学文网什么是核心竞争能力?我觉得在中国的管理学界，没有哪个概念能够比核心竞争能力更混乱的了。你可以在网上去搜一下关于核心竞争能力的定义，在经济学家的文章和企业家的谈话中，定义不下五十种。
我发现关于核心竞争力的判定还有一个很有趣的现象，就是经济学家是想当然地把他们认为重要的因素当作核心竞争力，而企业家是把他已经有的东西说成是核心竞争能力，所以当我看到某个著名经济学家与企业家讨论：柳传志是不是联想的核心竞争力?真的是感到有些莫名其妙!
在我看来这种讨论首先在出发点上混淆了两个基本的概念比较竞争优势与持续竞争能力：其次是完全没有弄清核心竞争力最重要的一个特点，这就是核心竞争力本身是一种组织性的学习能力，根本不可能是某个人或者某个人的能力!
为什么会这样?在他们的讨论中论据也很清楚，因为没有柳传志联想就不可能取得今天的成就呀?类似的说法还有：我们之所以做到今天的成就，是因为我们强调质量意识，我们的产品质量很好，所以质量是我们的核心竞争力!或者我们一直狠抓管理，我们的管理水平比同行业高，所以管理是我们的核心竞争力。
把比别人强的地方就当作我们的核心竞争力，这是目前国内企业家或学者对于核心竞争力的最大误解，这就像我们把高分等同于高能一样的荒唐，分考得高只能说明你比别人“强”，但并不能说明你有学习能力，特别是在“考试规则”和“考场环境”都极不规范的情况下，你愈强，可能你在正规化考试下的能力愈低，更不用说你的学习能力了。
所以我认为目前国内大多数“著名”企业，他们之所以著名，的确他们比别人做得要好一些，但这充其量也就是比较竞争优势，即比别人强的优势，与核心竞争能力并没有必然的联系。或者说，目前的大多数著名企业有的是外在的优势但并没有内在的“核心能力”
核心竞争能力的构成，国内大多数著名企业是在为产品竞争而不是为价值链竞争。
核心竞争力有什么用?中国企业大多是基于利润而扩张而不是基于能力扩张。
什么是核心竞争力?
我的观点是，企业核心竞争力，就是企业赢利模式的复制能力。
每家企业能够生存与发展，一定有其独特的赢利模式，比如都是西式快餐，麦当劳之所以成为全球第一，是因为它的赢利模式是严格标准化下的工业化快餐制造与服务模式。这个模式是由产地原料标准化，到设备与操作标准化，到服务流程与团队训练标准化，并为客户提供“品质、微笑、清洁和物有所值”。
如果开一个店，你也可以做到麦当劳的水平，完全仿造它的模式，甚至做的比麦当劳还好，你把一切都做到了极致，但是，你很难再复制这个店，这是为什么?因为你只有制造或者仿造“原件”的能力，却没有复制原件的能力，你没有模式的复制能力，也就没有了核心竞争力，这就是为什么许多模仿麦当劳的企业最后没有成功的根本原因。
如何做好复制?
要复制，必须有两个条件一是教员，二是教材。
教员是有训练能力的总经理和他的中高管团队，我们称之为“教练型领导”；教材是简单实用的，70％――80％的员工都可以操作的流程，我们称之为“傻瓜式的流程”。
“教练型的领导”拿着“傻瓜式的流程”训练团队，训练出那些不一定是精英组成，但却是能够顽强执行与复制的团队，能够简单事情做极致并且能够复制的团队，才是真正的无敌之师。
我们过去之所以复制的不好，一是能人现象，领导都是能人，他做的流程也只有能人看得懂，用得上，一般员工看不懂，用不上，太难了，比如超级销售部经理做流程，在成交的环节，他最常说的一句话是“见机行事”，对于一般员工来说“见机行事”真是太难了，傻瓜式的流程就是遇到什么样的问题，做什么样的解答，把客户问题分类，然后一一做出对策与方法，二是我们的员工不是不够聪明，而是“傻”的不够彻底，主要的表现是对规则，对工具，对制度不敬畏，总想要创新，不想去继承。已经固化了的成功的模式，一定还要亲自做一遍，结果证明还是过去的模式好，几个月做出来的是无用功，我们经常说是交学费，企业发展不快很多原因在于此。
比如，新来的一位销售人员做拜访销售，他首先不是认真学习过去成功的经验与流程，而是凭自己的爱好与经验去做事，公司以前有流程规定而不用，结果碰了许多次壁之后再回过头来，看到公司已经有了那么多“先辈”经典的总结，突然感到原来自己的努力都是小儿科，太幼稚了。
训练有素的团队，通过执行简单的标准来复制公司的赢利模式，满足客户的需求，体现出企业的竞争力，复制能力越强，企业的规模与竞争力就越强，我们的企业就会持续发展起来，大公司之所以做大的道理无外乎如此。
目前中国民营企业最缺少的正是“教练式领导”和“傻瓜式”流程、标准。所以，我们在战略上要解决赢利模式是什么的问题，在管理上要解决“教练式”中层，解决企业流程、标准的问题。
今天的企业应当做什么?
培养教练型领导与流程优化是目前企业最重要的事情。
业绩冠***不一定是领导，优秀的领导一定是有责任心，有业务的理解力，有对团队的指导与训练能力，在任命领导方面要重点考察他的这三个方面的基本素质，然后重点培养，领导力训练是最好的课程。
在重复出错的地方，在部门配合不顺畅的地方，在新业务出现的地方，开始做流程与标准，流程是简单化的流程，标准是严格量化的标准，这是我们必须完成的管理课题。
最后是能力训练，业务能力的增长，必将导致成本的降低、质量的提高，速度的加快，复制能力的提高，企业与员工共赢的局面必将形成，企业的文化由此产生并持续发扬，企业走向持续发展的良性轨道。正如《麦当劳员工手册》上说的“麦当劳的竞争对手可以抄袭我们的很多秘密，却无法抄袭我们的工作伙伴对麦当劳事业的自豪和热情”。
我提醒目前那些依然日子很好过的企业家注意这一点，因为日子一好过，就想扩张，但如果不懂得核心竞争能力是扩张战略里面最基础的支撑，那么，你的扩张很危险。这就是为什么人人都认为麦当劳的模式很简单，却无法复制的原因，个人不可能成为核心能力，这就是核心竞争力的威力。
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