学文网商场百货工作计划例1
随着我国商业领域对外开放不断深入，外资商业企业纷纷登陆中国，并已完成从点到线再到面的战略布局。以百盛购物中心、伊势丹、新光三越、莲卡佛等为代表的外企零售百货业的不断涌入，内资零售企业等正面临外资企业的严峻挑战，我们该如何发展自己的视觉商品陈列(VMD)系统呢?
VMD是什么
视觉商品陈列(VisuaI Merchand‘is‘lng&DispIay)含义是将商品的***策和战略变成视觉展现，韩国简称VMD。视觉陈列(Display)适用于零售业。优秀的商场陈列对销量的好坏往往起到决定性的作用，为达到易懂、易看、易选且美观的陈列效果，要对消费者心理进行预期设计，构思消费者便利购物及合理入场等陈列操作的技能技巧。
Display也被理解为和VM是一样的意思。但是，Display是以美的观点出发，作为漂亮地展现商品的一种卖场必要的手段。VM是把企业所设想的形象具体化，以多样的营销活动和各种演示、展示为手段，把商品企划、进货、销售等所有业务整合起来运作的战略，而陈列则是执行战略的战术。
零售百货业为何要实行VMD?
在当今社会中，随着科技和网络的发展，不去商场也能很容易地购买到所需商品，网络购物、邮***购物、电视购物等使人们足不出户的购物生活多姿多彩，但为什么人们还要去百货商场购物中心呢?
到百货公司或购物中心去的顾客心中都有一种期待，就是用眼睛能够看到满足自己所需所想的商品。通过橱窗、展台和商店内销售重点部分的演示、陈列展示季节流行商品、时装流行趋势、设计主题等，既使顾客的眼睛得到了愉快的享受，也刺激着消费的欲望。只是商品和服务的本身，别说吸引新的顾客，就连维持原来的顾客也很难。随着市场的细分，消费者的细分，在品牌忠诚度日趋下降的今天，在竞争激烈的市场环境里，理解顾客的感性要求和热切希望，成为商业成功的核心要素。通过眼睛看得到的色彩、形态、材料，把眼睛看不到的感性或爱好形象化，通过这种刺激，引出消费者无意识的反应，再把它联系在提高销售额的策略上。
这也是经常提到的所谓“眼球经济”的来临。“眼球经济”也称作注意力经济，是指实现注意力这种有限的主观资源与信息这种相对无限的客观资源的最佳配置的过程。在当今消费时代，注意力已成为一种可以交易的商品，这就是注意力的商品化，从而引发的经济效益是具有倍增的乘数作用。
我国零售百货业的“视觉”现状
本土的零售百货业经营重心通常放在了硬件设施、人员管理、品牌引进的营销策略上，而忽略了整体视觉商品陈列这一重要的战略体系，仅仅靠店内各卖场品牌自身的商品陈列展示来增进零售百货业自身的形象魅力，是远远不够的。如同一个万花筒般支离破碎的视觉形象，消费者很难把商场定位和形象熟记于心。
在西方发达国家的百货业，商品的陈列设计已经有100多年的历史，他们运用先进的视觉管理及陈列装饰技巧，结合色彩，心理，商品，灯光，商场规划等元素，将商品优势最大化地展示出来，以促进销售并带来品牌价值，而我国在这方面做得还相当不足。
韩国百货业巨头来了
在著名的繁华商圈――北京王府井开业的乐天银泰百货，是由韩国乐天集团下属的乐天百货株式会社与中国银泰投资有限公司下属的浙江银泰百货集团双方合资并共同派驻精英团队，联合打造的世界顶级商业消费理念的高品质休闲购物空间。
韩国乐天百货被誉为韩国最优秀的零售企业，除乐天集团外，现代百货商店和新世界(shinsege)百货商店分别是韩国现代集团和三星集团旗下的聚集了海外、国内品牌的强势百货商店。作为同属零售百货业的这些百货商店，都是成功拥有着大型百货业的连锁集团运营，都有着自己独特的视觉营销战略和鲜明的经营服务理念。
韩国百货业视觉营销战略规划
韩国百货商场工作职能部门中，都有一个强大的企划团队存在，也称VMD部门。担任视觉营销推进的中枢功能。进行组织和管理等工作，促进各相关联部门的业务连接。这个部门下属企划组、演示组和设计组。
企划组负责海外品牌分析，市场调查，资料分析，策划各季节主推的流行色彩，活动主题，进行全年VMD规划。同时还担负着VMD职员的培训教育和相关资料的开发。设计组负责每个季节的橱窗设计、店内、人体模型，小用具，道具等用品的开发及活动事件的各种设计。演示组负责商品演示与陈列，管理百货商店整体形象：调查销售信息和现场顾客反映进行陈列调整工作。
从百货商场外观看，橱窗是表现营销手段最直观的地方，除了每年的各大节日，一些精心策划的主题促销活动也能让消费者通过橱窗感受出来。和国内的运营机制不同的是，韩国百货商场的所有橱窗内的陈列均由VMD部门统一设计规划，无论是大型橱窗还是小型精品橱窗，都具有统一的表现主题、内容、统一的视觉风格。而国内的商场橱窗，大部分由品牌商家租用，陈列内容相关活动都是由承租的品牌进行。橱窗陈列道具等制作工艺良莠不齐，不能达到统一的视觉效果。
执行战略的战术部署
除了每年企划好节日促销主题外，还根据人们的精神需求和文化需要，组织各种各样的相关促销活动。以韩国乐天百货在2006年春的大型主题促销活动为例，不仅仅在橱窗进行精心的设计，在商场内的很多公共空间也都进行了全方位的主题陈列。
1 商场外部主题性橱窗陈列设计
橱窗的设计上用春天花卉的主题，色彩设计以红色、绿色、金色等作为主题活动的主打色彩，陈列的商品也是以这些色彩为选择的。(见***1～***4)
2 商场内部静态主题性陈列设计
除了橱窗的演示，在百货商场的内部空间里也专门设置了主题陈列展示的空间，如上下电梯的夹角地带、每层的步行长廊前，以静态展示独特魅力吸引着来往的顾客，使他们充分沉浸在主题所宣导的氛围中。(见***5～***7)
3 商场内部局部空间的主题性陈列设计
除了商场外部橱窗和内部静态的精心演示陈列，在很多不同品类的卖场中也以点的形式出现主题性的局部陈列，比如一层卖场化装品的专柜的上方、空闲的空间中、各品类卖场的陈列装饰上都是以该主题进行陈列上的演示。在一些顾客休息区的空间内也将视觉主题贯穿。(见***8～***13)
4 商场职员陈列培训――陈列口袋手册
在该百货公司内部，几乎每个职员(包括卖场售货员)都有一本能装在口袋里的小册子，尺寸设计比手掌要小得多。主要内容是陈列的基本要求和一些关于色彩、陈列实物方面的内容。有效的指导初级人员对视觉陈列的基础知识的学习。每周，商场陈列部门都要对所有品牌卖场的陈列进行调整和指导，并对职员举行考试和培训这样的工作。
5 年度陈列主题规划表
全年要有大型橱窗店面陈列设计8次、主题促销活动的陈列设计12次。可见韩国百货业视觉终端的陈列工作是作为核心力的重要工作范畴。由企划组、演示组和设计组3个部门分担协作，共同完成。
商场百货工作计划例2
买手分为国际买手和国内买手。
1、国际买手
买手(buyer)作为职业，起源于上世纪60年代的欧洲。按照国际上通行的说法，买手指的是往返于世界各地，时时关注最新的流行信息，手中掌握着大批量订单，不停与供应商联系，组织商品进入市场，满足消费者不同需求的人，他们是“时尚宠儿(Fashion Lucky Devil)”。
一年中有大半年要满世界去捕捉时尚信息，每个季节各个国际大品牌的新品会的T台前几排会永远为他们留着。既要与各国供货商沟通、谈判，又要到巴黎、伦敦、纽约、东京购物。
他们在购物的过程中游走世界各地，还满足了他们对物质的欲望，同时也在自己的国家塑造出一个个时尚的宠儿。这些对时尚敏感、能准确判断流行趋势、品位高雅、眼光独到、经验丰富，能够根据市场判断制定畅销商品采购计划并实施采购的人，也被称为“时尚买手”。
2、国内买手
