学文网烟厂管理岗位工作计划第1篇
关键词：战略 高技能 人才队伍
中***分类号：C913 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）12-247-02
随着经济建设的发展，许昌卷烟厂从自负盈亏的法人实体变成了河南中烟下属的生产厂，其管理重心由注重市场与研发的“哑铃型”模式转变为全力提升生产制造水平的“橄榄型”模式，提出了“打造一流创新型生产基地”的发展目标。结合“卷烟上水平”的行业战略和河南中烟“中原突破”的规划目标，许昌卷烟厂在认真分析技能人才队伍现状的前提下，立足“人才强企”的基本思路，找准突破口，以高技能人才队伍建设为重点、统筹推进技能、技术和管理三支人才队伍建设。主要依托“一体两翼”的组织保证体系和“三足鼎立”的成长激励体系所构建的立体管控模式强力推进，以塑造一支“数量充足、结构合理、素质精干”的人才队伍为目标，确立许昌卷烟厂在河南中烟乃至全行业的人才比较优势，为工厂在“十二五”期间的争先创优战略提供广泛的智力支持。
一、“一体两翼”的组织保证体系建设
从工厂的层面看，对人才队伍建设缺乏系统性全局性的统一规划，缺乏一个导向明确的***策框架；从车间层面看，车间对技能人才的培养主要是以用代培，人才的培养没有专项考虑，还存在不愿意对大学生下功夫培养的思想，都想挖现成的人才用。制度的系统性缺少导致人才队伍建设工作处于凌乱的、未经规划的状态，各类单项措施也未能形成合力，激励效果较差。在综合考虑现状的情况下，许昌卷烟厂以系统构建为导向，通过新制度、整合原有制度等方式，形成了以“一体两翼”为主要构架的组织保证体系。“一体两翼”是指以组织领导系统建设为主线，以责任目标系统及培养支撑系统建设为主要推进手段所构成的“拉动”机制。主要做法有：
1.组织领导系统建设。实际上，企业的行***组织体系就应该有这样的功能，但是，一些观念上的误区和长期以来形成思维定势，比如，一部分人认为人才队伍建设是人力资源部门的事情，还有一部分中层干部只想用现成的人才而不愿意下力气去培养。这些都导致行***组织体系这项功能的弱化。针对现状，我们建立了《许昌卷烟厂人才队伍建设责任目标》这一制度，用一系列的量化指标明确人才队伍建设的方向和数量要求，同时，梳理、延伸并强化了行***体系人才培养的功能，明确了工厂各层次的人才培养职责，建立了自上而下、权责明确的组织领导系统。现在是，主管人力资源的厂领导负责对全厂人才队伍建设工作的指导与督促，与各部门签订人才队伍建设责任目标；人力资源部门作为专业职能部门负责规划及协调实施，以及制度体系建设；各部门负责人对本部门人才队伍建设负总责，部门领导班子分管领导具体实施本部门人才队伍建设方案，落实厂部各项措施；专兼职人才干事在部门负责人和分管领导的领导下，负责各项具体事务的处置。根据部门的人数多少分别设置专职或兼职人才干事，正式纳入企业组织体系，其职责纳入工作标准。在组织领导系统建立过程中，强调了人数较多（即有操作类岗位的部门）的部门，突出以技能人才队伍建设为重点的策略。
2.责任目标系统建设。责任目标系统是一个循环递进系统，以中层干部履行人才队伍建设职责为依托。由三个主要步骤构成一个循环：第一步，年初将人才队伍建设指标列入部门的责任目标，人才队伍建设责任目标对人才队伍进行分类别、分层次设定了当年度目标和三年期总目标，这些目标是各部门责任目标的组成部分。在11项设定目标中，其中针对技能人才队伍建设的有8项。第二步，在年末作为中层干部述职的重要组成部分进行公开述职。第三步，人才队伍建设目标的完成情况作为专项考核项目进行考核，其得分占中层干部年度综合考评总分的5%。针对上年度的情况制定下年度的人才队伍建设目标，进入下一个年度循环。
