学文网企业信息化战略篇1
1.1企业战略
企业战略是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要而制定的，它是制定各种计划的基础，是企业面对激励变化、严峻挑战的经营幻景，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。企业战略具有层次性，分为总体战略、经营单位战略和职能战略。总体战略是企业的战略总纲，是企业最高管理人员指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。经营单位战略是指公司内其产品和服务有别于其它部分的一个单位，一个战略经营单位一般有着自己***的产品和细分市场。职能战略是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。其中企业信息化战略也是职能战略的一部分，但是它又具有普通职能战略不具备的总体性。
1.2企业信息化战略
企业信息化战略是建立在企业整体发展战略的基础上的，以信息技术为工具优化生产流程，改善客户管理关系，实现企业的管理提升和企业资源的优化和再造的一种系统的、全面的规划。信息化不但对企业提供服务支持，而且为现有战略提供决策支持，所以信息化被归为企业的一个职能部门。因此，企业信息化战略就成为企业战略的职能战略的一个组成部分，可以说企业信息化战略是企业战略的一个职能战略。
企业总体战略是企业的发展总纲，所以企业信息化战略一定要建立在企业战略规划的基础之上，分析明确企业的宗旨、使命和愿景，从而才能制定出一套符合本企业的信息化战略。而且企业信息化战略规划为基础建立的企业管理模式能够为企业战略提供数据分析模型的依据，从而得出和调整企业发展战略。
2战略整合的基本模型
2.1战略整合模型综述
战略整合是“信息技术使命、目标和规划对企业使命、目标和规划二者相互支持的程度”。这个定义涉及信息技术或信息系统与业务的战略性整合，相关的概念包括：外部匹配(指一个企业与它所处的外部环境的关系)，内部匹配(指内部组织结构的恰如其分)，战略性信息系统规划(在该过程中，实现战略性整合)(Reich&Benbasat，2000)。战略整合的基本模型包括传统战略整合模型、Henderson&Venkatraman战略整合模型、整合的间断性均衡模型和Lewis目的性战略整合模型等。
传统战略整合模型是以King为代表的学者认为战略整合的核心过程是信息系统战略规划(SISP)(IrwinT***rown，2004)，是为了帮助信息系统规划者将他们的战略与组织的战略整合而设计的(King，1998)。其代表是Lederer和Salmela提出的整合模型，。该整合模型对企业通过控制信息系统战略规划提供了理论基础。通过考虑该模型中的诸多因素，影响战略整合。该模型关注的是SISP输入、过程和输出，并没有明确的、清晰的组织目标和组织战略为前提，对信息技术的能动性考虑不够。
Henderson&Venkatraman战略整合模型是Henderson和Venkatraman在1993年提出的(见***4)，该模型包括战略选择的四个基本模块：业务战略、信息系统\技术战略、组织结构和过程、信息技术结构和过程。战略整合受这四个域的影响，其核心是战略匹配与功能集成。该模型的整合是这四个模块间的整合，适用于企业的信息系统集成。
2.2整合模型的借鉴意义
从以上的战略整合模型来看，传统战略整合模型提供了战略的输入、过程和输出的处理过程，所以我们才能够提出战略融合模型的处理过程；Henderson&Venkatraman战略整合模型提供了业务战略、信息系统\技术战略、组织结构和过程、信息技术结构和过程组成的结构模型，从而更好的与组织结构和业务进行结合，整合的间断性均衡模型强调整合的动态性，把人的因素考虑在内。我们都将借鉴这些整合模型的优点，但是正如我们前面所述战略整合并不是最优化的模型，因此基于这些整合模型提出了基于企业价值链的企业信息化战略融合的模型。
3基于企业价值链的企业信息化战略的融合
基于企业价值链的企业信息化战略的制定是根据波特的价值链模型进行总体融合的。1985年，迈克尔·波特在其《竞争优势》中提出价值链的概念。价值链分析在于把企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。因为企业的目标就是赚取更多利润，而赚取利润的路径就是价值链，所以通过和价值链中各组成部分和业务流程的密切关联，进而从根本上做到对业务流程的改进，删除融于环节，从而达到提高工作效率的目的。而且在以后运行维护中，又不会出现太多复杂状况的问题，不像战略整合一样，减少出现问题后的缝缝补补。所以，不要在制定出了企业战略之后再去制定信息化战略，应该在制定企业总体战略的同时要把企业信息化战略考虑进去，同时在制定各个子战略的同时，要把信息化能带给本部分的改变包含进来。制定出总体战略之后，再针对企业总体战略和信息化战略进行信息化战略规划，把各个阶段要完成什么系统，把系统的目标和需求考虑进去。从而提升企业价值链流程的增值能力，展现竞争优势。更进一步提供精确化管理的有效支持体系。
企业信息化战略篇2
关键词：企业；信息化；战略
中***分类号：F270.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-01
信息技术的迅猛发展导致企业间的竞争加剧，促使中小企业纷纷通过信息化建设和战略的实施来提升自身的综合实力。然而中小企业的信息化战略水平较低，多数处于信息化战略实施的初级和中级阶段。为了取得信息化建设预期的收益和效果，制定合理的信息化战略对中小企业来说十分必要。
一、企业信息化战略的内涵
企业信息化战略，是指基于企业发展目标与经营战略，制定企业信息技术应用与发展的整体思路与指导体系，确定信息化战略目标、原则、策略和步骤等内容。[1]
二、中小企业的信息化战略对企业成长的意义
信息化战略水平的提高，可以扩大企业规模，企业的法制环境、产业环境以及融资环境也能得以改善和提升。研究发现：对于制造型中小企业，信息化战略主要通过产品和市场、业务流程这两个因素分别促进企业的盈利能力和运营能能力，其次通过资源的高效配置以及管理水平的提高对企业整体的运营能力产生影响。企业的运营能力是企业质的增长，而运营能力的提高可以促进企业持续的成长，其结果也促进了企业量的增长。[2]
三、中小企业企业做好信息化战略的条件
三大基本条件：管理层的高度关注和全力支持、机构或企业内外广泛的认同、必要的资源保障。[3]
根本条件：处理好企业信息战略与企业战略的关系。
四、中小企业信息化战略的规划
（一）企业信息化战略的选择方法
企业的信息化战略规划有四种模式：强调吸引和保留客户的市场型模式；强调生产、经营、管理效率的效率型模式；强调提高客户满意度的服务型模式；强调加强上下游企业关系的关系型模式。四者没有明显的区分，一些信息系统能在不同的模式中应用。根据关键价值链规划法，可以针对不同类型的企业实施不同的信息化战略。
1.制造业企业
随着全球化制造业协作的发展，MRP、供应链和价值链管理等成为了制造了管理系统的发展趋势。企业的核心竞争力是高效的生产活动时，应当选择效率型模式；如果企业开拓市场是当前阶段的主要任务，那么也可以选择市场型模式。
2.商贸业企业
商贸业的发展关键是通讯，因此电子商务的手段和市场环境的信息非常重要。零售商业企业最佳目标是实现交易自动化，要以市场型模式为主；交易量不够大的批发、专业贸易业以及小型零售业，适合使用可以建设进销存管理系统方便库存的核算的关系型模式。
3.服务业企业
服务业的工作特点使其最直接的信息化需求是建立一个客户信息系统，因为服务业的最重要管理要素是客流，其次是人力资源，所以服务型模式是服务业最合适的战略规划模式。
4.依附性企业
依附性企业通过为大型企业提供服务，与大型企业长期稳定的合作关系而获得稳定回报。他们的信息需求通常由大型企业来被动推进的，保持与大型企业的关系对他们的生存有着重要意义，他们的信息化建设主要采用关系型模式。[4]
（二）信息化战略规划的主要内容
1.信息系统战略规划
企业的信息系统战略规划是对信息系统的目标、约束、结构，对目前业务流程与信息系统的功能、应用环境与应用现状进行评估，对影响战略规划的信息技术发展的预测。
2.业务流程规划
动态多变的市场要求企业的业务流程有着较好的柔性，一个企业组织要能够根据环境的变化及时调整其业务流程，从而使信息系统在组织机构与管理机制变化时能够保持工作能力。与领导层一起理顺整个组织中需要进行信息化的部门的业务流程，是该步骤需要厘清的任务。
3.信息系统总体结构规划
这是信息战略策划的中心环节，它包括：分析一个组织的信息需求，进行科学、系统的数据规划，对整个信息系统的进行功能规划与子系统划分，进行信息资源配置规划。
4.项目实施与资源分配规划――IT基础设施建设规划
企业在进行信息化建设时，高层管理者要对预算与资产回报率格外重视。如果预算超出了一个企业的可承受能力，并且资产回报率显示情况并不乐观，那么该信息系统的规划就不能继续，需要规划另外一套信息系统的建设。
（三）大数据、云计算技术在信息战略中的应用
大数据和云计算技术能减轻中小企业的信息化战略的风险，并使整个信息系统的利用效率提高，增强对管理层决策的支持能力。规模、实力足够的企业应该用大数据技术的思想进行战略设计，既可以减少项目实施失败率，又能减少系统建设的重复投资，提高系统利用效率。通过大数据技术，规划数据标准，整合原有系统并提高新建系统的运行效率，充分挖掘数据潜在价值，可以为管理决策提供支持。[5]
信息化战略依赖于企业的软件系统来支撑企业的业务管控，云计算是传统软件系统的扩展，云计算技术对于企业信息规划系统的最大优势是基础设施和服务从购买变成了租用，使中小企业的信息化成本大大降低。
五、结语
中小企业规模、实力还不够强大，在进行信息化战略的建设过程中一定要通过合理的规划来降低风险。此外，企业在实现信息化的过程中应当具体问题具体分析，不同的企业应当使用不同的建设模式，在企业发展的不同阶段，企业的信息化战略也应当进行调整。如此一来，中小企业就会拥有更高的市场反应速度与运行效率，在激烈的市场竞争中拥有更强的竞争力。
参考文献：
[1]隋静.浅谈中小企业信息化战略的制定[J].硅谷，2010，03：75.