国内买手则是经常根据工作需要飞在广州，深圳，香港，韩国，上海，北京等地定货国内买手和国际买手一样需要对流行趋势有敏锐准确的判断能力，对市场有快捷迅速的反映，有较好的文化内涵，对审美有较好的认知，有较好的仪表和一定的谈判能力，在订货时候的时候，有教好的语言沟通能力和社交能力，所不同的是他们组货的地点不同。国际买手飞往经常出入米兰，纽约，伦敦，巴黎时装周和品牌所的国外城市，比如我们熟悉的zara，topshop，HM，优衣库。。G等这些快递时尚品牌和G-Star休闲品牌zara现在有473名买手，分布在全球各地，经常出入米兰，纽约，伦敦，巴黎时装周秀场，酒吧等时尚场所的，他们搜集最新的可以引起流行的趋势，然后送到公司的信息预测部，进行资源整合处理。然后从信息引进到产品生产，只要12天的时间， zara的新款陈列不会超过三个星期，中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。ZARA有400多名买手，这些买手是典型的空中飞人，他们经常坐飞机穿梭于各种时装会之间或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款。ZARA并没有因此放弃这种设计模式，显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。说远了，买手订货则根据运作的高端品牌大厦和中高端品牌商厦，组织货品的价格和款式都有所不同，即使同一个品牌。
现在，我们来再来看看国内买手，可再细分为品牌买手和买版的买手，两者有着不同的组货方式。
（1）品牌买手，组合中国内地城市的多个品牌，包括台湾，香港的品牌 。适合公司所在城市和要投放城市的品牌 ，组货到公司的各个专卖店里或者大型旗舰店里。品牌买手除了整合品牌，也根据需要在国内主要服装城市的批发市场组货，包括韩国，香港市场等地。
（2）买版的买手，买版后自己改版后批量生产.国内买手制品牌公司运作模式大致分为三种：
①直接贴牌，即买进的服装换自己吊牌上到专卖店，也有不换的直接上到专卖店里。
②改款，既买进的服装改款后批量生产上到专卖店或者上到批发市场
③自己研发设计，这种模式体现在比较大的买手制公司，里面设了买手组和设计组。
国外的买手制公司都会有设计组和买手组，国内买手制品牌公司视运作规模，如果规模大的公司，和国外买手制公司一样，也会有买手组和设计组，买手有大众审美路线买手和时尚个性路线买手，有的细分可分为：鞋和包的服饰品买手，甚至上下装买手，畅销款买手等，国外运作不是很熟，国内略知一二，他们的组货我认为可分为品牌组货和在批发市场组货，以适应当地市场和公司运营的风格为主，但即使同一公司分布在不同地段的专卖店，所组织的货品也会有所不同，在高端价位的专卖店店和中高端专卖店里，服装的价格和风格都有所不同，不同的地段，面对不同审美层次和消费层次的顾客群，会有不同的差异……但在色彩，款式，国内买手根据运作品牌风格理念不同，大致可以归于两条路线：大众审美路线，时尚个性路线。取货路线也都会包括韩国货，欧洲货和日本货，中国内陆城市的服装。
二、买手的职责？
买手的职责，简单说是买手的工作内容。买手们应做的一些内容，下面我会进行详细展开。
买手就是要在本地、异地，甚至全球范围内寻找合适的商品并与供应商商议交易的条件。选择商店顾客所喜欢的商品，购买合适的数量，并且要求供应商保证在适当的时间交货以满足顾客的需要，这是买手们的首要职能。这一职能当然包括与供应商的讨价还价、送货时间和地点的安排等等。作出商品的购买安排后，买手们会同有关部门一起制定进货商品的价格，这也包括初始的定价和对滞销商品的重新定价，新进的商品是否要替代一些滞销商品在货架上的位置等等。
根据服装买手制公司的运作规模的不同，国外的大型买手制公司和国内买手制公司，有自己的设计组和买手组的公司。国外各大品牌公司己将此游戏规则运用得炉火纯青，国内各品牌公司或是具有前瞻性的各商业集团公司也都在尝试着买手模式。展开来说，买手的职责主面包括下面13方面的内容，希望对大家有帮助。
1、把握市场：这个市场因为具备时尚流行的属性而与众不同。买手对时尚流行、地域消费文化、地区经济水平，都需要掌握数据和历史的资料。这些资料的来源主要是权威机构、权威媒体的市场数据、流行资讯，以及参加各种重要的展会和贸易活动，在关注这些市场信息的同时，了解同行业经营者的动态；
2、预测流行：买手通过对以上数据和信息的把握，通过分析，结合丰富的案例操盘经验，预测出下一季畅销商品的颜色、款式、面料和配饰等；
3、参与设计环节：买手与时装设计师分享、分析收集的信息资料以及预测结果，帮助设计师设计出符合下季市场消费需求的款式；
4、选择供应商：买手取得样本后，选择适合的供应商；
5、组织商品供货与生产：买手与设计师一起向供应商提出具体的产品要求，沟通产品的细节问题，比如款式、颜色、***案纹理等，确定价格；
6、制定商品计划：买手与商品企划（计划）人员沟通，决定某些款式商品的采购规模与数量，这些结果根据企业的经营业绩与财务状况决定。
7、选择生产型供应商：除了具有物流渠道、贸易资源或者特许经营权的渠道供应商之外，买手要在全世界寻找具备低成本、高质量的生产型供应商，厂商们提供样本供买手评价与选择；
8、监督生产和物流（跟单）：商品计划部门要监督厂商的工艺质量，货品运输与流通是否通畅，物流配送能否跟上企业零售计划和意外填补；
9、选择促销商品：选择合适的商品用于陈列，选择合适的商品用于广告宣传；在百货公司，买手们还要计划安排现场时装表演等工作。
10、终端推广：经过商品的预测、设计、计划、组织生产、物流配送后，商品即将被推到终端店铺一线，与顾客面对面。买手与市场营销部门的配合必不可少，新品手册、公关活动、店铺陈列等工作都要一一落实。
11、联合培训：买手掌握着新上市商品的全部信息，需要将新品的一切特征和卖点、注意事项，以及陈列方式、橱窗设计等，通过培训和会议的方式，向市场部所有零售人员传达，以保证顾客得到完美的品牌价值；
12、收集销售数据与处理问题：令人兴奋的火爆销售，是买手开展下一次成功操盘的基础，成功的销售数据总结分析，可以为买手的工作提供更大的安全系数；同时，在滞销和断货的不同情况下，调节物流配送、调换平衡店铺货品，就成为了更重要的救火任务；
13、总结全盘经验、再接再厉：商品销售季节结束后，总结收集到的数据、出现的情况与商品计划部门、市场营销部门一同交流经验和讨论问题，在处理剩余货品和补充量款的同时，计划下一季度的买手任务。
三、对“买手制”的几点思考
1、据我了解连卡佛曾是进入中国的第一家买手制高级商场。2006年12月，在入驻上海6年后，连卡佛宣布退出。在2007年开春，进驻杭州西湖边三年的连卡佛也己撤出，但在2010年始到现在，在百货及其他商超集团导入“买手制”的想法及现实意义正又被人所提及和运用。
2、买手与消费者的选择标准差异太大、消费者对很多时尚品牌认识不够、买手制经营风险过大等这都是买手制在推进中会遇到的问题。且买手制的推进人才很重要，企业的实力很重要。买手制说到底就是以前的自营采购的模式，现在只不过是换了种说法，记得以前刚进××，去雅戈尔厂里进货，就是一种初级买手的经历，那时××自营商品的比例还是比较高的。后来就是因为“联营扣点”模式，经营几乎没有了风险。但实际上就也意味着零售业自营能力的丧失。在这种模式下，零售业最根本的差异化，也就是商品的差异化也就丧失了。百货所经营的品牌在同质化的同时，利润空间也不断遭到挤压。买手制又将卷土重来，目前中国百货行业几大巨头中，比如百联、王府井、银泰、金鹰等已经开始谋求新的自营探索。
商场百货工作计划例3
