是一个靠管理而成功的人，是一个为理想而奋斗的人，是一个声望高且广受赞誉的人。
海瑞传篇2
海瑞墓坐落在海口市秀英区的滨涯村，始建于明万历十七年(1589)，是明朝皇帝派官员监督修建的。传说海瑞灵柩运至今墓址时，棺绳突然断开，人们以为是海瑞自选风水宝地，于是就地下葬。墓园坐北面南，呈长方型，长约100米，宽近40米，占地约七八亩，四周有围墙。院内广植绿草，遍种椰树、松柏和绿竹、鲜花，显得葱郁苍翠凝重静穆。"翠竹绿椰千古长，犹留正气在人寰"。参天椰树那临风挺拔的雄姿，似是在显示着海瑞生前的凛然正气。
进入陵园神道南端，南门之内有一高高耸立的石牌坊，横额上书"粤东正气"四个大字，阴刻丹红，庄重古朴。这是明万历皇帝御笔所赐，是对海瑞生前为官的褒扬。
进了石牌坊正门，只见用花岗石条铺砌的一百多米长的墓道，笔直伸向陵墓。墓道两侧对称排列着神态各异的石羊、石马、石狮、石龟和石人。原来的石寿龟背上镌刻着一副对联，曰：孰云公无子?天下之人皆公子；熟云公无孙?天下之人皆公孙。可惜这只石寿龟在中被砸毁了，但对联所表达的对传说没有后代的海瑞的无比爱戴，却世代相传。每年农历二月二十二至二十五日的祭海公节，海瑞墓前人山人海。众多滨涯村民和海口市民手捧祭品到海公墓前拜叩，还请来剧团在墓前公演三个晚上，几百年来很少间断。
神道尽头便是墓室。墓基呈六角形，顶部圆锥形，用花岗石砌成，宛若一口三米高的古钟。墓前有石碑，高3．3米，宽87厘米，上刻"皇明救葬资善大夫南京都察院右都御史赠太子少保溢忠介海公之墓"，这是海瑞生前的官衔及死后的荣誉封号。"皇明敕葬"是说海公墓是由皇帝沼令建造的。
海瑞传篇3
2012年12月27日，上海翡翠东方传播有限公司（以下简称“翡翠东方”或“TVBC”）正式亮相。翡翠东方注册资本2亿元，由华人文化产业投资基金（CMC）、香港电视广播有限公司（TVB）以及上海东方传媒集团有限公司（***G）共同出资，其中TVB占股55%，CMC及***G占股45%。
翡翠东方负责全面运作TVB在中国内地的业务，是CMC在2012年落地的第二个重大项目。
翡翠东方的业务将通过与香港TVB的协同，涵盖影视剧制作、版权运营、艺人经纪、广告、公关活动等，董事长由CMC董事长黎瑞刚兼任，首席执行官是来自***G的金仲波，首席财务官是来自TVB的郑雪飞。
作为香港首家商业无线电视台，业内领先的华语传媒集团，TVB创立45年来业务遍及全球，涉足节目发行、收费电视、音乐、电影、出版等行业，并汇聚了全港优质制作团队资源，包括监制、编剧、艺员及其他工作人员。2012年TVB整体收入超过40亿港币，净利润17亿港币。
之前TVB在内地的业务由香港团队运营，现在有了专门平台TVBC后，TVB股东方希望在原有基础上做出增量，实现TVB的战略转型——从原来的以香港业务为核心到以大中国业务为发展前沿。
TVB总经理郑善强表示，“市场的高包容度和观众的强烈需求促生了TVBC。”
黎瑞刚表示，“前进的步伐要更大”，要放大TVB在内地的业务，创造更多优秀作品和更多经济回报，“从长远考虑，则希望内地优质资源拓展至香港，并通过香港走向海外。”“比如现在澳大利亚市场，讲普通话的华人比例已经超过讲广东话的华人，TVB也有普通话节目，播出了不少内地的电视剧、节目，比如最近也播出了《中国好声音》。有好的创意和制作水准，才能走出去。”
TVBC，黎瑞刚和TVB的“故事”
这不是黎瑞刚第一次与TVB接触。
早在2012年年初，就有传言，黎瑞刚将辞去上海市委副秘书长、办公厅主任一职，赴香港出任TVB总裁，当时黎瑞刚及TVB都对此进行过否认。
没过多久，2012年8月8日，TVBC在上海宣布成立。
多年前，黎瑞刚即与TVB高层有过多次密切往来，TVB也一直希望能够拓展内地市场。对TVB而言，拥有丰富创意及管理经验，又熟悉境内外市场的黎瑞刚无疑是内地合作伙伴的最佳人选。
TVB的全球业务一直都是自己做，台湾的TVBS由TVB全资，此番成立的TVBC是TVB史上首个合资公司，这与黎瑞刚对CMC投资的项目要“深度参与”的诉求密不可分，“我不希望做一个被动的财务投资者，希望对项目运营更有发言权。”
合资公司的设想最早出现于两三年前，过程一波三折——在内地市场采取何种战略、新公司开展哪些业务，双方都有过较长时间的探讨。这一两年，TVB自身也经历了董事会的变换。
“今天能走到这一步，应该说是大家达成了共识，包括创始人、股东、董事，新加盟的股东、董事。今天我们每做一件事情，都会得到TVB各方面的支持，如果没有香港本部发自内心的支持，TVBC的业务很难启动。”黎瑞刚说。
2012年12月27日举行的 TVBC亮相仪式，TVB总经理郑善强专程出席，TVB当红艺人胡杏儿、郑嘉颖、黎耀祥、杨怡在TVB制作部资源总监乐易玲的带领下为新公司道贺，内地各大电视台、知名传媒公司也前来捧场。
《上海滩》《射雕英雄传》《大时代》《创世纪》……TVB影视剧一直是TVB的品牌产品。除了电视剧制作，TVB在艺人培养开发，签约编剧、制作人等方面拥有一套独特的机制，TVB还拥有5家电视剧摄影厂，每年制作近千小时的电视剧集。这套运营模式也是TVBC最渴望复制的。
黎瑞刚认为，内地电视业，创意有，好的人才也有，但缺乏工业化的流程管理体系，而流程化、专业化、职业化是他所看重的，无论东方梦工厂，还是星空传媒、灿星制作，都在这方面积极探索，在他看来，创意、提案要有评估决策体系，产品质量要有保障体系，这样才能保证产品质量稳定，而不是起起伏伏。
因此，对于此次与TVB的合作，黎瑞刚表示，最重要的不是发行它的剧，获得一些收视，卖一些广告，而是介入到它的管理体系里。TVBC起步时，除了承接TVB之前在内地的业务，还会利用TVB的资源推出新产品，比如电视剧将借助TVB编剧团队、剧本资源等方面的积累，结合内地市场需求进行投资，并与内地专业公司合作。
据悉，TVBC的第一部剧题材已经确定——偏重情感类，目前剧本正在讨论之中。
TVBC首席执行官金仲波，2006年出任***G广告经营中心主任，如今在***G分管集团广告经营工作。此期间，***G广告收入从2005年的30亿元增至2011年的70亿元。TVB香港广告业务有自己的竞价体系，香港特色明显，金仲波知晓内地市场的口味，善于整合优势资源。选择金担任新公司CEO，理论上可为TVB带来更多内地资源，便于内地广告客户拓展香港市场，或借香港走向海外。
东方梦工厂，一年敲定
在成立TVBC之前，黎瑞刚和CMC在2012年主导落地的另一个项目，也堪称业内大事件——东方梦工厂。
2012年2月17日，CMC牵头***G、上海联和投资有限公司与美国梦工厂动画在美国洛杉矶宣布，将在上海合资组建上海东方梦工厂影视技术有限公司。该项目中方控股55%，美方持股45%，首轮投资3.3亿美元，黎瑞刚兼新公司董事长、CEO。
东方梦工厂规划的主要业务为：以自营及合作的形式，启动动画技术研发、动画影视制作、版权发行、衍生产品、演艺娱乐、数码游戏、主题乐园等多个业务。
东方梦工厂总投资将超过200亿元，由两大业务板块构成，一是影视产品及衍生产业，二是大型都市文化集聚区“梦中心”，包含多个剧场、电影放映厅、餐厅、酒吧等。
