学文网采购重点及工作计划例1
化工项目具有建设周期长、一次性投资大等特点，目前国内煤化工项目一般采取EPC模煤式，其中采购工作是其重要一环。采购初期项目要编制采购规划，用于指导项目采购工作的顺利实施。采购规划主要内容包括采购方式、采购计划、资金使用计划、采购进度控制等，现就对以上内容进行探讨。
一、采购方式的选择
根据煤化工项目特点，对于非必须按规定进行招标的项目，企业可以自主选择适合自身特点的采购方式，一般包括竞争性谈判、询价采购、直接采购三种。
竞争性谈判，是指采购人或者采购机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。 竞争性谈判采购方式的特点：一是可以缩短准备期，能使采购项目更快地发挥作用。二是减少工作量，省去了大量的开标、投标工作，有利于提高工作效率，减少采购成本。三是供求双方能够进行更为灵活的谈判。煤化工项目多数物资采用此类采购方式进行。
询价采购是对于现成的标准物资且金额较小、或采购时遗漏的、现场安装急需的物资，可采用此类方式进行采购，单一来源方式议价采购适用于项目所需物资单一（唯一性、排它性）来源的，或则必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额10%的情形。
选择何种采购方式，还要根据煤化工项目采购物资的重要程度、采购金额等因素对物资进行分级。分级原则如下。
（一）一级物资
符合下列条件之一的材料均为一级物资。
1. 在处于关键路径的物资；
2. 采买金额超过一定额度（如100万元）的物资；
3. 在工艺路线中属于关键设备或对安全生产有重要作用的物资。
（二）二级物资
符合下列条件之一的物资均为二级物资。
1. 虽然不处于关键路径但所处路径有可能转化为关键路径的物资；
2. 采购金额在一定额度区间（超过20万元且不足100万元）的物资；
3. 在工艺路线中属于较为关键的设备或对安全生产有相当作用的物资。
（三）三级物资
符合下列条件之一的物资均为三级物资。
1.不处于关键路径的物资；
2.采购金额在一定额度以内（如不超过20万元）的物资；
3.在工艺路线中的一般设备和散装物资或对安全生产有一般作用的物资。
根据以上物资分级，采买对象为一、二级物资采购一般应采取竞争性谈判方式进行；三级物资采购可采取询价采购或直接采购方式进行。
二、采购计划的编制
采购计划是根据项目总体进度计划制定的包括采购物料、采购数量、需求日期等内容的计划表格，是对计划期内物资采购管理活动所做的预见性的安排和部署。
采购计划的编制依据有：项目总体进度计划、安装施工进度计划、设计进度计划、物资制造周期、市场价格波动、资金使用计划等。
采购计划编制，首先要对物资进行合理分包，分包原则如下。
（一）按照不同专业进行划分
如转动设备、静止设备、电气仪表设备、消防设备、暖通设备、电气仪表安装材料、管道安装材料等。
（二）相同专业的，根据不同类型进行划分
如转动设备分为风机、泵、压缩机、过滤机、捞渣机等。
（三）相同类型的，根据加工制造特点及难易程度进行划分
如风机可分为离心鼓风机、轴流鼓风机、罗茨鼓风机、混流鼓风机等；泵类可分为离心泵、往复泵、计量泵、真空泵等；压缩机可分为离心压缩机、往复压缩机、螺杆冷凝机组等。
（四）按照设备制作周期不同进行划分
根据物资的供货周期长短，一般分为：长周期设备、次长周期设备、短周期设备。长周期设备主要是指设备加工、制造、安装、调试时间较长，应优先进行采购的设备，根据总工期进度要求，一般制造周期在8个月及以上的设备，都属于长周期设备。如三类压力容器、压缩机等。次长周期设备一般制造周期在4～8个月的设备，如一二类压力容器、机泵、变压器等。短周期设备或材料一般制造周期在4个月以内的设备，如部分机械设备、过程控制仪表、电气仪表安装材料、管道安装材料等。
（五）成套设备成套采购
为节约采购周期及成本，成套设备一般成套采购。如煤粉分离设备，包括袋式过滤器、输送机、卸料阀等作为成套设备由集成商进行供货。
采购计划要与设计进度、安装进度密切配合，综合考虑市场价格波动等因素，合理分配使用资金。
三、物资采购资金使用计划
采购合同签订后，项目采购应依据合同文件规定及公司相关财务规定制定详细的资金使用计划，并根据项目进度和公司资金流状况，留有余量进行调整。
物资采购资金使用计划的编制依据有采购合同、付款方式节点、项目进度要求、公司的财务规定等。
考虑到煤化工项目建设周期长、物资金额大，考核节点多等特点，付款方式与其他项目有所不同。除预付款、进度款、到货款、质保金外，一般预留部分性能考核款，以便于对设备性能是否达到规定的技术要求进行考核。
四、采购进度控制
为规范项目采购管理行为，监控采购进度和实施动态管理，考核评价项目采购进度完成情况，一般实行采购进度报送管理制度。
报送内容包括：采购进度周（月）报、三周（月）采购滚动计划。
采购进度周（月）报内容包括：将本项目本周（月）的采购进度控制管理情况，进行周（月）度分析总结。总结内容包括：本周（月）进度完成情况和进度计划的比较，完成计划进度的经验总结，未完成计划进度的原因分析及纠偏措施，计划下周（月）完成的进度范围及应采取的改进措施等。
三周（月）采购滚动计划报告内容包括：上周（月）采购工作完成情况，本周（月）采购工作进展情况，下周（月）采购工作计划，人工时等资源投入情况等。
报告中应涵盖采购工作的主要内容包，即采买计划及合同签订情况、重大设备监造情况、采购物资催交情况、出厂验收及现场到货验收情况、大型设备运输、单体试车及售后服务情况等。
采购重点及工作计划例2
在2012年以前，贵阳供电局的物资部门为物资供应中心，是科级车间,按工作分工分为3个班组，计划采购班、保管班、综合班。计划采购班负责全局所有各类所需物资的采购工作，包括签订合同、催运催交、支付货款、供应商管理、工程结算及所有环节中的协调工作;保管班负责物资保管、物资出入库管理和人库检验等工作;综合班负责生产外的其他工作管理。这样的工作分工在长期的工作实践中，越来越体现出其不足的一面，工作重心过于集中、工作权重过于偏移、个别班组工作任务过重、其他班组重视不够等等问题不断涌现。
1.2 目前责阳供电局物流服务中心组织机构
2012年贵阳供电局将原来的物资供应中心更名为物流服务中心，升级为处级部门，成立了四个科室：计划采购科、履约品控科、物流配送科、综合科，并将整个物资管理工作划分到了4个科室，每个科室都有负责相关的物资管理工作，不再是一个科室全权负责到底，新的分工带来了新的面貌D.
1.3 贵阳供电局物流服务中心职责
地市级供电局的物资部门,是本单位物资管理的归口职能部门和物流服务部门，其中计划采购科的职能是：
(1) 对一、二级物资,负责配合实施物资集中采购工作计划；负责本单位物资需求预测计划的管理、上报以及需求计划的汇总、组织审查和上报工作;负责审核县区级供电企业报送的物资需求计划和资金计划,汇总并上报;负责实施本单位和所属县区级供电企业物资利库需求计划的调拨工作;负责制定本单位物资采购资金计划，并上报;负责统计、分析物资采购供应信息;负责签订合同及完成审定流程后交与履约品控科。
(2) 非一、二级物资，单项物资金额在5万元及以上的负责物资合同和履约管理，货款支付;负责实施本单位和所属县区级供电企业物资利库的调拨工作;负责物资品质控制和监造管理以及配合公司有关抽检、监造工作。单项物资金额在5万元以下的负责参照省公司零星采购管理办法执行。
1.4 省公司对贵阳供电局需求计划管理的要求
贵阳供电局物流服务中心计划采购科的需求计划管理严格按照省公司管理办法执行。
(1) 遵循“加强预测、提前介人、分级管理、准确需求”的原则。
(2) 物资分为项目物资(包括基建工程、大修技改工程）与非项目物资（包括备品备件、应急物资、低值易耗品、工器具、应急物资等)两大类。
(3) 项目物资:采取及时管理办法（JIT)，按照把握项目进度流程管理,以零库存、实现供应链战略综合效益最大为目的，订货要求准确需求和准确采购’采取供应商直送为主，干线运输的配送策略。
(4) 非项目物资:采取材料需求计划(MRP)，按照净需求计算流程管理,要求保持一定库存，定额配置、动态补充，追求效率优先原则，采取自取、物资部门或第三方物流配送，配置急救包和应急配送等策略。
(5) 物资需求计划管理是指对物资需求计划的预测、编制、审批、执行、检查等全过程的管理，具体执行《贵州电网公司物资计划管理实施细则》。
1.5 省公司对责阳供电局物资采购管理的要求贵阳供电局物流服务中心计划采购科的物资采购管理严格按照省公司管理办法执行。
(1) 各级采购活动,须遵守国家的有关法律、法规及公司相关规章制度，遵循“公开、公平、公正、诚实信用”的原则。
(2) 局物资实行集中统一采购和分级管理，执行贵州电网公司统一的采购策略、采购标准、工作流程、采购平台管理,提高设备质量和采购工作效率，降低采购成本,实现规模效益。南方电网公司一级采购目录及贵州电网公司二级采购目录以外的物资,由贵阳供电局物流服务中心计划采购科负责依据贵阳供电局招标中心下达的中标结果组织采购。
(3) 基于不同的物资需求特性制订不同的采购方案。
2.工作取得的成效及亮点
2.1重组机构、专业分工、强化管理
全新的分工,强调了需求计划管理的重要性，让计划采购科从繁冗的低水平具体事务和日复一日的简单操作中解脱出来，调整工作重心，强化过去忽视了的管理控制，能有更多时间和精力研究物资需求规律和供应市场形势,改变原来对供应商缺乏深人了解及对合同执行过程缺乏有力控制等方面的力不从心，即强化了需求分析、市场研究、供应商关系管理和过程控制等专业化管理职能;二是打破了物资采购的核心权力过分集中于一个科室（岗位），改变了采购工作质量和水平完全依赖于个体觉悟和能力高低的状况。
2.2改变工作重心，加强需求管理
贵阳供电局物流服务中心计划采购科改变工作重心,加强需求管理，努力配合网公司和省公司的集中统一采购工作。通过对需求计划的加强管理，截至2013年低，贵阳供电局需求计划准确率已达到99%，离需求计划准确率100%的目标值不远，但仍有一段距离，需进一步提高需求计划申报准确率。
2.3 构建集中统一的采购管理体制