经过对三利内一些卖家的观察，记者发现虽然已经进入倒计时阶段，但各个品牌专柜的导购仍在不断张罗着选购的顾客。像化妆品专柜三折起，箱包专柜五折起，二楼的各大运动品牌专柜更是低价出售其产品……步入三利百货，各种超低价折扣的牌子映入眼帘，足见各商家都在进行着最后的战役。
老牌印象
1997年三利百货正式开业。隶属于中粮集团旗下的中国土产畜产进出口总公司的三利百货，以“平价”和“实惠”的定位赢得了附近老百姓的信赖。同样的品牌产品，在西单或王府井的商圈门店都不存在折扣时，这里会有一些特殊的打折活动。如此，三利百货一举成为安定门的重要商业支撑。
三利百货的老员工孟女士回忆，最初的三利百货是作为内贸龙头企业建在当时较为繁华的安定门外大街，并瞬时成为当时安定门商圈中最现代化的大型商场。面对如今的三利百货，孟女士感叹不已，她说，昔日的三利百货集合了购物休闲、餐饮娱乐等多种业态，商品陈列有序，餐饮等配套设施齐备，很方便。在其中购物时还伴有轻松的百货内置音乐，十分舒适。谈话中孟女士感到非常惋惜。
记者从相关方面获悉，早在2011年4月1日，三利百货就实行过关张决定，但并未有所变化，之后又于第二年再次开张。对此，记者采访了一直在三利内工作的某品牌服装销售人员董女士，据她透露，最早时的三利百货货品类别十分详络，每一层都有清晰、明确的营业品类。“此前，三利百货一层为化妆品、鞋类，二层是老年服饰，三层为男装，四层为运动休闲服饰，”而后再开张经营至今的三利百货，只开放了一层和二层，并且没有做任何宣传，每层的销售品类也处于混杂无序的状态。
采访过程中，恰逢生活在安定门的田女士在一羊绒衫专柜挑选试穿衣物，她对此也感慨万千。田女士回忆道，“十年前的三利百货是我最爱逛的地方，算得上当时安定门周边的商业区。品牌多，经常性的打折促销十分吸引周围百姓，逛的人也不少。只是在几年之后，商场由于种种问题曾进行过数次内部调整，之后就一落千丈。”在田女士看来，从那时起三利百货就开始有了倒闭的迹象。
据在三利百货工作的王先生讲，三利百货在2002年时经营就已十分不理想。虽然拥有优越的地理位置，但却并未吸引太多的知名品牌入驻，甚至一些品牌商见顾客稀少，只做半天生意。另外，他还透露，“其实，三利百货的衰落与内部频繁变动的管理层多少有些关系，内部的疏松管理欠缺规范化，使得整个商场的经营缺乏最重要的连贯性。”事实上，由于经营不善，踌躇的三利百货历经了多次调整（见***表1）。
2002年，三利百货的地下超市转移到一楼，一层商品迁至其他楼层。不过，这一次调整后三利百货经营并无明显改观。2011年3月，三利百货上演过一次关张甩卖，不过一年后又再次开张。而2013年再次对外公布彻底关张，又是出于怎样的规划。
几个接受采访的卖家纷纷表示是临时接到闭店通知，便开始着力进行打折销售。也有消息称，其业主方中粮置业向市规划委提出申请，拟拆除三利百货用地内的现有建筑，在原地进行改造，建设商场和办公楼。中粮置业更是对外公告，三利百货原址改造后，将打造成迷你版的“大悦城”。
东家谋略
据悉，在第一次关张前，三利百货是通过对品牌商户扣点以赚取利益，而再次开业后，由于三利对新一次的开张欠缺规划，经营更显惨淡，使得其只能通过向商铺直接收取租金。如今的三利百货的确有些老态龙钟，尤其在它背后的大东家——中粮置业看来，三利百货已经不能带来像十几年前那样的风光与利润，相较旗下其他的各种商贸区而言，三利百货已经到了需要被改造的阶段。
的确，记者深入采访过程中不禁发现，在安定门商圈内，只有三利百货一家相对大型的商业设施，可是该商场经营的品牌数量少之又少，与大多数较为熟知的京城主流商场存在差距。另外，安定门地区只有必胜客、肯德基和麦当劳等餐饮品牌，对于像京客隆这样的大型超市都与之距离甚远。与现代化商业区对比而言，如此匮乏的商业配套，导致安定门地区的商业氛围严重不足。
刘小姐的工作单位在三利百货附近，她对于这家商场的没落，表示“意料之中”。“安定门附近的社区很多，可周遭就这么一家像样的百货商场。我除了平日下班过来看看，周末时仍然会选择到西单、王府井这样的地方购物逛街，毕竟那里的商业气氛很浓厚。”在她看来，安定门附近既有天桥连通两侧的区域，还毗邻地铁口，附近也有各种快餐店，地理位置非常具有优势，应该建设比较成熟的商场。
有一项不完全数据统计，在安定门，连通三利百货的两座天桥，每日的人流量并不逊于西单商圈。而且，这一地区的地上、地下交通便利，地铁口的人流量甚至高于宣武门商圈。在中粮置业方面看来，依托安定门地区较高的人口密度优势，只要有一家比较成熟的商业品牌进驻，极有可能带动这一商圈的人气。在如此“地利”及“人和”条件的考虑之下，关闭这一老牌百货，不失成为中粮置业发展的规划。不过，何时才是“天时”，值得考究。
据悉，三利百货和大悦城均为中粮集团旗下资产，东家又同为中粮置业。只是，作为安定门商圈的支柱，年老的三利百货与时尚气息浓厚的大悦城确实有些“风马牛不相及”。 作为中央直接管理的国有重点骨干企业，中粮置业早前便宣称要在全国“造城”。而对于其在安定门中心的三利百货的改造却迟迟未能实施。而中粮相关负责人透露，早在2011年就有想法将三利百货改造成为安定门的大悦城。只是就当时媒体报道称，由于受到规划影响，中粮 “再造”三利百货这个项目，远不像当初建设西单大悦城、朝阳大悦城那样，可以“当年收购、当年招商、当年开业”。
有资料显示，中粮置业投资有限公司在申请方案中提到，由于三利百货“建筑布局不够合理，建筑设施设备严重老化，商场经营业态已不能满足商业发展需求，因此需要改造升级”。而对于这一地区规划部门来说，三利百货的价值在于其建筑物和商场脚下的地块。
三利百货地址为安定门外大街208号用地，东临商务部外经贸研究所，南至现状道路，西至安定门外大街，北至地坛公园西门，总用地约为1.3公顷。在原有的控规中，这块用地为商业金融用地，容积率3.0，用地北侧局部，位于地坛的文物建设控制地带内。所以重建改造的审批过程就会繁复艰难一些。对此记者特别联系三利百货的总经理，却并未得到相关解答。
和西单大悦城相比，中粮置业欲在安定门商圈将三利百货改建为“迷你版”大悦城，并将安定门店作为大悦城在北京市场的第三家门店。中粮方面还公告称，在改造三利百货的过程中，开启大悦城的另外一种社区商业模式，这也表明如今正在通过经营谋求资产变现的大悦城，对全新商业模式的积极探索。
当然，还有一个不争的事实，在安定门这一地区不仅聚集着众多的社区，有着充足的社区消费需求，但近地铁线的分布也使之有了更多的地铁客户人群，需求较之前者并不小。于是，也有分析人士认为，中粮置业对安定门大悦城的定位，不应只瞄准社区购物中心，而是应该放大到这一地区的地铁商业，使更多的“快消品牌”成为未来安定门大悦城的主要商户，凭借优势因素长久生存并发展。
最后的告别
近年来，京城不少老牌百货商场店铺开始被挤向边缘地带。像当年红火一时的天桥商场成了民俗特产聚集地，地安门百货、三友百货以及即将闭店的三利百货等又变成了“老人商场”，与周边一些时尚又新潮的商圈氛围呈现出巨大的差距。与之相对应的，像西单商场、王府井百货这样的老牌百货却在积极地寻求合资或与电商融合等形式谋求多渠道发展与变革，以上在本刊的上一期《传统百货之劫》文章中也有提及。
其实，这些老牌百货商场已经错过了商业转型的最佳时机，现今如若再不抓紧时间进行调整，想必未来的生存之路会越来越窄。反观之下，不禁可以理解中粮置业对三利百货做出改造的规划。在现代商业发展的大潮中，三利百货已经徘徊在边缘地带，即将掉队。
商场百货工作计划例4
在武汉价格战并不是一个新鲜的字眼，从上个世纪90年代我国进入买方市场开始，价格战就没有停止过，特别是家电业的价格战直到今天仍然是市场的焦点问题。现在武汉百货业也加入了价格战的行列，这不得不引起我们的思考。
武汉百货业价格战的原因