[2]赵晶晶.中小企业信息化战略与企业成长研究[D].安徽理工大学，2015.
[3]赵守香，姜同强，王雯，编著.企业信息化[M].北京：清华大学出版社，2008.
[4]孙红.中小企业信息化战略研究[J].信息技术与信息化，2007，06：17-18.
[5]叶琼伟，张谦，王鹏.大数据视角下基于项目管理的资源型企业信息化战略模型实证研究[J].项目管理技术，2015，10：13-17.
企业信息化战略篇3
关键词中小企业信息化建设信息化目标信息化战略
中***分类号F276.3文献标识码A
1中小企业信息化前景展望
随着我国经济的发展，信息技术产业的逐步完善以及《中华人民共和国中小企业促进法》的贯彻实施，我国中小企业信息化建设将出现以下发展趋势：①纵深化。随着条件的不断完善和具备，随着中小企业改革的逐步深入，企业信息化的应用深度将进一步拓展；②国际化。随着中国加入世贸组织和越来越多的国外企业和先进的理念进入到中国，企业信息化理念与应用也逐渐与国际接轨；③区域化。中国地区经济发展的不平衡和城乡二元结构所反应出来的经济发展的阶梯性，收入结构的层次性都十分明显；④专业化。随着信息技术产业的不断发展和中小企业不断增长，供应商的专业分工将越来越细，针对不同行业、不同规模、不同需求的中小企业信息化产品和服务将越来越丰富，专业化程度越来越高。
2中小企业信息化战略制定
2.1中小企业信息化战略规划模型
无论如何，中小企业的信息化建设不能想到哪儿就干到哪儿，中小企业的决策者对企业的信息化战略有一个整体的规划。一个整体的战略规划能够引导企业进入信息化进程；帮助中小企业在进行信息化建设时围绕企业的战略目标不放松；使企业知道信息化建设的下一步的方向和目标；便于企业检验成果和发现问题；使实施措施与企业信息化战略紧密结合。***1为中小企业信息化战略规划模型示意***。
2.2中小企业信息化战略制定步骤
一个完整的信息化战略制定和实施大致包含4个步骤。虽然各个企业的信息化战略都不同，但是完整的战略制定步骤基本是相同的。
（1）根据企业发展远景与内外部条件，确定合适的信息化目标。中小企业信息化的根本目的是提高企业的经济效益，不仅指当前的经济效益，还包括潜在的经济效益。只有从这点出发，企业才会以自身的经济出发为基础做信息化的效益分析，为实现企业的经济效益而信息化，而不会出现盲目甚至为***虚名而搞信息化这样的怪事。根据企业发展的远景和企业的内外部条件确定企业的信息化战略目标和内容。对任何中小企业，正确确定其实施信息化要实现的目标和实施的内容，不仅有利于系统的成功，而且可以节省不必要的浪费。任何企业实施信息化都要避免盲目，既然不盲目实施，就需要确定正确的目标。
（2）以整体考虑，从需求切入，确定合适的信息化建设内容与方案。有了清晰的战略目标，就需要将这目标分解为实实在在的建设方案。根据目标才能合理的确定信息化的内容与方案。企业在确定具体的信息化内容时，不同的企业根据企业发展规划，在不同的时期、不同的阶段选择不同的信息化建设内容。
中小企业由于信息化需求的独特性和信息技术人员的缺乏，应联合信息化系统供应商、信息管理咨询机构成立企业信息化方案设计小组，并由企业一把手担任小组负责人，共同进行企业信息化建设方案的设计。在设计方案时要坚持以上提到的原则，并且应注意：第一，企业信息化建设应有一个通盘的考虑，使信息化建设过程有条不紊，企业的信息化系统由大到小，平稳发展，并能形成一个统一的系统；第二，在设计方案时既要有利于信息技术发挥作用，也要考虑到员工的接受程度和可执行能力；第三，方案除了要最适合企业之外，还要保证灵活性，可扩展性和稳定性，要以未来的眼光和远见设计方案。
（3）制定实施计划。确定企业信息化建设内容与方案后，就要制定严格的实施计划。好的实施计划不仅能保证企业信息化建设目标的实现，还能帮助企业节约有限的资源，争取宝贵的时间。相反，一个草率的实施计划不仅将使企业浪费大量的人力、物力和财力，还将使辛辛苦苦制定的企业信息化建设目标无法实现，更影响企业的发展。
（4）严格项目实施与维护及实施后信息化持续建设与发展。企业应当在项目实施阶段严格要求并监督系统供应商按照实施方案进行实施。实施信息化项目时，企业也必须充分认识到自身在系统实施过程中的作用，决不能袖手旁观而是要积极参与。在项目的实施过程中，在各个阶段任务完成后要进行考核与评估。此外，要坚持“先培训，后实施”和“边培训，边实施”相结合的原则，切不可先不管不顾地对系统进行安装、调试，然后再去培训员工。企业在项目实施过程中要注意培养企业的技术人员和维护人员，逐步建立起一个良好的开发维护队伍，为信息化系统在企业的真正使用奠定基础。
除了这4个步骤外，还有一点非常重要，那就是中小企业必须根据环境和条件的变化不断调整信息化战略与方案。不变是相对的，只有变化才是绝对的。企业的信息化建设是一项长期的工程，在这个阶段中，企业的外部环境、企业的内部条件都会发生变化。当环境发生变化后，企业必须实事求是的根据现实情况调整企业的信息化战略、方案和实施计划，以保证企业信息化建设的成功和达到企业发展的远景。
3我国中小企业信息化战略模式
3.1中小企业信息化战略模式
（1）市场型模式。它主要以市场为导向，通过网上展示企业形象、展示优质和特色产品及服务等企业的有形无形资产，吸引客户，争取巩固已有的市场并努力争取扩大市场份额。同时通过网上客户服务系统，提高客户服务的质量。一些企业在已具有稳定的传统市场渠道和商品市场份额的基础上，为保住客户不流失，进一步扩大新产品市场，依靠网络这一新的渠道为客户提供网上服务。电子商务、电子数据交换（EDI）是这种模式的显著代表。
（2）效率型模式。它主要通过各种信息技术手段，提高企业生产与经营效率，加强行***和生产管理，降低成本。同时，通过Internet网络带来的廉价通讯平台为空间广泛分布的企业提供信息传输渠道，提高企业内部和企业与外部环境的信息交流的效率。如生产自动化系统（包括CAD、CAM、CAPP、CIMS等）、企业内部结算系统、网上办公自动化系统（OA）等。
（3）服务型模式。它主要是通过各种信息技术手段，增加客户满意度，提高服务质量。很多企业可以通过Internet网络服务信息或直接通过网络为客户提供网上技术服务。最主要的是建立客户信息系统，可以帮助实现对客户群的细分，进一步了解客户的行为模式和对服务的期望，以提高客户满意度。客户信息的分析将直接帮助检讨营销策略和企业管理。客户信息系统也将直接的帮助实现服务任务的管理、服务作业的调度。客户关系管理系统（CRM）是这种模式的典型应用。
（4）关系型模式。它主要是通过各种信息技术手段，使企业与上下游企业相互连接依托，使企业成为或维持在某一链条的某一节点。企业通过信息化改造引进大型企业的先进管理理念，并通过建立Extranet加强与上下游企业的业务关系，提高效率，增加上下游企业的满意度，协助完成整个链条的信息化建设，如连锁店型企业网上供销存管理系统、供应链管理系统（SCM）等。
事实上，这几个模式之间没有完全清晰的界限，有些信息化系统即在这种模式中应用，又在那种模式中应用。这4种模式主要是方便中小企业根据企业的核心业务和需求进行战略规划与实施，而不是面对林林总总的信息技术手段无从下手。
3.2我国中小企业信息化战略模式的选择
（1）制造业。制造业与商贸业、服务业的明显区别是设计开发部门、生产部门、质量控制部门极其重要。CAD、CAM、CIMS、仓库管理、合同跟踪等是最重要的信息系统。全球竞争和经济发展趋势将制造业产品生产、分销、成本、效益推向一个新的境界，也不断向制造业管理者提出新的挑战。制造业对信息化的需求主要是缩短生产周期，提高生产效率；按期交货提高产品质量；根据多变的市场需求不断设计开发新的产品；对库存进行合理控制。MRP（物料需求计划），供应链和价值链管理是制造业管理系统的发展趋势。
如果企业主要活动就是生产，高效、灵活的生产是企业的核心价值和竞争力，那么选择效率型模式最适合企业的发展。如果企业除了生产之外，开拓市场是目前的当务之急，那么也可以选择市场型模式。如果企业有比较雄厚的资金实力与技术人才，那么，这两种模式的结合也是可以的。
（2）商贸业。商贸业的突出特点是电子通信手段的极其重要、市场环境的信息需求比制造业、服务业更加重要。因此，需要建立自己的网上销售渠道，市场型模式非常适合。
