学文网世界变化迅速，商业组织也随之迅速变化。如今，对多数企业而言，“变革管理”的概念并不陌生，但是，企业应如何管理变革、能否成功，很大程度上取决于企业自身的状态、变革内容及变革所涉及的人，尤其关键的是组织内部人员对变化过程的理解。
早在1940年，物理学家兼社会学家莱文·库尔特就发明了一个经典的、基础性的模型，将变革过程分成几个不同的阶段，并以冰块“解冻－变革－再冻结”过程中形状的改变，来类比组织的变革过程。
该模型在今天依然具有指导意义，其建立的背景，是说如果你有一大块冰立方体，但想要一个冰锥体，你要怎么做？首先你必须将冰融化，使其能够改变形状（解冻），然后你需要将冰水注入你想要形状的模子中（变革），最后，你需要凝固新的形状（再冻结）。
不过，想要启动成功的变革流程，你需要首先理解变革为何要发生，正如莱文所述：“变革的动机必须先于变革而发生。这包括反复审查许多重要的假设，如自身与他人之间的关系”。然后，变革过程被分成几个阶段，人们就能为将要发生的事情做好准备，制定计划来管理这种转变，避免盲目地启动变革造成不必要的骚动和混乱。
第一步 “解冻” 通常是最困难和压力最大的部分。要让组织准备好接受变革的必须性，关键在于强制性的信息，如指出销售数字下滑、糟糕的财务状况、令人担忧的客户满意度调查等，表明为何现有的运作方式不能继续，以及在构建新的运营方法前改变现状。
当你开始调整“现有做事模式”时，所有人员和事务都处于失衡状态，从而可能遭遇人们的强烈抗拒，但是这恰恰是必须的。为了让组织准备得顺利，你需要从核心部分开始——挑战信仰、价值观、态度和现有定义的行为，通过强迫组织反复检查它的核心，有效地创建一个（可控的）危机，从而衍生出强烈的动机去寻求新的平衡。
解冻阶段 具体实施框架
1.决定需要改变的事务
·在组织内进行问卷调查以了解现状。
·了解变革为何要发生。
2.确保管理层的有力支持
·使用工具来识别和赢得组织内部关键人员的支持。
·将这一问题架构成涉及整个组织的重要问题。
3.创建变革需要
·制定强制性的信息表述为何要发生变革。
·用你的视角和策略作为佐证。
·根据变革需要进行沟通。
·强调“为什么”。
4.管理并了解疑惑和担忧
·根据变革需要对员工的担忧和言论保持开放性。
第二步 “变革” 当人们在解冻阶段制造了不确定性之后，随后的变革阶段中，人们开始解决这些不确定性并寻找新的运作方式。这个过程需要时间，以让人们接受新的趋势并提前参与变革。毕竟并非所有人都会因变革必要和对公司有益就会认同变革，人们需要了解变革对自身的裨益。与此相关的变革曲线模型，主要关注变革环境中人的转变，有助于具体理解这个特定阶段。
时间和沟通是成功变革的两个关键因素。在管理变革时需要在这些方面投入大量的时间和精力，亲力亲为的管理风格通常是最好的方法。人们需要时间来理解变革，也需要在变革阶段感受到与组织息息相关（如下***）。
变革阶段 具体实施框架
1.经常沟通
·在变革的计划和执行过程中保持沟通。
·利益说明。
·准确解释变革将如何影响每一个人。
·帮助每个人准备迎接变革。
2.辟谣
·公开、诚实地回答问题。
·直接解决问题。
·将变革与运营必要性相联系。
3.授权行为
·为参与变革的员工提供大量机会。
·保证直线经理每天提供指导。
4.让人们参与变革过程。
·用短期成就巩固变革。
·必要时与外部关系人磋商（例如工会组织）。
第三步 “再冻结” 当变革开始形成，人们开始拥护新的工作方式时，表明组织已做好了再冻结的准备。再冻结的外在标志，包括稳定的组织架构，一致的工作说明等等。
在变化的世界中，创建一种新稳定感的基本理论向来备受质疑，但即使在许多持续变革的组织中，再冻结阶段依然重要。当缺乏新的冻结状态时，就很难有效解决下一个变革活动。员工将陷入一个过渡的陷阱之中，不确定他们应该做什么，也就无法调动其全部积极性。
再冻结阶段，也需要帮助人们和组织促使变革内在化和制度化，即确保变革善终如始，并融入日常运营之中。伴随着新的稳定性，员工对新的工作方式感到自信和舒适。最后别忘了，庆祝变革成功以感谢大家一起度过痛苦时刻，并帮助人们相信变革会成功的未来。
再冻结阶段 具体实施框架
1.将变革融入企业文化
·识别变革的支持（者）。
·识别持续变革的阻力。
2.寻求持续变革的方法
·确保领导层的支持。
·创建奖励机制。
·建立反馈机制。
·必要时调整组织结构。
3.提供支持和培训
·确保每个人知悉并获得支持。
4.庆祝胜利
莱文的变革模型是一种简单易懂的变革管理框架：认识了变革的三个阶段，就可以为执行变革所需要的做好计划。从创建变革动机（解冻）开始着手，通过促进有效沟通和授权人们拥护新的工作方式（变革）来开展变革。当组织回归到一种稳定感（再冻结）时，变革过程宣告结束，这种稳定感能够给予人们自信以开展下一个不可避免的变革。
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