价格战并不是武汉独有的产物，但武汉市场价格战的激烈程度全国少有。近几年武汉百货业的价格战频频爆发，主要有以下几个方面的原因：
1.商业布局不合理。近几年武汉商业网点迅速发展，据市商业局统计，2002年武汉新建大中型综合超市26个，新增小超市94个，全市现有各类连锁企业68家，连锁网点1400多个。商业网点的增加给消费者购物带来了极大的方便，但同时由于各种类型卖场急速增加与商业网点规划工作的相对滞后，使得武汉许多地方出现同类型的卖场隔街相望的局面。由于缺乏相关商业布局的法规，重复建设的现象时有出现，最终导致同业激烈竞争。
2.缺少经营特色和个性品牌。在武汉百货商场中，90%以上的商品都是雷同的，走进商场你会发现商场的环境布置也有着惊人的类似。由于商品没有个性特征、缺乏差异化的选择，价格就成了影响消费者购买行为的最主要的因素。有些百货商场在缺少个性品牌和经营特色的情况下也只有跟随降价行为，避免失去更多的消费者。
3.经营管理落后，竞争策略单一。由于长期的计划经济，许多经营管理者缺乏足够的成长环境，虽然原有的国有企业进行了改制，但管理者经营思路没有创新。许多百货公司领导人是行***任命的，由于用人机制的僵化，许多有经营头脑的人不在管理者的位置，使得企业缺少新鲜血液。在武汉每当有新的百货公司成立就会出现某百货公司中层以上干部集体跳槽的事件。但在百货业没有升起企业明星，这是因为管理者本身缺乏管理和技术水平，他们的跳槽只是带来百货的扩张甚至克隆，最终带来竞争手段的重复与单一。
4.缺少特色服务与人性关怀。百货公司面向的是广大消费者，它不仅出售商品，还应带给顾客真诚的服务。许多顾客把逛商场当作是一项娱乐休闲活动，但在这里能够让人休息的地方却很少。同时，由于商场的售货员缺乏岗位培训，很少有人对所售商品具有专业知识，当顾客购买时很难获得有用的建议，甚至许多售卖人员认为不需要给顾客提供特殊服务，只要价格低，自然就有人购买。
5.消费者收入水平较低。武汉属于重工业基地，随着经济体制改革的不断深入，许多国有亏损企业纷纷停产使大量职工下岗，特别是一些双职工家庭生活十分困难。虽然国家也出台了一些***策如增加公务员的工资、扶持高新技术产业使一部分人的收入增加，但由于孩子的教育、住房问题、医疗保险、退休养老等一系列现实问题的存在使得许多人对未来的预期持不乐观的态度，勤俭节约也就成了大多数人的消费准则。这样，商品的打折会引起消费热点的出现也就不足为奇了。
武汉百货业如何避免价格战
1.对商业网点规划和布局进行宏观管理。在许多国家，商业设施的规划由***府进行宏观管理，这样可以有效地避免选址的盲目性和过度竞争。武汉近年来经济发展迅速，许多国内外商业巨头看好这个市场，今年上半年就将有上海一大型商业集团将在武汉中商广场开业迎宾，可以想象将会出现的开为业大战和促销大战，而武汉市尚未出台商业网点规划的相关法规，这使众多商业企业都面临着生存与发展的危机。武汉必须积极地制定商业网点设置规划，只有这样才能促进武汉百货业的良性发展。
2.创造自有品牌，提供差异化商品。在武汉大多数百货商场采取“招商”的形式组织货源，这种方式使企业丧失了自主进货的经营权，货源的组织只能听众于供应商的安排，这就使得企业很难保持经营特色，消费者也会觉得毫无新意而言。解决这个问题的关键在于百货商场必须增强自营能力，进行市场细分推出人无我有的差异化商品，创造出自营品牌，提供给消费者有特色的商品，才可能增加他们的忠诚度，避免针锋相对的价格竞争。
商场百货工作计划例5
但正如我们在2月号讨论中所指出的：宗庆后选择的商业模式并没有什么问题，它所想构建的不仅仅是一个零售终端，而是一个全国分销的网络――而娃欧商场只是这个网络的一个登陆初始据点或放货展示中心。
不过，既然这个据点已经具备百货店的基本框架，娃欧就必须将其逐步提升到一个典型的百货店的层面。我们说过：它所面对的挑战将集中在商品管理和店面运营。那么，娃欧下一步该怎么走？
如果基于全球百货店发展规律，而不是仅仅围绕中国大多数类似空间出租型购物中心的百货店，一般可以归纳出典型百货店的10个发展要素。
这10个要素中，有5个是到今天为止大多数中国传统百货店都不太重视或感到模糊的领域，我们拿出来先说：
1.精英（elite）
百货店的运营标准是面向精英人群的。至少在它19世纪末诞生起的一段时间，以及当前业态分化后的这几十年是如此的。尽管我们看美国百货店在20世纪中有一段时间也面向农民、工人群体，但依然是满足他们有“如精英般生活的梦想”的。
全球百货店都逐渐认识到，在当前街头***的鞋服、电器等专业店以及大型综合超市都努力提升其店面装修、商品档次的时候，自己更应该坚持满足精英梦想的定位。
“精英”不是仅指收入多，而是在***治学中指那些“在智力、性格、能力、财产等方面超过大多数人，对社会的发展有重要影响和作用”的人，例如***治家、科学家、艺术家、***事家、企业家、教师、医生、律师、建筑师等――他们要求自己独有的殿堂级购物场所。
2.风景（landscape）
到什么地点购物能体现精英主义的高尚生活情操？
为什么在那些奢侈品之外，ZARA也能让平价购物者觉得不失身份？
这对百货店外观提出一定的要求。
典型的百货店，其外观一般都形成当地的一道风景。这被很多人所忽视。其实在百货界如果你想让一个老店翻身，必须首先规划它的外部景观。有时，要像“旅游目的地”规划一样认真设计。
“无论是你采取古雅外观，还是新潮外观，都必须引人注目。”这是一个定律。百货店应是城市的风景，它不能隐没或混同于普通的建筑物中，否则就不是“梦想之地”。即便你的建筑物本身可能没有特色，也要想办法在外部塑造亮点，例如王府井利生商厦门口的弹射舱装置（20世纪90年代）和西单大悦城外墙的飞天梯（2008年）。
3.氛围（atmosphere）
除了外观，内部也要有所配合。百货店的氛围是由声、色、温、味、光、料、人、品等各种元素和布局构成，它们形成百货店的整体氛围。在一个服装价格在数千乃至上万的楼层中，必须有这个氛围让顾客能耐心挑选。
很多百货店想将氛围这一关绕过去，但很不幸，精英阶层有闲暇、有品位，对氛围很挑剔。国内经常学习的波士顿法林百货案例（其实说的只是法林的一个分支），说它如何采用动态降价策略、氛围适合民众抢购……但它已经倒闭了。
4.时尚（fashion）
在外观和氛围之外，百货店的一大内在要素为：做“时尚”或说“潮流”的主导者，而非跟随者。
很多国内的百货店经营者不知道，百货店其实从诞生起，就承担“造就时尚”的功能。先别说对于女性顾客，就算对于男性顾客，百货店也同样引领时尚。
例如对于美国男性顾客来说最著名的家用工具品牌CRAFT***AN，就是西尔斯百货于1927年创建的。连西尔斯都如此，其他如哈罗德百货、马库斯百货或第五大道百货就更不用说了。
抓住社会潮流、营造时尚产品，是百货店的天然职能。CRAFT***AN就源自美国19世纪末的“工匠师哲学及运动”，这股对美国建筑、装修、家庭生活影响至深的运动持续到了20世纪30年代，并被西尔斯百货直接借来，形成一个到今天都占据行业领袖地位的品牌。
5.单品（exclusive）
如何来掌控时尚？
不需要百货店在所有部类和品类上都占优，重点工作是推出引领性、标杆性的独家单品。不管你是跟艺术家、设计师合作，还是跟品牌商、OEM商合作，都必须通过一些单品的释放，来向顾客证明你这个百货店的独特价值，同时，也是证明顾客选择你这个百货店的独到品味。
对于娃欧来说，其基本商品及价格定位都没有错，依然是针对中国本土的成功人士或积极追求成功、期待升华人生的客群。更重要的是，面向当前的市场现状，娃欧通过对欧洲品牌的采购，已经掌握了大量独有的单品。
商场百货工作计划例6