同时，商贸类企业交易的规模较大，频度也较高，物流的流转比较密集，以物流为纽带的业务环节的管理是日常业务管理的核心，商品核算是企业经营管理的重要一环，是价值管理的核心。他们最重要的管理要素是商品流和资金流。从信息系统的角度来看，各类商贸企业可以简单的划分为零售业、批发业和专业贸易企业3大类。对于零售商业企业，信息化的主体是“商业自动化”系统，如POS（销售点实时管理）系统，市场型模式可以是将来这类企业发展的方向；而对于交易量不够大的大宗批发、专业贸易业和小型零售企业，信息化的目标应该是建立一个“进销存管理系统”，关系型模式可能更适合这些企业。对于商贸企业而言，商务软件对企业的价值最大。商务软件以商品为主要核算对象，对进货、销售、库存、应收、应付、结算、经营分析等环节进行记录和分析，可以比人工管理更快速、更准确、更系统化。
（3）服务业。服务业的行业特征就是产品的非实体性，与顾客之间有直接的关系和生产的过程同时就是服务的过程。服务业的特点使得服务业最直接的信息化需求是建立有效的客户信息系统。客户信息系统的建立可以帮助实现对客户群的细分，进一步了解客户的行为模式和对服务的期望，以提高客户满意度。客户信息的分析将直接帮助检讨营销策略和企业管理。客户信息系统也将直接的帮助实现服务任务的管理、服务作业的调度。
服务业的事务管理、业务的动态的信息、人力资源信息是企业的核心业务最重要的管理要素是客流，其次是人力资源流。因此，服务型模式最适合处于服务行业的企业。
（4）依附型企业。在中小企业中，有一类企业不可忽视，那就是依附型企业。依附型中小企业是指那些具有一定的吸引力，作为大型企业上下游的辅助企业而存在，通过与大型企业长期稳定的合作而获得稳定回报的中小企业。它们在我国具有相当大的数量，它们的信息化建设具有一定的独特性。由于它们依附于大型企业，它们的信息化建设往往是由于大型企业的需要被动推进的，因而信息化实施的风险比较小，而且信息化建设主要是在大型企业的帮助下进行的。他们的信息化建设主要采用关系型模式。
参考文献
1刘佩仓.中小企业信息化之路[M].北京：北京大学出版社，2000
2周辉.中国中小企业发展战略研究[M].北京：中国财***经济出版社，2001
3曹国法，樊勇.中小企业信息化问题研究[M].郑州：郑州大学出版社，2003
企业信息化战略篇4
关键词：企业战略 全面预算 信息化管理
为促进企业进一步建立健全内部约束机制，改善目前企业管理不够规范的现状，不断提高企业的管理水平，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，战略全面预算管理不仅要考虑其自身，还要考虑到市场的客户需求及竞争者实力，企业战略管理理论的市场观念的核心是以变应变，在确定的战略目标要求下，企业的经营和管理都要适应动态市场的需要及时进行调整。在预算过程中，必须改变传统分析中的诸多静态假设，积极改进预算编制方法以适应变动的外部环境。战略全面预算管理所具有的开放性，缩小了企业经营管理和实际环境之间的差距，增强了全面预算管理的相关性和有效性。
从企业编制的全面预算管理的内容来看，大多数企业都把编制的重点放在利润预算、管理费用预算和销售预算上，而编制投资收益预算和资本支出预算的企业较少。因此，我们应该以战略全面预算管理来替代传统全面预算管理。通过运用多种分析手段和技术方法，提供并分析有关企业财务、内部经营过程、顾客等的综合信息，利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。将财务预算指标和非财务预算指标相结合，市场化评价和内部评价相结合，结果评价和过程评价相结合。它提供的不仅仅是关于顾客和竞争对手的具有战略相关性的外向性信息，也对企业自身的内部信息进行战略审视，帮助企业管理层了解情况，进行战略思考，进而据以制订和实施战略，最大限度促进企业“价值链”的改进与完善，并不断增强其长期竞争优势，以促进企业长期、健康地向前发展。
一、全面预算管理工具与应用
全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到销售收入、税金、利润及利润分配预算； 产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；材料、物资、设备采购预算；工资及奖金支出预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。 年度，月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：① 有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在 5%之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4～5%之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。② 信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。
全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门根据某个时期企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。
考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段，而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据，两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用，而动态考评作为过程控制的重要手段，与期末的综合考评相得益彰，使预算管理的作用得以充分发挥，其意义和作用应引起企业的高度重视。[论文网 LunWenData.Com]
二、企业预算管理体系的基本内涵和内容
预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等，预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而突出的动作就是在推行集中财务管理和全面预算管理，预算编制是预算得以实施的前提条件。在这个过程中，预算管理人员将会面临各种各样的问题，对信息系统的要求也各有不同：全面预算管理涉及到企业全面的业务，从销售、生产、采购、财务等涉及到企业的方方面面。并随着企业的管理水平不断精细化。因此，信息系统建立的预算模型要能够适应不断变化的管理需求，系统的能够随着企业的管理水平不断精细化。 其次、全面预算要求各业务单元的参与，各单元按照分工的不同，各自处理相应的数据。全面预算最终要体现为财务预算，预算编制过程中有大量的财务规则和财务计算。因此，要求系统能够提供财务智能工具，减少公式、规则的定义工作量，提高编制效率。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。
三、对于如何能更有效的实施战略全面预算管理，提出如下几点建议