随着网公司、省公司的集中统一采购体制的不断实施和完善,体现出了集中统一采购的优越性，在实施的过程中，能有效的缩减供应商数量,供应商的保供能力明显增强，为与供应商建立长期稳定的战略合作关系奠定了基础。贵阳供电局在对局自主采购的这类物资也实行了集中统一采购管理体制和分级管理，同样体现出了集中统一采购的优越性，提髙了贵阳供电局对供应商的管理。
3.存在的问题及解决思路
(1) 贵阳供电局物流服务中心计划采购科的全体科员要统一思想,接受先进理念，摈弃传统观念，改变工作重心,努力在《贵阳供电局管理提升活动实施方案》的“工作实施阶段”要求的时间里学习、理解、接受这些先进的管理体制和运行机制，并在不断的实践中推进、优化、创新这些先进的管理体制和运行机制，坚定不移地推进改革，快速使贵阳供电局的采购管理工作由业务操作型向管理控制型转变。
采购重点及工作计划例3
医院建设过程中工期“马拉松”、不能按时投入运营是常见的问题。根据我单位管理的在建近30个医院项目的统计分析，招标采购成为影响工程进展最主要的因素之一。下面根据我公司医院项目管理经验，谈谈医院项目招标采购管理。
一、医院项目特点
（一）项目建设规模大，投资多
一方面，医院项目建设功能越来越全面，门诊、急诊、医技、住院、后勤、办公、科研与教学、康复体检中心、120等功能日趋完善。另一方面，一般综合性医院都在800床以上，建筑面积呈越来越大的趋势，投资动辄几亿元。
（二）功能与系统的复杂性
医院建筑为民用建筑中功能相对最为复杂的建筑，建筑设备和医疗设备种类多。同时医院项目有许多特有的系统，如洁净工程、医用气体、医用纯水、物流传输和污水处理等系统。
（三）工期紧
医院项目多为***府投资的民生工程，项目所在地区的社会各阶层、***府及各级行***主管部门都高度关注。
二、项目启动阶段的招标采购管理
（一）合理利用公司各部门内部资源，成立招标工作小组
成立以招标管理师为中心，设计部、投资管理部、合约部、机电安装部、工程管理部各部门工程师共同参与的工作小组。本小组相对固定负责各医院项目招标采购管理，形成“专业人做专业事”的服务体制，便于很好地做到资源共享。
（二）收集相关信息并整理
在启动阶段对项目信息、环境信息（自然环境、社会环境、***治环境）、干系人信息、工程进展信息和其它相关资料进行收集和整理。
（三）项目各方关系梳理和沟通
项目启动后，对参建单位各方组织关系进行梳理，形成关系***。同时，根据相关干系人信息，找对核心沟通对象、沟通方式和渠道，形成沟通策划表。
三、医院项目招标采购特点分析
（一）招标次数比较多，招标工作任务繁重
在医院项目中，专业工程比较多，还有医院特有系统，一般需要单独招标采购。根据经验，医院项目招标采购子项目多达三十几项。
（二）医院系统工程（洁净工程、医用气体、污水处理、放射防护等）的设计主体——设计院一般没有相应的资质和能力，通过合理的方式进行专业系统招标成为专业系统成败的关键（方案征集、设计施工一体化等）
（三）医院项目招标采购子项目众多，每个合同包的招标范围和彼此之间的界面划分是清单编制前的工作重点
（四）招标投诉概率大
针对建安施工总承包、医用气体、洁净工程等投诉率较大的招标项目，实施重点监控管理，对可预见的投诉事项进行有效规避。
（五）招标采购管理与设计、投资造价和机电安装等专业之间的有效配合，是顺利实施招标的关键
（六）不同的项目、不同的业主有不同的特点和需求
招标人员应就招标项目、标段、界面划分及招标方式等事项与业主进行充分有效的沟通，明确业主需求及目的，并达成共识。
四、合理做好标段划分
根据建设工程的投资规模、建设周期、工程性质等具体情况，往往可将建设工程分段分期实施，以达到缩短工期的目的。在划分标段时要做好分标段实施的必要性、可行性以及实施的利弊分析。有的项目由于设置的开工节点时间十分紧张，采用了一些诸如“桩基先行”等办法，但实践证明人为不合理地将项目划分，必定会给后续的管理带来一系列的问题。
五、确定发包方式
根据医院项目特点和常规做法，医院项目建设工程建设一般采用“总包+特别认可分包”模式。这种发包模式的特点是业主方把一个建设工程项目发包给一家资质符合要求的施工单位总包，其项目的主体结构由总包方负责施工；部分重要专业工程及系统设备的采购（或采购+安装）则由业主方另行招标采购，并纳入总包的管理范畴。整个项目的投资、质量、进度和安全生产由总包方向业主方负责。
六、招标实施三步骤
（一）招标采购规划
编制思路：运用WBS工作分解结构，合理对项目进行“切块”。
目前，大部分工程的招标具有很大的随意性，想到哪招到哪，往往就会因为招标的不及时影响整个项目的整体推进，所以就需要根据医疗项目的特点和目前招标进度，编制《项目招标采购规划》。分标策略决定了与招标人签约的承包人的数量，决定着项目的组织结构及管理模式，从根本上决定合同各方面的责任、权力和工作的划分，所以，它对项目的实施过程和项目管理产生根本性的影响。对于工程项目标段的划分，不仅要考虑工程特点、现场施工条件、投资与进度计划要求等因素，还应考虑自身管理能力和潜在投标人的竞争能力等因素，通过招投标来选择一个有实力讲信誉的投标人。
招标规划编制前应对招标的内容进行梳理，不能有遗漏。除常规项目的招标内容，医院建筑大致还包括医用纯水、物流传输、医用洁净、医用气体、高压氧仓、发电设备、污水处理和被服回收系统、被服洗涤系统、节能环保系统、放射防护、气体灭火设备、厨房设备、锅炉、变配电设备、标志工程、机械停车装置、立体车库等专业系统和设备，同时甲供（或甲定乙供）材料的招标采购也要同时跟上。根据项目的特点进行工作包的整合与划分，理清项目招标采购内容和合同清单是编制招标规划的基础工作。每个工作包包含的工作范围一定要在招标采购规划中描述清楚，招标采购规划要按照工程的进度进行动态调整。一般主体设计院很少有医院特有系统的设计能力，因此设计工作包的划分是整个项目招标采购计划的基础工作。通常做法如表1所示。
招标采购规划是项目管理前期阶段核心工作之一，具有长远性、全局性、方向性和概括性特点，在通过一定的方法和程序后明确采购什么、采购多少以及如何采购。科学、合理、可操作的招标采购规划不但能提升项目管理的质量，同时为编制招标采购计划提供最为基础的依据。招标规划实施前需与业主单位进行充分沟通，理清招标范围，取得业主的批准，并作为制订招标计划的重要依据。同时根据招标规划内容进行概算分解工作，依据概算分解进行限额设计和限额招标采购。
（二）招标采购计划
编制思路：前置招标，避免“进度”等待“服务商”现象。
招标采购计划是招标采购规划的延伸与展开，目的是减少招投标工作实际行动中的随意性和盲目性，是指导招标工作及确保项目总体进度目标实现的重点措施之一。招标管理人员应根据经业主批准的总控进度计划和招标采购规划结合当地招投标流程所需时间编制招标计划。医院招标采购子项目多达三十几项，按照招标采购计划实施招标，能有效做好招标采购与现场形象进度相衔接，避免因招标不及时影响工程整体推进。
招标采购计划的编制要注意以下几点：招标采购计划的编制要与工程总进度计划相结合，根据总进度计划中各专业施工进场时间推算合理的单项招标启动时间，要注意尽量前置招标。常规的电梯、智能化、幕墙、室内二次装饰等项目紧跟施工总承包招标，医院五大专业系统（医用纯水、洁净工程、医用气体、物流传输、污水处理）招标的启动时间也需要重点考虑。五大专业系统涉及医院的使用功能，平面布局和流程往往需要三至五轮反复的论证。
招标采购计划的编制要与设计单位的出***计划相结合，对于医院五大专业系统，一般主体设计院没有相应的设计能力，招标采购前需要重点考虑出***方式和时间。机械停车、厨房工艺设计最好在初步设计时就要启动，便于相关配套的水、电、暖在施工***设计中体现，减少后期变更和返工。
招标采购计划的编制要与总包合同结合，甲供设备的采购时间根据施工总包合同的约定进行，滞后会影响整个工程的推进。
招标采购计划需要实行动态的跟踪和调整，使招标工作满足工程进展需要。计划的编制固然重要，但是计划的执行更为重要，在每次周会上招标小组和各部门负责人会针对计划的实施进行检查，针对检查情况与各实施单位和部门进行一个全面沟通，并对计划的执行实施调整。
（三）单项招标实施（招标采购方案）
编制思路：招标工作实施前，对招标项目进行策划，规范本次招投标活动，保证项目招标质量，达到选择优秀的承包商和供应商的目的。
重要项目招标文件编制前应编制专项招标采购方案，对项目的招标方式、招标范围、与其他专业的界面划分、质量目标、工期目标、投标人资格条件设置、专项招标计划、评标办法、合同主要条款等主要条款进行分析，各项内容与业主作充分沟通并经业主认可。
工程实施时各个专业分包单位之间因彼此之间的工作界面和工作范围不清晰，经常发生扯皮、职责不清等问题。因此，招标时每个合同包的招标范围和彼此之间的界面划分应尽可能明晰。尤其是建安工程施工总承包与室内二次装饰等专业工程合同包之间要进行合理的界面划分，越细越好，避免工作重复或遗漏，减少后续施工中工作不明确的协调量和工程变更。
因此，清单编制前需对编制人员进行书面交底。在建安工程施工总承包招标时，建议仅仅将地下停车库、消防楼梯、屋面砖等部位的装饰面材纳入总包，其他部位不管是否在主要装饰材料表中有说明，均不纳入总包招标清单，墙体和地面的界面应划分到抹灰层，吊顶划分到结构层。在装饰施工招标阶段，应仔细核对清单内容，检查是否存在工作内容的重复和遗漏。
方案当中还要考虑防止过多废标和招标投诉情况的发生，尽可能避免招标失败。同时对招标失败情况考虑预案，积极应对招标过程中可能出现的异常情况。
七、专业系统招标采购
经过长期医院项目管理，我单位积累了大量优秀的医院专业系统设备供应商（厂家）和施工单位的数据库，为顺利实施招标采购管理打下了坚实的基础。
（一）手术室净化工程是医院项目建设的核心组成部分
在招标前期应认真组织调研，充分理解业主意***和需求。从平面功能布局、选材、设备选型、预留发展空间、配置要求、弱电、强电、气体、给排水等多方面征求业主及专家意见，形成技术规格书。做好与施工总承包、消防、弱电、医用气体等专业之间的界面划分，同时还要配合灯、塔、床等医疗设备的安装。净化施工企业资质包括建筑装饰装修工程设计施工资质、机电设备安装承包资质、建筑智能化工程承包资质等。市场上净化工程施工单位水平参差不齐，应合理设定投标单位的资格条件。
（二）气动物流传输系统通常是一个由传输管道、鼓风机、管道换向器和工作站终端组成的网络