策划部主管王先生说：“往年春节我们百货商场的营销活动就都是采取买就送的方式，今年还是按部就班，去年是买300送150元优惠券。今年我们可以和招商采购部商量一下，看看还是送150还是200？今年看着周围的几个大型商场都是在进行买送活动，例如彩虹商场是买300省100，玛雅百货是买500送200，巴黎春天是买800送500。”
策划部的李经理也有自己的理由：“我们实施买送活动已经很长时间了，每逢过年过节就是进行买送活动，这种买送活动已经引起媒体和消费者的极大反感，他们都说这种赠券方式和买送方式是在将消费者当作白老鼠一样在戏耍，这样明显不合理，他们希望能够从消费者的角度出发。今年过年不买送，买送也不送购物券。”
李经理最后一句“今年过年不买送，买送也不送购物券。”的广告语翻版模式引起策划部人员的哄堂大笑，他们纷纷你一言我一语的讨论开来：
“过节买送是常规，没有买送就没有过节的气氛了。”
“最近周边几个大型商家的买送促销力度越来越大，我们企业的利润怎么保证呢？尤其是最近这个两个月，12月25日的圣诞节，1月1日的元旦，1月18日的店庆，还有春节，如果连续的采取买送方式，消费者肯定就会出现促销疲劳了……”一贯沉默寡言的秘书小柳也用了一句经典台词。
“促销疲劳，是啊，这个问题我们应当注意。商家如果连续的进行类似的促销行为可能引发消费者的感观***，对商场的促销行为产生怀疑，当然这种方式对于供应商也是不愿意看到的，他们的很多新品还是希望能够保证其在正常的零售价格上运行。我们作为一家大型零售企业，搞买送方式伤供应商啊。尤其是最近几次的买送活动成果也越来越低了。最初我们的买送活动，周末每天还能销售300万～500万左右，可是如今只能维持在100万左右。可是，过年是百货行业中一年最关键的时候，我们不能坐等商机白白流失吧”策划部的李经理也随之同意小柳的想法。
“如果我们今年采取买300送150元购物券，就相当于是300元买450元的商品，67折扣。而如果买300送200的购物券，那就是300元买500元的杀过品，相当于打6折。我认为买300送200肯定能够引起消费风暴。” 策划部主管王先生依然在坚持自己的买送观点。
“今年过年，在距离我们2公里的五路口十字西南角，会开一家来自南方的大型购物摩尔（MALL），那家店里面也有百货部分，估计商品和价格可能会对我们的门店产生重大影响。所以，出于竞争目的考虑，我们也应该考虑一下，如何在这个外来者进入A城市之前就给他们来个下马威，不能让他们在这边形成气候。否则我们以后的日子就麻烦了。那么，我们想想应当怎么进行相应防御性质的进攻，让那个摩尔也体验一下我们的厉害。”策划部李经理依然在引导大家的踊跃发言。
“估计今天我们这个方式是难以讨论出结果了，明天我们不如邀请公司的营销副总、招商和采购的人员、IT信息部、服务前台、会员俱乐部的负责人明天一起，讨论一下应当如何进行春节促销，这个年夜饭肯定要让大家吃好。”
“那就只有听小柳的建议，一会儿我联系各个部门，明天下午2点在会议室召开春节促销专题研讨会议。”
我的利润哪里去了？
次日下午2时，参加跃华百货春节促销专题的所有人员已经聚集一堂。
负责营销方面的副总就公司2004年度的各项促销活动以及公司的相关定位调整进行相关的阐述：
跃华百货近些年来不断受到来自大型综合超市、摩尔（MALL）、便利店、专业店的销售影响，这些新型零售业态在不断的侵蚀这个曾经一统天下的巨无霸。在1995～1998年前后，公司的销售额年年下滑，甚至出现了亏损情况。跃华百货不断的将一些远离主业的经营品类淘汰出自己的经营范围，例如自行车、低档的电器产品、大部分的通用快速消费品。只是在自己商场的最里处安排了一个400平米左右定位中高档的小型超市、该超市的设立完全出于对顾客购物过程中的相关需求满足的满足和一些部分零碎的小百货的无处陈列的需求。经过3年多的调整，目前跃华百货已经成为该城市定位最明确、市场份额最大、销售额最高的单体门店。但是近些年来，虽然跃华百货的商品定位很明确，可是在这个定位基础上建立的相关策略还是存在问题，其中营销策划就是最大的问题。
此时，负责IT信息的经理刘先生说道：“每次营销活动虽然能够给卖场带来很高的销售额，但是我们的营销成本太高了。虽然我们每次营销活动都吸引了一些新的顾客，但是这些新顾客并不都是我们的目标顾客。这些顾客都只是一些类似流水一样的过客，甚至可以用“蚊子”来形容也不为过。这些新顾客总是将我们的最特价商品购买走了，而我们的目标顾客什么都没有得到。尤其是一些重点的VIP顾客，他们为我们的商场带来了大部分的利润，但是享受不到与其他普通顾客不同的服务。这是不公平的。例如，在没有促销活动的时候，商场的客单价还能维持在100元左右，可是一到促销活动，我们的客单价销售额能下滑20％。虽然销售额往往上升了1倍，可是我们的毛利却是下滑了15％。我的营销活动正在吞噬公司的利润，这是不应该出现的。”
此时，会员部的负责人王女士也补充道：“目前我们的营销活动总是面对所有的普通消费者。跃华百货能够组织一次只是针对我们会员的营销活动呢？尤其是在年底，这些会员在我们的门店购物一年了，也支持我们门店一年了，我们用什么方式回报他们呢？我们能给他们带来什么呢？相信所有的跃华百货的会员并不仅仅想要我们为其提供的那一点点积分和积分所兑现的礼品，他们需要我们提供更加个性化，更加专业的相关服务。我认为面对全部消费者的促销活动是没有针对性的，那些像是蚊子一样的流客我不喜欢。对于我们门店来说，接待流客和接待会员的成本是一样的，都需要我们专业的导购和服务人员为其服务，但是他们贡献的利润是不同的。我们的门店无法同时接待这个城市中所有的顾客，也没有办法满足这个城市中每一个消费者的个性化需求。因此在过去的3年中，我们通过商品调整和经营定位已经更加专业，如今是需要对顾客进行分类管理的时候了，我建议在阴历的新春到来之际搞一场大型的会员专场营销活动，只是接待我们的会员顾客，非会员顾客拒绝入内。”
策划部的李经理为会员部的王女士所提出的建议非常惊讶：“如果这样会不会只有非常少的顾客。我们这样做会不会引起媒体和一些普通消费者的议论呢？只是接待部分顾客，那是不是就意味着给这些顾客开了特权，其他的普通消费者会非常抵触的。社会舆论也会说我们只是认钱，没有尽到服务社会的义务。”
“我所说的会员专场不是全天进行的啊！我建议从农历的大年二十五到大年三十为期五天，每天晚上八点到十二点进行，这个时段普通顾客的数量不多，应该不会影响到这部分消费者的正常购物。如果会员专场我们能够真正做到特别、特殊、特色，那么，我们的会员顾客肯定愿意前来购物。” 会员部王女士解释道。
“我认为会员部的建议很好，从今年的营销活动来看，确实存在会员服务不专业的情况。如果进行会员专场，我们有什么困难和问题呢？请策划部与IT信息部、会员部、招商采购部、运营部会后协商看如何操作。三天后我们进行审议。”最终，负责营销方面的副总做出了这个决定。
专场只为最重要的贵宾设计
会后，上述的五个部门开始各自整理相关的资料，开始集中讨论：
目前存在设立会员专场的问题主要集中在以下几个方面：
1) 目前，跃华百货有多少会员，有多少会员是活跃会员，如何定义活跃会员，如果进行会员专场，会有多少会员顾客入场购物，是否会入不敷出。
2) 如果进行会员专场，跃华百货的信息系统是否支持，怎么进行操作。毕竟在8点钟以前是一个价格，8点以后又是另外一个价格，这个存在收银和积分的相关变动问题。
3) 通过什么方式才能确保通知到所有的会员，告诉会员年终会员专场的营销活动。
4) 在进行会员专场的时候，如何避免电视和报刊的相关负面报道，影响到跃华百货的品牌形象。