2009年11月，上海迪士尼项目获中国核准，2012年4月，上海迪士尼乐园主体工程正式动工，并宣布将于2015年年底正式开园——同样是大牌动画企业进驻中国，迪士尼经过了超过10年的漫长谈判，梦工厂则用了不到一年，这与黎瑞刚的做事风格密不可分。
2011年6月，黎瑞刚突然接到美国梦工厂动画CEO杰弗瑞·卡森伯格要求“通个电话”的邮件——卡森伯格想进入中国市场，在境外传媒大佬中拥有上好口碑的黎瑞刚，被其视作优先考虑合作的对象。
黎瑞刚最初并没有被对方打动，反而提醒对方，进入中国市场不能过于乐观。之后，双方展开了拉锯式谈判。
《南方周末》曾报道，“谈而不破”是黎瑞刚危机处理的底线，每当谈判接近崩溃时刻，黎瑞刚就提醒卡森伯格：“你是要在遵守中国逻辑的前提下，赚大把的钞票，还是继续捍卫美国好莱坞的那套游戏规则，而眼看着机会溜走？”以及“如果有两种市场，一个是市场，另一个就是中国市场，而后者是独特的市场，你必须要听我的，要么就别谈。”
双方最终达成合作协议。
尽管期间有很多争执、讨论，但黎瑞刚认为“总体磨合是好的，至少大家都很职业，根本点是把事情做好，过程中我们也学到了对方很多长处，想明白了很多事情，只要想明白了，就一定能做成。”
黎瑞刚要做的，不是把美国模板在中国简单复制，“如果这样，为什么要成立合资公司？我拿基金直接投美国公司就行了。”梦工厂成立17年，生产了二十四五部片子，平均每部票房5亿美金，能够稳定在这个水平线上有它的道理，但在中国，模板的很多前提发生了变化，策略就要跟着变化，最重要的一点是成本控制。
“高投入高品质高产出未必适应中国市场，更何况在产品线上，美国梦工厂重视电影，电视业务很少涉及。在中国，在版权体系还有待加强的情况下，电视和衍生品的关系是什么，怎么走这条道路？这些都需要模式创新。”
在黎瑞刚的坚持下，卡森伯格最终同意将设在中国的合资公司置于和美国总公司同等地位：定位中国，面向全球，在这个架构中，中国公司不再是类似梦工厂设在印度的一个制作分部，而是一个***平行的真正有话语权的公司。
梦工厂的动画创意和质量控制系统给黎瑞刚留下了深刻印象。
经他牵线搭桥，以高新技术产业为主要投资领域的上海联和投资公司成为东方梦工厂项目参股方之一，它的加入有望在中国复制美国梦工厂的技术优势。
目前，东方梦工厂已经有多个剧本同时运作，电影《功夫熊猫3》预计2016年问世，2017年将公司首部本土原创动画电影。随后，东方梦工厂将以每年1至3部动画电影的创作速度形成规模化生产。
星空传媒，“两年超常规发展”
“星空这两年属于超常规发展。”黎瑞刚对这个项目很满意。
星空传媒曾是新闻集团的全资机构，旗下拥有众多电视频道以及华语电影片库。但是，星空此前在中国内地的业务，除了电影片库“还赚点钱”，电视频道完全处于亏损状态。
2010年8月，CMC宣布与新闻集团就星空电视业务达成战略并购，双方合资成立的星空华文传媒集团将运营星空卫视普通话频道、星空国际频道、Channel[V]音乐频道，以及星空华语电影片库（Fortune Star）。
CMC成立后的第一笔交易为何选择收购星空传媒相关业务？
对此，黎瑞刚曾向《综艺》坦言，早在2009年就开始和默多克接触，当时星空传媒在做重组，新闻集团在做新媒体布局，他们觉得这个业务还有发展机会，尤其是在国际华语市场。之后，双方展开谈判拉锯战。
2011年5月，星空华文传媒宣布，任命田明为公司首席执行官。田明此前为***G副总裁，全面负责***G旗舰频道东方卫视及***G综艺业务板块工作。
重组后的星空传媒用了不到一年的时间就扭亏为盈。
“我不去评价星空原来的做法，但至少知道，做一件事情该省钱的地方一定要省，该冒险往前冲的地方，一定要往前冲。”黎瑞刚表示，收购完成后，星空做的最大的一件事就是收缩阵线，“不挣钱何必把自己搞得很光鲜呢？”其次就是看准方向，加大在好节目、好创意方面的投入，比如2012年星空旗下灿星制作投资一个亿推出《中国好声音》。
《好声音》在黎瑞刚眼中最重要的价值在于经营模式的创新，也就是后来被业内广为热议的投资分成的制播分离模式。黎瑞刚曾在中国电视界最早举起全台制播分离大旗，***G整体上市曾是其最大梦想。星空某种意义上延续了黎瑞刚制播分离的整体想法，一个***的市场公司来承担节目的投入、制作，与播出平台形成良性互动关系。
“制播分离可以培养很多创意主体、制作主体，给文化产业带来突破发展的机会，下一步还值得继续探索。电视剧也经历了这样一个过程，但与电视剧相比，非虚构类或娱乐类节目需要的过程更长。”在黎瑞刚看来，星空接下来的路还需要走得更稳健，虽然不久的将来会有上市计划，但上市不是惟一目标。
基金，“我现在惟一的工作”
2002年，年仅33岁的黎瑞刚出任上海文广新闻传媒集团总裁，一度被视作业内传奇。随后几年间，在黎瑞刚的带领下，***G因在各领域的大举出击、持续发力，以及大步伐的改革动作，为外界广泛关注。
2009年，上海文广新闻传媒集团更名为上海广播电视台，同时，上海东方传媒集团有限责任公司宣布成立。这是国内首家大型广电传媒集团实现制播分离、整体转企改制，后来被业内称为“上海模式”。不过，接下来的改革并非一帆风顺。现在，黎瑞刚说，“改革是有阶段的，我们活在这个阶段只能做这个阶段能做的事。”
在***G改革渐进的同时，黎瑞刚开始着手产业基金事宜。
2009年4月，CMC通过国家***备案审批，首批基金规模50亿元。基金一方面关注海内外文化传媒产业，为一些较为成熟的公司提供市场化融资，开展战略性并购；另一方面，致力于中国文化“走出去”，运用资本手段，介入国际传媒市场，探索构建属于中国的全球传媒投资与运营平台。
2011年7月，黎瑞刚离开了工作9年的***G，赴任上海市委副秘书长、市委办公厅主任。之后，黎瑞刚出现在公众视野中的次数有所减少，但他没有停止在传媒市场的打拼，其所执掌的华人文化产业基金不断与各式项目接洽。
仅仅一年过后，2012年8月24日，上海市委、市***府宣布任免通知：黎瑞刚担任上海文化广播影视集团（***EG）***副书记、总裁。此番回归引发外界各种猜测：比如，是他“强烈的个人意愿”最终获得了各方领导的理解，比如，“大文广”可能面临被拆分的命运，比如，***G与上市公司东方明珠有望互动整合。
海瑞传篇4
和平使者
5月17日，澳大利亚“巴拉瑞特”号护卫舰悬挂着中国国旗，缓缓驶进上海扬子江码头，开始为期5天的友好访问。上海某水警区在码头举行了隆重仪式，***乐队演奏迎宾曲，由一名女兵向澳舰舰长献花，30多名中外记者聚焦于这个展现中澳友谊的时刻。
澳舰抵达后，舰长乔纳森?厄尔利海***中校率队拜会了上海某水警区司令员沈浩少将和上海市***府领导，当晚东海舰队某水警区举行了欢迎招待会。访问期间，中澳官兵相互参观***舰，进行篮球友谊赛，澳舰又举办甲板招待会等系列活动。此后，澳舰来访的168名官兵参观了东方明珠电视塔、上海城市规划展示馆、豫园、上海马戏城等景点。
澳大利亚是派***舰访问上海次数最多的国家之一，“巴拉瑞特”号此访是澳舰第9次访问上海。一家外国媒体评价：“澳大利亚‘巴拉瑞特’号护卫舰对中国的访问，显示两国的联系更加密切。”
“‘巴拉瑞特’号来访……有利于促进中澳两国，特别是两国海***的交流与合作，有利于进一步加深双方的了解、友谊和信任。”沈浩少将表示，“我们见面就像老朋友一样，感到非常亲切。”况且，“巴拉瑞特”号护卫舰2005 年曾访问上海，大家对其多少还留有印象。