招标文件中要确定传输管道、工作站、空气压缩机、管道转换器、风向转换器、传输瓶、中心控制器、系统软件等技术参数。为提供可靠的后续运行安全保障，招标文件约定设备供应商除培训使用单位操作人员外，发生故障时要有及时的应对措施，在重点传输系统工作站要考虑零故障保障措施。
（三）医用纯水投标人应具有医疗器械生产企业许可证、医疗器械注册证、质量管理体系认证证书
由于系统的特殊性，建议采用综合评估法，分商务、技术、综合实力三块进行打分，其中技术分比值可以适当提高。医用纯水还要做好与土建、电气、给排水等专业的界面划分。
（四）医用气体投标人应具有相应机电设备安装工程专业承包及压力管道安装许可证书
管线系统界面划分：投标人负责将所有气体工程总管引至洁净工程区域本层管井外1m处（包括稳压箱或减压箱）；其余洁净工程范围内的医用气体设备、管路、设备带、报警监测系统均由采购人委托的洁净工程承包单位完成，不纳入气体工程招标范围。
（五）医疗设备往往是和工程分开审批的，招标进度无法和施工***设计同步
采购重点及工作计划例4
一、概述
1.采购计划的涵义
采购计划是指企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程中和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。它包括两方面的内容：一是采购计划的制定，二是采购定单的制定。
广义的采购计划是指为了保证供应各项生产经营活动的物料需要量而编制的各种采购计划的总称。 狭义的采购计划是指每个年度的采购计划，即对企业计划年度内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购的时间等所做的安排和部署。
2.物资采购计划的分类
1）按计划期的长短分，可以把采购计划分为年度物料采购计划、季度物料采购计划、月度物料采购计划等。
2）按物料的使用方向分，可以把采购计划分为生产产品用物料采购计划、维修用物料采购计划、基本建设用物料采购计划、技术改造措施用物料采购计划、科研用物料采购计划、企业管理用物料采购计划。
3）按自然属性分类，可以把采购计划分为金属物料采购计划、机电产品物料采购计划、非金属物料采购计划等。
3.招标采购的涵义
招标采购是指采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求，多家企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对象，并提出最有利条件的投标方签订协议等过程。整个过程要求公开、公正和择优。
二、采购计划在招标采购中的作用
1.采购计划的作用
在进采购前，编制合理有效的采购计划，可以有效地规避风险，减少损失，为企业组织采购提供了依据，有利于资源的合理配置，以取得最佳的经济效益。
2.采购计划的目的
企业的采购计划要发挥作用，可达到很多目的，一是预计采购物料所需的时间和数量，防止供应中断，影响产销活动；二是避免物料储存过多，积压资金以及占用存储空间；三是配合企业生产计划与资金调度；四是使采购部门事先准备，选择有利时机购入物料；五是确定物料耗用标准，以便管制物料采购数量与成本。
3.招标采购的优点
进行招标采购，有如下优点：一是公平。招标使对该招标项目感兴趣又符合投标条件的投标者都可以在公平竞争环境下，享有得标的权利与机会。二是价格合理。基于公开竞争，各投标者凭其实力争取合约，而不是由认为或特别限制规定售价，价格比较合理。而且各投标者自由竞争，招标者可以获得最具竞争力的价格。三是改进品质。各竞争投标的产品规格或施工方法不一，可以使招标者了解技术水平与发展趋势，促进其品质的提高。四是减少。各项资料公开，办理人员难以，更可以避免人情关系的影响，减少作业困扰。五是了解来源。通过招标方式可以获得更多投标者的报价，扩大供应来源。
4.采购计划在招标采购中的地位
凡事预则立。采购计划是采购部门进行物资采购的第一步，也是最关键的一步。根据需求计划、物资性能、用料时间等等信息可确定采购方式，即是公开招标、限制性招标抑或直接找以前的供货商直接供货。因此，无采购计划，就无从确定是否进行招标采购，即采购计划是采购的先决条件，起到举足轻重的首要地位。
三、采购计划在石油物资招标采购中的应用
石油企业属于采掘业，是物资消耗单位，进行物资采购用于打井、建井丛、建站、倒班点、作业区、办公消耗等方面。因此，在制定采购计划的时候，必须围绕生产建设任务，需做到不影响场站建设、生产操作、原油（天然气）外输等采、输、售各个重要环节。
1.制定采购计划的影响因素
以采气单位为例，采购计划的制定，要考虑以下几个因素：首先是业务部门的需求计划。采购部门属于支持部门，始终围绕生产建设这个中心工作。因此，只有业务部门有需求，报批了需求计划，才着手进行采购计划的编制。二是到货日期。需求计划中要求的到货日期，必须要重点关注，它是决定采购方式的重要条件之一。三是查看库存。虽然现代企业为了节约成本，一般都要求零库存，但采掘企业，为了不影响施工进度，一般会根据年计划，准备预算10%左右的物资。因此，需查看出入库记录，跟库管人员核对实际物资库存量。四是供货周期。根据需求计划，若是以前采购过的物资，可查看其供货周期。若是首次购买的，应咨询几家生产厂家或供货商供货周期一般情况是多少，并根据经验估算所需天数。五是大宗物资国际价格走势。从企业降本增效方面考虑，对大宗物资，还要关注国际价格走势，对于进口物资，还要考虑汇率影响。
2.招标采购方式的确定
我国***府采购方式一般分为公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等方式。作为国有企业，油田企业也遵循这些采购方式。充分考虑上述采购计划影响因素后，一旦确定为招标采购，采购部门将向招标部门提请申请，着手招标审批及准备工作。在招标模式的实施过程中，有三种情况需要注意，一是执行招标价模式，这种方式需要同时具备两个条件，一是从时间上来不及招标的物资；二是市场同类物资、产品、服务的行情基本平稳。具备这两个条件，本着节约采购费用的原则，可由上期第一中标人按招标价组织资源。三是对于招标人内部市场的供应商，可以采用年度招标的方式确定供货价格，当市场行情变化后，由招标人招标管理部门、物资采购部门、造价预算部门及用户单位等共同根据市场行情变化态势按比例集体确定采购价格。
3.采购计划的编制
编制单项物资采购计划相对简单些，只需要将本次采购货物的数量、技术规格、参数及要求、预算、采购方式、采购周期等内容列示清楚就行。若在ERP中进行，需提前申请物资编码等情况的出现。
在此以苏里格南作业分公司为例，重点描述年度采购计划的编制。苏南一般情况每年9月份联管会就会讨论通过第二年的框架计划和预算，来年大的工作任务和工作量已基本确立。因此，各个部门在年底就应确定了工作目标和任务，采购部门编制采购计划时，需各个部门通力配合，将公司所有部门的需求计划都要收集上，特别是需要物料较多的部门，如地面工程部门的井丛建设所需的管线、泵阀，或集气站建设中的甲方供料，钻井部门所需的油管杆等物资，所需量大且种类繁多。
案例：套管采购计划
物料编码：11003427478；物料描述：无缝套管，88.9*7.34mm N80 WSP-1T；单位：米；数量：156000；预算：**元；供货周期：3个月；到货地点：苏南库房；到货时间：2013.3.20；潜在服务商：无锡西姆莱斯特种钢管有限公司、江阴长江钢管有限公司、天津钢管集团、宝鸡石油光管厂；价格趋势：第五届中国钢铁贸易高峰论坛认为2013年中国钢材价格将在大幅震荡中前行。
编制采购计划时，还要特别注意甲方施工项目的建设进度、库房储存能力，服务商的物资生产周期、供货能力及信誉，还要预留强检物资的检验时间等方方面面的信息。因此，年度物资采购计划的大表中，列示栏目应包含序号、部门需求、物料编码、物资描述、数量、WBS元素、预算、到货时间、地点、采购方式、曾今供货商和期望生产商、价格走势及备注等。
4.物资招标采购
物资采购计划编制完毕，经过审核并下发后，其采购方式即已确定，预算金额超过50万元的物资都应进行招标采购。为了更好地采购到物美价廉的物资，采购部门应制定采购计划时间轴，细化每项采购时间及注意事项。根据到货时间和供货周期来编制招标计划，按部就班招标公告或邀请招标函、资质预选（公开招标）、发售招标文件、招标会议、评标、公示评标结果、发中标通知书、签订合同（苏南公司超过100万元美元经过联管会审批）、采购订单、供货、检验、验收、结算、出库（物资领用）、跟踪收集物料质量及售后信息。
案例：可调式阀门支架招标采购
进行招标采购，也是从采购计划开始，在计划中将每个时间节点列示出来，按计划分部进行，即可顺利完成招标工作。10月13日向招标办公室提交招标申请书，因为是通用物资，量不是特别大，未进行公开招标，而是采取邀请招标；10月14日-11月5日，编制邀请函、技术标文件、商务标文件、造价部门测算出蓝标价、印制招标文件、遴选国内知名生产商；11月6日，向河北沧州恒通管件制造有限公司等5家生产厂商发出邀请函，并开始售卖招标文件；11月24日，随机选取招标评委；11月25日，组织召开评标会；11月26日-11月28日，网上公示结果；11月29日，向第一名发出中标通知书。之后提交合同审批表，确定采购订单，组织供货。
采购重点及工作计划例5
采购部个人工作计划模板1
20_年已经到来了，临近年初，我感觉有必要对自己的工作做一下工作计划。目的在于吸取教训，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有决心把明年的工作做的更好。下面是我个人的工作计划：
一、通过日常工作积累加强对工作岗位的认识
一直以来采购员的工作是服务于生产，它的任务就是以最低的采购成本提供满足质量、数量、交货期三大条件。换句话说，生产就是采购员的客户，质量、数量、交货期就是生产的要求。生产的三点要求对采购员来说是三点责任：向谁买，买多少，何时买。
我作为一个采购员最终的价值是采购成本的控制，采购成本直接影响公司收益。所以我始终坚持以满足生产为目的、以货比三家为前提、以质量把控为原则，做好每一笔采购，做到物有所值，物有所用。严格按采购计划采购，做到及时、适用，合理降低物资积压和采购成本。对购进物品做到票证齐全、票物相符，报账及时。
