学文网现实中，大多数的企业都在妄***通过强化培训、优化流程、提升管理水平与完善管理技术等办法去提升营销执行力，甚少有人想过如何通过打造、纠偏及优化执行型机制，去实现营销执行力的提升。
事实上，执行型机制就如树之根茎，倘若根茎的吸收和给养能力不行，纵使外部营养再好，都是长不成执行力这颗参天大树的；执行型机制就如大厦之地基，没有这地基或这地基不稳，再好再多的砖瓦，都是筑不成执行力这座大厦的。
可是，什么是执行型机制呢？它指的是围绕高效营销执行力得以实现，促成组织及其个人由消极执行到积极执行、由被动执行到主动执行的机制，它由信任机制、授权机制、沟通机制、薪酬绩效机制等一系列的内涵构成。
执行力的助推剂成分
本文下面探讨的内容就与如何在组织内部建立信任机制推动执行力的提升有关。
在联纵智达营销执行力研究中心跟踪服务过的数百家企业中，至少有60%的企业存在着营销团队对企业信任不足的问题。正是因为这个原因，才造成了市场一线的封疆大吏及其团队畏首畏尾，不敢放手去干，拖拉折扣不愿尽力去做。是故，执行力也因此难从谈起。比如下面讲到的张某就是这么一例。
张某是一家药企企业的区域经理，他近日向笔者大倒苦水。
“公司给我们每人办了一张信用卡，要求每个人请客户、请招标办的人吃饭，都必须刷卡，可现实的问题是能刷卡的地方消费高，去一次超标一次，价格合适的地方许多餐厅又不能刷卡，不刷卡公司就不报账，搞得我们现在就怕请人吃饭。”张某狠抽了两口烟，皱起的眉头在烟雾飘渺中愈发显得愁困。
“公司这不是明摆着不信任我们吗？弄得我们请客都不敢，能做好后面的招标吗？”他带着的几个同事齐声应和着“是”。
“公司不信任我们，我们也很难信任公司。去年年终大会的时候，说好完成了多少任务给多少奖金，这半年刚过，看见今年增长得快，前几天就发通知下来，说基准任务上调20%……”
类似张某这般的事例我们碰到过很多。这些封疆大吏们之所以对企业缺乏信任，通常都和企业规则不稳定、不平衡有关系。
一、企业规则三天两头的变缺乏稳定性
“计划没有变化快”，常被许多企业的管理者拿来当着自己改弦易辙的理由，甚至许多人都认为这是企业及其管理者自我调整与修正的必然途径。但问题是，你的执行团队刚刚向西跑出了50米，现在你却说“兄弟们，咱们之前跑偏了，让我们向东”；执行团队刚向东跑出了50米，你又发现方向偏了，于是再度改变规则“兄弟们，向南跑”。如此这般一来二去的折腾，团队的执行力就难免出问题了：其一是大家不敢跑快了，因为折回来麻烦；其二大家不敢用力跑；其三是前面的折腾已经用了太多的力气，没有劲跑了。
和这个问题有类似破坏效应的是***出多门、令出多人。不同管理者对重点及关键点的把握与认识是存在差异的，无论是管理者的变动，还是管理者之间在沟通协调上没有达成一致认识，他们都可能对执行团队发出听起来完全是两回事的指令。
二、企业规则的变化只利于企业和管理者，而不利于执行者
前面的案例中我们提到过企业给营销团队办信用卡。这其实不是个案现象。部分企业的管理层当初主张办信用卡，出发点完全是出于企业或自己事业部、分公司的管理需要。如办了信用卡，就不用担心个别员工借款“跑路”了；就不会占用企业流动资金，从而把资金压力转给银行了。也就是说，他们在制订与信用卡及费用使用相关规则的时候，很少从营销团队的角度去设身处地的想：信用卡会推高消费的场所，在同样费用比例的情况下，团队成员们能做好平常的公关和客情事务吗？假如我们的主要市场在二三级市场或者是三四级市场，钱包里面装张卡的营销团队能找到合适的消费场所吗？
正是因为管理者和执行者之间身份及其思考事情的出发点的错位，我们才会发现规则更多利于企业和管理者的现象比比皆是。既然没有从执行者及执行环节考虑，自然就会让执行团队与企业离心离德，增加不信任感，从而给执行意愿及态度带来负面影响；自然就难免会增加执行团队的执行难度，影响执行。
核心问题解决方法
面对这些问题，我们该怎么办呢？其中的核心就是企业及其管理者都要维护好自己订立的规则。
一、订立规则的时候向执行者偏一“毫厘”
古语云“失之毫厘，谬之千里”，这句话同样适用于企业的规则订立上。换句话讲，如果在订立规则的时候，多向执行者偏一毫厘，执行力情况就会好很多。其中的重点是在制定计划、指标、奖惩，出台规则的时候要多从执行者的角度换位思考：规则是业务和业务管理导向的吗？这样做对管理及完成计划、指标有多大帮助？各个区域的营销团队及其成员的执行难度增加了多少？这是他们能做到的吗？如果规则本身就妨碍了执行，又应该怎样更改？
二、让规则具备一定的稳定性
稳定性的背后往往潜藏着合法性、有效性，往往也会给执行者带去“既然这么定了我就这么干了”的信任潜意识，所以我们主张规则，尤其是那些影响重大的规则都需要一个稳定周期，都需尽量在这个稳定周期内少变动，比如说年度营销指标、费用计划、奖惩规则等等，在企业颁布的年度内，需要保持相对的稳定性。如果确实需要改变，就要向执行者偏一毫厘，在给执行团队责任加码的时候，奖励也跟着加码，支持也跟着加码，不能说让扛包走路的多扛五十斤了，还给那么多粮草，还只发一双破草鞋。
三、维护自己的规则
连你自己都不维护自己订立的规则，你又如何让执行团队信任你的规则，拥护你的规则？这是一个非常现实的话题。我们身边有不少营销的中高管们，给团队讲“我们今年要把目标网点铺货率提高到70%，要把终端包装做到50%”，可他们不把薪酬绩效考核指标和铺货指标、终端包装指标进行关联设计，在平常的营销管理工作中甚至是每周、每月的例会上，也很少就铺货率指标和终端包装指标进行检查、诊训以及跟踪阶段性达成率，更谈不上制订改善计划。以至于这些规则，就像仅是用来在某个特定时段随便讲讲一样。
如此不紧要、不维护自己的规则，执行团队也就可以不在乎它们、破坏它们了。事实上，还有更坏的情况，那就是管理者不仅不能对自己订立的规则保持持续的关注，甚至自己都在带头破坏它。比如要求办事处员工早上8点出勤，区域经理自己却要9点起床。说到这里不禁想起联想集团的杨元庆。他在联想盈利水平不好的时候，曾带头降薪40%，这个小小的动作告诉我们作为管理者，一定要讲规则维护规则，自己承担起自己所应负的责任。有这样的领导，执行团队能不信任他吗？