5) 会员专场应当提供什么产品，给什么样的会员折扣才能满足这些最重要的贵宾的需求，才能引发他们的冲动购物，让他们愿意掏钱购买，这是决定会员专场的一个关键环节。
6) 会员专场如果到12点，此时的路面交通情况如何，要注意对这些会员车辆停放的管理，以及联系一些出租车在门前接送顾客，不然晚上这个时间段可能比较难拦截到出租车。
7) 跃华百货的会员专场如果延续到12点，门店配套的快餐店、水吧、冷饮服务柜台都需要坚持到12点，不然顾客在卖场中又饿又累怎么能行呢？
8) 营业卖场的导购人员的岗位安排问题。
9) 卖场的安全保卫工作，这个工作也是非常重要的。
这一系列的问题一下统统摆在了他们的眼前。于是，各个部门分别就上述的问题进行相关的调查和统计。
据会员部统计：从目前来看跃华百货的会员数量总是在20万左右，其中购物三次以上、最近两个月在门店购物的顾客有6万左右。如果这些会员顾客中75％的顾客能够光临门店购物，那么就会有4万多人，这些会员平时的客单价在120元左右，排除促销等相关因素意外，5天会员日的会员消费额应该会在500万左右。五天的会员专场如果能做到这个数字以上，卖场盈利绝对就没有问题。同时，为了照顾到会员购物的需求，公司可以采取一张会员卡可以携带三人购物的方式，通过会员的购物行为影响周边的消费群体，扩大公司会员消费的影响力，吸引更多的中高端顾客光临门店。
至于通知会员的方式，目前跃华百货采取的是三种方式：短信息、电子邮件、传统信件联系会员。前面两个方式比较快捷，传统的邮寄信件的方式可能需要两天左右的时间。因此，公司需要在促销活动前一周通知所有的会员顾客，这样才能保证通知到每一个会员顾客。
招商采购部门在与所有的厂商和供应商联系以后，他们都非常感兴趣，对于这个会员专场也都投入了很大的积极性，一方面集中了一些稍微滞销的商品做年底清仓甩卖活动，同时又将本年度新款产品也分别给予了一个比较优惠的折扣，另外还拿出一些厂商珍藏的促销品用于答谢会员顾客。目前全场的所有商品都加入了促销活动，最低二折，最高不超过八折，普遍都在六到七折之间。
策划部和公司的财务进行核算后，决定在会员专场期间购物的会员，原来每一元积一分的方式，变更为每一元积一点五分，提高会员的购物激情。同时为了提高会员俱乐部的影响力，每天晚上安排了一个本地名人到场进行当日的购物抽奖活动，最高奖项为价值4500元的港澳双人豪华游。
IT部门通过分析也已经研究处了相关的实施方案，保证会员专场的信息流转问题。同时安全保卫的相关工作也都做好了全部的准备工作。
豪门盛宴，只给最重要的宾客
很快，公司管理层在分析和调查了上述各个部门的工作以后，批准了2005年的新春促销计划，主题为“豪门盛宴，只给最重要的宾客”。从农历的十二月十日提前十五天开始对会员通知会员专场的信息。同时，跃华百货还印制了精美的邀请卡，通过传统的邮寄方式发到每一个会员手中。
同时相关的各个职能部门也开始进入了紧张了忙碌和筹备工作中，促销商品进货、信息系统的调试、出租车辆的组织等等……
转眼间，农历腊月二十五到了，晚上八点，跃华百货的全体管理人员在大门前迎接当日入场的所有会员，每一个光临跃华百货的会员顾客都得到了一个38元的购物现金券，可以在当日抵用现金购物。
次日，经过统计，发现会员专场效果空前，会员光临人数在5000人左右，每人的平均购买金额平均在200元左右，仅晚上8点至12点期间，销售额在百万左右。这一消息非常令跃华百货的所有管理人员和供应商感到高兴，没有想到会员消费专场能起到这么大的作用。跃华百货总经理看着步出门店的每一个顾客都大包小包喜气洋洋的情景，不禁感触道：“原来我们真正的财神爷就在自己的手中，这些会员的消费力这么厉害啊……”
在随后的数天中，每天光临会员专场的会员顾客越来越多，并且很多会员连续几天，天天光临卖场，不仅自己购买还带着自己的朋友一起选购。这种会员带动能力就像滚雪球一样越滚越大，会员专场的几天新入会员人数是平时的12倍。而跃华百货所投入的营销费用较以前相比，还有所下降。因为以往的每一次促销活动都需要在各大媒体集中进行广告宣传，那些整版的广告投放和在电视上黄金时段的广告投放远远比进行专场的营销费用要昂贵很多。同时，大部分的会员顾客对于跃华百货的品牌认可程度、专业程度等普遍得到认可，对于门店的忠诚程度也明显提升。
商场百货工作计划例7
一、近年来百货业的发展变化
（一）我国百货业业态的变化
随着超级市场、购物中心、便利店、专业店店等各种业态兴起，传统百货业的市场不断被各种零售业态所蚕食。进入2000年，上海联华首次以111.4亿元的年销售额取代了中国零售业首位的上海第一百货，标志着零售领域百货业的主导地位已不复存在。百货业也经历着很长的一段困难时期。然而，随着02年以来我国社会消费品零售总额的不断提高，社会零售总额一直保持在10%至20%的高速增长。与此同时，传统大型综合百货商店经过近十年的发展，目前已经处于饱和和分化状态。7000平方米以下的向主题店、品牌店、精细化方向发展，15000平方米以上的向购物中心方向发展，30000平方米以上的向SHOPPING MALL方向发展。新兴百货业态店和大型购物中心必将迅速成长。
（二）经营方式的变化
从经营方式来说，中国百货与国外百货区别很大，无论从租赁保底，到联营扣点，对零售商而言只是一份“二房东”管理，对供应商而言只是一个直销窗口。这种经营方式形成于上个世纪八九十年代，传统百货商店经历了一个放弃经销、代销商品，全面转向联营、引厂进店甚至场地出租方式的转型，实际上成为“二房东”。这是在传统大型综合百货商场为减轻历史包袱，向供应商推卸经营成本，实施利润最大化的持续压力情况下形成的。
（三）市场需求的变化
随着专业化和综合化的业态演进，零售业按品类和目标客户群细分业种，传统百货业的空间更趋“窄小”。 今年来，由于消费品市场的极大发展，百货店作为经营选购品的专业店，开始向两极分化，一极是大众时尚商品，另一极就是奢侈品，市场进一步细分。单纯的以商品经营为特征的百货店越来越向类别化特色化发展，而与品牌供应商建立全面的供应链合作，成为品牌供应商的分销渠道和服务平台。
（四）规模和经营水平的变化
区域化和规模化是百货企业发展的必然方向，在一个城市商圈有限的市场空间里，品牌企业因其品牌商品的占有率和服务质量的商誉而占有更大的市场份额，赢得更多的顾客，其单店销售能力一般达到一亿元/年/万平方米，成为衡量一个百货店经营水平的标准。
二、百货业未来的发展趋势
（一）改变经营方式，向自营模式转型
百货企业采用自营模式主要有三种途径：一发展自有品牌。百货商店发展自有品牌，改善商品同质化的局面，吸引消费者，获得竞争优势的同时还可以提升企业形象；二建立买手团队。在买手经营模式下，百货公司根据顾客的需要变化精心挑选要采购的商品，对市场需求非常敏感性，能够很好地把握消费需求的动态；三是买断经营。买断经营是百货企业对某品牌一系列产品的买断经营。百货店可以以很低的价格从厂商进货，并拥有该品牌一些系列商品在某区域的独家经营权。
（二）加快重组，向“连锁化、产业化、集约化”发展
目前，不少国家的百货业巨头能够控制本国主要的市场份额，其特点几乎全部都是连锁公司。所以，我们现在谈论百货店不是可不可以连锁的问题，而是必须连锁发展的问题。实现连锁经营的关键是信息化支持和百货供应商物流体系的改变。现代信息技术和物流条件的充分发展，使商业集团有能力为供应商提供库存管理和周转的服务，极大降低了供应商商品分销的成本，一种必然的趋势是零售业传统的就近供货开始被全球货源通路所替代。