3.培养支撑系统建设。组织领导和责任目标侧重于从组织和领导干部着手，充分认识搞好人才队伍建设还需要为员工的成长提供多方面的支持。在这种背景下，许昌卷烟厂以六项计划为基础，以员工的自我成长为导向，建立了开放式的培养支撑系统。六项计划是：以《员工自学成才激励办法》为主要措施的自学成才激励计划，对员工取得各类证书、学习专项技能给予物质和精神上的奖励；以满足员工个性需求为主的个性培训套餐计划；以满足工厂阶段性人才需求为导向的紧缺人才培养计划；锻炼员工多种能力的轮岗交流计划；为实现高技术、高技能人才智力共享，通过工程系列委员会、技师协会等民间学术团体实施的专家顾问门诊计划。以职业资格体系为基础自主开发了包括职业技能鉴定、特殊工种岗位持证上岗、关键生产岗位持证上岗、关键生产岗位晋级认证四项内容的资格认证体系计划，对企业核心操作类岗位的进口进行了严格把关，对技能水平的晋升提供的阶梯，对复合型人才的培养提供了制度支持，特别是关键生产岗位是根据工厂实际情况自行提出并定义的概念，是有明确界定的岗位类别。
二、“三足鼎立”的成长激励体系建设
人才的成长既有环境的因素，也有个人的因素。“一体两翼”的组织保证体系更多地侧重外因，注重组织环境的建设；“三足鼎立”的成长激励体系则是侧重内因，注重个人的晋升和成功因素。在传统模式下，管理人才成长通道最为完善，而技能人才和专业技术人才的成长则受很大限制，出现“千***万马过独木桥”的局面。许昌卷烟厂在“以能为本多维激活”人才理念统领下，以建立“技能人才的弹性宽带晋升通道”为重点，统筹推进技能、技术和管理三条人才成长通道，使技能、技术人才的成长通道真正成为与管理人才成长通道相并行的渠道，构建“三足鼎立”的成长激励体系。
1.技能人才的弹性宽带晋升体系。多年以来，许昌卷烟厂在技能人才成长方面只有职业资格晋升体系，该体系是传统的等级津贴的模式。随着收入水平的提升，津贴在收入中所占比重不足2%，基本丧失了激励作用。许昌卷烟厂自2008年开展首席技师聘任，首届聘任了7名首席技师，但是对技能人才的成长路径并不清晰，从一般操作工到首席技师中间有断层，没有形成一个连续的晋升层级结构。2009年在制丝车间对修理工队伍做拉开梯次的改革试点,根据技能水平、责任大小和劳动强度等因素将修理岗位划分为三个等级，并建立动态晋升机制。2010年按考核成绩有的修理工晋升了等级，有的下调了等级，有效地巩固了新体系的实施效果。在2010年度，对卷包车间挡车工和修理工建立分级体系，分别印发了《卷接及包装挡车工晋级考核实施办法》和《卷包车间修理工改革实施方案（试行）》两个文件，基本确立了关键生产岗位晋级认证的实施模式。对卷包挡车工、修理工和分成一级、二级和三级（三级保持原待遇），以理论水平、实操技能和日常工作业绩三个维度的考核为依据，每一层级都按不同的比例晋升，构成一个金字塔式的结构。新延伸的晋升层级，其收入差距占收入比例达20%左右，其激励作用效果明显。
经过2009、2010两年的探索，对关键操作岗位和维修岗位拉开了一定的距离，与首席技师接轨，使技能人才的成长路径得到确认，并形成可操作的制度。至此，以主体车间为试点，依托原有的职业资格晋升体系，对关键生产岗位延伸了成长通道，初步构建了从一般技能操作工到首席技师的11级晋升阶梯，在一般操作岗位、关键操作岗位和修理岗位三个分类之间，具有一定的重合度，构成了一个弹性的宽带晋升体系。通过技能人才宽带晋升体系的建立，不仅很好的实现了技能人才成长的激励功能，同时也以此为依托，实现了薪酬分配向高技能高贡献人才的倾斜导向。
2.技术人才开放式的成长晋升体系。许昌卷烟厂自1999年对所聘任的专业技术职务全部解聘之后，直到2008年一直未在聘任，导致技术人才队伍的规模和质量都严重下降。在这种背景下，许昌卷烟厂在2008年以工程系列为试点重新启动了技术职务的聘任工作，重新构建了技术职务体系。技术职务采用的是开放式设岗，即岗位并不固定在某个部门，而是从竞聘人员中择优而定，这种开放式的竞聘模式有利于激发更多的工程技术人员参与其中，同时，这也是在分析工厂工程技术人才队伍总量偏少、总体质量有待提高的情况下做出的选择。而管理模式则采用专业人员自我管理的思路，在厂技术职务聘任工作领导组下分专业设置工程、***工、经济及会计等专业系列委员会，负责本专业技术职务日常事务的管理。总体上看，技术职务体系的运作取得了很好的效果：在2010年组织发表了学术论文15篇，通过省级科技鉴定成果3个、市级科技成果3个，其成绩相当于以往数年之和。2011年在工厂提出了“塑造创新特色”的方向后，筹划更加灵活的开放式晋升体系，即将技术职务分成若干层级，凡是技术成果达到相应的标准即可享受相应待遇，以此在更大范围和更深层次激发专业技术人员的创新热情。