***舰互访频繁，充分说明彼此的重视与亲密。“这是最好的外交方式！”乔纳森?厄尔利舰长这样表述澳舰访问的意义，“没有什么能比面对面的交流更有效地建立起***队与国家之间的信任和友谊。”
据悉，今年12月，我海***第十二批护航编队也将在护航行动结束后访问澳大利亚。
武备精良
“巴拉瑞特”号缓缓驶来，高大威武的舰桥掠过江边，显得那么庄重威武，特别是高高耸立的导弹发射架，让人肃然起敬。总之，“巴拉瑞特”号全舰结构趋于紧凑，布局简明，主要防空、反潜装备集中于前部，中部则为电子设备，后部为直升机平台，舰体外形美观，整体感很强。
沈浩少将一行参观了这艘护卫舰，乔纳森?厄尔利舰长亲自引导参观。他带着一副眼镜，显得文雅而精干，言谈中也显示出专业素质。
站在前甲板上，乔纳森?厄尔利舰长详尽介绍着“巴拉瑞特”号的基本概况：这是一艘多用途中型战舰，主要担负着舰艇编队反潜、护航巡逻、警戒侦察、登陆支援等作战任务。该舰是“安扎克”级护卫舰的第6艘，2002年5月25日下水，2004年6月正式服役，满载排水量3600吨，舰长118米，宽14.8米，吃水6.2米，桅高29.47米，最大航速27节，续航力6000海里/18节。舰上武备充分体现了多用途特色：两座四联装“鱼叉”反舰导弹发射架，日常备弹8枚；8单元MK41导弹垂直发射装置，每个发射单元内装填4枚ES***防空导弹；1座MK45 Mod2A型127毫米舰炮与1座“密集阵”20毫米近防系统，共同构成了其略“重”的舰炮火力；反潜武器主要是两具三联装324毫米鱼雷发射管和1架S-70B-2多用途舰载直升机。
“这是澳大利亚海***现役最好的***舰之一，是一艘聚集了澳大利亚海***智慧的光荣舰艇，是我们国家的骄傲。”乔纳森?厄尔利舰长特意强调，澳大利亚海***建设非常注重国产化和集成创新，比如作战指挥中心内运行的软件系统都是澳大利亚自主研发的，并在国内完成了系统集成工作。而在舰艏，舰长又特意指着MK41 垂直发射装置介绍，一向被与美国联系起来的ES*** 导弹实际上是国际合作产物，澳大利亚也参与了相关研发工作。总而言之，“巴拉瑞特”号乃至“安扎克”级护卫舰不仅是海***现代化武器的集成平台，更承载着展示澳洲新形象的重任。
乔纳森?厄尔利舰长继续滔滔不绝地称赞本舰：尽管“巴拉瑞特”号2004年才正式加入战斗序列，但其在多次演习中表现出色，已经成为澳洲海***的新“标杆”— 在异国参加一次庆祝活动时，澳大利亚媒体评价，“巴拉瑞特”号带来了希望，象征着澳大利亚海***重新崛起的步伐与新生。
尽管舰长和善而健谈，但“巴拉瑞特”号全舰官兵却紧绷着“保密线”：此次澳舰访问上海，不向普通市民开放；笔者作为惟一获准上舰的摄影记者，只被允许在后甲板拍摄，而且专门有一名***官紧跟“保驾”。
文化厚重
澳大利亚属于新生国家，但澳大利亚人非常注重文化与历史。5月18日，笔者有幸参加了“巴拉瑞特”号的甲板招待会，感觉那与其说是一场海***传统意义上的甲板招待会，不如说是一场文化推广秀。
夜幕逐渐降临，停靠在扬子江码头的“巴拉瑞特”号亮起了彩灯，好似披上了绚丽彩衣，为黄浦江畔增添了一道靓丽风景。沈浩少将在澳驻华大使孙芳安女士的陪同下，应邀出席了“巴拉瑞特”号甲板招待会。
举目所见，用红漆描绘的袋鼠标志以及悬挂在舰舷的“中澳40年”巨幅标语引人瞩目，显露出了澳舰官兵的精心设计。登舰时，“巴拉瑞特”号水兵礼仪严肃正规，可谓一丝不苟。后甲板特意摆放着中澳国旗，乔纳森?厄尔利舰长盛邀沈浩少将、孙芳安女士合影，就以飘扬的国旗和东方明珠建筑群为背景，只为留下宝贵的纪念。可以说，“巴拉瑞特”号甲板招待会非常讲究细节，连拍照合影都刻意营造出良好氛围。
在甲板上，中澳两***官兵一边品尝着澳洲美食，一边相互交流。一名正在烤肉的澳舰女兵吸引了笔者的镜头，她是该舰20多名女兵之一，还得意地告诉笔者一个“小秘密”：舰上所有食品都是水兵们自己下厨做的。
笔者还是有些弄不清“巴拉瑞特”号舰名的缘由，负责全舰软件管理的一位***官为笔者解惑：本舰是以澳大利亚巴拉瑞特市命名的，但并不是所有城市都有这个殊荣。巴拉瑞特市是澳大利亚最大的内陆城市之一，既能展现19世纪历史背景的魅力，又焕发着21世纪高科技的活力，那里的教育、医疗和购物中心都在澳大利亚颇有知名度，而巴拉瑞特大学更是澳大利亚历史最悠久的三所国立大学之一。
晚20时整，“巴拉瑞特”号官兵隆重举行了“日落降旗”仪式，这是澳大利亚海***在黄昏日落时的传统仪式，包括“击鼓归营”和“日落降旗”两部分。
这堪称一场文化盛宴：一名手握***刀的***官率领数十名手持老式来福***的水兵，从机库走向舰尾***旗，***上刺刀，举向天空，随后一阵***响（由于身在异国，这次只是模拟），表示***弹没有受潮，己方能随时击退敌人的夜袭。然后，全体官兵向***旗敬礼，在《上帝，您恩赐的一天已经结束》乐曲声中，***旗徐徐落下，表示步哨归岗，即将罢兵休息了。整个仪式庄严肃穆，诉说着澳大利亚海***的历史文化，让人梦回从前。
“从1911 年澳大利亚海***建***起，‘日落大典’仪式作为传统文化符号，一直延续至今。”乔纳森?厄尔利舰长自豪地说，透露着对于文化的传承与坚守。
中国博大精深的文化同样吸引着澳舰官兵。“巴拉瑞特”号抵达当晚，乔纳森?厄尔利舰长在欢迎宴会上致辞时似乎有点置疑：“‘巴拉瑞特’号真的靠在最美的***港码头吗？”“YES！”上海某水警区司令员沈浩少将一句响亮的回答，引起全场爆笑和热烈掌声。
“我的舰员们完全沉浸在中国深厚的文化底蕴中，他们去了豫园、东方明珠电视台和购物天堂南京路等景点，被上海那中西合璧的文化特质所震撼！”在离开上海时，乔纳森?厄尔利舰长给沈浩少将写了一封感谢信，“您安排‘巴拉瑞特’号停靠在上海景色最美的***港码头，这令我们感激不尽。同时，‘巴拉瑞特’号停靠在上海市中心的扬子江码头，也更加衬托出澳中
建交40 周年的背景氛围，这将是我和我的舰员们永生难忘的经历。”
“巴拉瑞特”号访问上海，是友谊之旅，更是一次文化之旅。
训练有素
5月21日，结束对上海友好访问的“巴拉瑞特”号护卫舰联手中国海***“安庆”号护卫舰，在长江口附近海域举行了通信、编队运动、联合搜救等海上联合演练。
13时30分，中澳***舰抵达预定海域。
“这是我们这艘***舰第一次和中国海***进行如此紧密的演习。”此前，乔纳森?厄尔利舰长告诉笔者，“我们刚刚经过长期训练来完成这项任务，我的舰员已经准备好接受挑战了。”
“今天天气很好!”随着“安庆”号信号班班长孔祥强发出第一条灯光信号，拉开了中澳海***联合演练的序幕。
海***是国际化***种，灯光信号和旗语是各国海***传递信息的传统通用方式。“上海是一座美丽的城市！”“祝中澳两国友谊长存！、“欢迎到澳大利亚访问！”……双方通过灯光、手旗等进行了通信演练，在交流***事专业的同时，更用国际信号表达出中澳两国海***的深厚友谊，以及对于两国未来的美好祝愿。
接着，中澳海***舰艇进行了编队运动演练，双方舰艇轮流指挥，完成了单纵队、方位队、单横队等队形变换。笔者从驾驶室上看见，中澳舰艇编队时而鱼贯航行，时而同时转向，时而并肩破浪……如同敏捷的海豚，你追我赶，令人享受其中。