我国的大部分企业虽然已经实施了全面预算管理，但是对于与战略理论相结合的战略全面预算管理却仍处于摸索阶段。所以首先必须提高企业领导和决策层自身的素质及其对企业战略管理及全面预算管理的认识水平。建立健全企业预算管理的组织体系，要使战略性全面预算管理有效运行，企业除了建立完善的内部控制制度外，还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。要设立专门的预算管理组织机构作为预算管理的执行主体，以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系，正确分析自身所处环境的基础上，制定出企业发展战略，确定战略全面预算管理的目标 ，企业在实施战略性预算管理之前，应对自身所处的内外部环境、企业竞争地位进行充分分析研究，明确企业目前所处的位置，然后据此提出企业不同时期发展目标，准确制定企业发展战略，解决“企业向何处去”的问题。战略全面预算管理是对未来的一种管理，是实现全面预算管理目标和企业战略目标的整体行动规则。全面预算管理目标实际上是以企业战略为基础的预算管理目标，没有战略意识的全面预算就会发生企业的短期行为，就会失去正确的目标和方向，不可能增强企业的市场竞争优势。所以，战略性全面预算管理必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业的战略导向、将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。 建立有效的预算监控和预算调整程序，当公司的各项预算均编制完毕并获得了预算管理委员会的批准之后，各项预算就开始进入执行阶段了。为了了解预算的实际执行情况，企业必须设置专门的预算监控部门对预算进行有效的监督，以降低风险，提高效率。对预算执行结果要有及时的信息反馈和预算调整，反馈是调整的基础，调整的实质是使预算更接近于实际情况，更符合企业自身发展需要。预算监控是指在预算执行过程中，对预算执行情况所进行的日常的监督和控制。为保证预算目标的实现，企业应建立全方位的、多元的预算监控体系。
此外，还应确立“严格考核与有效奖惩'的理念，确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进企业管理，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工积极性，激励员工共同努力，以提高效率，确保企业战略目标的实现。
总之、全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，在经营期末，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。努力实现预算目标。
参考文献：
[1] 翁榕涛，对企业全面预算管理的思考[J]. 工业审计与会计，2006，(06) .
企业信息化战略篇5
从企业编制的全面预算管理的内容来看，大多数企业都把编制的重点放在利润预算、管理费用预算和销售预算上，而编制投资收益预算和资本支出预算的企业较少。因此，我们应该以战略全面预算管理来替代传统全面预算管理。通过运用多种分析手段和技术方法，提供并分析有关企业财务、内部经营过程、顾客等的综合信息，利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。将财务预算指标和非财务预算指标相结合，市场化评价和内部评价相结合，结果评价和过程评价相结合。它提供的不仅仅是关于顾客和竞争对手的具有战略相关性的外向性信息，也对企业自身的内部信息进行战略审视，帮助企业管理层了解情况，进行战略思考，进而据以制订和实施战略，最大限度促进企业“价值链”的改进与完善，并不断增强其长期竞争优势，以促进企业长期、健康地向前发展。
一、全面预算管理工具与应用
全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到销售收入、税金、利润及利润分配预算；产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；材料、物资、设备采购预算；工资及奖金支出预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。年度，月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4～5%之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。
全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门根据某个时期企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。
考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段，而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据，两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用，而动态考评作为过程控制的重要手段，与期末的综合考评相得益彰，使预算管理的作用得以充分发挥，其意义和作用应引起企业的高度重视。
二、企业预算管理体系的基本内涵和内容
预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等，预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而突出的动作就是在推行集中财务管理和全面预算管理，预算编制是预算得以实施的前提条件。在这个过程中，预算管理人员将会面临各种各样的问题，对信息系统的要求也各有不同：全面预算管理涉及到企业全面的业务，从销售、生产、采购、财务等涉及到企业的方方面面。并随着企业的管理水平不断精细化。因此，信息系统建立的预算模型要能够适应不断变化的管理需求，系统的能够随着企业的管理水平不断精细化。其次、全面预算要求各业务单元的参与，各单元按照分工的不同，各自处理相应的数据。全面预算最终要体现为财务预算，预算编制过程中有大量的财务规则和财务计算。因此，要求系统能够提供财务智能工具，减少公式、规则的定义工作量，提高编制效率。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。
三、对于如何能更有效的实施战略全面预算管理，提出如下几点建议
我国的大部分企业虽然已经实施了全面预算管理，但是对于与战略理论相结合的战略全面预算管理却仍处于摸索阶段。所以首先必须提高企业领导和决策层自身的素质及其对企业战略管理及全面预算管理的认识水平。建立健全企业预算管理的组织体系，要使战略性全面预算管理有效运行，企业除了建立完善的内部控制制度外，还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。要设立专门的预算管理组织机构作为预算管理的执行主体，以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系，正确分析自身所处环境的基础上，制定出企业发展战略，确定战略全面预算管理的目标，企业在实施战略性预算管理之前，应对自身所处的内外部环境、企业竞争地位进行充分分析研究，明确企业目前所处的位置，然后据此提出企业不同时期发展目标，准确制定企业发展战略，解决“企业向何处去”的问题。战略全面预算管理是对未来的一种管理，是实现全面预算管理目标和企业战略目标的整体行动规则。全面预算管理目标实际上是以企业战略为基础的预算管理目标，没有战略意识的全面预算就会发生企业的短期行为，就会失去正确的目标和方向，不可能增强企业的市场竞争优势。所以，战略性全面预算管理必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业的战略导向、将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。建立有效的预算监控和预算调整程序，当公司的各项预算均编制完毕并获得了预算管理委员会的批准之后，各项预算就开始进入执行阶段了。为了了解预算的实际执行情况，企业必须设置专门的预算监控部门对预算进行有效的监督，以降低风险，提高效率。对预算执行结果要有及时的信息反馈和预算调整，反馈是调整的基础，调整的实质是使预算更接近于实际情况，更符合企业自身发展需要。预算监控是指在预算执行过程中，对预算执行情况所进行的日常的监督和控制。为保证预算目标的实现，企业应建立全方位的、多元的预算监控体系。
企业信息化战略篇6
关键词:财务信息化;企业集团
