学文网中国人有一个传统或长处，身陷逆境时不仅善于励志，让人越战越勇，而且善于反思，包括检讨自己。不过，反思、检讨以及顿悟等是否恰当，则是另外一回事。
马云的“忍”和韦尔奇的“数一数二”
马云、柳传志、宋卫平等企业家曾遭遇一系列事件或困境，包括马云遇到的“中小卖家集体聚集反击淘宝变革事件”、柳传志遇到的“巨亏中复出之后再次将权力交给杨元庆”和宋卫平遇到的“绿城集团即将倒闭”的市场传言等。他们遭遇的问题、困境甚至危机，几乎全部来自组织外部的消费市场，而并非是组织内部人员管理问题，但他们的反思却惊人的一致：几乎全部是反思或检讨自己过往的不足——这本身就是一件令人不可思议的事情——最典型的莫过于一向激情四射、几乎从不见中庸的马云竟然一连写了5个“忍”字。
我们把这种企业组织遭遇逆境时——无论逆境来自组织外部还是组织内部，几乎无一例外地笼统地归咎于企业家过往不足的反思方式，称之为“中国式反思”。
作个对比：被誉为“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇，当年45岁的他执掌通用时遭遇了前所未有的困境：这家已经有117年历史的公司机构臃肿、等级森严，对市场的反应非常迟钝，在全球竞争中逐步开始走下坡路。但是，韦尔奇既未像柳传志那样提出“带班子”（内部机构）的中国式理论，也未如同张瑞敏一样提出“除了质量，还是质量”（组织内部）。韦尔奇站在组织外部全球化市场竞争的角度，提出了著名的“数一数二”理论，按照这个新的企业衡量标准，任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售，这代表着通用电气公司完全抛弃了传统。
个体反思励志，组织反思管理
事实上，组织缺陷与企业家个人缺陷是完全不同的两回事。好比开车，无论个人驾驶技术多么娴熟，都无法克服汽车本身存在的各种故障；同时，无论一个人的驾驶技术有多么高超，也不代表他遇到突况时可以很好地应对。面对组织缺陷以及突况，我们只有站在组织层面的高度进行反思，才有可能得出正确的应对逆境的解决之道。
这也是“中国式反思”与“西方式反思”的不同之处：中国企业家遭遇逆境时习惯于检讨自身，几乎从不检讨组织；恰好相反，西方企业家只检讨组织，而几乎从不检讨自身。
不客气地说，李东生于逆境中写出的《鹰的重生》，其实等同于口号式的励志。原因很简单，作为典型制造业的TCL踏入欧洲这个成熟市场，首先遭遇的是对于市场的陌生感。换言之，即便李东生需要反思或检讨，他也首先要从组织外部的市场开始——包括重新定义消费者以及重新定义产品等。但遗憾的是，我们并没有从《鹰的重生》中看到类似的片言只语，我们只能把它理解成一种励志。一方面是中国并没有经历过典型工业社会的洗礼；另一方面也是受制于中国人的传统思维方式——古人教育我们遇到问题时要想一想自己哪里不对，而不是一味地指责他人。作为个体而言，古人的教诲并无不当之处，但是，作为组织而言，我们要有组织概念，能够区分出组织的内部与外部。
在我个人看来，在中国所有的知名企业家中，只有张瑞敏习惯于从组织层面进行反思。当大部分中国企业家还在糊里糊涂地将诚信和质量画等号时，张瑞敏早已提出“质量才是产品的生命”；当大部分中国企业家还在通过资金投入扩大生产规模时，张瑞敏仅仅通过管理人才的输出，就获得了比资金投入还要显著的企业并购，至少，他重新定义了企业之间的并购方式；当大部分中国企业家还在谈论如何提高效率或绩效时，张瑞敏已经开始了“人单合一”的尝试，不仅重新定义了组织效率，也重新定义了个体绩效；当大部分中国企业家还在空谈“创新”时，张瑞敏已经陷入深深的思考：如何才能将企业做小，而不是做大？
我们需要什么样的反思
第一，我们首先要将企业看做一个组织。
这并非一句正确的废话，这是针对一部分中国人习惯于“想做事，先做人”的口头禅而言的。事实上，做人与做企业之间几乎没有任何关联。如果一个企业不诚信地违背了合同，本质上要受到法律的约束，而与个人道德无关。同样，如果一个企业的产品存在瑕疵，也是因为组织质量体系的缺陷所致，依旧与个人能力无关。相反，如果我们不恰当地将“做人”与“做企业”混为一谈，不仅会导致我们看不清问题究竟来自哪里，而且还会导致将问题引向个人道德层面。如果我们非要说企业家个人在组织中具有不可替代的作用，那么，企业家个人的作用在于：对于环境以及未来的洞察力。它依旧与个人生活层面的做人行事没有关系。
第二，我们只有站在组织层面上才会知道什么叫组织内部、什么叫组织外部。
组织内部是员工以及产品，组织外部才是顾客或需求，这是常识。笼统地谈论产品与顾客只会越谈越糊涂，甚至将市场困境误解为产品困境。事实上，产品好与不好是由外部顾客说了算的，而并非管理者的主观臆想——我的意思是，当一个产品在市场上遭遇困境时，我们需要检讨的其实并非内部产品，而是产品之外的需求或市场。关于这一点，我们只有站在组织层面的高度，才会知道什么才是“恰如其分”地满足消费者需求。毫无疑问，这不仅需要企业家非凡的市场洞察力，还需要企业家站在组织层面上拥有区分组织内外概念的能力和意识，也才会将“外部需求决定产品，而非内部产品决定需求”这个常识刻在骨子里。
第三，我们只有站在组织管理层面上才会真正理解什么叫“创新”。
事实上，创新的本质是创造需求而非产品。但是，这个组织层面的常识却被一个从典型工业社会延续至今的错误掩盖了，那就是：将技术发明和创新画等号。它违背了管理学的一个基本原则：外部需求决定内部产品，而不是相反。技术发明在组织内部，顾客需求在组织外部。我们不恰当地将创新等同于技术发明，等同于直接说新技术打败了旧技术或旧产品。真相恰好相反，世界上90%以上的新技术或新产品几乎永远只能在专利库里呼呼大睡，而许多技术并不先进的产品却能够成为市场上的畅销品。这也让我们再次想起管理学发明人德鲁克让人警醒的至理名言：创造顾客，而非创造利润或产品。
最后，值得注意的是，这并不代表着“中国式反思”从此销声匿迹，恰好相反，熟人社会中诞生的中国现代企业几乎很难摆脱人际关系层面的制约。虽然如此，我们还是需要尝试着从组织层面进行一种反思，毕竟，我们不能带着一身乡土味去闯荡国际企业的大舞台。（摘自《商界评论》）