3.管理人才成长体系日臻完善。管理人才队伍经过多年的发展已经建成一套包括竞争上岗、培训发展、业绩考核的完整体系。
《战略导向的高技能人才队伍建设》项目是人才队伍建设的系统工程，以弥补高技能人才建设这块“短板”为重点,形成了“一体两翼”与“三足鼎立”的基本构架，建设了一个全方位的人才队伍推进体系。体系建设的推进取得了良好的效果：制定了高技能人才队伍的培养目标和中期规划；2011年度《工人日报》以《首席技师上岗探讨绿色节能》为题、《河南日报》以《车间里的首席技师》为题报道许昌卷烟厂高技能人才队伍建设成效，有力的提升了企业的正面形象。车间设备维修岗位有高级技师5人，技师64人，占维修工的35%，其技能结构不断提高；2010年高技术人才和高技能人才的增长幅度是2009的3倍有余；2010年设备维修岗位新增高级技师3名，是河南烟草工业系统高级技师增加最多的生产厂。人才队伍推进机制的发力，将为许昌烟厂提升核心竞争力提供强有力的人才支持。
烟厂管理岗位工作计划第2篇
（硕士研究生以上学历）
用人单位
序号
招聘岗位
招聘专业
招聘人数
工作地点
南昌卷烟厂
1
烟草工艺岗位
烟草工艺、烟草工程、烟草学相关专业
2
江西省南昌市
2
信息技术岗位
软件工程、计算机科学与技术、信息与通信工程相关专业
2
3
电气维修岗位
电气工程及其自动化、自动化、微机电系统工程、 电气工程与智能控制等机械、电气相关专业
2
江西中烟工业有限责任公司2021年度招聘计划
（本科以上学历）
用人单位
序号
招聘岗位
招聘专业
招聘人数
工作地点
南昌卷烟厂
1
信息技术岗位
软件工程、计算机科学与技术、信息与通信工程相关专业
1
江西省南昌市
2
电气维修岗位
电气工程及其自动化、自动化、微机电系统工程、 电气工程与智能控制等机械、电气相关专业
2
3
机械维修岗位
机械设计制造及其自动化、机械电子工程、自动化机械工艺技术、机械（不含汽车维修工程教育）、机械工程（不含车辆工程、汽车服务工程）、工业工程相关专业
2
4
营销员
工商管理类（工商管理、市场营销、会计学、财务管理）、经济与贸易类、电子商务类、新闻传播学类相关专业
3
全国各销区
5
车间设备操作岗位
理工类专业
2
江西省南昌市
6
人文社科类专业
2
赣州卷烟厂
1
车间设备操作岗位
机械类（不含车辆工程、汽车服务工程）、仪器类、电气类、自动化类相关专业
10
江西省赣州市
2
理工类专业
2
3
人文社科类专业
2
广丰卷烟厂
1
跟班工艺岗位
烟草学、化学工程与技术、化学工程、应用化学相关专业
1
江西省上饶市
2
计量管理岗位
测控技术与仪器相关专业
1
3
电气维修岗位
电气工程及其自动化、自动化、微机电系统工程、 电气工程与智能控制等机械、电气相关专业
3
4
机械维修岗位
机械工程、机械设计制造及其自动化、材料成型及控制工程、机械电子工程相关专业
3
5
信息技术岗位
计算机软件与理论、计算机科学与技术、计算机应用技术、计算机软件与理论、软件工程、信息自动化控制、信息工程、网络工程、信息管理与信息系统相关专业
2
6
车间设备操作岗位
理工类专业
2
7
人文社科类专业
2
井冈山卷烟厂
1
电气维修岗位
电气工程及其自动化、自动化、微机电系统工程、 电气工程与智能控制等机械、电气相关专业
2
江西省吉安市
2
机械维修/操作岗位
机械工程、机械设计制造及其自动化、材料成型及控制工程、机械电子工程相关专业
3
3
车间设备操作岗位
理工类专业
2
4
人文社科类专业
烟厂管理岗位工作计划第3篇
烟草行业信息化建设的过程是一个烟草行业信息化专业队伍、各级业务人员和IT行业的开发商、技术人员相互合作的过程，因而，烟草企业信息化主管如何合理地管理IT行业的合作伙伴，达到自身企业信息化建设项目的建设目标，也是其重要的工作。在此笔者根据多年从事烟草信息化建设的经验，提出一些自身的体会与大家探讨。
帮合作伙伴建立全员营销的理念