二、明确岗位职能，认真做好采购工作
在“明确目标，勇于负责，主动配合，公司满意”的观念下，积极的落实采购工作要点和月度采购计划制定工作。
三、根据公司需求，挑选优秀供应商
选择供应商是采购工作中非常重要的一个环节，直接关系到所采购产品的质量、价格、服务等方面，所以选择一个优秀的供应商对于我的工作来说非常重要。我将通过以下途径来选择：
1、公开征求的方式
以公开招标的方式来寻找供应商，使符合资格的供应商有参与投标的机会。不过通常比较少用此种方式，因为这是被动地寻找供应商，换言之，若最适合的供应商不主动来投标，恐怕就会失去公开征求的意义。
2、通过同行业介绍
所谓“同行是冤家”是指业务人员之间，因为彼此间争夺客户，尔虞我诈；反之，同行的采购人员倒是“亲家”，因为彼此可以联合采购或互通有无。
3、市场寻找
经过挑选，建立长期合作单位供应商。
四、积极适应和遵守公司制度，进一步加强工作责任感
今年以来，公司的各项规章制度将得到进一步完善，本人要积极适应这种情况，以公司各项先行的规章制度和岗位职能为准则加强工作责任感，及时做好本人的各项工作，为公司做好本人力所能及的工作。
采购部个人工作计划模板2
根据20_年酒店年度总计划，酒店将在淡季对酒店内部进行装修，为此我们采购部针对装修前的各项善后工作做出以下计划：
一、清理库存
1、根据仓库所出具的库存单，要求各部门及西湖春天、盛世开元两店据此进行物品、食品及调料的申购，处理库存积压，力争装修前做到零库存。
2、装修期间合理进行工作安排，确保即使性物品的及时采购，装修期间配合各部门车辆使用。
二、货品采购渠道问题
1、定点供货商
加强对定点供应商货品、价格、质量的监督，提高供货商所供货物品的品质，加强食品卫生、保质期等方面的检查，确保食品卫生安全。
2、零售店采购
所有零点采购食品均要求商家出具质量检***证明，其他采购物品均索要保修卡和发票。积极配合财务部健全台帐、保证随时能通过工商防***、动检等部门的检查。
3、主打羔羊肉产品采购
做好每年一次去内蒙采购羔羊肉工作，跟踪库存情况。及时反馈给总经办，制定周密、详细的采购计划，及时与内蒙羔羊肉供应商保持联系。掌握全国羔羊肉价格情况。保证采购的羔羊肉肉质优价廉，维持酒店的正常需求，保持我们酒店羔羊肉品质在南阳餐饮行业的龙头地位。
三、关于新品的发现和采购计划
主要是通过每日一次的市场调查对当日市场上出现新菜品经过询价后少量采购，通知一、二楼厨师长进行新品研制，每周一由两位厨师长到市场进行调查，通过调查，对采购工作进行监督并多提宝贵意见。
四、对采购员的管理制度
1、对驻郑采购员加强货品质量、价格的监督管理；对驻郑州发的海鲜类货品要尽量提高存活率，对郑州多发的调料类及冻品要提高质量确保无变质、无过期现象并提高驻郑采购员的工作效率。
2、对店内所需要物品的采购、合理安排采购时间段，确否工作有条不紊，对需要及时采购的物品要在购回。
3、配合财务、仓库掌握库存货品数量，对不必要物品不予采购，做到零存确保酒店现金流通顺畅。
采购部个人工作计划模板3
本人自接手采购部工作以来，一直以服务生产需要，控制采购成本，提供高性价比物资材料为已任。经过不断的学习和实践，针对本部门所负责采购工作目前的状态，现对20_年的工作做出如下计划：
一、供应商的选择。
首先我们采购部做到多多开发物料资源，调查价格，做到货比三家，控制价格审核流程，让采购部的工作透明化，并且建立完整的采购部供应商档案及物料申购档案。做为公司合格供应商必需要能做到准时，保质，乐于沟通等几个方面。本人计划完成现有原材料供应商的评定工作，为公司后期的大批量生产做好准备。同时进一步发展新的供应商网络，用以获得最理想的采购价格和品质。
二、账务的。
采购是一份繁琐，复杂的工作。同时因为其工作性质关系，对公司产品的成本有直接影响。另外因为相关物资在采购工作的运作过程中不可避免的有退，换，修，废等情况发生，因此必须对每一批物资的采购以及合同执行情况进行台账记录，并且做好跟踪检查，定期盘点。这是本部门的日常工作，目前也一直都在执行着，20_本部门将进一步对本项工作进行完善。努力做到每笔定单的进行情况都可追溯，可查核。
三、品质保证。
本部门相关人员将经常前往车间了解相关物资的使用状况。对所采物资的使用状态进行跟踪，了解相关参数指标性能，数据进行同类产品的对比。每批物资至少做一次使用跟踪并做好相应的评估计录
四、成本控制。
20_年，本部门将在日常工作中进一步提高工作效率。除采购价格等方面的控制外，还将其它方面的成本控制纳入管理优化的范围内，具体方面如办公的使用，的使用管理，物资运输费的控制等方面。
五、采购效率。
20_年，我部将进一步完善的供应商网络的建设以及采购模式的优化，尽可能的减少采购周期，提高采购的效率和及时性。并且对各种物资的采购周期进行统计计录，提供各请购单位制定请购计划时的参考。
六、异常情况的处理。
采购重点及工作计划例6
中***分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）025-000-01
需求计划管理是降低库存规模、优化库存结构、规范库存管理的有效途径，对企业日常生产及项目建设物资供应起着至关重要的作用。本文从需求计划管理特点、目前存在的问题以及实施建议进行了介绍。
一、需求计划管理的特点
需求计划是物资供应工作的龙头，也是抓好物资供应工作的“牛鼻子”。采购是一个企业生产的开端，是一切经营活动的起点。采购过程中计划的执行与管理又是至关重要的一个环节，不仅有利于采购活动的成功实现，而且有利于维护企业自身的利益。
近年来，中国石化通过不断加强管理，在提升物资供应保障能力的同时，有效控制库存规模、优化库存结构、压缩库存积压、加快库存周转。储备管理水平提升的核心是抓好需求计划管理，需求计划质量如何，直接影响物资的实际储备效果，是储备管理的风险源。储备管理的“病”产生在计划需求阶段，如果需求计划没有毛病，储备管理的“病”不会存在，强化储备管理重在加大需求计划管理力度，防范储备风险，提高储备效率，落实责任主体。同时，通过储备来评价计划管理的效果，实现从需求提出到满足全过程相互支撑、环环相扣的精细管理，从而形成管理闭环，持续促进储备管理水平的提升。
二、需求计划管理存在的问题
需求的质量直接影响采购质量，进而影响工程项目质量。在需求管理上，要遵循物资采购规律，坚守科学理性、依法合规，力求戒除指定需求、功能过剩需求、不利于充分竞争的需求，科学、及时、准确提报需求计划。
近几年，中国石化在需求计划管理方面下了大力气，但仍然存在很多问题。将需求计划管理达标率从需求计划准确率和及时率两个方面进行考核。需求计划准确率包括计划提报准确率、执行准确率，是否及时领用入库物资；需求计划及时率即是否按时间需求提报及满足合理采购周期。
围绕这几点，目前需求计划管理中存在以下问题：
一是需求计划不准确。需求单位提报计划、管理部门审核计划时不够严谨，随意提报的现象时有发生，最终导致大量积压库存；需求单位对装置运行状况和物资消耗规律把握不准，片面强调装置、设备运行安全，多报少领，只报不领现象依然存在。
二是需求计划不及时。需求单位缺少对物资合理制造周期、采购周期的研究以及信息整理，因此产生大量临时计划、紧急计划。为满足需求，物资供应部门只能实施紧急采购，不仅增加了采购成本，还可能会造成安全隐患。
三是需求计划不标准。由于装置设备的设计选型标准化程度低、改扩建变换标准等多种原因，造成备品备件通用性差，大大增加了储备规模和资金占用。
三、需求计划管理的实施建议
在资金成本压力日益加大的今天，储备管理已成为当前物资供应管理的一项重要课题。需求计划管理作为储备管理核心，更需下大力气改进不足，进一步提升管理水平。
一是建立科学的物资供应考核体系。修订完善《需求计划管理考核办法》，从需求单位提报计划之前对物资的提报到物资领用等诸个环节都设置考核点，按月实施考核，实现对需求计划的硬约束。建立事前防控、事中预警、事后追究的积压物资防范追究机制，从需求计划“源头”入手，严格控制新增积压物资。对各采购业务部门进行层层分解，从新积压物资的产生、需求计划准确率和及时率、需求标准化等方面着手，对各计划提报与审核部门分解指标，明确责任人，严格奖惩兑现，进一步提高物资需求计划管理水平。
二是加强对需求计划监管。物资供应部门不是简单的“照单抓药”，要敢于对不合理需求计划提出整改建议。通过对需求计划实施全过程管理，详细记录需求计划提报、接收、执行直至核销的各个环节信息。
三是制定合理的物资采购周期。一方面中国石化已下发了各种物资的采购周期并定期修订；另一方面，各分公司要牵头组织研究重要设备、关键材料及常用物资的合理制造周期，指导需求单位适时提报计划。有关部门对于需求时间不合理、没有正常采购周期的计划，要从严考核，从源头上避免延期交货的发生。
四是规范需求计划形成过程。积极开展物资消耗规律研究，从采购周期、历史消耗、单机配量、设备运行状况等多方面采集数据，建立主要物料消耗数据模型，科学预测设备备件的需求规律和储备数量，以指导和规范物资需求计划提报，把握物资保供主动权。进一步明确管理范围，防止物资归属不清造成重复订购；明确技术要求，防止标准不清产生错误订购；明确需求依据，防止随意提报形成积压物资；平衡库存资源，防止超量订购。
五是推进需求标准化。采购工作起源于需求的产生，结束于需求的满足。全面推进设计选型标准化和技术规范标准化工作，减少非标设备和非标材料的选型。中国石化从两个层面抓好需求标准化，一方面，由中国石化组建成立标准化处，要协调总部职能部门，建立健全协同推进标准化采购的工作机制，从而进一步推动标准化工作。通过物资采购标准化体系的建设、优化和完善考核与评价机制，研究制定量化考核指标，加大对设计和选型标准化的考核。特别是新建项目，要加大对项目设计实施标准化的考核，为下一步物资标准化采购工作更好地开展打好基础。另一方面，要对现有物资需求进行全面梳理，浓缩供应渠道，减少个性化需求，组织专业力量研究制定主要物资品种的标准化需求，统一质量标准、工艺参数和工况使用条件等技术标准，为标准化采购提供支持。
储备管理水平在一定程度上代表了中国石化的精细化管理水平。储备管理反映出来的是工程设计水平、工程管理水平，是生产运营管理水平、装置设备运行管理水平。作为核心的需求计划管理，下一步我们要持续改进和创新工作思路，强化管理，在保障日常生产所需物资供应的同时，全面提升管理水平，为公司生产经营建设做出新的贡献。