突然，传来高频信号：“Help！Help！”舰上立即响起一串急促的警铃声：“有人落水，前往搜救。”一艘商船在长江口以东海域航行时，发生船体破损事故，随着求救信号，商船已经逐渐倾斜下沉，多名人员不幸落水。中澳海***舰艇随即展开联合救生部署，迅速赶往失事海域，对落水人员实施联合搜索、营救。抵达失事海域后，只见澳舰的救生小艇如脱缰烈马般高速驰行，迅速将落水人员救起，显见其训练有素。待命的“安庆”舰医疗分队立即对落水人员进行紧急救治。
海瑞传篇5
在很多家电记者眼中，海尔可能是一个优秀的品牌，同时也是个难以捉摸的企业。一方面即使海尔近几年来在国内外市场运营上鲜有亮点特色，但是任竞争同行如何高调，海尔还是至今中国家电行业响当当的第一品牌。在海外，海尔从没有过类似TCL并购阿尔卡特或者汤姆逊那样的标志性动作，也没有类似联想并购IBM电脑业务或者跻身北京奥运顶级赞助商足以炫耀于世的资本，但是在很多国人和老外眼里，海尔就是中国制造走向世界的第一面旗帜，连海尔在美国纽约曼哈顿租块地盘办公，或者在日本东京银座树块广告牌都能被演绎成扬我国威的骄傲。
另一方面，海尔集团一直很低调。几乎所有媒体报道或者网上传播的海尔集团信息，多半都语焉不详。在竞争同行的眼里，海尔不是央企却胜似央企，值得学习却又无法效仿，“搞不懂的企业，看不懂的经营数据”。反映在海尔的品牌传播上，永远都有为海尔歌功颂德的专家学者媒体同行，也永远都有民间业界尖锐的质疑和批评，惟有海尔自己的声音总是稀缺。
比如早几年坊间传言海尔要竞购美泰克，后来又传出海尔集团对美国GE抛出的白电业务兴趣很大。不过请注意，上述并购进展信息，基本上都是从所谓的海尔御用媒体里传出，而海尔自身的品牌人士则充分利用了缄默权，不否认不澄清不拒绝。你在网络上检索“海尔”所能收集到的资料，虽然多有引述“张瑞敏表示”、“张瑞敏说”、“张瑞敏认为”等字眼，但至今似乎还没有见过张瑞敏就其海尔经营业绩或者海外市场策略做过详细的诠释或回应。可笑的是，至今海尔是否并购GE家电，仍能成为同行们狂挣工分的猛料。
最近海尔传出的信息是打算放弃制造转型服务外包，这一回媒体能明确引述的来源仍然是“张瑞敏表示”。但传递出的信息却是海尔已经经不起折腾了，放弃制造当属扭转市场衰弱的无奈之举。纵观海尔的主营业务，除了当年砸出来的冰箱产业尚能拿出手外，空调与格力、美的的差距拉大且已被二线阵营同行赶上；洗衣机无论是波轮还是滚筒，在中外品牌夹击下有心无力；海尔彩电从未跻身国产五大主流品牌之列；海尔手机如今在市场上难见踪影；勉强算得上有利可***的可能是笔记本电脑，奈何适逢全球经济遭遇寒冬。于是任海尔强人牛人者如喻子达、高以成等，也不得不丢掉副总裁岗位，为保饭碗和荣誉而努力。
除了经营业绩，海尔最大的风险还在于其体制产权改革。这么多年来张瑞敏同志深居青岛而简出，仍在谋划他自己与海尔的出路问题。这个问题不解决，显然会拖住海尔向前走的步伐。诸如海尔电器、海尔工贸和青岛海尔等围绕海尔品牌产生的各经营利润实体，连同神化了的张瑞敏，既成就了巨无霸的海尔，也同样可能成为引爆海尔为外界质疑不断的导火索。
海瑞传篇6
关键词：自主创新能力 人文途径 忧患意识、“善假于物”借力创新 匹夫不可以夺志 “赛马不相马”全员创新
一个民族落后本质上就是观念的落后，创新意识的淡漠，即人文素质的缺失。所谓人文素质，就是人类优秀的文化成果、人文科学内化为人格、气质、修养，成为人的相对稳定的内在品格。这种品格我想不外乎是探索、质疑、批判、创新的精神。著名教育家陶行知先生曾讲过：“思想是老子，创造是儿子。”所以，思想上的熏陶，观念上的启导，对于创新能力的形成和发展具有至关重要的作用。
人文社会科学在整个创新文化结构中究竟是一个什么角色？人文社会科学的功用更深层地体现于“无用之用”，在于人文素质和思维能力的开发与提升。人文社会科学和自然科学从来就是鸟之双翼、车之两轮，对于一个民族来说，是缺一不可的。在人文与创新的关系上，可以说人文在先——为企业的发展指明了方向；创新在后——为企业的发展提供了不竭动力。
就人文与创新的关系来说，海尔的成功无疑是最恰当的陈述。海尔是我国通过自主创新获得长足发展的经典案例，我们从海尔的成长经历中能够深切地感受到增强自主创新能力不仅需要科学和技术，更需要人文精神作为创新、发展的先导。
海尔集团是20世纪中国出现的奇迹之一，它由一间亏损147万元的集体小厂经过20年艰苦卓绝的奋斗，成为一个国际知名的企业集团，被美国《家电》杂志评为全球同行业企业增长速度之首，被英国《金融时报》评为亚太地区最具信誉企业。海尔总裁张瑞敏也曾因此登上哈佛商学院和全球财富论坛的讲台。
新闻界的前辈艾丰说过，看海尔必须用传统哲学的眼光才能看懂。海尔的创新、成长无时无刻不在章显人文的力量，也可以说海尔自主创新能力源于博大精深的传统文化的人文途径：
一、忧患意识——海尔创新的源动力
海尔的20年，不论是成就，还是思想，都受到国内外广泛关注。人们普遍认为：海尔是成熟的企业，张瑞敏是位成熟的企业家，是位企业思想家。美国《财富》杂志这样评价道：“张瑞敏是一位充满现代精神的总裁，利用中国古代哲学思想，把一个困难重重的企业扭转成为商战中的赢家。”我们从海尔提出的“有生于无”的文化管理、“赛马不相马”的人才管理、“先谋势后谋利”的战略管理、“OEC”(全面的每人每事的日清日高)的精细化管理、“SBU”(人人是直接对市场负责的老板)的市场链管理、“品牌是帆”的市场管理、“用户需求第一”的服务管理、“走出去、走进去、走上去”的国际化管理等等的管理理念中，深切体会到了传统文化、人文精神已经传导到了海尔的每一根神经。
张瑞敏的创新活动首先体现在对公司理念的创新上。作为一个有着深厚哲学素养的企业家，张瑞敏深知企业理念的重要性，他曾经说：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。”他一直笃信这样的人生哲学：“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，“不断打倒自己，才能永远不被别人打倒”，这也是海尔的生存理念。
我国最早的儒家经典《周易大传?系辞传下》说：“君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱，是以身安而国家可保也。”海尔的这种不断超越自我的生存理念正是上述传统忧患意识与现代市场竞争相结合的产物。它吸取了传统“忧患意识”的理念内核，又渗透新的时代内容，成为指导海尔经营管理活动的重要方针。海尔能够在残酷的市场竞争中，取得令人瞩目的成绩后并没有因为骄傲自满而裹足不前，其原因很大程度上就在于张瑞敏以及集团上下有着这种“忧患意识”。张瑞敏对市场竞争的残酷性和不确定性有着清醒的认识，即使是在海尔已经取得巨大成就的今天，他仍然告诫自己和员工“海尔完全有可能在一夜之间被淘汰出局”。因为海尔人明白只创业不守业，就会丢掉老本，做不长久；只守业不创业，就会吃掉老本，也做不长久；许多时候，人们不是跌倒在自己的缺陷上，而是自以为有优势没问题的地方出了差错。海尔的这种理念实际上是对中国古代“忧患意识”、“居安思危”生活态度的创新。张瑞敏把它应用到了现代的企业经营之中，海尔上至首席执行官下至普通员工无不生存于危机意识、紧张状态之中。