随着科技的进步以及市场竞争格局的改变，IT厂商和烟草企业之间从之前单纯的信息产品或者信息服务的购买关系逐渐转变为一种紧密的战略合作伙伴关系。烟草企业的经营管理和中长期发展需要实用而先进的信息技术支撑，通过业务流程的信息化实现管理的规范化，通过数据的挖掘和分析实现信息的增值并辅助决策。
IT厂商正是在助力烟草企业参与市场竞争、帮助烟草企业创造社会价值和企业价值的过程中实现自我价值。IT厂商只有树立了“客户至上”的核心价值观，站在烟草企业信息化建设的角度，考虑烟草企业的实际信息化需求，想到所从事的信息工作对烟草企业的实际影响，在信息化建设过程中专注而用心地为烟草企业提供优质而贴心的服务，IT厂商才能获得客户满意度，IT厂商所从事的信息化建设工作才能满足烟草企业领导及各业务部门的真正需要。更确切地说，提供优质的各项服务是IT行业的开发商生存的基本条件，这是市场竞争环境下IT行业开发商的核心价值观所在。
同样，作为烟草企业的信息主管也需要帮助IT合作伙伴树立全员营销理念。比如，在项目实施过程中，IT公司测试员作为软件产品的质量管理员不只是要考虑软件系统自身的稳定性测试，还需要站在最终用户的角度，考虑软件产品界面的适用性和可操作性，才能真正提高软件产品的综合质量；作为程序员，其工作不只是满足业务部门的功能性需求，更是要站在最终用户的角度，精益求精地提供操作性和实用性较高的程序，使得系统能够真正被客户企业使用、爱用。IT合作伙伴的每个岗位都连着市场，每一道工序不仅是为下道工序提供服务，同时也为最终客户提供服务。只有获得最终用户的满意度，才能保有现有市场份额，并通过客户的口碑，来逐渐扩大市场份额。
IT合作伙伴只有和烟草企业的信息化队伍一起树立客户至上核心价值观和全员营销理念，才能真正地为烟草信息化做出切实有效的贡献。
与合作伙伴共同提升管理水平
IT合作伙伴和烟草企业的合作关系，除了需要双方具有相同的核心价值观和经营理念，在管理上也需达成一致，才能有效地推动烟草企业的信息化建设。目前我国大部分IT公司，无论是产品型公司还是项目型公司，大都没有完全形成适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。IT合作伙伴的这些不足会导致信息化建设出现方方面面的问题。
龙岩卷烟厂在和IT合作伙伴进行的信息化建设过程中就经常有意识地和它们进行交流，宣传烟草企业的管理体系和方法。例如，龙岩卷烟厂所推行的每周绩效计划方法要求双方人员在事前对于本周工作要做出可度量的本周绩效计划，在计划的每一项要明确该项工作的完成日期、提交成果和所需资源，个人的绩效计划拟定之后，还需要其直接上司根据项目实施的周计划整体安排，审定并对该个人周绩效计划进行完善，同时把该计划内容跟工作关联人进行横向沟通，促进工作协同；在一周结束的项目周例会上，直接上司和周绩效计划的主人都要重新审理该周绩效计划的完成情况，对于未完成内容要注明原因，对于已经完成内容要把工作成果验收归档。周绩效计划既融合了IT公司所熟知的周计划、周总结工作模式，还直接以绩效评价体系为基础，增加了上下级的沟通，促进了横向的工作协同，通过绩效计划这个管理手段，烟草企业信息化人员和IT合作伙伴统一了管理模式，大大增强了项目实施的掌控能力，增加了项目实施过程中的透明度。
同样，龙岩卷烟厂还把烟草企业自身的其他一些管理手段和烟草企业特殊的卷烟厂制度介绍给IT合作伙伴，通过交流管理思想，双方做事的风格趋于一致，工作失误得以规避，工作效率和质量得以大大提高。
重视信息化队伍的建设
随着业界对软件依赖的增加，软件在规模、复杂度上都有很大提高，单打独斗已经无法胜任工作的需要，所以，自上个世纪80年代以来，IT公司开始重视软件开发的项目管理，把其他行业成功的过程管理经验逐渐引入到软件开发领域。多数公司采用矩阵的形式组成项目组，按部门和按项目进行横纵关联，构成类似矩阵的管理模式。在烟草企业的信息化项目中大多涉及到双方更多部门和项目组的协同，为了保障项目稳健推进，烟草企业信息化主管对于自身人员的投入、对于IT合作伙伴项目成员配备也要加以管理。核心的要求是: 项目的关键岗位不可或缺，核心岗位需要AB角；并要根据项目的规模和复杂程度，事先跟IT合作伙伴协商项目的投入人数，良好的项目人员组合才能保障项目实施的进度和质量，才能按照团队方式工作，而不是单兵作战的方式，这样才能获得项目的成功实施。