采购重点及工作计划例7
中***分类号： F407.61 文献标识码： A
前言
众所周知，电力建设工程是一项涉及多个系统、多个专业、多工程的复杂的生产技术活动。对于EPC总承包商而言，其管理工作集中体现在“组织、指挥、协调、服务”四个环节上，其中协调服务于其他各个环节，计划贯穿始终，并为各个环节提供指导和依据，是工程项目的“纲”。任何事情都必须有计划，有了计划，才能提前做好准备，才能将工作有条不紊地持续进行，才能最终达到目的。EPC 合同模式下承包商在项目初期和设计阶段就考虑到采购阶段和施工阶段的影响，尽量避免设计、采购和施工之间的矛盾，减少由于设计的可施工性引起的变更，从而减少项目成本和缩短工期。在管理过程中对于 电力EPC 项目的各阶段各个环节进行详细的计划与控制，通过项目进度计划管理，协调电力 EPC 项目各阶段的工作有序开展，从而实现项目工程建设目标。
1 建立项目进度计划管理体系，加强进度计划的系统性管理
工程项目经过规划、设计，以工程蓝***的形式体现需要建设的项目，项目的实施最终通过施工阶段的建设以工程实体形式反映出项目蓝***，实现工程建设目标。在项目从设计开始到施工完成并交付使用的项目建设生命周期中，承包商根据合同中的进度目标制定出项目的总体进度计划，以项目总体进度计划统筹指导项目的实施。对于 电力EPC 项目而言，承包商作为项目的施工主体，负责设计、采购、施工直至交付给业主一个符合合同要求的工程项目，项目最终的建设实施阶段在工程项目施工环节，其设计、采购均是以满足施工需要而展开的前端工作。在项目执行过程中，体现“以项目施工建设为中心，带动设计，推动采购”的管理理念，始终以进度计划管理为主线，在项目总体计划的控制下，以最终施工交付成果为执行目标，采用进度计划倒排方式，制定项目施工进度计划，并以施工进度计划反推项目的设计出***需求计划及采购供货需求计划，最终确立项目设计及采购进度计划，以确保项目最终如期建成。
在电力 EPC 项目模式下，项目进度计划体系的建立与完善，对于项目的有效执行起着重要作用，对于项目进度目标管理具有提纲携领地作用。对于 EPC 工程项目而言，项目管理工作涉及到设计、采购以及施工阶段的方方面面的工作，各阶段工作接口条件复杂，相互之间的关联度高，通过构建各层级各阶段的进度计划管理体系，将这些相互关联的工作联动起来，形成一个自上而下的计划分解体系，以及实现一个自下而上的跟踪监督汇总体系，通过计划分解以及进度跟踪的联动，从而实现对总体计划目标的有效跟踪管理。
项目总体进度计划作为电力 EPC 项目的计划管理的纲领性计划，统筹安排设计 / 采购 / 施工控制性进度计划。设计 / 采购/ 施工进度计划作为电力 EPC 项目各阶段的工作统筹安排的控制性计划，指导各阶段的作业级进度计划，从而形成了自上而下的进度计划管理体系。在这个基于计划编制深度的层级式计划管理体系中，设计、采购、施工的各级进度计划之间存在相对复杂的接口条件关系，同时设计、采购、施工计划存在相互交叉与融合，交叉的深度与广度同其接口条件关系相关，从而形成了设计、采购、施工计划适度交叉、各阶段计划分层级关联的纵横交错式的计划管理体系。他们之间有着系统性的联系，存在着比较高的关联度，对该计划体系的管理应该注重系统性，不能孤立的调整某一级（如：作业级、控制级）或者某一阶段（如：设计、采购、施工）的进度计划，而忽视其对系统中的其他计划的影响。因而，对于电力 EPC 项目的计划管理工作，在构建完善的计划管理体系后，更应加强进度计划的系统性管理。
2 以施工计划为中心，构建项目计划互动体系
对于电力 EPC 项目，通常的进度计划的制定是以上游向下游反馈信息编制计划，即：顺排计划，采购计划的制定依据设计计划、施工计划的制定依据设计及采购计划。采用顺排计划，往往将实现项目的最终进度目标风险因前端的设计、采购延误而全部转移至施工阶段，造成施工现场抢工期，因赶工期而带来安全及质量的重大隐患以及施工人力成本的急剧加大。因而形成了前松后紧，末端进度风险极大的局面。以施工计划为中心，反推项目的设计及采购计划，即：倒排计划。采用这种模式，以满足施工需求为目标，设计、采购为施工提供服务，可以将进度风险前置，形成前紧后松，降低不能按期实现项目最终进度目标的风险。在项目执行过程中，基于“以施工计划为中心”的进度控制理念，协调设计、采购工作，促进项目有效运行，以保证项目如期建成。
根据项目最终进度目标以及总体进度计划，制定各阶段控制计划。在制定各阶段控制计划过程中，以施工计划为中心，反推项目的设计及采购控制计划，形成项目各阶段控制计划的联动，构建项目计划的互动体系。其计划制定的主要过程如下：
（1） 根据总体计划，确定项目施工计划。在施工计划编制过程中，依据项目总体计划目标，细分施工过程各阶段计划，如：桩基施工、基础施工、主体结构施工、设备管道安装、电气仪表安装等工作计划。（2） 依据项目施工计划，提出设计文件需求计划以及采购到货需求计划。根据各施工阶段对于设计文件以及设备材料的需求，加以细化整理，反馈给设计、采购。（3） 根据采购到货需求计划，制定项目采购计划。在制定项目采购计划过程中，依据施工反馈的到货需求计划，细化设备及材料的请购单需求计划。（4） 依据施工的设计文件需求计划以及采购的请购单需求计划，制定项目设计计划。项目设计计划根据设计文件需求计划以及请购单需求计划，制定设计各专业计划表，并向采购提出厂商资料反馈需求计划。（5） 采购根据厂商资料反馈需求计划，修订项目采购计划。上述计划制定程序，是一个动态的过程，经过设计、采购以及施工相互提出条件、反馈信息，不断调整以达到相适应的项目各阶段进度计划，以此作各阶段工作进度控制基准，跟踪控制项目进度。
3 建立项目进度跟踪检测体系，加强过程跟踪控制
在建立了项目的进度计划的基础上，应该建立项目进度跟踪检测体系，在项目执行过程中有效地跟踪检测项目进度执行情况，对过程中产生的进度偏差进行分析纠偏，而从保证项目进度目标的实现。对于电力 EPC 项目而言，项目的进度跟踪检测体系主要通过应用“赢得值原理”建立项目的进度费用综合管理控制系统，以实现项目目标执行的最优化。通过赢得值原理对项目执行效果进行测量、监控，能够及时有效地反应项目进度 / 费用状况和趋势，以便采取控制措施使得项目按照控制基准有效地执行，确保项目目标的实现。
电力 EPC 项目的设计、采购及施工进度控制计划制定后，以该计划作为控制的基准，通过项目工作分解结构将项目予以分解至最低层次的工作包（或工作项），并测算其预算费用或工时，并按照层级划分逐级累计预算费用或工时，测算出同一层级中各工作内容的权重，以此形成工作权重分配表。同时，对分解至最低层次的工作包（或工作项），设定进度测量里程碑并赋予相应权重，建立项目进度状态检测表。按照项目的进度计划，确定分解至最低层次的工作包（或工作项）的进度日程，并将其预算费用或工时按照检测周期进行加载，以此形成项目的进度控制检测基准曲线。
结束语
在电力 EPC 项目中，进度计划管理作为项目管理工作的重点，对整个项目的实施起着统领的作用，项目所有工作紧紧围绕着计划的执行落实而展开。其计划管理具有复杂性、联动性、系统性的特点，在项目管理工作中应该重视计划管理体系的建设与维护，系统性的管理电力 EPC 项目中的设计、采购以及施工进度计划，对于高效而有序的执行项目、节约项目成本、如期完成项目建设具有重要的意义。
采购重点及工作计划例8
1 引言
EPC （Engineering-Procurement-Constructio，即设计-采购-施工）项目管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。目前，国内在化工、冶金、电站、铁路等大型基础设施工程均有相关成功案例[1]。
在绝大部分化工项目中，设备（包括长周期关键设备、定型设备、非标设备、电气仪表、材料等）费用占整个建设项目总投资比例非常大，一般为60%～80%左右。由此可见，设备作为构成项目实体的物质基础，直接影响工程的建设周期、质量及费用；采购管理作为项目实施中的关键一环，有着举足轻重的地位；采购管理工作的好坏将直接影响EPC项目工期、质量和成本等目标。
2 采购程序
采购程序作为项目采购管理的大纲，对整个采购过程进行有条理的梳理、规划和控制。合理的程序可以使采购人员职责明确，分工合理，提供工作效率；有利于快速找到问题根源，采取应对措施，保证计划的实施和目标实现。EPC项目采购的一般程序为：编制采购计划―采买―总结（采购收尾）。2.1 编制项目采购计划
依据项目大纲、方案和总体计划，编制项目采购执行计划，主要包括：编制依据、项目概况和采购原则；采购工作范围和内容；供应商管理原则；质量、进度、安全和费用控制原则；采购过程管理（采买、催交、检验、运输、现场管理等）原则；采购资料管理（合同管理、文档管理、IT管理、）原则；长周期设备、关健设备和特殊设备的保证措施；采购协调程序及特殊采购处理原则等。
2.2 采购实施
2.2.1 采买
常见的采购方式有：公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判、单一来源采购等。具体采用哪种方式，视不同项目而定。
采买工作是指采购部门从询价到采购合同签订的工作流程。采买的一般步骤：接受请购清单，包括请购文件、技术规格书、***纸、相应的标准规范等编制询价文件，包括商务部分和技术部分选择询价厂商；询价商务技术评审确定评审排名靠前的2-3家供货商，进一步商务、技术谈判签订技术协议和采购合同。
采买过程中需要注意如下几方面：
（1）采买方式的选择；
（2）招标/询价文件、技术协议以及供货合同的编制；
（3）价格以及支付方式的确定。2.2.2 中间检验、催交
中间检验是对所采购设备的质量是否符合要求的检查工作，是采购过程中的质量保证环节。检验的类别一般可分为：随即检验、工序节点检验、驻厂检验、启运前检验。具体采用何种方式，视设备的重要性和复杂程度，加上交货期方面等因素，可以考虑进行其中的一类或几类同时应用。但该检验并不解除厂商对产品的最终质量责任[2]。