于是我们看到了张瑞敏的“两个好习惯”。其一就是“二次决策”的习惯：即每次决策过程中，都要考虑到这个决策的后果和影响，进而做出决策后的二次决策。他对中国传统文化有着深刻的理解，尤其深谙老子学说，常常在繁杂的企业经营事务中不断悟道、自省，追求一种“宠辱不惊”的境界。其二就是他有个爱好——善于总结经验。他把经验上升到理念高度，而后又通过他的讲话，通过文化与宣传的渠道，贯彻到海尔全体干部和员工中去。海尔通过企业文化来管理企业为我们的很多企业提供了可资借鉴的经验。
于是我们看到了张瑞敏的远大目标——“20年·1000亿·世界的海尔”，比较清晰和准确地总结和展望了海尔在张瑞敏带领下取得的成绩，以及对海尔未来的期望。他的座右铭是孙中山先生提倡的“要做大事，不要做大官”，他所理解的大事就是要使海尔成为国际一流企业，成为中国民族企业的脊梁。所以，张瑞敏明确提出“做企业，不能做短跑冠***”。美国许多百年公司总结过，发展形式、做法可以不一样，但有一点是相同的——“百年企业百年价值观不变”，与此如出一辙。海尔20年取得今天的成就，说明张瑞敏是一名优秀的长跑运动员，而不愿意做短跑冠***，中国需要更多张瑞敏式的企业家成为长跑运动员。
于是我们看到了海尔的日清日高管理法。海尔对企业做了一个形象的比喻：企业犹如斜坡上的小球，要每天改变和提高。美国企业平均寿命40年，日本企业平均寿命13年，中国企业平均寿命不到5年。企业既要高速发展，又要长寿，是非常困难的。所以在斜坡球体论的基础上，海尔人创造了日清日高管理法。日清工作法简单地说就是日事日毕，日清日高，以使命为中心做“刚刚超过可能性”的事，每天进步一点点。
但难就难在天天都在提高，哪怕是一点点。其实，这就是我们传统文化所倡导的“苟日新，日日新，又日新”的持续创新理念，就是应该把创新视为一种日常实践活动，视为一种具有高度自发性的行为。也就是说大多数情况下的创新，尤其在最前沿的一线的员工并不需要拥有过于宏大的愿景，以免超出了自己的实现能力，而是在刚刚超越可能性的地带从事创新，创新的目标并不容易实现，但却又属于通过艰苦努力可以实现的范围之内。
海瑞传篇7
在今年众多跌破发行价的上市公司中，海普瑞(002399，SZ)绝对是一个“极品”。之所以说它是“极品”，不仅仅在于其创纪录的发行价格(148元／股)，更在于它与高盛“联手”，套牢了无数基金与散户。现在大家都知道了，高盛集团全资子公司GSPharma于2007年突击入股海普瑞，其后“帮助”海普瑞拿到了美国FDA认证，并推荐海普瑞成为美国APP公司的供应商。据GSP harma两次参股海普瑞的股份与价格综合计算，其平均持股成本仅约为1.57元/股。
在海普瑞上市前后，其涉嫌虚假陈述(自称为国内惟一一家取得美国FDA认证的肝素原料药生产企业)一直是舆论关注的焦点。既然公司已经上市，笔者无意在此赘言，还是关注一下公司未来盈利与股价走势的可能性。
显然，海普瑞成为高盛在中国又一次成功演绎“暴利神话”的新样本。这一次“暴利”的关键，是“猪肠”。
猪小肠炼出“全球最大”
海普瑞这家在招股意向书中号称是“全球最大的肝素钠原料药企业”是怎样“炼”成的呢?
其实很简单，肝素钠是从猪小肠粘膜中提取而来的，而全世界养猪最多的国家是中国。据统计，2005年肉产量占世界总量的50％，排在第一位；其后是欧盟25国、美国、巴西和加拿大。2000至2005年间，世界猪肉产量提高了15.1％。在上述产量前12名的国家中，这5年里猪肉产量增长百分率最大的国家依次为巴西(39.3％)、越南(27.8％)、中国(23.2％)、俄罗斯(17.0％)和加拿大(16.8％)。在这S年期间，美国猪肉产量增加了9.3％，欧盟25国的猪肉产量仅增加了23％。
近年来，美国养猪业面临越来越多的挑战，主要包括动物福利(由食品公司向下推行，直到基层养猪生产者)、粮食生产乙醇造成饲料涨价、人工短缺以及环境问题。而中国养猪业在人工、环境、社会成本(中国没有动物福利)等方面具有很强的比较优势，这为从猪小肠中提取肝素钠原料药提供了厚实的基础。这是海普瑞能够成为全球最大的肝素钠原料药企业的关键。
从海普瑞的财务报表可以发现，2007年时公司净利润为6816.1万元，2008年净利润增至1.6139亿元，而到了2009年，公司净利润暴增至8亿元，两年间净利润暴增11倍。这一盈利神话是如何演绎的呢?
高盛养猪与肝素纳价格暴涨
故事得从2007年下半年说起。
就在子公司GS Pharma于当年9月3日以3688万元人民币首次参股海普瑞1125万股后不久，据2008年8月《中国经营报》报道，高盛于2008年初开始斥资2亿－3亿美元在中国生猪养殖的重点区湖南、福建一带连续全资收购了十余家专业养猪场。一时间，高盛养猪的消息被中国媒体广泛转载，并立即引起各界关注。
2008年底，肝素纳的原料价格由5757.17元／亿单位上涨至10082.37元／亿单位，涨幅为75.13％，到2009年肝素钠原料价格更是上涨至23168.79元／亿单位，两年之内涨幅高达302.43％。2008年，在高盛的运作下，海普瑞成为美国APP公司肝素钠原料药的独家供应商，APP对海普瑞的订单采购量较2007年大幅提升39295％。正是在原材料价格大涨，且国内肝素钠企业因为“百特事件”而倍受美国打压的2008年，海普瑞的毛利率从2007年的3478％逆势上升至56.16％。至2009年，海普瑞的毛利率仍旧高达4827％。
毛利率疑问与“做局”传闻
基于以上数据，笔者帮海普瑞算了一笔账。
如果2009年肝素钠原料价格比2007年上涨302.43％，海普瑞的生产成本至少上升257.06％(肝素钠原料占海普瑞生产成本的85％)，在此条件下，海普瑞的毛利率如果要从34.78％上升至48.27％，其肝素钠的销售价格至少要上涨350.16％。
再看看海普瑞的肝素钠销售价格，在其招股说明书中显示，2007年海普瑞肝素钠销售价格为7776.65元／亿单位，而2009年其产品销售价格为35248元／亿单位，销售价格增长了353.25％。与上述计算比较，这里面似乎没有什么问题。
但据中国医保商会统计，2007年我国肝素钠出口平均单价为1539.53美元／公斤；而据海关最新统计数据，2009年我国肝素钠出口平均单价为6248.96美元／公斤，出口价格涨幅仅为305.9％。这与海普瑞提供的353.25％的销售价格涨幅相差约50个百分点。
鉴于2008、2009年，海普瑞的产品主要销售给APP公司，而APP与高盛关系“暧昧”；至于高盛的诚信――就在2010年7月15日，高盛以同意支付5.5亿美元罚款，与美国证券交易委员会就今年4月对其提出的“民事欺诈”指控达成和解，因此海普瑞肝素钠的销售价格涨幅是否真如公司宣称的那么巨大，令人生疑。
假设海普瑞销售毛利率的数据是真实的，如果其肝素钠的销售价格在两年内没有上涨350％以上，但毛利率却实现大幅增长，那只能说明它的生产成本并没有随肝素纳原料的市场价格大幅上涨而激增。
在肝素钠原料市场价格大幅上涨的情况下，海普瑞又缘何能够控制成本呢?