随着经济的全球化进程的加快发展，我国的企业正面临着来自国内外前所未有的竞争压力，企业集团化和规模化就成为了企业发展的必由之路。但是在发展的同时，也不能忽略日益增加的管理问题，比如集团公司规模过大，资金分散，使用效率低，实时监控难，数据提供难等问题。从长远发展来看，企业集团应该利用网络和信息技术，推动企业管理创新、技术创新和制度创新。企业集团的信息化建设就是以技术为手段来改进集团财务管理水平、理顺其业务流程、加强对价值流的监控。因此，积极研究企业集团战略型财务信息化的相关理论及实践问题，无论是对企业的财务管理工作还是提高企业的竞争力，都具有积极的现实意义。
一、财务信息化的概念界定
财务信息化是指财务人员通过利用现代信息技术，进行企业流程重组，建立与之相适应的财务组织模式，调动财务人力资源的信息潜能，开发企业财务信息资源，提高财务活动效率，来更好地组织企业财务活动，处理财务关系，从而实现企业利益相关者权益最大化的财务目标。
二、我国企业集团财务信息化建设的现存问题分析
1.预算管理控制不灵
目前，相当多的集团公司尚未建立全面预算管理体系，有的集团虽然有了预算体系，但预算没有成为集团公司组织生产经营管理活动的法定依据，使预算成为一种摆设。有的集团公司的资金收支缺乏统一的筹划和控制，使用混乱，导致集团内部现金流量不平衡，影响正常的生产经营活动；有的集团公司预算目标的制定不切实际，预算指标的编制不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，对成本费用的约束性差，受人为因素干扰严重；有的集团公司盈亏不实，年末账面利润看似不少，但应收账款高居不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作极度困难，时常难以支付到期的债务。即使有的集团公司意识到了这一点，但是在手工方式下有很多问题是无法解决的。
2.财务信息质量较低
财务信息的质量将直接决定信息化建设，但是当前我国集团企业的财务信息质量还比较差，主要体现在，首先，信息相对滞后。传统财务工作以月度为单位，当月财务数据只有月底、甚至下月才能明确，对于集团企业来说由于需要将各分子公司的数据进行汇总和合并，时间可能更长，所以财务数据难以满足企业绩效考核、成本控制、决策支持等方面的要求。其次是信息失真。集团是多种企业的联合体，各企业由于沟通不足、认识不一致等原因，导致各企业的财务数据口径不一、内容不同，更有甚者，某些集团企业或部门出于自身利益考虑故意造假的现象也常有发生，因此集团财务工作核算不准、报表不真实的情况十分严重，失真的财务信息掩盖了实际经营状况，影响集团决策和内部管理。最后是信息含量低。以报表为中心的财务工作，只在财务科目体系内收集那些影响报表数据的信息，且都以价值形式反映，即使根据工作需要也会对某些科目进行明细核算，但核算的范围也十分有限，集团企业管理、决策涉及到集团经营管理工作的各个方面，对于数据来源和类型的需求广泛，既有核算信息也有非核算信息，因此传统财务工作无法提供足够的可用信息。
3.集团制定的规范和标准贯彻执行不力
集团的下属企业虽然是作为***法人而存在，但他们隶属于一个集团，在财务管理和核算上就要遵循集团公司制定的各项规范和标准，但因各企业分散分布，集团不能实时监督，约束力度不强，影响了集团财务管理的统一性，也容易导致各种违规问题的出现。
4.内部交易处理繁琐、效率低下
很多集团企业的下属企业之间往来业务频繁、内部交易量大，不能及时完成内部交易抵消，内部交易处理周期长，准确性差，极大地影响了报表合并和信息披露。
三、集团财务信息化建设的具体解决建议
1.领导应该重视项目建设
财务信息系统建设是一把手工程，需要各级领导特别是集团领导的强有力支持，并需将这种支持落实到实际行动上。企业集团领导对于信息化建设在提高企业核心竞争力、实现集团可持续发展过程中的重要作用有着深刻的认识，并且非常重视信息技术在企业经营管理中的应用和推广工作。项目开始以后，集团不但应该加大投入，而且要对项目的推进工作非常关注，不仅为项目组排除了实施过程的各种阻力和障碍，在资源配置上也提供了充分的便利，这是项目成功的重要前提。
2.集团上下沟通要充分
内部沟通要充分，包括项目组成员间、项目组和被实施单位及最终用户间、上下级单位间、财务与业务部门间、领导与领导之间的沟通与协调，在充分沟通的基础上达成一致意见后再开展设计和实施工作将避免走很多弯路。同时，保持与咨询顾问方的密切合作，不能把项目理解成是对方负责的项目，项目的成功需要双方的密切配合，双方保持良好的沟通有利于知识转移的效果和项目的顺利推进。
3.运用科学的项目实施方***
在实践中，要充分吸收国际上行之有效的实施方***，将项目分为项目准备、蓝***设计、系统实现、系统上线、上线后支持几个阶段，在做好组织和人力保证外，严格执行分阶段的项目推进程序，项目任务充分细化并实现个人负责制，严格项目质量考核和跟踪制度，保证各个阶段性目标的顺利实现。
4.加强数据利用，发挥数据更大功能
面对集团、各上线单位经营管理和发展需要，从持续提升集团管控水平的角度看，随着管理的发展，财务数据中必然也必须包含有更多的业务信息。在这种情况下，财务信息系统就要做到和业务数据能够匹配对接，支持财务业务一体化分析。首先要继续抓数据质量，其次是精心设计数据构成，再次要重视数据的充分挖掘和利用，朝着决策支持的方向继续努力。重视数据的分析和利用。这就要求系统不仅仅提供数据，重点在于数据的分析和使用。通过对优质的数据进行充分分析、挖掘，形成企业经营、管理、决策需要的信息，财务信息化的作用才能充分体现出来。
5.加强资源配置和完善相关管理体制
信息化资源，尤其是“人力资源”和“知识资源”的建设、管理和发展，是当前重要而又急迫的任务。信息系统的高质量的运行，信息化应用的深入、水平的提高，持续的改进和优化，必须首先解决信息化资源的建设和管理问题。同时我们看到，面向企业集团财务信息化应用的规模和发展需要，集团的资源是“稀缺的”，体现在系统的运维和优化力量的不足，体现在系统实施力量的不足等多个各方面，包括高质量运维的问题、培训的问题、应用水平(能力)提升的问题、系统优化的问题、部分上线单位对财务信息系统的认识和态度问题，这些往往都和企业集团当前资源上的不足有这样那样的联系。
财务信息系统实施队伍的管理和体制也是当前要重点考虑的问题之一。队伍管理上要能保住人才不流失，机制体制上要适应。不仅在集团层面上有这个问题，在各上线单位也有这个问题。企业集团战略财务信息系统己经越来越重要，越来越完善复杂，各上线单位对企业管理的要求也在不断提升，高质量运维和持续优化的问题已经上升为很重要和急迫的问题。要对这个问题进行深入的专项研究论证。对此，集团应该建立“咨询委员会”制度，这是对“知识管理”的一个重要尝试，要把“咨询委员会”的职能职责、权利义务通过更加正式的途径明确细化，将其发展成中远集团财务信息化建设的“内部知识库”。
参考文献：
企业信息化战略篇7
目前，少数以***府机构、研究院所、医药制造行业为代表的企业在运用企业战略绩效管理体系后打开企业战略管理信息化的僵局，成为企业战略管理信息化的先行者。
战略管理信息化领域领***者北京行知汇德软件有限公司总裁李凤武表示：企业信息化最终要归集于战略管理。信息化的实现要从战略出发，逐级部署规划，形成一体化的联动平台。这是企业管理和信息化技术不断发展的必然趋势，也是必然结果。
李凤武同时表示，企业管理信息化的发展趋势将从传统的单机应用、单元应用、集成应用向整合应用转变。
单机应用是为了满足管理信息化中最基本的个人级的要求。通过为个人提供管理信息化工具来提高个人工作的操作效率，包括收发邮件、打印管理、Project、沟通管理、日志管理、个人报表以及计划管理等等。而这个阶段对企业战略管理来说，相对原始。
单元应用则是为了满足管理信息化中初级的部门级的要求，通过为每个部门提供业务管理工具来更好的实现业务部门的工作目的和工作要求，包括ERP、OA、CRM、PM、HR、财务管理、风险管理以及内控管理等等。单元应用也只是企业战略管理进程中的一步。
集成应用是一个技术概念，是为了满足管理信息化中的较高要求而提出的，目的主要是解决系统之间因***建设而产生的信息孤岛问题，这是一个以技术手段为着眼点的信息化建设要求，解决的问题是把各个孤立的系统通过平台化的技术手段连成一体，形成一个更大的整体系统，集成应用包括门户系统、总线系统等等。我国目前企业管理大多处于集成应用状态，但尚存在较多问题。