从采购合同签订开始到最终设备抵达现场都属于催交范畴。对于EPC 项目的采购来说，催交是一项十分重要的工作，从EPC 项目的实践来看，催交的工作量占整个采购工作量的20-30%。催交工作要有预见性，供货商有多种情况不能够按时交货，比如在准备、加工制造、装运过程中出现问题，供货商有时面临很多订单或企业经营状况巨大变化，不能按时生产出所采购设备或其质量规格与合同不符等，这就要求催交工作人员能够及时发现问题并采取有效的费用控制和质量保证措施，以防进度拖延。
2.2.3 运输
运输是指在不同领域范围间，以改变“物”的空间位置为目的的活动，是对“物”进行的空间位移[3]。在EPC项目实施过程中，设备制造完毕，检验合格后，按设备进场计划从供应商到项目施工现场这一过程中的搬运装卸、包装、运输、保管、保险等业务，但采购合同、协议或订单要求由供应商负责的运输业务不包含在内。
2.2.4 卸车、现场开箱验收
依据供应商、货运公司提供的设备重量、体积、理化性质及运输方式，及时与业主、监理、施工管理人员和施工单位联系，落实卸车机具、场地和吊卸方案，提前联系吊卸人员。对于大型设备，还应会同项目经理、项目技术负责人编制专项吊装方案。
针对不同的设备在开箱前制定检验措施，确定开箱人员，包括供应商、业主代表、施工管理代表、施工代表、监理、专业工程师等，对于进口设备还需与海关、商检等部门确定开箱检验日期，联系并落实好检验工作的安排，共同参加，如项目规定应该参加而未能参加的代表，需做好书面记录，供应商不能至现场或委托采购现场管理人员开箱必须开具书面委托报告并明确表示对开箱结果内容无任何异议。
2.2.5 仓储
货到现场后，指定存放地点并与押运人员办清交接手续，做到箱、件数量清。货物必须做到上有盖、下有垫。精密机械、电气设备、仪表及其它不能露天放置的设备、材料，必须入库保管。认真做好防雨、防潮、防干燥、防冻、防火、防盗、防腐蚀、防变形、防过期变质等工作。
2.2.6 现场服务
由于化工EPC项目性质、规模、工艺流程不同，大部分设备需专门设计，专业化程度高，在安装过程中和使用前需进行安装指导和专业培训，这就要求采购人员协调好供应商、安装人员及开车组人员，避免进度影响和纠纷的产生。
2.2.7 盘点、剩余物质处理
项目采购部在在采购执行前应根据项目建立设备材料的退库制度，若在采购合同中相应条款已明确多余物资退货条款的，依照采购合同约定程序执行。项目竣工后，项目采购组应对现场物质进行盘点，核对实物，做到账-物匹配，编制剩余物资实物明细报表，报项目经理审核备案。
2.3 项目采购总结
项目竣工后，项目采购经理及采购组成员应从以下几个方面对采购实施情况进行总结：
（1）项目采购目标及计划完成情况；
（2）进度、费用控制等方面的经验与体会；
（3）采购过程中存在的问题及分析；
（4）科学方法的应用情况；
（5）改进意见。
3 采购岗位职责
对于化工EPC 项目，设备和材料的采购工作涉及面广、技术性强、国家规范标准多、工作量大、进度快、难度高，且不同的项目对设备和材料要求不尽相同，对项目采购组成员提出了很大的挑战，考虑或协调不当将影响工程的质量、进度。采购管理的好坏很大程度上决定了EPC项目的盈亏。为有效管理整个EPC 项目的采购工作，在项目的组织机构中，一般会就不同的项目性质安排合适的专业采购人员组成项目临时采购组。其组织形式和职位分配，一般依项目采购工作的复杂程度而定。对于复杂的工业项目，一般采购组会设置项目采购经理、采买、综合管理、支持、现场管理等。
3.1 项目采购经理
项目采购经理在项目经理领导下，负责组织管理总承包项目的采购工作，全面完成采购工作的进度、费用、质量和HSE目标；协调与设计部、控制部、质量部、HSE部、施工部和业主方等的关系；编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工，采购原则、程序和方法，特殊情况的处理；根据项目总进度计划，组织编制采购进度计划，根据项目进度计划编制采购用款计划；组织项目采购成员完成日常工作，并负责协调处理采购成员工作中遇到的困难；组织对项目有关采购文件、资料的整理归档，组织编写项目采购完工报告和对采购组成员进行考评。
3.2 采买工程师
采买工程师在项目采购经理领导下，具体负责从接受请购文件到采购合同签订过程的工作。审查由设计部提供的请购文件；编制询价文件中的商务部分，并与询价技术文件整合成完整的询价文件，向供应商询价；商务评审；汇总技术人员的技术评审与商务评审，编制综合评审；确定中标供应商，经相关领导审核批准后发出中标函，通知中标供应商；组织技术协议签订，拟定采购合同；负责管理采买工作的文件、资料。
3.3 催交工程师
催交工程师在项目采购经理领导下，负责从合同签订后至货物运抵现场之间向供应商催交与联络的工作，保证交货进度。根据供应商提供的生产计划、技术协议要求、合同相关条款制订催交计划；在设备设计阶段，催促供应商提交有关***纸（先期确认***ACF和最终确认***CF）、资料和数据，督促设计部按时确认并返回给供应商；在设备制造阶段，随时了解制造进展情况，定期向项目采购经理或项目经理报告；要督促检查供应商对运输的准备工作。如：货运文件的准备，包括报关手续、进出口许可证等；负责管理催交工作的文件、资料。
3.4 检验工程师
检验工程师在项目采购经理领导下，负责组织检验设备、材料，保证设备、材料的质量。根据技术协议和采购合同文件，制定检验计划；在设备制造开始前，组织召开协调会议。在设备制造过程中，根据检验计划采取相应方式进行检验，对要求业主参加检验的设备，负责与供应商联系，安排业主检验有关事宜；设备制造完毕后，根据相关规定及要求，组织对所采购的设备、材料进行出厂检验或测试，并写出检验报告；参加设备开箱检验，如发现问题，负责协调解决；在施工、安装、试运、投产期间，以及质量保修期内，发现设备缺陷，负责协调解决缺陷修补有关问题；负责管理检验工作的文件、资料。
4 项目采购建议
“采购省，省一点设计省，省一块”，EPC项目一定是以设计为主导，统筹协调采购、施工。但EPC项目采购涉及面广，时间紧，不确定因素多，协调困难，赋予了采购管理更广、更深的内涵，管理难度、强度非同一般。在项目采购管理过程中，应注重与设计、施工等方面的协调、风险控制、供应商管理以及采购策略的应用等几个管理的关键点，不断累积项目采购经验，提高采购专业的水平和层次，对工程项目的三大控制目标（质量、进度和成本）进行综合控制，从而有效提升EPC项目整体管理的能力。通过本人参与项目的部分经验，提出以下几点建议供参考：
4.1 强化沟通、协调，及早发现问题，及早采取措施
EPC项目集设计、采购、施工为一体，一般采取“强矩阵”管理模式，协调的内部和外部部门非常多，也需要各方面强力配合才能实现采购的高效，对采购过程中发现的或可预见的问题，采取多套方案，以利于项目顺利的实施。对专业问题处理多听取设计专业人员意见；对采购管理方面的问题多听取经验丰富的采购同事和领导建议；对重大的可能影响项目实施的问题，通报项目经理，必要时，邀请业主方、公司高管、项目经理、技术专家、费用进度控制人员、安全管理人员、安装单位、施工单位、监理单位、供应商、相关第三方（质监站、安环管理部门、相关供应商等）参加，一起协商、讨论给出合理方案。
4.2 熟悉法规，针对不同性质项目，不同类别设备、材料，不同时期需求采取与之对应的，切实可行的采购方式和策略
化工项目资金投入大、风险高、工艺技术复杂，很多项目需要国家审批、核准或备案，还有很大一部分为国家投资，需要公开招投标，这就要求项目相关人员熟悉法律法规。对采购管理人员而言，首先要遵守国家的法律法规，在此基础上采取与项目相适应的采购方式和策略，本文讨论的主要以“国家没有强制要求必须招标的项目”为例，如牵涉到公开招投标和邀请招标，笔者推荐熟悉招投标法、招标投标法实施条例、***府采购法、***府采购货物和服务招标投标管理办法、机电产品国际招标投标实施办法等，可以通过相关教材、资料的学习，掌握不同采购方式。
对长周期、关键类设备，一般在可行性研究报告中给出了相应数据，满足采购询价和订货要求，但部分EPC项目在总承包合同签订后方开始实施，这类设备是采购中的重中之重，是总进度计划的关键路线，必须采取多项计划和措施以满足项目进度要求，进而保证项目总体计划的实施。
在项目采购开始前，需对不同设备、材料，不同时期现场需求，历来采购过程中常见的疑难杂症制定相关保证措施，以不影响项目进度为底线，以不超过采购预算为基准，注重现场协调，减少矛盾，实现采购预期目标。
4.3 完善供应商管理，实现资源共享
供应商是采购设备材料的来源，“好”的供应商，将减少项目中80%的协调工作，可见，供应商管理多么重要。EPC项目采购工作的性质赋予了我们要花更多的力气对供应商进行科学、规范、有效的管理。首先，供应商入网资质、资格的审查，保证进入公司大名单的供应商是符合公司经营范围内项目要求，接受企业文化，在相关项目中有较丰富业绩，在行业内有一定知名度，企业信誉良好的公司。其次，建立公开、透明的考核机制，量化考核方法，注重项目配合度、商品质量、商品价格、交货情况及售后服务等方面，用于评价供应商综合素质的优劣。通过考核结果衡量供应商。再次，构建与供应商的战略伙伴关系，对供应商应实行分类管理，确保采购质量。最后，建立动态管理和意见反馈机制，对不符合评审或复评要求的供应商坚决剔除，但同时要尊重供应商意见，给予合理解释，消去误会。
项目结束后，给予相关供应商进行评审，并将考核结果反馈给供应商管理人员，按程序进行相关调整。同时，每年进行一次集中评审，保证“供应商库”质量，将更新后的供应商发相关人员，实现供应商资源共享。
4.4 廉洁奉公，洁身自好
对EPC工程公司来说，采购部均是一个非常敏感的部门，采购人员必须廉洁奉公，洁身自好，虽然，每个公司均建立了比较严格的采购管理制度，规范采购行为，但制度终究是人制定的，要实现采购岗位职责，必须以自控为主，管理为辅。
5 结语
由于化工EPC项目投资大、周期长、参与方众多、交叉性强、环境影响大，EPC总承包方承担着巨大的风险，要真正做好EPC项目，需要在项目内部和项目外部均齐心协力，以保障项目目标的实现。
具体到采购管理中，应强化进度控制、质量管理、信息沟通和细节管理。由于管理本身具有动态性，计划随着外界条件的不断变化而变化，要求快速反应，灵活应对，增强风险预见与控制能力，减少纠纷，保证采购完整流畅进行。