正因有此疑点，坊间关于海普瑞两年净利暴增11倍的“神话”出现了一个颇有娱乐性的新版本――高盛2007年入股海普瑞，然后通过收购国内养猪场，大量囤积猪小肠，拉高肝素钠原料价格。在拉升肝素钠原料价格之前，高盛不仅授意海普瑞提前囤积，更通过自己旗下的养猪场给海普瑞提供了大量廉价的猪小肠作为原料储备。在海普瑞同行业的竞争对手因为对原料价格大幅上涨猝不及防，生产成本激增，导致企业亏损甚至倒闭时，高盛又给海普瑞找了一个“下家”APP公司(海普瑞是APP公司肝素钠原料药的惟一生产商和供应商)做“托”，让海普瑞舒舒服服地坐享廉价原料所带来的利润，最终造就了海普瑞的“净利增长神话”，也造就了高盛的暴利神话。
当然，以上传闻，不能得到各方的证实。
未来的盈利与股价风险
海瑞传篇8
对于绝大多数普通老百姓来说，“升官发财”历来与他们无缘，他们只好把“幸福生活”的希望寄托在清官身上。可是在“无官不贪”的社会里，真正的清官往往寥若晨星，于是老百姓通过文艺作品塑造了许多清官的形象以。其实，在优秀传统文化的长期熏陶下，历史上确实有过一些清官。他们为老百姓办过一些值得称道的事，但自身的生存处境却并不佳。
楚国宰相孙叔敖应该算是较早的清官，他忠心耿耿地帮助楚庄王治理楚国，为官清正廉洁，终于使楚国成为春秋五霸之一。孙叔敖死后，他的妻儿很快陷于贫困，只好靠卖柴为生。司马迁在《史记·滑稽列传》中借妇人之口说：“楚相不足为也。如孙叔敖之为楚相，尽忠为廉以治楚，楚王得以霸。今死，其子无立锥之地，贫困负薪以自饮食。必如孙叔敖，不如自杀。”进而唱道：“念为廉吏，奉法守职，竟死不敢为非。廉吏安可为也！楚相孙叔敖持廉至死，方今妻子穷困负薪而食，不足为也！”楚庄王闻此言，“乃召孙叔敖子，封之寝丘四百户，以奉其祀”。这段故事透露出古人的一个共识：如果做官不能带来利益，那么它就是毫无意义的，所以宁死也不去做。因此做官谋利、升官发财乃是天经地义的事。孙叔敖的所作所为自然不能被当时的人们所理解，这位早期的清官在人们的心目中不过是一个不谙世事的傻子。
到了明朝中后期，朝廷发给各级官员的法定俸银很少，官员贪污受贿已经普遍化、公开化了。据史书记载，官至尚书者全年俸银不过152两，凭此根本无法维持生计。各级官员的主要收入全靠下级的馈赠。这样一级一级地馈赠，排到七品“芝麻官”时只好直接搜刮老百姓了……一个王朝就是这样逐渐颓败的。在这样一个充满铜臭与罪恶的官场中，清官要做到众人皆醉我独醒就更加艰难了。
曾经当过明朝知县的郭允礼是少数怀抱清官理想的知识分子，他曾经在其经典著作《官箴》中为我们留下了这样的名言：“吏不畏吾严而畏吾廉，民不服吾能而服吾公，公则民不敢慢，廉则吏不敢欺，公生明，廉生威。”郭允礼在任河北无极县令时，还将此言题写在一块碑上。其实郭允礼深知清官难做，他为我们详细介绍了当时被誉为“清官第一”的甄完的事迹与遭遇。甄完出身贫寒，走上仕途以后曾被明朝皇帝派往外地担任多种要职，所到之处无不留下卓著的***绩和廉洁的美名。甄完有一次外出处理公务时，为了简化烦琐的接官礼仪，减轻百姓负担，曾给当地立下这样的规章：“来官不接，去官不送，膳食住宿，一概自理”。景泰三年，甄完升为河南左布***使，任内遇到黄河决口，十万难民无家可归。甄完每天经手的救灾银两成千上万，他不但分文不占，还省吃俭用，用自己的俸禄资助灾民，受到百姓的广泛赞誉。众人皆贪你独清，甄完终于招来官僚阶层的中伤与陷害。他们给甄完罗列了很多的罪状，其中最主要的一条，就是指控他利用职务之便，大肆贪污国家财物，为自己建造豪华的府第。虽查无实据，但甄完也有口难辩，后来只好托病辞官。甄完在归乡途中，路经浙江嵊县境内的一个水塘，看见一个衣衫褴褛的乞丐在洗脚，便将自己身上仅有的七个铜钱给了他，并叹息道，自己虽蒙不白之冤，辞官回家，但自身的清白如同水塘！为官几十年的甄完返乡以后，仍住着老家的旧茅屋，与年迈的父母相依为命。家养的两只鸭子每天所下的蛋，就是甄家最好的菜肴了。当皇帝终于弄清了真相以后，深受感动，赶紧诏甄完进京复职。孰料此时的甄完已万念俱灰，不愿再次为官了。于是皇帝封甄完为“清官第一”。
海瑞无疑是历史上所有清官的最高代表。几百年来，海瑞经无数文艺作品的传播，早已成为家喻户晓富有传奇色彩的人物。历史上的海瑞给人们留下的最后亮点是他从***20多年，官至二品，仅仅留下白银20两，连为他办一次丧葬都不够。
举人出身的海瑞尽管清正廉洁，但仕途一直不顺，直到49岁，不过是个正七品的县令。然而，他得到了命运的帮助。这一年，长期把持朝廷的大学士严嵩被免职，他所扶植的私人也随之。海瑞因为当初敢于和他们作对，故声望大增。海瑞决心不辜负人们的期望尽忠报国，他怀抱着必死的决心上演了“海瑞骂皇帝”的惊天大戏。他在给嘉靖皇帝的奏疏中指责他迷信道教、不理朝***（后来的万历皇帝有过之而无不及，竟创下了30年不理朝***的世界纪录），是个虚荣、自私、多疑、残忍和愚昧的君主。指出“盖天下之人不直陛下久矣”，就是说普天下的官员百姓，很久以来就认为你做得不对了。海瑞在奏疏中虽然也守着人臣的本分，但其措辞之尖锐确实史无前例。嘉靖皇帝的震怒之情自然可想而知，但他当时并沒有给予海瑞任何惩罚，后来他左思右想，实在气愤难平，终于下令把海瑞逮捕关押在东厂。刑部建议按儿子诅咒父亲的律例将海瑞处以绞刑，然而嘉靖皇帝直到驾崩也沒有批复。
1567年年初，隆庆皇帝登基，海瑞被释放出狱。有人说，***治家都是在监狱里变得伟大起来的。10个月的牢狱之灾果然使海瑞声望大增。然而，朝廷却为给海瑞安排一个什么样的官职而犯难。后来终于找到一个比较稳妥的办法，就是让海瑞不断升官却不让他承担什么实际责任。海瑞就这样很快官至正四品。然而， 海瑞对无功受禄并不满意，他对国家和百姓有着高度的责任感。不久，海瑞终于被任命为巡抚，驻扎苏州。当地很多官员闻讯自动离职或请求调离，大户人家纷纷把朱漆大门改漆成黑色，以求韬光养晦，有个官员还把他的轿夫由8人减至4人。海瑞上任后还过令人奇怪的公告：境內停止制造纺织品、头饰、纸张文具以及甜食等奢侈品。海瑞的执***理念立刻与既得利益阶层发生了全面冲突，明***暗箭不断朝他袭来。一年之前，海瑞作为朝廷上最正直的忠臣，没有人敢非议他，现在他却成了众矢之的。1570年春，愤愤不平的海瑞在巡抚任上只呆了8个月，终于被迫辞职回乡。他在辞呈中痛斥“举朝之士，皆妇人也”。
两年后，年少的万历皇帝登基。张居正出任首辅，其权势几近摄***王。海瑞以为命运又将发生转机，他希望张居正能为自己主持公道。张居正却在复信中说：“三尺之法不行于吴久矣……”对海瑞表示同情却委婉地拒绝援手，致使海瑞赋闲在家前后达16年之久。