而整合应用更多的是一个管理概念，是为了满足企业管理信息化更高的要求而提出的。在集成应用系统中，即使实现了系统之间的技术集成，但是还没有实现业务之间的有机整合，包括自上而下的纵向整合以及部门之间的横向整合。实现整合应用就要基于企业整体的业务模式构建一体化的管理信息系统。包括战略管理、流程管理、组织管理、计划管理、预算管理以及全面绩效管理是整合应用的着眼点。未来5——10年，战略整合应用将是企业实现科学管理信息化建设的发展大势。
企业管理信息化的思想从传统观念上的基于提高业务操作效率向基于“战略”“目标”“内控”“绩效”“决策”转变，目的是注重效益，提升企业的战略执行力。
企业战略通过战略体系的描述得以建立，变得可被管理，但尚不能得到强化和执行。战略的落实和执行需要通过流程驱动业务协同，架构驱动人员协同的管理信息化形式才能得以最终的有效执行。
只有当业务部门的业务管理与企业的战略、目标、指标、决策相结合时，业务系统的协同作用才能真正的发挥出来，相反，如果业务系统仅仅是为了解决自身的效率问题而偏离或者忽视的与企业战略相结合，这种被孤立的系统作用将会变得有限。
同时，只有当企业的决策层、管理层、执行层和操作层通过架构驱动的形式形成一体化运作，人员管理与业务管理、绩效管理相结合时，人员的作用和价值才能够真正的通过系统体现出来。反之，孤立的业务系统、孤立的人员管理、孤立的绩效管理不能发挥出人的价值和作用。
管理信息化观念从“人”“财”“物”“数据”等简单的有形客体向“制度”“流程”“组织”“计划”“预算”“风险”“内控”等复杂的无形客体转变。
当企业的管理信息化思想从关注具体业务转向关注整体战略时，战略的落实和保障就必须纳入管理信息化的范围之中，企业的制度、流程、组织、计划、预算、风险、内控是企业战略与业务之间的桥梁和纽带，通过管理信息化这些无形的客体就可以显化，成为企业经营管理的有形之手。
事实上，关注战略信息化建设对企业来说具有重要意义。首先，战略信息化建设符合顶层设计的先进理念，企业经营始于战略制订，只有关注战略，才能选择更精准的落实工具和方法。其次，关注战略以及支撑战略的业务，才能让IT主管部门融入企业、理解业务，从而更好地为业务服务，获得业务部门的理解和配合。最后，由战略入手，能更好地掌握当前应用整合的发展趋势。
企业信息化战略篇8
近年来，随着信息技术的网络化和集成化的不断发展，企业及企业管理的信息化程度不断提高。与信息化环境契合较早的企业不但在企业内部建立网络，以期信息共享、提高企业运营效率，而且还与外部网络链接、架构互联网络。信息网络的发展，使企业管理面临着数字化、网络化、知识化、快捷化、一体化和全球化挑战，企业管理在企业核心竞争力构建过程中所起作用的大小，日益与企业信息化程度密不可分。信息化社会中，信息、信息技术、信息系统不仅支撑企业的发展，也必然对企业管理提供新的机遇和模式。信息化成为企业管理战略中必不可少的一环，传统企业以追求成本、差异性和目标集聚三个重要指标所形成竞争优势的模式，已逐步向企业信息化所形成的独特竞争优势，即知识优势进行转化，在这样的背景下，企业管理的信息化成为必然，进而要求企业管理的宏观战略思维亦须做出相应调整。
二、信息化视阈下企业管理面临的新趋势
企业管理信息化是企业利用现代信息技术，对信息资源进行深入开发并将成果运用于企业管理的一系列决策行为。它涵盖企业管理的各个方面和整个过程。实现企业管理信息化的过程也是实施企业管理创新的过程，其结果将是生产经营过程的集合化、智能化、数字化和网络化，甚至对传统的企业核心组织架构、既有运营流程、营销模式等产生***性的影响。可以说，实现对信息技术的充分利用并以此为基础实现以信息为核心的资源概念的泛化，逐步发展以计算机技术为主要载体来优化企业管理的模式，将成为未来企业管理的宏观战略思维需要考量的必然趋势。
（一）信息化影响企业管理战略的制定
信息化对企业管理的影响，在实施层面有所表现，但其更为深远的影响体现在企业管理的战略思维层面。信息化对企业的生产和经营实施管控，并在此基础上修正既有的企业管理决策，同时，也利用信息化手段实现企业管理信息的传递和企业管理资源的共享，使企业逐步实现对行业发展动态的掌控。以加强信息化的应用为旨归，有利于企业有效地整合内部各生产经营环节的力量，实现对外部环境的适应与优化，进而以信息化为依托，不断提高企业自身的竞争力和企业管理的水平。应充分意识到，信息化浪潮对企业经营活动和企业管理，带来了根本性变革，堪称企业管理思维所面临的机遇和挑战。
（二）信息化促进企业生产方式和生产效率的提高
首先，信息化将对生产环节产生积极的影响。以信息处理技术、计算机网络为主要载体的信息化手段可把局域网内相对***的计算机终端捏合为功能更为完备、规模更为庞大的数字化网络系统，进而完成资源与信息的共享，减少生产与经营的中间环节，降低此环节的内耗。同时，网络系统将企业生产流程合理拆分为若干项相对***的工作，并根据分解后的工作特征实现人力资源的优化配置，进而达到最优组合。
其次，信息化有利于企业完善团队建设。在企业产品的技术含量比重不断增长的趋势下，企业产品的每个生产环节都离不开团队的通力协作。以综合数据库、计算机网络、多媒体等手段，加之城域网和局域网的普及，企业的生产环节以信息化为资源并实现传播和共享，加快了产品开发和生产的效率，进而极大增强了团队工作的效率与凝聚力。
最后，信息化有利于提升产品开发与设计的水平。产品是企业的核心，对企业管理方式也起到决定性指引作用，企业管理模式须与企业产品的特征相吻合。传统企业的产品生产环节涵盖产品设计、制作工艺设计、样品试制、批量生产等若干方面，在此纵向分工的过程中，各项工作均由不同的部门单独完成，若部门间缺乏有效的信息共享，则极易造成大量的重复劳动，必然降低工作效率，延长产品生产周期，不利于产品质量的提高。企业通过信息化手段，可以加强内部各部门间的联系，亦可与其他科研院所和顾客进行联系。实现异时、异地办公，直至实现产品生产从***部门的串行流程转向多部门的并行流程转化，从而缩短生产周期、降低成本、提高效率。
（三）信息化有助于经营理念和企业效益的提升
一方面，信息化推动企业经营向国际化的方向发展。现代企业逐步追求跨地区、跨国家甚至是全球化经营，进而实现利益的最大化。在此过程中，企业的经营打破了局域性障碍，缩短了信息交流的时间，扩大了经营活动的空间，以速度和效益为衡量标准，经营活动得以开发出新的手段、条件和机制。另一方面，信息技术掀起了经营方式的***。信息化背景下。计算机技术和互联网的快速发展，催生了一种新的经营方式――电子商务。可见，信息技术为企业提供了更为快捷、便利的服务，此种以互联网为依托的交易方式逐步获得企业的认可，在此过程中，信息化促使贸易操作规范化，贸易手续简单化，贸易成本逐步降低，工作效率逐步提高。同时，信息化时代，劳动力、资本等要素也发生了根本性变化：劳动工具智能化、人力资源知识化、货币的电子化等促进经营活动对能源和物资的依赖性逐步降低，有利于全球范围内资源的流通和配置，进而提高企业的效益。
（四）信息化使企业管理决策更为规范合理
在开放交互的信息化背景下，业务流程和组织结构发生了以信息技术为依托的变革，企业组织模式和管理方式产生了根本变化。同时，电子商务等一些新型经营模式和企业管理目标得以出现。信息技术在支配、引导、组织、协调企业的物资流通、技术流通、资金流通和人员流通方面发挥了巨大作用。在企业管理的过程中，管理人员的素质、水平和能力皆有所提升，企业管理的诸多手段促使企业管理决策的规范化、合理化。
不容忽视的是，在信息化技术得以普及之前，传统企业管理方式在管理和决策制定上极为滞后，不仅影响管理手段的实施，也为企业管理埋下了尚不可预知的风险。企业管理实现信息化，为建立快速、准确的风险评估机制和及时的预警机制创造了条件，得以进行风险监控，从而实现风险控制。
三、基于信息化趋势的企业管理宏观战略思维调整
（一）企业管理制度的调整