如今，EPC项目管理模式在国内已积累了大量经验，但仍然存在很多问题。对于占总投资60%～80%左右的设备、材料采购管理尤为重要。因而，强化采购管理，对采购管理进行深入研究和探讨，对EPC项目来说有着非常重要的意义。
参考文献
采购重点及工作计划例9
关键词： 供应链;JIT;协同采购平台;信息化
一、背景及存在问题
根据国家核电项目长期发展规划，到2020年核电设备总装机容量将达到8600万千瓦，设备采购金额达到5000亿元，对设备采购工作提出了很高要求。中国核电工程有限公司做为中核集团负责核电项目的绝大部分的设备采购工作，在建核电项目需采购设备涉及上千个采购包，交货批次上万次，保证设备安全、按时到达现场满足现场工程进度要求是采购过程中面临的重要问题。由于工程进度的调整、仓储条件的变化、制造上制造进度的提前或滞后、运输过程中遇到的问题都有可能影响设备的交付，从而对工程进度产生影响。
目前，设备采购是非信息对称的博弈过程，供应商对现场的工程进度信息缺少了解，现场对企业的生产进度、交货计划了解不够深入及时，仍是以合同规定的交货日期为基础，如有变化通过发文的方式，由采购通知有关各方，既不能做到信息的及时传输，也很难实现信息的共享，供应链体系各环节能动性不能在设备采购过程中得到充分发挥，如有变化很难作出及时反馈与调整，由于信息交互的不及时、非多维性、非共享性，部分设备采购过程中出现设备到场现场无存储场地、设备交付与现场接货条件发生偏造成非厂商原因设备延期交付、设备厂商延期交货等影响工程进度的问题，增加了不可预见风险发生的可能性、产生额外的仓储费用，对工程进度还有可能产生不同程度的影响。
二、基本概念
JIT采购又称为准时化采购，它是由准时化生产（Just In Time）管理思想演变而来的。JIT管理思想起源于日木丰田汽车公司，其目标是将必要的原材料和零件在准确的时间送往必要的地点，以保证企业生产消费者必需数量、必需质量的产品，可以概括为“只在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品”。实施准时化采购，要求供应商和制造商之间进行有效的信息交流。只有供需双方进行可靠而迅速的双向信息交流，才能保证所需的原材料和外购件的准时供应，同时充分的信息交流可以增强供应商的应变能力。
所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。
所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力***使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。
协同采购平台是以实际业务流程为基础，借助于信息化手段，通过对整个供应链体系的信息系统的有效整合，建立以现场需求为核心，供应链各环节共享信息、交互信息、处理信息的动态采购网络工作平台。通过平台实现采购过程的动态管理，降低现场需求与设备到货的时间偏差，做到JIT设备采购。
三、基于采购协同平台的JIT采购
搭建以厂商信息管理系统、物流信息管理系统、仓储信息管理系统、现场建设进度信息管理系统为基础的采购协同平台，供应链体系上下游各个环节通过平台实现现场建设进度、仓储、码头、运输道路等接货基础设施施工进度、设备运输信息、设备制造信息的即时共享、传输与处理，以信息流双向流动为基础，设备供应商JIT供货为最终目的，进而做到以满足现场施工进度为核心，以现场需求为起点的拉动式设备采购。
如***1所示：
***1
1、采购协同的实现
1) 计划协同
现场将施工计划通过现场管理控制系统传至协同平台；
采购部门、供应商、运输商、现场仓储部门，依据现场施工计划，分别编制订货计划、生产计划、运输计划、仓储计划；
供应链体系各环节，以现场需求计划为核心，调整本环节计划做到协调一致；
2) 仓储协同
现场仓库、场外仓库、供应商仓库分别将仓储信息通过仓储管理控制系统传至采购协同平台；
各仓储单元根据协同仓储信息，对仓储信息做出动态调整以满足设备仓储要求；
供应链各环节特别是现场、采购部门、供应商结合各仓储单元的仓储信息，调整各自计划；
3) 订货协同
采购部门根据现场需求计划及进度计划，结合仓储情况、设备制造周期、运输周期，通过采购管理控制系统将预定货信息上传至采购协同平台；
现场及供应商通过采购协同平台对预定货信息进行反馈与确认；
采购部门通过协同平台向供应商发出订货指令；
供应商接受订货指令，安排生产；
4) 生产协同
根据JIT订货指令安排生产，将制造周期及预计出场日期通过制造管理控制系统传至协同采购平台；
将设备制造进度信息包括在制量、入库量、计划出场量等在协同采购平台共享，以便运输、仓储、现场做好设备运输、检验、入库及安装调试准备；
根据设备采购管理程序规定将包装储运程序、发货申请等信息传至采购协同平台，采购部门通过平台对上述程序文件提出批示意见；
将同意出厂指令通过平台发出；
5) 运输协同
提货信息通过物流管理控制系统传至采购协同平台，现场或采购部门根据仓储情况，对运输目的地予以最终确认；
运输工具信息在平台进行共享，以便对运输工具进场或其他仓储地点接货条件进行确认和准备；
通过GPS或承运商及时报告等方式将在途信息实时反馈到采购协同，以便仓储、现场做好接货检验、入库准备；
到货后，由承运商或仓储部门将到货信息在协同平台进行录入，有关各方对计划采购量、出库量、到货检验合格入库量进行确认；
通过以上五个环节的协同工作将设备交付进度、到场安排、工程进度之间的偏差降至最低，在尽可能短的期间内满足现场需求，减少设备对现场仓库的使用时间，实现JIT采购，做到既及时满足现场需求，又降低仓储成本、运输成本等采购成本的目的。
2、基本要求
供应链各环节都有非常好的信息化水平，具有较为成熟的现场管理控制系统、仓储管理控制系统、采购管理控制系统、制造管理控制系统、物流管理控制系统；
供应商具有准时交货能力，能够满足以现场需求为核心的拉动式采购的供货要求，即在规定的时间内能够保证设备的供应；
设备制造商与工程公司建立长期、稳定、可靠的伙伴关系，制造商和供应商的关系是一种长期互利关系，彼此支持、相互信任，密切合作以求双方取得更大利益。
实例
3、背景
工程公司C项目采购甲设备，计划于2010年12月20日出厂，因为现场自备码头进度滞后，使得设备不能在计划交货期通过海运运抵现场，根据现场码头施工进度安排2011年4月末，现场自备码头方可交付使用。经过与制造商协商设备在码头交付使用前暂时存放于制造商仓库，制造商每天收取存储费用1万元，若按2011年3月30日设备出厂运输，工程公司不仅需向厂家支付约100万元存储费用，而且在设备存储期间还有可能产生其他不可预见性风险，影响设备的交付，进而对工程项目的顺利进展产生不利影响。
原因分析：信息交互不及时，制造厂商、现场、仓储之间没有建立直接联系，供应链各节点之间对其他节点的工作进度及状态无法做到及时、充分了解，各自计划不能适时有效调整，整个供应链体系无法实现以现场需求为核心的协同采购，造成设备出厂信息与现场工程进度的脱节。
4、协同采购平台应用
2009年4月签订采购合同，计划出厂日期2010年12月20日，设备制造周期3个月，在途时间1个月。以上信息通过制造管理控制系统、采购管理控制系统上传至协同采购平台，供应链各节点在平台可即时查看到相关信息。
2010年2月现场制定设备需求计划，要求设备2010年11月20日到场，并将需求计划信息通过现场管理控制系统上传至协同采购平台，采购部门、供应商、运输商、现场仓储部门，在协同采购平台对现场需求计划确认后，分别编制订货计划、生产计划、运输计划、仓储计划；
2010年7月现场因码头施工进度推迟至2011年4月20日竣工，对设备需求计划重新进行调整，并在协同采购平台，供应链各节点通过协同采购平台了解到更新后的现场需求计划后，对各自计划重新安排并将更新后的计划上传至协同采购平台；
2011年1月采购部门通过协同采购平台发出预定货信息，现场、制造商在协同平台对预定货信息确认后，预定货信息在协同采购平台自动转为JIT订货指令，要求制造商在2011年3月30日制造完成出厂并在2011年4月30日将设备运抵现场自备码头；
制造商接受订货指令，安排生产，在设备制造过程中将设备制造进度信息包括在制量、入库量、计划出场量等在协同采购平台共享，运输、仓储、现场根据设备制造进度，做好设备运输、检验、入库及安装调试准备；
根据设备采购管理程序规定将包装储运程序、发货申请等信息传至采购协同平台，采购部门通过平台对上述程序文件提出批示意见；
2011年3月30日承运商在制造厂接货后，将运输工具信息、运输路线信息及设备信息包括设备名称、设备数量、体积等在平台，同时制造商将发货信息也上传至平台，有关各方通过平台可以对设备信息进行核对，同时通过运输工具上GPS将运输信息传至协同采购平台；
仓库部门根据协同平台显示的运输信息，提前安排好存储场地，现场有关部门提前做好设备到场的接货检查准备；
2011年4月30日设备运抵现场，现场将设备到场信息在协同采购平台确认后，供应链各节点单位分别在协同平台对设备到场信息确认后，协同平台自动将该设备采购状态转为完成，JIT采购完成；
采购重点及工作计划例10
Discussion about Project Procurement Schedule Management for AHTS Vessels
WU Fengping, LU Qihuai
( Guangxin Shipbuilding & Heavy Industry Co., Ltd. Zhongshan 528437 )
Abstract: This paper analyzes that the project work net, the CPM and EVM on the whole project and the critical path can make it efficient to identify the key schedule of the project and control the AHTS project schedule well. It can be a model for new product project of manufacturers.