连锁百货店必须重新构筑供货商、零售商协同型产销价值链体系。目前，我国供应商多级流通、多级，其商品分销成本高达25%。百货连锁就是要为供应商减轻物流分销和存货周转的负担。百货商店的未来管理技术必然要求首先是门店要求实现单品管理（库存、价格）和数据交换，基于SCM和VMI的产销联盟，建立高效的顾客分类管理和服务响应、高效的区域合作划分、高效的店装设计和营业员培训、高效自动的供应商，账期管理及公开结算及账务处理、持续高效的全国促销计划和联合的新品引进计划，甚至联合的品牌和研发计划。
商场百货工作计划例8
我国股权激励起步较晚,直到20世纪90年代,我国上市公司才开始借鉴股权激励管理办法。但是由于股票来源、会计制度以及税法等方面的限制,2004年之前,股权激励计划的推行仍然处于摸索试探阶段。股权分置改革的完成,2006年新《公司法》、《证券法》、《管理办法》以及《试行办法》的施行使企业实施股权激励的法律障碍得以消除。因此近年来股权激励在我国得到迅猛发展。根据wind数据库的数据,至2009年3月31日,共有102家上市公司公布了股权激励计划,其中批发和零售行业共有4家上市公司对于员工进行了股权激励,其中三家企业的股权激励计划已经进入了实施阶段,一家企业的股权激励计划已经得到了股东大会的通过。本文将通过对于品牌联营经营模式的百货店特点进行研究,分析股权激励在品牌联营百货店中的应用。
品牌联营模式特点
我国百货商店产生于20世纪初,至今已有一百多年的历史,已经逐渐形成一种较为成熟的业态形式。但是自20世纪90年代以来,由于诸多因素的影响,我国百货店的发展承受了巨大的困难与挑战。在经历过十多年的辉煌和困难后,百货行业总结了自身经营管理上的不足,清醒地看到了传统经营模式下百货店规模增长和效益增长脱节、定位趋同和促销方式雷同、缺乏创新性等问题。
为了解决百货店存在的这些问题,品牌联营成为我国百货行业近年来的一个发展趋势。所谓“品牌联营”模式是指以招商的方式引入知名品牌,由各品牌商分别负责具体的日常经营,店方负责商店整体的全面营运管理,除收取与面积、位置有关的场地使用费、物业管理费等固定费用外,最主要的特征是实行保底抽成的结算办法。这一模式运作方式的特点是以招商方式引进品牌商进店销售,商店统一布局,统一管理,统一形象,统一促销,统一收银,利润返点,保底抽成。有研究表明目前我国百货店的主要经营模式已从自营模式转变为品牌联营模式。根据经营模式占据销售总额的比例确认各个业种、品牌豪华百货店的主营模式,吴小丁、袁宁和徐红竹对国内主要城市三十家豪华百货店进行了调查,结果表明在我国主要城市的这三十家豪华百货店中,采取品牌联营经营模式的约占80%。
品牌联营与运营模式为集中采购、进销分离;交易方式为订单制、定牌制、经销制、制与传统意义上的百货自营模式不同。实行品牌联营的百货店与百货自营模式在日常经营与利润来源、市场定位、招商与品牌管理以及整体促销等方面均有所不同。品牌联营模式虽然在某种程度上规避了自营模式的风险,又在一定程度上克服了租赁模式管理上的弊端,但也存在着诸多问题,杨雪***通过分析品牌梯队管理在银泰百货的实践,表明管理创新在百货商场管理中有重要意义,而且叶巍岭认为零售管理的科学性成为一个迫切需要关注的问题。与此同时,面对各种新型业态的竞争,品牌联营百货店只有充分发挥自身的管理潜能,才能立于不败之地。
品牌激励在品牌联营模式中的应用
品牌联营行业自身的特点以及激励的竞争环境使股权激励得到越来越多企业的重视与应用。本文将从以下方面分析股权激励在该运营模式方面的应用。
(一)日常经营
百货店是服务集约型的业态,面对面的优质服务是精品百货店的重要特征,接待顾客是百货店服务的核心环节,95%的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素,而且百货店会配备拥有相当的专业知识,熟悉产品、市场和消费者的强大采购队伍和销售队伍。而吴小丁认为在品牌联营模式下,接待顾客已经不再是工作的核心,而且由于百货店自身不再负责进、销、存业务,所以不再备有采购员和售货员,因此从业人员仅限于管理人员,他们不直接参与百货店的一线销售和待客业务,只为各品牌专柜的销售工作提供指导和服务,并对其进行定期、不定期的监督和检查。
而品牌联营模式的这一特点则存在很多问题,徐刚等以百货店选择品牌供应商进行销售为研究对象,对于不同类型商品的销售人员和管理人员进行了访谈,结果表明在品牌联营模式下,百货店人员流动性大,会造成百货店管理结构不牢固的负面影响,也会间接削弱其他员工的士气。而股权激励则是选择、挽留员工的有效方法,根据期权的设计,只有留在企业的员工才能获得期权收益,因此企业使用期权可以选择和留住那些不厌恶风险并且对于公司的未来有乐观预期、具有高度积极性和进取精神的员工,能够有效防止品牌联营店员工的流失(或减少自愿的人员变动),提高企业价值。
(二)利润来源、市场定位以及招商与品牌管理
在传统自营模式下,百货店的利润来自于购销差价,而吴小丁、袁宁和徐红竹等人则认为品牌联营百货店利润的实现是依据与品牌商签订的倒扣保底协议,倒扣是指百货店按品牌专柜的销售额收取一定比例的提成作为自己收益;保底是指品牌专柜必须承诺每月至少实现一个双方约定的最低销售额。由于百货店的商业行为主要集中在与厂商针对扣率和合作条件进行谈判,百货店与品牌供应商谈判分成条件是建立在对未来经营状况预期的基础上,双方都无法确认扣率将会带来的具体金额。因此,品牌联营的这种利润来源模式使导购人员的重要性在品牌联营的模式下大幅度下降,而管理谈判人员在这一模式下越来越体现了其重要性。
此外,吴小丁认为品牌联营百货店通常是将高档消费市场确定为目标市场,围绕这一市场定位策略,再对自身的功能进行附加定位。而杨雪***以及吴小丁、袁宁和徐红竹、吴小丁对于百货店与品牌联营模式下招商与品牌管理进行的比较发现,传统百货店通过商品采购获得商品的销售权。品牌联营则会依据自身定位来确定商品类别和商品品种,然后通过销售额预测和对存货周转率的预期制定商品采购计划,进而寻找合适的供应商以合适的价格实现采购。品牌联营模式下的定位通过招商过程中的品牌筛选来体现。因此,精品百货店的招商工作主要集中在遴选目标品牌并与供货商进行有关扣率和合作条件的谈判。
由于管理者和专家可能拥有所有者不了解的企业信息,为了使管理者能够真实反应这些信息,所有者会希望管理者的薪酬能够随着企业的业绩而变化,股票期权会促使管理者作为代表选择或者施行获利的项目,为了规避道德风险并实现高度专业化,防止管理者的道德风险与逆向选择,使企业的利益与管理者的利益保持一致,保证管理者能够更好地进行商品定位、服务定位等的迁移与提升,减少企业的成本,给予企业内管理者与关键人员股权激励成为一种可行的办法。
(三)整体促销
传统百货店的促销活动通常由百货店***完成;实行租赁模式的百货店其运营只是单纯的物业管理,几乎没有整体的促销活动;吴小丁、袁宁和徐红竹等人则认为品牌联营制百货店虽然不具体负责商品的进、销、存,但促销却是其业务的重要部分之一,而租赁制百货店有根本的不同,品牌联营的宣传促销活动是由所有品牌专柜参加的集体经营行为,并依据相应的标准分摊由此发生的费用。
统一的宣传促销活动将各个品牌专柜的单独力量凝聚成一股强大的促销能量,能够激发目标顾客的即时购买欲望,在提升单柜销售业绩的同时,塑造整体对外形象,这在一定程度上会弥补品牌联营模式下各品牌商***经营决策导致的百货店整体品牌形象弱化的弊端。而股权激励的使用会促使管理者加强百货店的整体促销,提高企业业绩。
参考文献:
1.葛晖.中国百货业的复兴需依靠特色经营[j].中国经贸,2008(11)
商场百货工作计划例9
中***分类号：TP3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）05-0273-01