海瑞的故乡远在海南岛，当时是常有海盗出没的蛮荒之地。他被迫退休回到原籍闲居，无异于被放逐。海瑞的一妻一妾早已相继死去（当时的***敌曾指控系被其谋杀），几个儿子也全部夭折，不孝有三，无后为大。海瑞面对既不能尽忠又不能尽孝的困境，内心承受着难以忍受的痛苦。他或许想到了孔子在颠沛流离中曾反复问弟子的那句话：“吾道非邪，吾何为于此？” 其实司马迁早在《悲士不遇赋》中就给出了答案，乃是统治者“昏昏罔觉，内生毒也！”就在此时此刻，大知识分子张居正却一边享有万贯家财和七位年轻美貌的姨太太，一边营造着自己作为改革家的***绩。清官与贪官的境遇真是冰火两重天呀！
1582年，张居正寿终正寝，他终于彻底暴露了大贪官的真面目并被万历皇帝清算。3年后，深受张居正排挤的海瑞被重新起用。此时，海瑞已是72岁高龄，却不改初衷，向皇帝提议依照洪武皇帝的严刑峻法来惩治贪污，凡贪赃在80贯以上的官员都要处以剥皮的极刑。此一不合时宜的提议惊动了整个官僚阶层。他们照旧为海瑞罗织了很多莫须有的罪名，例如指控他以圣人自诩，奚落孔孟，蔑视天子等等。
海瑞传篇9
一、维护封建伦理道德，确立以礼义为核心的司法原则。海瑞极力主张振兴伦理道德，强调官吏和百姓都必须严守礼义，其目的当然是为了维护封建礼制，巩固明王朝的统治地位。他赞成王守仁的“致良知”、“知行合一”的思想观点。同王守仁一样，他认为礼乐是“人心之自然为之”，天生了人，赋之以仁德，后来被物欲所蒙蔽，所以他要致力于从内心体现仁义礼智的封建道德，从言行上烙守礼义忠信。他在福建南平任职时，极力倡导“父子有亲，君臣有义，夫妇有别，长幼有序，朋友有信”等伦理道德。他要求学生严守封建伦理道德，违者严加惩治。因为学生们日后将为朝廷治理天下，所以今天必须烙守礼义。海瑞认为，封建礼义和法律应当是统一的，官吏应“以狱讼文移催征为末，以教民耕桑转移风俗为首”。
二、惩贪抑霸，***如一极力主张维护和加强封建法制。海瑞要求封建官吏应该首先遵守礼法，知廉耻，守礼义。他曾尖锐地指出，天下所以“盗贼”蜂起，主要是由于官吏们丧失礼义廉耻，贪赃枉法，茶毒百姓的结果。他指责那些口讲道义的所谓名人贤士，都不能去掉“为富不仁”之心，那些士大夫、地主豪绅都在抢夺田地、妻女，败坏礼义，怎么能使小民遵守礼法呢!海瑞对贪官污吏恨之人骨，主张重刑消灭贪赃。他多次提到明太祖洪武三十一年(公元1398)定八十贯赃绞罪之律，赞同明太祖时“毫发侵鱼者加惨刑”的做法。
三、重视犯罪预防，多种措施一并用。海瑞所处的时代，是封建社会经济、***治制度日趋腐朽没落，百姓的赋税劳役负担沉重。农民反抗连绵不断，明王朝统治陷人了深刻的危机。海瑞从维护封建统治制度和地主阶级的利益出一发，大肆呼吁“居安思危”、“防患!未然”并且提出了一套较为完整…的犯罪预防构想。预防犯罪之策，自古以来有之。海瑞在这方面既继承发挥，又有所创新，形成了自己的特色。他十分重视以严刑峻法发挥震慑之威力，同时，他还提出运用经济、教育、社会等多方面的措施，形成一种严密的.法网遏制犯罪。海瑞的犯罪思想和措施比较具体实际，和司法实践紧密结合，既非空谈礼教，又非只重刑杀。值得提出一的可以概括为四点:
(一)海瑞认为犯罪与风俗和人心的败坏有直接关系，两者融合一起。因此，他极为重视教育感化，大力倡导办一学.向人民灌输封建伦理道德观念，改造争斗好讼的本性。
(二)海瑞强调实施教育感化，必须有一定的制度和组织作保证。海瑞建议乡里恢复明初构筑的申明亭，使里老“塑望登以从事焉……善则族之，恶则简之。此亦转移风俗之大机括。”
(三)海瑞继承了春秋战国时期齐国宰相管仲提出的“仓凛实则知礼节，衣食足则知荣辱”的治国思想，即老百姓富了有了体而，自然就会懂礼知耻，作为统治阶级也就容易管理。为了保证农民有一定的土地等生产资料，维护封建社会秩序，海瑞提出“清经界，均赋役，以拯民疲，以息民争事”。并且采取了一些减轻农民负担，发展经济的措施
海瑞传篇10
上个世纪80年代，中国刚刚开始改革开放，张瑞敏和青岛海尔是那个时代的传奇故事，无人不知，无人不晓。但这些年，更新潮、更风生水起的企业家，则是马云、马化腾等互联网企业家，以及一拨又一拨如流星般划过人们注意力天空的青年创业家。
但张瑞敏在当今的西方管理学界，仍然是明星般的人物。今年11月5日和6日，在奥地利首都维也纳举行的第七届彼得・德鲁克全球论坛上，中国海尔集团董事局***、首席执行官张瑞敏是主办方邀请发表演说的唯一一位中国企业家。无论是在台上，还是在台下，他都是最受关注的嘉宾。6日张瑞敏结束演说和答问之后，其他与会者甚至排着队，等着与他合影；在会议期间的午餐桌上，他也是大家谈论的主要话题人物。而参加这次论坛的都是来自全球各地的著名管理学家和公司高管。
砍掉中间管理层
那么，张瑞敏午餐前的演说究竟说了些什么？
张瑞敏的演说不长，只有10分钟，但把他的管理改革探索说得清清楚楚。
他说，海尔现在正在探索的管理改革有三个方面：第一是对企业的转型，第二个是对员工的转型，第三是把顾客变成用户。
谈到企业转型，张瑞敏说，海尔改革的目的，就是要把原来像金字塔一样的科层制变成一个网络性的组织。
这就是午餐时大家热议的“砍掉中间管理层”，但张瑞敏的说法比较委婉、比较学术化：他说，海尔的企业结构改革是“去两化”：去中心化、去中介化。
谈到“科层变网络”，张瑞敏在发言时举例说，海尔前几年员工有8.6万人，后来在两年的时间变成了6万人。去掉了2.6万人，这2.6万人主要包括两部分，一部分就是中层管理者，另一部分是工人，就是把工厂变成一个互联工厂，是智能工厂，所以说有很多工人就要去掉。
但这恰恰是与会者最关心的问题：海尔的管理改革是否会导致大批人丢掉饭碗？例如，与张瑞敏在同一个分主题讨论现场的美国经济学家丹比萨・莫约，就曾在之前的休息期间问过张瑞敏：海尔的改革是不是让许多工人丢掉了工作？
张瑞敏在发言时回应这种担忧时说：“其实你可以创造更多的服务，可以创造更多的就业机会。比如说，我们变成服务之后有9万辆卡车，每辆卡车有一个司机，还有一个工人，两个人，这就18万人，多出18万人的就业。”
那么，“去两化”之后的海尔变成了什么样子？
张瑞敏演说时用了一句话来概括：“没有上下级”。现在海尔只有三类人：一类人叫做平台主，是做创业平台的，不是领导，是为大家都能够在这个平台上面成功地创业。第二类人叫小微主，小微是一个微型的创业团队，通常不超过8个人。第三类人叫做创客，就是创业的员工。
谈到这三类人与过去经理、工人的区别，张瑞敏又借用了电学中的名词：在传统的企业之内，人与人之间是“串联”，而在互联网时代的企业之内，人与人之间是“并联”。