传统的建立在原始劳动分工基础上的工作制度早已无法适应现在市场竞争的需要。因而，原有的企业业务流程设计、管理制度、系统化管理等方面的制度和决策流程要在信息化的视阈内进行调整。信息化视阈下企业管理制度的更新是现代企业信息化的必然途径，企业应加快优化、制定既有的信息管理制度。
（二）企业核心竞争力的调整
信息化视阈下，企业管理宏观战略思维的更新是以信息和技术为依托而构成的企业内外部的协调系统，其旨归是紧密围绕企业核心的竞争力的提升而进行。利用信息化技术和手段建立信息共享体是企业进行信息传递和资源共享的有效方法，它有助于多个经营企业实现业务能力和业务范围的优势互补，从长远来看，有助于从战略上提升企业的核心竞争力，对未来新核心竞争点的提炼也具有积极意义。
（三）企业经营管理方式的调整
信息化程度是企业管理思维的标志之一，同时，信息化手段有助于企业根据市场需求迅速做出经营管理手段的调整。因而，企业应不断融合各类资源，实现资源的合理与高效利用，确保生产效率的提高。随着企业经营管理方式向侧重分析和处理信息方向转移，企业在产业信息共享，以及与行业内部和消费者建立联系的能力将大幅提升，这对企业实施管理战略思维调整至关重要。
企业信息化战略篇9
关键词：中小第三方物流企业；战略；信息化建设
中***分类号： F27 文献标识码： A
一、引言
近年来，随着市场经济的发展和现代企业生产经营方式的变革，“第三方物流”的概念逐渐为人们接受[1]，并且得到了迅速发展。大批传统的运输公司、仓储公司等纷纷转型，成立物流公司。在这些物流公司中，大部分是中小第三方物流企业。中小第三方物流企业的出现符合经济发展的趋势，它们具备市场需求反映快速、服务方式灵活等特点，有力的促进了我国经济的发展。但是中小型物流企业由于资金匮乏、人才缺少等因素制约，其发展面临巨大的压力[2]。
在企业以核心竞争能力制胜的今天，作为服务行业的物流企业的发展必须重视其服务效率和质量的提高，而这个目标的实现很大程度上依赖于企业信息化的支持。只有物流企业具备高效的物流信息化处理系统，才能够对市场需求及服务信息进行及时的管理和控制，提供有效的服务，最大程度的提高客户满意度，创在客户价值。同样对于中小第三方物流企业要在激烈的市场竞争中获胜的话，必须加强自身的信息化建设，提高信息化水平。
目前，中小第三方物流企业在信息化建设现状尚处于起步阶段，大量企业的信息化建设并没有取得预期效果。在中小第三方物流企业信息化建设失败的原因中，笔者认为关键是企业没有把企业战略和信息化建设结合起来。本文试***从中小第三方物流企业发展战略的层面探讨其信息化解决方案，提出笔者的一些看法。
二、中小物流企业信息化瓶颈
1.信息化目标不清晰
中小物流企业的信息化工作要取得预期效果，必须要有清晰的信息化目标，根据信息化的目标规划信息化建设，否则，信息化工作只能以失败告终。
中小物流企业在信息化的过程中，存在信息化目标定位不准，盲目上马，随波逐流的现象。有些中小第三方物流企业不了解信息化的真正作用，只是把信息化建设作为“面子工程”，作为企业争取业务的砝码，盲目上马，那么可行而知，信息化建设的结果与实施情况肯定不会尽如人意；有些中小第三方物流企业可能意识到了信息化建设的重要意义，但是在真正的建设过程中，可能由于对于信息化建设目标定位不清晰，致使信息化建设成效甚微。
2.业务不规范
物流信息化工作是一项系统工程，业务复杂，信息量大，采集难度大。一方面物流业务复杂，除一般贸易的买、卖方及相关的银行、中介外，还包括实物运输、保险、仓储、装卸、包装及配送等，涉及的主体众多，除企业外，还包括行***管理部门。另一方面，动态采集难度高，技术涉及面广。现代物流管理趋于要随时掌握实际货物的运输、交付和通关等情况，以及内、外部环境的动态变化，据此需求变化对流程做出实时控制和优化。
一方面，由于我国物流标准化建设尚需完善，另一方面，由于中小第三方物流企业业务缺乏规范性。两者共同决定了物流信息化建设过程中，信息采集、处理等工作都存在非标准化的制约，给物流信息化建设工作带来很大的不便。
三、中小物流企业信息化建设建议
针对上述问题，笔者认为，中小第三方企业信息化问题绝不仅仅是信息化的孤立问题，它涉及企业的发展战略，只有企业有明确的发展愿景，根据发展战略合理优化业务流程，方可明确企业信息化需求，构建成功的信息化解决方案。笔者认为中小第三方物流企业信息化建设与企业战略之间的关系应该是，信息化建设在企业战略的指导下进行，信息化建设最终能够为企业战略提供决策支持作用；企业具有明确的战略目标，能够带来企业流程的清晰和优化，而合理的企业流程是企业信息化建设的基本依据，而信息化建设的一个结果是固化企业流程，最终实现企业流程的优化。中小第三方物流企业战略与信息化建设的关系可以用***1来表示。
在目前处于激烈竞争的物流市场上，中小第三方物流企业由于其受资金、硬件、人才等方面的约束，不可能成为综合物流提供商。因此，在如今竞争激烈的市场条件下，中小第三方物流企业要生存的话，必须制定符合自身条件的发展战略。
中小第三方物流企业进行战略规划一定要建立现代物流的管理理念。现代物流是伴随着企业经营管理理念的发展变化而发展起来的。当企业经营管理理念的核心从产品制造转向产品销售再转向现代营销和客户服务，直至现在“一切为客户创造价值”的现代经营理念的时候，人们对于物流的认识已经从企业自身的“功能性活动”上升为“以满足客户需求为目的”、“努力为客户创造价值”的“从供应到消费的运动、储存和配送的计划、执行和控制”的管理过程。
中小第三方物流企业制定战略必须从服务的角度出发，必须树立新的管理理念，树立客户需求至上的理念[3]。这就要求中小第三方物流企业改变以前以规模效应获得经济效益的观念，而应该建立适合于需求多样化的新服务。
对市场需求能够做出快速反应正是中小第三方物流企业的优势。因此，对于中小第三方物流企业来说，专业化和差异化路线是可行的选择[4]。“大而全”的发展模式对于中小第三方物流企业来说是不可取的，可行的方案是“小而精”，锁定特定的行业或特定的服务，提供差异化产品和服务。专业化和差异化战略可以使中小第三方物流企业将有限的资源专注于特定的行业为客户提供优质的服务，进而提高自身的经济效益。
中小第三方物流企业在具体制定发展战略时，可以考虑为客户提供增值服务，在服务内容、方式以及服务细节上提供差异化服务，甚至为客户进行定制服务。
中小第三方物流企业确定了其发展战略之后，就为以后企业的业务流程规范以及信息化建设奠定了良好的基础。信息化建设工作要围绕企业战略进行。在信息化建设的过程中需要注意以下几个问题。
在开发模式的选择上，如果具有一定的软件开发人员，企业可以选择自行开发。不过一般中小第三方物流企业不具备这种条件，这样的话，企业可以选择专业的物流软件公司。专业的物流软件公司的软件分析设计人员，能够更好的了解中小第三方物流企业的运作流程和业务需求，再加上专业的软件开发人员，开发出来的物流软件系统能够更好的满足企业需要。
信息化系统的需求分析必须密切结合企业战略，企业信息化最基本的目标是实现日常事务的信息化，提高企业办事效率。但是这仅仅是信息化的初级目标，是信息化必须实现的基础目标，仅仅实现这个目标是远远不够的。中小第三方物流企业在进行需求分析时，必须根据企业战略进行长远规划，除了满足当前的业务需求外，还要根据企业战略考虑未来的应用需求。
信息化系统的系统设计，要注重信息化的整体性和持久性。对于系统平台的选择，既要考虑平台的稳定性又要考虑中小第三方物流企业自身的资源约束等条件，选择合适的开发平台。系统设计过程中，还要考虑系统的可扩展性，方便系统以后的升级和优化。
中小第三方物流企业在信息化的进程中，除了依靠自身的力量进行相应的投资和建设外，要充分利用公共物流信息平台。近年来，***府对于物流公共信息平台的构建做了大量工作并取得了一定的成效。中小第三方物流企业应该充分利用物流公共信息平台。
四、小结
中小第三方物流企业在我国数量巨大，为我国物流发展做出了巨大贡献。在信息化技术飞速发展的今天，如何做好信息化建设工作是关系每一个中小第三方物流企业日后发展的重大问题。笔者认为只有信息化建设工作只有在企业战略的指导下才能取得成效。
作者单位：山东工商学院会计学院
参考文献：
[1] 顾淑红.中小型第三方物流企业发展策略研究[J].物流管理，2007，2：8－9.