烟草企业信息化项目的项目组成员配备一般为: IT公司任命的项目经理、技术总监、开发人员和质量保证人员等; 烟草企业会任命一个企业信息化的项目负责人直接参与该项目的运作，并投入其他业务专家和技术专家，形成双方的联合项目组，以对于项目实施的全过程进行参与和干预，保障项目不偏离项目方向、保障项目的工作内容能够实施到位。
联合项目组中的每一个成员必须明确自己的职责，识别自己在整个项目团队中的责任和义务，明确自己的工作流程和工作接口，要有责任意识和积极的工作态度，这样才能体现实施项目过程的高效率，项目中的每一个人都需要具备质量意识，从自身岗位职责角度为整个项目的质量做出保障，这样才能有效地保证项目质量，不断超越难题，最终达到客户满意。
总之，在信息化建设的过程中，烟草企业要本着以人为本的精神，除了为IT厂商提供项目工作所需要的工作条件和其他便利，还要关注IT厂商的管理水平和业务水平，通过沟通和交流，在帮助IT厂商成长的同时，也提升自己的业务能力和管理水平，形成合作共赢的良好态势。
作者介绍
烟厂管理岗位工作计划第4篇
企业文化是凝聚人心、增强企业竞争力的无形资产和力量，是企业生存和发展的原动力。对外，它是企业的一面旗帜；对内，它是一种向心力。企业文化其实质也是企业对员工素质的培养和提高，因为人才是企业的核心战略资源，注重企业文化建设和人本管理是企业走向成功的一条重要途径。
南京卷烟厂的标志以绿色和蓝色作为基本的色彩，用绿色象征环保、健康、自然和活力；用蓝色象征科技、清新、现代和发展。以企业名称第一个字母“N”和象征东西两半球的两片烟叶相互叠加形成企业标志，体现了企业内外、上下互动合作，共创并分享成功的企业核心价值观，表达了企业前瞻性的战略眼光和国际化的经营理念。并以来源于南京地域文化中的“避邪”吉祥物“巨灵神”来进行形象化传播。
南京卷烟厂以打造高科技国际化卷烟企业集团为目标的企业远景，以共创价值、分享成功为核心的企业价值观，以强大自我、回馈社会为内容的企业使命和“超越每一天”的企业精神再一次将全厂员工的精神集中起来，共同打造新南烟，并逐步形成了全新的、个性化的企业文化。
我厂的企业文化是通过大力实施以企业形象、基础管理、市场开拓、人才培训、新厂建设、干部队伍建设为主要内容的“六大工程”，用机制激励人、用物质奖励人，通过奖励有突出贡献者，表彰先进，树立典型，推动了企业进一步向纵深方向发展；以及人人“超越每一天”来体现出来。
而设计员工的职业生涯就是要在以这样的企业文化为背景，去为“三赢”而努力。如果从组织的角度来考虑职业生涯设计，那么它既要有利于组织发展，又要有利于员工的成长；既要有利于组织当前目标的达成，又要有利于组织未来目标的实现，在实现组织目标的同时促进个人目标的实现。如从现实角度来考虑职业生涯设计，它既要有利于个人职业活动有积极的表现，又要有利于家庭生活质量的提高，更要有利于个人的整体发展。为此，要使职业生涯设计达到以上双赢、三赢的目的，必须遵循以下几个原则：
一、全程性原则
全程性原则也称系统性原则。即将职业生涯发展的整个历程作全程考虑，同时将职业生涯计划实施当成一个系统工程，并纳入到组织的发展战略之中。从横向上，企业的各级组织、管理及决策者、员工本人都积极参与；从纵向上，贯穿企业的整个工作过程，贯穿员工的整个人生。
针对我厂的现状，是厂的各级管理者与基层员工都必须积极参与，将基层员工的职业生涯，人生变成一个系统工程。为每个员工建立自己的职业生涯档案，依此为基准，根据员工的各自能力，适当的升迁岗位，实现员工自身价值的体现和升华，同时也激励着员工，增强员工的工作积极性。使员工的职业生涯出现亮点，充实他们的人生。
二、差异性原则
差异性原则，主要是指在进行职业生涯设计时要充分考虑企业、个体和环境等三方面的差异性因素。掌握好差异性原则，有利于体现职业生涯设计更加个性化和有针对性的特征。
（1）企业的差异性因素。主要指企业内部各职业之间的差异、各岗位之间的差异、各专业之间的差异、各职级之间的差异。由于我厂员工所在的岗位的不同，工作性质不同，及其他职务大小等一系列的问题，构成了我厂内部的差异性。一项生产工作必定又各岗位的员工相互协作配合才能完成，不管从挡车工、机修工、辅助工，还是管理销售人员，都是决定企业的差异的因素。