Key words: Project Procurement; Schedule management; EVM; CPM
项目采购管理是船舶建造工程项目管理的非常重要的一项工作，与工程项目建设全过程有着密切联系，是工程项目建设的物质基础。特别是海洋平台工作船之锚作拖轮（AHTS）中涉及的设备材料种类繁多，技术复杂，并且要求标准很高，采购工作量特别大。同时项目对质量、进度和成本都有着严格要求，工作过程中有很多不可预见的风险。
采购进度管理作为其中非常重要的一项，直接影响着船舶建造的进度以及建造成本。不仅如此，采购进度管理也集中反映了船企内部管理能力、市场创新能力和主要供应商的合作能力。在现代造船工程中，在有限的造船建造期限内，为确保船企投资项目的安全、进度、质量及交船后的使用效果，实现既定的战略目标，就需要有先进的项目采购管理。笔者根据以往在船舶建造总承包项目中的体会，结合当前的项目管理理念，对所工作的公司目前建造中的锚作拖轮项目的采购管理进行分析策划，以确保采购进度管理的全过程都在受控状态，实现采购目标。
1 采购进度管理的内涵
项目进度管理（Project Schedule Management），也称项目时间管理或项目工期管理，是项目管理的一个重要方面，它与项目成本管理、质量管理和范围管理等协调作用，相辅相成合力确保能够准时合理安排资源供应，节约工程成本，如期高质量的完成项目目标。
项目采购进度管理是项目管理中的一个关键职能，对于项目进展控制至关重要，它是建立在项目范围确定的基础上，通过确定合理的工作顺序，采用一定的方法对项目范围所包含的工作及其之间的相互关系进行分析，在满足项目时间要求和资源约束的情况下，对各项工作所需要的时间进行估计，并在项目的时间期限内合理地安排和控制所有工作的开始和结束时间，使资源配置和成本消耗达到均衡状态的一系列管理活动和过程。
2 项目总体进度计划安排
进度控制计划是项目采购管理中的一个重要控制因素，如果没有有力的进度控制计划，就会给船舶建造的实施造成极大的阻碍，影响项目的总体进度计划实施。因此，必需对采购管理全过程的进度进行分析、控制并随时调整，保证项目所需的设备及物资及时到达现场，配合施工建造计划。
在采购工作开始的初期，首先要根据造船合同进度的要求，结合项目总体进度计划，分析项目的进度计划，找到关键线路，明确重要的采购里程碑，才能制定出合理的、符合项目建造要求的项目采购进度计划。该项目的采购里程碑如表1所示。
生产节点是：材料进厂、开料、船体合拢、下水、交船。
笔者基于所在公司的项目采购管理现状，拟将项目网络***法、关键路线法、挣值法等项目管理方法运用在锚作拖轮建造项目的采购管理中，通过这些方法探究分析各关键环节的影响因素，并提出具体控制措施，确保采购管理全过程受控，完成采购工作目标。
项目网络***法是一种能够显示活动顺序的技术，项目网络***是以项目活动之间的逻辑关系为顺序的***形显示。本文将用这种方法来编制和优化项目计划。
关键路径法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析得到关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目的按期完成。本文采用这种方法有两个目的，一是用来确定检查点，二是为控制阶段在关键路径上使用挣值法打基础。
挣值法是项目计划进度控制的一种绩效衡量方法。本文将采用这种方法监控项目进度以及关键路径上的项目进度，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目进度和成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。
3 项目总体进度计划、关键路线和采购进度计划分析
3.1 项目进度计划的优化
好的计划是项目得以顺利实施的有力保证，所以需要对进度计划进行优化。
网络计划的优化就是追求在进度、时间及资源安排上的综合配套和优化。
进度优化的第一步工作是找出关键路径。第二步是针对关键路径上的工作进行优化。如***1所示是一个初始的项目网络***，***中带双箭线的路径即是关键路径。
优化进度计划即是调整项目进度计划，根据需要选用时间优化、资源优化和费用优化的方法，使项目计划的时间、资源、费用达到项目范围说明书限定的内容。
网络计划的时间优化就是在人力、物力、财力等资源不受限制的情况下，寻求完成一项工程或一项任务所需最短的周期。
网络计划的资源优化是在资源限制的情况下，调整资源要求的“高峰”和“低谷”之间的不平衡。分为“工期固定的资源均衡”和“有限资源的合理分配”两种情况。
网络计划的费用优化是指用调整工期的方法来调整直接费用与间接费用的比重，以使两者之和即总费用最少的最优工期的方法。
根据以上方法的特点，本文选择了资源优化和时间优化相结合的方案，即：对关键路径上的工作要分配多一些项目资源，以缩短其工作时间，对非关键路径上的工作可以适当延长其工作时间，将资源调配到关键路径上。从而达到资源和时间安排都最经济。例如，在***1中，可以将工作任务D重新分配与工作任务A不冲突的项目资源，将工作任务D和A调整成平行工作，缩短关键路径上的工作时间，生成新的项目网络***如***2所示。
根据优化后的项目网络***，可以得到新的项目工期。据此可以判断该项目计划是否符合项目计划书的要求。根据该网络***中的项目工作任务间的紧前紧后关系，可以利用Project软件生成项目计划。从而得出项目的开始日历时间和结束日历时间，以及各项工作任务的开始和结束日历时间。
3.2 关键路线分析
以关键路线CPM为代表的网络***弥补了甘特***不能表达工序间关系这方面的不足，可以用来对项目进行过程中的进度和资源管理问题进行分析。通过网络***可获得许多有价值的信息，正是由于网络***包含了丰富的信息，项目管理中一般采用网络***来编制详细项目计划并作为执行阶段的分析和控制工具。CPM与PERT的最大区别在于前者采用最可能估计值表示工序工期，而后者采用三点估计值来表示工序工期。在CPM/PERT的基础上又产生了许多适用于不同特点的网络计划形式，表2概括了近50年来网络计划技术的发展情况。
通过对项目里程碑和目标进行分析，根据该项目特点，结合以前项目执行的经验，以及对设计周期、长周期设备（长周期设备定义为从采购订单开始，至设备出厂，交货时间大于8个月的设备）和供货周期以及施工安装周期的研究，确定三条项目关键路线。
关键路线一：开工前准备关键物资基础船舶建造开工。
分析：在船舶开工前的关键工作中，需要的船体结构材料、焊接材料、大型铸锻件等材料到现场，部分设备完成订单。并且需清理部分周期长的国外设备目录，安排订货。
关键路线二：上船台所需物资准备关键物资基础船舶上船台。
分析：在船舶上船台前，采购的里程碑是阀件、滤器、一次二次电力设备以及重要的设备的订货及到位。
关键路线三：船舶下水前物资准备关键物资基础船舶下水。
分析：在船舶下水前，机舱内推进系统等设备需安装完毕，里程碑是主机推进系统的到货。
1）关键路径的监控方案
我们只有定期对关键路径进行检查，关注关键路径的动态变化，才可以避免失去对关键路径的控制，是预防非关键路径转化成关键路径而浑然不觉的好办法。动态监控关键路径，可以使项目管理者及时发现关键路径的变化，保持项目管理的有效持续运行。
重新评价确定关键路径的方法与项目计划阶段评价关键路径的方法相同，但是输入的信息有差异。重新评价某一阶段的关键路径时，要将已经完成的工作任务的实际耗用时间当做计划耗用时间，未完成和未开始的工作任务仍旧使用计划耗用时间。然后用正推和逆推的方法计算出总时差，总时差最小的路径即为新的现阶段的关键路径。
2）关键路径转移后的进度控制方案
当确定关键路径发生变化后，下一阶段在关键路径上的挣值法分析只需对新的关键路径和项目整体进行挣值法分析即可。计算和判断等分析方法同上所述。需要注意的是，新的关键路径确定后，不能只满足于将关注的目光从旧关键路径转移到新关键路径上来，项目关键路径发生变化，一般都有深层次的原因。
GSHI项目采购小组还将召开项目会议，详细讨论关键路径转移的原因，制定对策，抓住问题的实质，真正解决问题。其次，会议还应讨论关键路径转移对项目进度的影响程度，判定新关键路径的出现是否会影响整体项目进度，是否需要递交延期申请，并作出相应变更。
4 挣值法结合采购工作主线进度分析策划
4.1 采购进度时间安排
所有的采购进度计划必须围绕这项目关键路线***来策划，根据前面的分析，确定采购主线进度控制如下：
1）满足开工需要的材料：船体结构材料、焊接材料、大型铸件和锻件、油漆、管系附件订货时间：2009年5月30日；到现场时间：2009年6月15日；
2）长周期采购的进口设备订货：2009年6月30日；
3）满足上船台需要材料：阀件、滤器、电气设备订货时间：2010年11月15日；
4）满下水前需要材料到货：主机等推进设备到货时间不能迟于2010年5月30日。
采购必须围绕上述三条项目主线上的设备采购为工作重心，采购进度必须在控制点完成，而本项目中总共有约80多项的设备为国外采购，订货周期大多超过半个月，因此，确定采购需在2009年6月30日前完成订货，才能保证项目如期交付。大型设备对船体机构及全船性能有较大影响，需提前锁定优质的制造商，进口签订项目采购意向书，这样才能保障关键路线上的设备交货周期。
4.2 挣值法对项目的综合考量
挣值法给出了对项目成本和进度进行综合测量和分析的方法，是考察项目执行绩效、对项目执行过程进行跟踪控制的有力工具。
挣值法为反映项目目前所处的位置，需要对项目的三个方面进行考察：应该做那些、已经做了哪些和已经投入了多少成本。衡量这三个方面需要借助三个
基本的数据指标：
作业进度预算费用（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS），即项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作所需要的预算费用。在计算BCWS时，假定活动费用支出是均匀的，则有：
BCWS=计划完成项目工序工作量×单位工作量预算定额
作业完工实际费用（Actual Cost for Work Performed，ACWP），即项目实施过程中某阶段实际完成的工作所消耗的实际费用。作业完工预算费用（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP），即项目实施过程中某阶段按实际完成工作及按预算定额计算出来的费用，即挣得值（Earned Value）。
BCWP=已完成项目工序工作量×单位工作量预算定额
有了上述三个基本数据，即可对项目的进度、成本、绩效等执行情况进行分析，并且可以此为基础对项目的将来执行状况进行预测。
进度偏差（Schedule Variance，SV）是指检查期间BCWP对BCWS偏离程度的一种测量。当SV为正表示项目实际进度比计划提前；当SV为负则表示实际进展落后于计划。
SV=BCWP-BCWS
费用偏差（Cost Variance，CV）是对BCWP与ACWP之间偏差的一种测量。当CV为正值时表示项目实际支出低于预算值，即项目费用有节余；当CV为负值时表示项目的实际费用支出超过预算值，即项目超支了。
CV=BCWP-ACWP
为了反应偏差的程度，也常采用相对进度偏差和相对费用偏差，如下式所示：
在此基础上，可通过计算两个指标：进度绩效指标（Schedule Performed Index, SPI）和费用绩效指标（Cost Performed Index,CPI）来对项目的成本和进度进行直接的绩效度量。
如果SPI1，说明项目实际进度比计划提前。
如果CPI1，说明项目实际费用节支。
挣值法用来监控项目的执行情况，当项目执行朝着不利的方向发展时，根据项目当前检查时点的态势，预测项目终了时的成本和进度，对项目的管理和决策无疑很重要。下面给出基于当前情况，预测项目完工时的成本EAC（Estimateat Completion）和进度ETTC（Estimated Time to Completion）的计算公式：
其中，BAC（Budget at Completion）为项目的总预算，ATE（Actual Time Elapsed）为项目目前实际已花费时间，OD（Original Duration）为项目最初估算工期。这里介绍了用挣值法分析时所采用的部分基本公式，此外还有一些辅助和附加公式。
根据以上分析，下面给出应用挣值法的一般步骤：
① 根据费用基线确定检查点上的BCWS；
② 记录到检查点为止项目费用使（下转第页）
（上接第页）用的实际情况，确定ACWP；
③ 度量到检查点为止项目任务完成情况，确定BCWP；
④ 计算CV和SV（或者CPI和SPI），判断项目执行情况；
⑤ 如果偏差超出允许范围，则找出原因并提出修正措施。
5 结束语
本章针对项目采购管理的目标，将项目网络***、关键路径法、挣值法三种方法结合起来，制订了锚作拖轮项目进度管理方案；根据关键路径来突出项目采购的主线，使项目采购进度计划更加合理。在研究项目进度和采购进度方面，用挣得值分析法来监控进度计划的动态变化，得出项目总体进度情况。在项目采购进度管理的过程中，分析了各个阶段采购进度的控制措施和三方进度的协调。
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