1 引言
本系统是天虹百货商场销售管理系统，一个销售管理系统应该有哪些实体，有供应商、商品、职员。在知道有这些实体后还要明白各实体之间的联系是什么。联系确定后也需要确定本系统该有哪些模块，在进行系统设计前要好好进行规划。本系统主要有商品进货管理、商品销售管理、员工信息管理、供应商信息管理、商品库存查询和商品销售查询。
系统的模块和数据表都确定后就要跟一起开发的人员进行分工。本人的模块是系统登录和商品进货、销售、退货管理模块。同时系统登录也是本人的任务。分工完成了就正式进入开发，先设计界面。为实现界面的各种功能进行编写代码，代码完成后。对数据库进行操作，其实对数据库操作、界面设计和代码编写可能是交互进行的。因为是通过代码把数据库里的数据显示在界面上。
2 系统功能结构
在需求分析的基础上，天虹百货商场销售管理系统分为6大主要模块，分为员工信息管理、供应商信息管理、进货商品信息管理、销售商品信息管理、退货信息管理、系统维护管理和登录查询系统。登录系统主要完成不同用户的登录操作。员工信息管理主要是对员工的基本信息进行管理，包括信息的添加、修改、删除和查询等操作。供应商信息管理模块是对公司供应商信息的添加、修改、删除操作。进货、销售、退货信息管理是分别对商品的进货、销售、退货信息进行添加、修改、删除和查询等操作。商场进销存销管理系统功能结构如***1所示。
由***3.1可以清楚的看到本系统主要模块，以及主要模块下包含的一些子模块。对本系统到底有哪些功能也很清楚，该系统包含的信息完不完善基本也可以有个大概的了解。
* 基本档案模块：主要完成系统中员工信息的录入、修改、删除、查询，以及供应商信息的录入、修改、删除、查询功能；
* 进货管理模块：主要对百货商场的进货信息进行管理，以及对商品的添加、删除、修改等操作。
* 销售管理模块：主要对商品的销售和退货信息进行管理，如对销售的添加、删除、修改等操作。
* 库存管理模块：主要完成对商品的信息统计，产生库存警报，以及对库存商品的查询功能。
* 系统维护模块：主要对系统的数据库进行维护，可以对该系统进行数据的备份和数据的还原。
3 业务流程***
天虹百货商场销售管理系统的业务流程属于大众化流程，界面友好，操作简单，适用用各类人群的使用，不需要有专业的计算机知识。
天虹百货商场销售管理系统业务流程：首先是登入系统，验证成功便进入系统主窗体，主窗体中存在各个管理系统的各种功能，进入各种功能模块实现对商品信息的管理。
4 数据库设计
根据功能分析得出数据库的数据项和数据结构以后，就可以设计出能够满足用户需求的各种实体以及它们之间的关系，为后面的逻辑结构设计打下基础。这些实体包含各种具体信息，通过相互之间的作用形成数据的流动。
为了更清楚地描述各实体之间的关系可以使用E-R***表示。E-R***是用来描述某一组织（单位）的概念模型，提供了表示实体、属性和联系的方法。构成E-R***的基本要素是实体、属性和关系。实体是指客观存在并可相互区分的事特；属性指指实体所具有的每一个特性。
天虹百货商场牵扯到诸多商品的物流配送，所以供应商的信息商场必须了解，而每件商品对应不同的供应商，此时必须在数据库中建立一个供应商信息表，用于存储所有供应商信息。
在开发过程中必须考虑系统的安全性，只有有权限的人员才能进入到系统当中去，所以在数据库中必须建立一个员工信息表，用于存储管理系统的员工信息。
天虹百货商场对商品的所有进货信息必须有详细的了解，信息必须全面正确真实，这对商场的管理非常重要，所以在数据库中要建立一个进货信息表用于存储进货的详细信息。
商场管理者要时刻了解现有商品的数量，以便及时的补充该货物的数量，让商场的运作更加有效，此时需要在数据库中建立一个库存信息表用于存储剩余货物的情况。
商场必须对所有商品的销售情况有很详细的了解，什么产品，卖了多少，什么时候卖的等等相关信息，此时需要在数据库中建立一个商品销售信息表，用于存储所有商品的销售信息。
当顾客对某件商品不满意时，可能会要求退货，同时天虹百货商场经营者也要详细地了解退货信息。此时，需要在数据库中建立一个商品退货信息表用于存储所有退货信息。
总结
本文主要介绍在天虹百货商场销售管理系统分析中，应用需求分析阶段介绍了系统中的一般操作和数据流***的开发，系统功能模块设计阶段介绍了天虹百货商场销售管理系统中的模块，以及模块中的子模块。数据库概念设计阶段介绍了系统中的实体以及实体之间的关系，实体的组成属性。
商场百货工作计划例10
二、 实习时间：
2011年10月7日至2011年12月11日
三、 实习地点：
商务实训中心
四、 实结：
为期1个星期的实习结束了，我在这一个星期的实习中学到了很多在课堂上根本就学不到的知识，受益非浅。现在我就对这一个星期的实习做一个工作小结：
（一）实习内容介绍
自2011年10月7日进入学习，老师给我们介绍了这周的安排，我们从事了一下主要工作：
1、 学习网络营销方案。
学习的方案有：傲景时代创业计划书、易游网络服务创业计划书、寻宝网创业计划书、俱乐部网站建设方案、晨光学生网创业计划书、各企业网络宣传与推广
2、选择目标企业，进行业务流程分析。
通过上面的学习，我们需要进行自己动手做，老师让我们自己选择企业，进行分析。我选择的是：成都人民商场（盐市口店）。
（1）公司介绍
成都人民商场（集团）股份有限公司盐市口店前身为成都人民商场，成立于1953年，在西南乃至全国均享有良好的商誉及口碑。多次荣登"全国工商百家知名企业排行榜"、"全国百家最大零售企业"行列。
在激烈的市场竞争和瞬息万变的时尚潮流中，xx年成功实现由传统零售企业向现代零售企业的转型， 确立了"为社会创造财富、为客户创造价值、为员工创造机会"的核心价值观，树立了"真诚服务每一天"的服务理念，建立了"给人才以机会，让机会造就人才"的用人理念。在全体股东及社会各界的大力支持帮助下，全体成商人将以塑造新的企业文化为契机，开拓创新，积极进取，稳健经营，在做大做强零售业务的同时，加大企业资源整合力度，创新经营模式，积极跨入地产开发与物业经营领域，向"建百年老店、创一流企业"的企业目标努力奋斗在引进、提升品牌的同时，成都人民商场在卖场氛围上求"热烈";购物环境上求"舒适";服务细节上求"细腻";使人民商场在不断提升差异性核心竞争力的道路上又迈出可喜的一步。"真诚服务每一天"在做大做强的同时，向"建百年老店，创一流企业"的目标而奋斗。
成都人民商场盐市口店经过去年全新装修、调整、升级，采用国内先进装修材料和工艺，投入巨资对人民商场外立面和内装修及商场布局进行改造，新增了更多的时尚元素，提升了市场定位和购物环境，营业面积达60000多平方米，一个崭新的高档流行百货店已在蓉城中心闪亮登场。
（2）业务流程分析
由于成都人民商场（盐市口店）是属于"成商集团股份有限公司",他的网站隶属"
成商集团股份有限公司"（以下简称成商），成商没有在网上开展***购买，只是做了整个集团的介绍，所以，以下业务流程为我自己在网络营销方案中对网站进行规划后加入了"***订购"的一个业务流程分析：
1）商场注册edi,银行--商场选择物流公司
2）商场生成定单--给物流公司发送提货通知单--商场给物流发提货通知--物流接货--办理提货手续--生成到货通知----商场到银行收账 ----接受到款
3）各角色进行入库 出库 生成财务帐工作
4）注册每个角色的信息：（商店、物流公司、银行）然后到银行进行注册、申请银行帐号：
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