（2）员工的差异性因素。主要指员工个体之间的性别差异、年龄差异、个性差异、文化背景差异、家庭及社会背景差异等。当然，在我厂这个国家大型企业中，员工不可能是清一色的相同，文化背景差异和年龄差异可能是我厂现阶段的主要差异，即我厂几年中引进的大专生、本科生、硕士研究生与原厂的老职工在文化层次的差异。
（3）环境之间的差异。主要指社会环境、组织环境及与之相关的差异性因素和实现职业生涯目标的多种背景差异。
三、阶段及时限性原则
所谓阶段及时限性原则，主要指在进行职业生涯设计时，要充分考虑组织和个体所处的不同发展阶段，有目的、有步骤、有计划地调整和安排各个不同阶段的职业生涯计划。职业生涯设计的阶段性时限主要划分为短期、中期和长期三个阶段。
（1）短期计划。一般为三年，这一阶段职业生涯计划主要是确定近期目标和明确其间需要完成的任务。
（2）中期计划。一般为五年，这一阶段职业生涯计划的重点是要规划出3～5年内的职业生涯的目标与任务以及具体实施途径。
（3）长期计划。一般为5～10年，这一阶段的职业生涯计划重点是要设定较长远的目标。
根据阶段时限性原则及我厂的实际情况，短期和中期计划是可以优先考虑的，其中各岗位的岗位培训，以及跨工种的培训计划也可以提到日程。同时员工的思想素质也可以在培训项目范围之中。例如：将一个主要学习机修的维修员工，经过一个中期的电气维修技术的培训，使其掌握电气的维修技术，即出现“一专多能”“多面手”的复合型技术人员。使其的职业生涯出现一个闪光点，充实员工的职业生涯。其中短期计划可以采取那种增强员工本岗位技能为主的培训计划，比如针对处于操作岗位生产第一线的挡车工，采取卷烟机内部构造及操作中所遇故障排除的培训，即可让维修技术人员讲解，也可以让经验丰富的老挡车工讲解。
四、发展性原则
主要是指在制定和采取职业生涯的具体实施措施时，要充分考虑变化与发展性因素，如目标或措施是否能依环境及组织、个体的变化发展性因素而作调整，调整的幅度及范围有多大。因此，要从促进员工发展的理念出发，把岗位发展与培训工作结合起来，使员工和组织都能在职业生涯计划的实施过程中获益。
一份良好的职业生涯计划，应该具有以下明显的特征：
（1）目标明确。设定的和执行的步骤可行，措施明确得当并具有可操作性，切忌空洞、不切实际和不着边际。当然，不可能让一个挡车工在很短的时间里完全掌握机器维修技术，这是不可能的，也是不会实现的。制定切实可行的培训计划是必要的。
（2）有可调性。设定的目标要具有一定的弹性并可根据环境的变化进行调整。环境情况是随时可变的，一位希腊哲人曾经说过“世界上没有两片相同的树叶”，“一个人不可能两次踏入同一条河”，同时也说明了计划也应该随着外界的变化而做相应的修改。当一线操作人员的一项培训计划和另一项计划意外冲突的时候，就需要相应的延后与修改。
（3）目标统一。个人目标和组织目标、长远目标和近期目标、总目标和分目标、主目标和次目标等要统一、一致。目标的统一必然可以使员工明确，使计划的实施完善。
（4）切合实际。要符合组织的现状和未来发展趋势的需要，符合个体的性格、兴趣、特长并能产生内在的激励作用。当员工的兴趣和积极性被调动起来后，计划的实施才会更顺利，才能达到事办功倍的效果。例如最近一段时间的维修人员技能比武的培训，调动了技术人员的积极性。
（5）具有可评估性。要有明确的时间限制及标准，以便进行检查评估，为修订职业生涯计划提供可靠依据。实施生涯规划时，必须为日后可能的计划修改预留余地，修订的依据是每次的成效评估。至于计划修订的时机，必须考虑下列三点：第一，定期检测预定目标的达成进度；第二，每一阶段目标达成之时，要依据实际达成的状况修订未来阶段目标可采用的策略；第三，客观环境改变影响到计划的执行。其修订的主要内容包括：生涯目标；重新选择职业；重新考虑或调整生涯途径；执行计划与措施的变更与修正。根据我厂的实际情况，可以为每次的培训计划做个评估，为下一阶段的职业生涯计划做个基础，使其更完善。切实影响到员工的自身职业生涯。建立完善的职业培训档案，以及培训计划进度指示表，使计划更规范。