[2] 傅蓉心，刘海林，傅蓉浣.中小物流企业信息化需求及发展探讨[J].企业经济，2006，8：177-179.
企业信息化战略篇10
“十二五”期间信息化与工业化的关系，主要是深度融合。对企业来说，两化深度融合的重要切入点是企业战略转型，信息化要发挥引领企业战略转型的作用。
信息化与工业化的深度融合，至少可以有两个角度的理解：如果把在战术层面融合视为浅度的融合，那么在战略层面融合，可以算是深度融合；如果把应用意义上的融合算作浅度融合，那么在转型意义上融合，可称之为深度融合。如果把两者结合起来，让两化在战略转型层面发生融合，融合的深度自然是不言而喻的。
这种深度融合，具体到企业，就是将两化融合落实在企业战略转型上。其中有一系列疑难问题，有待深入认识和解决。企业、信息化与战略转型的关系及存在的问题
首先，何谓企业战略，何谓信息化战略，二者是什么关系?
信息化是覆盖现代化全局的战略举措。国家提出信息化战略，自然顺理成章。具体到企业，也有企业的信息化战略。
然而细究起来，对企业来说，信息化战略是什么意思?因为与信息化战略并称的，还有企业战略。这就形成一个企业有两个战略的现象：一个是企业战略，一个是信息化战略。
这带来进一步的疑问，企业战略与信息化战略，是工业化与信息化的关系，还是目的和手段的关系?似乎都不准确。观察企业制定的信息化战略的具体内容，***于企业战略单独制定的，说的多是信息技术应用，再向深度发展就是支撑主营业务、决策支持等，或实现集成、流程再造、柔性化等等。
老板怎么看信息化战略?据我观察，当信息化战略***于企业战略时，老板更多关注的是企业战略，而非上述意义的信息化战略。老板如果真的认为信息化算得上战略，他早就自己亲自过问，或建立CIO制度了。事实上，老板经常让一位副总牵头，代表这件事具有某种程度的战略性，而具体做还是让职能部门(如IT部门或信息中心来做)。差别往往只是在于让不让业务部门参与、甚至主导。即使让业务部门主导信息化，也不等于使之战略化。因为这些业务部门本身，很可能只是企业战略的执行部门。
战略终归要落实在规划上，在实施中，问题暴露得就更明显。例如，企业规划与信息化规划，究竟是一个规划，还是两个规划；在企业规划之外，另搞一个***的信息化规划，究竟代表对信息化的重视，还是代表对信息化重视得还不够。至少在中央企业中，这两种情况视具体条件不同，都可能成立。
为了避免二者矛盾，提出将信息化战略融入企业战略，这比搞两个战略，在融合方面应该说进了一步。但是，将信息化战略与企业战略融为一体，只是两化深度融合的第一步。真到了融合的深水区，人们就会发现，形式上的融合已经不起作用了，以信息化现在普遍所处的弱势地位，融为一体往往变成：企业战略既定不变，信息化只不过围着这个不变的中心转，真的被“化”没影了。
这种情况在客观上要求搞信息化的人必须反思自己。不是反思自己提不高信息化战略地位，而是反思自己为什么搞不懂企业战略。这两个问题是连带着的。人们很少能从搞信息化的人嘴里，听到透析企业战略的一二三，无非是跟着老板鹦鹉学舌。搞信息化的人说不清楚企业战略的所以然，是他们无法深度推进信息化的主因。
这个问题不解决，搞信息化的人在老板跟前就说不上话，谈深度融合就没有基础。
其次，何谓转型，也是个模糊概念。
信息化战略对企业来说，到底是什么意思。如果类比的话，农业工业化战略(也就是产业化战略)，主要指对农业进行工业化改造和经营等等，则企业的信息化战略，就是对企业进行信息化改造和经营。转型确实有这个含义，但搞信息化的人，动不动就把转型说成IT转型，既不事关企业竞争力，也不关利益调整，更言不及改革制度之义。
从老板的耳朵听起来，这样的IT转型往往代表着信息化本身的转型，并不是他所思考的企业转型。老板心目中的转型，更接近博西迪和查兰写的《转型》中提到的事情。但《转型》这本书本身有它的问题，在战略上不如波特清晰，在信息化上不如德鲁克敏锐。作为《转型》核心的商业模式近于模糊概念，作者只是经验式地、形式化地谈转型，并未提炼出转型在企业战略上的实质内容，尤其不具有站在信息化战略高度看出的实质内容。
《转型》代表着传统思维的天花板。什么是企业战略意义的转型，至今仍是老板的思维盲区。抓住这个盲区，用信息化思路，推动老板和企业一起实现战略转型，这其实是信息化在深度融合阶段的重大机遇。信息化引领企业战略转型的正解
下面，我直截了当地说出个人正面的理解，这可能只是对我个人而言的“正解”。但至少现在我对这样的理解坚信不疑。
企业战略，又称企业竞争战略，按传统的理解，归结起来无非“成本领先”和“差异化”(又称标歧立异)两大基本类别。这是波特做出的战略层的最高概括。往战略之上进一步抽象，就是钱德勒总结的规模经济与范围经济。成本领先，大致对应规模经济；差异化，大致对应范围经济。老板的念头，一般来说，是围着这个转的。因为这两者，被称为工业资本主义的两大原动力。搞信息化的人不围着原动力转，不在原动力上有影响老板的独到见解，就难怪要围着老板转，老板说什么是什么了。
道行深一些的老板当前的困惑在于，到底是要引导企业继续走“中国制造”的路，也就是成本领先的规模经济之路，还是引导企业走“中国创造”的路，也就是差异化的范围经济之路。在当前条件下，前者强在销量和收入，而后者强在利润。由于种种原因，这是一个各有利弊的两难选择。前者难在利润太低，后者难在成本过商。
信息化在这件事上可以帮什么忙呢?搞信息化的人应该站在企业战略的高度上，向企业指出、向老板指出：波特的企业战略是有历史局限性的，信息化可以带来新的企业战略。
具体来说，“成本领先”和“差异化”的两难冲突，是以传统工业化为存在总前提的。因为在传统工业化条件下，大规模与定制，二者势同水火，难以得兼。但是被波特否定的夹在中间战略(相当于大规模定制战略)，却在信息化条件下“复活”成普遍的新企业战略。这是大多数老板没有看穿的问题，是老板的思维盲区，也是信息化转型的实质所在。
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