这是企业转型。那么员工转型呢？
张瑞敏发言时介绍：“员工原来的定位是被雇佣者和执行者，现在则变成了创业者和合伙人。这个过程我们叫做三自：自创业、自组织、自驱动。”
谈到他的管理改革的第三个方面――顾客变用户，张瑞敏说：“顾客和用户是两个不同的概念。顾客是一次易的终点，我生产出来产品，你来买我的，你拿钱，我拿商品，交换完就没有关系了。用户则是互联网的一个节点。作为用户，你可以提出意见，我可以根据你的要求来改变。不断地改变，来满足你，我们把这个过程叫做用户参与。”
论坛休息期间，我采访了瑞士洛桑国际管理发展学院创新管理学教授比尔・费舍尔，请他谈谈西方管理学界为什么对张瑞敏这么着迷。费舍尔对我说，海尔持续的成功，张瑞敏起了至关重要的作用，他对管理学创新的贡献，堪比苹果的乔布斯对科技创新的贡献。
费舍尔早在1997年就认识张瑞敏，从此一直在研究海尔，他多次前往海尔进行实地调研，后来还出版了专门研究海尔的学术著作《颠覆巨人》，他对我说，他最初也对海尔的管理创新抱有种种疑惑，但实地的调查，消除了他的疑惑，也使他认识到海尔创新的难能可贵：“世界上也有许多公司尝试解决传统科层制企业的种种病症，但像海尔如此规模、持续时间如此长的管理改革，则绝无仅有。海尔毕竟是一批实实在在的人制造实实在在的产品的大公司，而在白色家电这种非常成熟、利润率很薄的行业里，创新更难，在如何更好地服务于用户、如何更加人尽其才地发挥员工的创造性方面，海尔确实进行了不寻常的探索。”
高空中换发动机
彼得・德鲁克全球论坛于2009年第一次推出，是为纪念20世纪最重要的管理思想家彼得・德鲁克而举办的国际性管理大会，每届论坛都会聚集全球最著名的管理学家和许多企业家。
谈到海尔管理改革的最新举措，张瑞敏对我说：“最新的措施力度比较大。我们内部叫做‘断奶’，所谓‘断奶’，就是原来这个人的工资是岗位工资，不同职位有不同工资，虽然也有固定的、流动的、动态的，但是总体上就是这样，全世界也都是这样。现在我们叫‘断奶’，不再付工资给你，你创造用户价值，超出部分那就是你的。这样一做以后，前几个月就出现了这样的情况：这个团队一段时间内可能没有创造出业绩来。对于帮助这些团队成功的平台主来说，只有两种选择：要么解散这个团队，要么你觉得他下个月还能够上来，你就自己掏钱给他开工资。掏钱最多的一个平台主，自己掏了20多万，从家里拿的真金白银，我对他说，这样做只能一次，不然家里老婆也不会再让你拿。这就把大家逼到了真正的市场。原来大企业的员工没有市场观念，让什么，我就干什么，你就要给我钱。现在不行，我们内部把这个叫做‘用户付薪’，不是‘企业付薪’。”
我继续追问：“你的管理改革彻底颠覆了传统的企业架构，甚至有人说你挑战了科斯的企业理论。从某种意义上，它可以说是一场管理***。那你是不是曾经担心过它会失控？”
他想了一下：“这是一个很重要的问题，也是到现在我们还在探讨的问题，就是究竟会不会失控？我的确担心过可能会出现失控。前两年，我们把1万多名中层的管理者取消掉，要么你就创业，要么你就要离开。其实，一度就出现了一定程度的不理解。为什么？因为你动了人家的利益。所以那时候我们也有担心，但是觉得你不改变肯定不行。为什么说呢？就是一句话，互联网把距离消除了，零距离。本来员工要听领导的，现在员工得到的信息比领导可能还多。所以信息不对称不存在了，不存在之后，他为什么一定要听你的？为什么去中心化？不是你要去，而是因为每个人都是中心，我就是中心，脆就是让你成为中心，给你创业机会。所以说，不是我挑战了科斯理论，而是科斯原来说企业的边界，因为当时信息不对称，资源不能在一个平台上，没有办法，企业一定要有边界，现在我完全可以在一个平台上整合全球资源，就是我们所说的：世界就是我的人力资源部。所以，企业为什么要有边界呢？如今，企业无边界。海尔改革，最难的，可能就是权力让渡，我们说，要让渡三权，决策权，分配权，用人权，如果你想成为一个创业机构，创业者就都可以拥有这三权。”
有人认为大企业创新的难度非常大，就像在高空中给飞机换发动机。但据海尔自己的公司历史介绍，这家公司在张瑞敏的领导下，迄今已经有过五次重大的转型和战略变化。这就意味着，在张瑞敏担任机长的过程中，海尔这架大客机居然有过五次高空换发动机的惊险经历！
“海尔这种大动作的管理改革有没有影响到销售业绩或利润率？”我问张瑞敏。
张瑞敏直言回答：“前两年，我们最低的利润增长在20%以上，最高的时候都到50%，最高一年到70%，没有什么大的影响。但今年变革力度比较大，到目前为止，对营销、对市场业绩会有一定的影响。”
那么，海尔为什么非要冒着种种风险“在高空中换发动机”呢？
张瑞敏似乎看出了我眼中的疑问：“为什么？它是个方向。你不这么做，肯定将来这样一种科层制的大企业就没有什么出路。这样的挑战是互联网带来的，没有办法。”
不断画出新的抛物线
11月9日夜晚，在英国首都伦敦举行的“全球最具影响力50大管理思想家”颁奖典礼（Thinkers50 AwardsGala）上，张瑞敏被授予Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”，是第一个获得该奖的中国企业家；同时，张瑞敏还入选“2015年度Thinkers50榜单”，是唯一同时获得两个奖项的中国企业家。
Thinkers50创办于2001年，是一个两年一度的权威性的国际性评选，被誉为“商业思想界的奥斯卡”。
得知这个消息后，我突然想起张瑞敏在彼得・德鲁克全球论坛上发表演说时的开篇语：“我自己本人就是德鲁克的粉丝，而且我们自己在企业整个发展过程中，主要就是学习了德鲁克的思想。因为我发现德鲁克的这些著作，并不是教给你怎么做企业，而是教你怎么把企业内的人、企业内的员工的积极性发挥到极致。”
人――对了，是人，大写的人：用户，是企业外的人；平台主、小微主、创客，是企业内的人，但德鲁克的中国粉丝张瑞敏拆除了“企业的边界”，把这两类人“并联”在一起了。
张瑞敏一直强调，他是诸多世界著名管理大师的粉丝，但作为一辈子生活和工作在齐鲁大地的山东人，孔孟文化对他的熏陶则是潜移默化的，那些已成为海尔企业文化象征的“张瑞敏砸冰箱”、“海尔的洗土豆机”等故事，都透着传统儒家所强调的仁义、诚信精神，即使后来他的“大动作”的管理改革，虽然看上去非常“激进”、甚至残酷，但海尔绝对不是仅仅为了削减成本而去裁员的，而是为了把束缚在上下级关系中的“雇员”变为自主创业、自己掌握自己命运的企业家，为了释放被科层制所压抑的员工的创造性，从这个意义上说，这也是一种现代儒商版的“以人为本”和“礼待天下”。