烟厂管理岗位工作计划第5篇
尊敬的各位领导，同事：大家好！
相信在座的很多人都认识我，我叫XX，来自X车间卷包X班，我是外地人，201X年进厂，在XX举目无亲，烟厂就是我的家，各位都是我的家人，家给我温暖，家人寄予我厚望。所以我总想为了这个家多一些努力，多一点用心，为了家人的期望也要把每项工作做好。
我本科毕业于XX大学机械工程系，XXXX专业。2010年进厂从事GD辅机备用操作工至今，今天我竞岗车间干事。
2006年夏，XXXXXXXX我系统的学习了运筹学、统计学、管理学、物流工程、信息工程、现场管理、生产设施规划等学科。当时我们分析的都是全世界最为先进的伟创力生产线，最科学的管理和控制方式，最精益化的产能匹配。我的专业成绩位列全系前X名。XXXX是针对工厂的管理学科，我是XX大学第一届该专业毕业生，也是湖南中烟的第一个该专业科班出身。我相信用己所长，解决生产实际问题，我更加得心应手。
烟厂管理岗位工作计划第6篇
尊敬的各位领导，同事：大家好！
相信在座的很多人都认识我，我叫XX，来自X车间卷包X班，我是外地人，201X年进厂，在XX举目无亲，烟厂就是我的家，各位都是我的家人，家给我温暖，家人寄予我厚望。所以我总想为了这个家多一些努力，多一点用心，为了家人的期望也要把每项工作做好。
我本科毕业于XX大学机械工程系，XXXX专业。2010年进厂从事GD辅机备用操作工至今，今天我竞岗车间干事。
2006年夏，XXXXXXXX我系统的学习了运筹学、统计学、管理学、物流工程、信息工程、现场管理、生产设施规划等学科。当时我们分析的都是全世界最为先进的伟创力生产线，最科学的管理和控制方式，最精益化的产能匹配。我的专业成绩位列全系前X名。XXXX是针对工厂的管理学科，我是XX大学第一届该专业毕业生，也是湖南中烟的第一个该专业科班出身。我相信用己所长，解决生产实际问题，我更加得心应手。
烟厂管理岗位工作计划第7篇
云南中烟工业有限责任公司（以下简称“云南中烟”）集卷烟生产销售、烟草物资配套供应、烟草机械制造与零配件生产经营、科研、教育，以及多元化经营等为一体，现有4万多名员工，拥有红塔集团、红云红河集团，以及云南中烟物资（集团）有限责任公司、云南烟草科学研究院、云南烟草教育培训中心、云南烟草兴云投资股份有限公司、云南烟草国际有限公司5个直属单位。
对于2012年云南中烟安全生产的总体情况，云南中烟副总经理谢昆或总结说：“2012年云南中烟实现了生产安全责任事故死亡率、火灾事故、公车交通事故三个‘0’，达到了负责人安全培训持证率、特种作业人员持证率、职工安全教育率、重大隐患整改率、建设项目‘三同时’五个‘100%’。”
早启动 稳落实
2010年4月，国家安监总局《企业安全生产标准化基本规范》，同年7月，***印发《关于进一步加强企业安全生产工作的通知》，安全生产标准化工作开始向纵深发展。2011年，国家烟草专卖局认真贯彻落实***和***安委办的相关要求，组织相关单位共同开展了行业安全生产标准的制定、完善工作，试点开展安全生产标准化工作。
云南中烟作为《烟草企业安全生产标准化规范》（以下简称《规范》）参编单位，在前期积极开展调研，完善《规范》框架和内容，增强《规范》的规范性和通用性，理顺了《规范》与行业相关规章、标准的关系。在严格执行《规范》的基础上，云南中烟还参与编制了《云南省卷烟工业企业安全生产标准化评定标准》和《云南中烟直属企业安全生产标准化评定标准》。
“2011年开始，云南中烟结合自身实际，制定了安全生产标准化建设工作实施方案，成立了由公司领导担任组长的安全生产标准化建设领导小组。为确保安全生产标准化建设工作目标的实现，制定了详细的实施办法和步骤，将建设工作分为：完善安全标准、开展对标自评、全面梳理整改、开展模拟复评与申报评审4个阶段。”谢昆或介绍云南中烟启动安全生产标准化的做法和目标时说，“当时明确提出，2012年，两集团所属10个生产厂达到安全生产标准化二级企业水平，有条件的争创一级企业。”
云南中烟所属各企业以《规范》为基础，将《规范》的要求转化为企业各层级执行的标准和文件，对安全生产标准化架构和内容进行了充实和完善，对现行的企业安全管理标准、技术标准和作业指导书，按照“就高不就低”的原则进行了修订。在安全生产标准化建设过程中，各集团和卷烟生产厂共修订完善了377个安全管理标准、658个安全技术标准和操作规程，为职业健康安全管理体系的有效运行，以及安全生产标准的达标创建奠定了基础。
2012年，昆明卷烟厂（以下简称“昆烟”）依据厂内制定的《安全标准化评定细则》，对照《安全标准化自评打分表》，先后在2012年7月和10月组织了两次自评。并于2012年10月22-25日，接受了云南中烟专家组对安全生产标准化推进情况的复评。为做好安全生产标准化评审前的准备工作， 2012年12月，昆烟又对全厂的安全生产标准化情况进行了第四次自评，遵循“细致全面、客观真实”的原则，自评组组长由昆烟厂长担任。
在此基础上，昆烟采取现场巡回办公的方式，以生产部门、物流部门、动力部门为重点，有计划地前往全厂各部门进行现场办公，对体系文件的运行进行现场指导。在工作中，修订、完善了全厂333个岗位的《岗位说明书》，对各个岗位的岗位知识和技能要求、行为安全要求、装备护品要求、作业现场安全要求，以及岗位管理要求进行了细化规定，做到了责任进岗位、标准进岗位、工作依据进岗位。
截至2013年初，通过两年的艰苦努力，中烟集团所属的玉溪、昆明、大理、楚雄、昭通卷烟厂，通过了国家安监总局的安全生产标准化一级企业现场评审；红河、曲靖、会泽、乌兰、***卷烟厂通过了云南省安监局和当地安监局的安全生产标准化二级企业现场评审。
人 财 物助推企业达标
2011年以来，云南中烟以***《关于进一步加强企业安全生产工作的通知》和AQ/T9006-2010《企业安全生产标准化基本规范》为指导，按“总体规划，统筹安排，稳步推进，鼓励创新，争创一流”的思路，全力推进YC/T384-2011《烟草企业安全生产标准化规范》的实施工作，从班组和岗位基点抓起，推动岗位、专业和企业达标。
红塔集团作为云南中烟的下属集团公司，首先确立组织管理体系，由法定代表人担任安委会主任（一把手负责制），分管生产和安全的常务副总裁担任常务副主任（常务分管制），安全职能部门的负责人担任专职副主任（职能部门专职制），通过 “一把手负责制”“ 常务分管制”“职能部门专职制”“一岗双责制”“两挂钩一否决制”（即安全责任考核时，安全工作与领导干部的绩效考核挂钩，与员工的经济利益挂钩，发生较大以上事故一票否决），实行专业化管理，将安全生产的责、权、利有机统一。并且按年度逐级签订《环境、职业健康安全承诺书》，分解安全目标（指标）和任务并定期考核。
红塔集团还率先在烟草行业内，将相关方安全管理纳入集团安全生产责任制范畴，实施“四位一体”（相关方、工程主责部门、属地部门、安全职能部门）齐抓共管的模式。建设形成“责任落实、基础扎实、投入到位、管理规范”的企业安全保障体系。
对安全工作所需的人、财、物等资源，红塔集团始终做到优先计划、优先安排、优先落实。集团及下属四厂共设定安全管理干部19 名（副科以上），安全管理人员145人，其中烟草安全生产标准化一级达标评审专家2人、烟草行业安技委专家3人、注册安全工程师67人。在集团内部实行“领导带班检查整改制”“安全专业技术负责制”“对标检查制”“专项治理工作制” “外部专家评估制”，采取集团季度检查（半年考核）、各厂月检查考核、部门车间周检查，班组日检查，安全员跟班检查的方式，强化安全管理及检查的力度。
红塔集团还投入500万元，建立了集通信、指挥和调度于一体，平战结合、预防为主，高度智能化的消防应急指挥中心。同时，健全了应急预案并注重应急演练，目前制定有集团级应急预案6个、厂级应急预案42个。2012年至2013年初，共组织了28次应急演练，参演人员2091人次，动用装备143台次，出动车辆48台次，投入经费3万元。通过对烟叶仓库开展10次灭火实战演练，摸索总结出一套扑灭烟叶仓库初期火灾的方法。此外，还强化应急救援队伍建设，集团统一配备了应急通信和抢险救援装备，储备了必要的应急物资，初步建立起适合烟草特征的应急机制。
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