学文网一、从四个维度和二大体系构建绩效管理体系
绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效的角度出发，对企业绩效管理的分类：战略绩效，侧重于公司长期绩效，通过确定公司战略***，有效确定公司的长期发展目标及影响企业发展的关键因素；经营绩效，侧重于公司的年度绩效，以预算管理为基础，实现战略资源的优化配置；部门绩效，主要体现在部门层面，根据公司年度经营计划和公司级的KPI分解制定部门KPI和工作目标；员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态目标+静态职责”原则，将战略绩效、经营绩效和部门绩效在各级员工层面的分解。
要实现企业上述四个绩效的有效衔接，保证公司战略目标的有效分解，必须建立以KPI为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系。
1、以KPI为核心的业绩评价体系
KPI即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。通过KPI分解机制，使企业的战略目标有效地传递到组织中的每一位员工，将高层管理的战略压力得到无依赖的传递。同时依靠将KPI指标考核结果与员工的报酬待遇、升迁发展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。
2、以素质模型为核心的任职资格体系
任职资格体系包括完成工作所需采取的行为，以及在背后支持这些行为的知识、技能和素质等。任职资格评价的关键在于对绩效行为标准的制定，而这种绩效行为标准又来自于对流程的分解和对工作内容、绩效标准的分析，只要员工按照这样的行为标准去指导自己的工作，就能够有效地提高工作业绩。任职资格体系作用的有效发挥，有效地支撑企业战略目标的实现。
二、构建基于绩效的薪酬管理体系
企业不断优化的薪酬体系就是实现卓越绩效的关键推动力，其意义在于：把企业的战略目标和价值观转化为具体行动方案，并支持员工实施这些行动。在企业建立薪酬管理体系的过程中，要解决：如何通过薪酬体系的利益动力机制，实现企业长、中、短期绩效管理的平衡发展？如何通过薪酬体系的设计，实现其对公司战略的引导和对员工行为的驱动？
为了解决以上问题，企业需要通过四个方面构建基于绩效的薪酬管理体系，下面以XX公司总经理为例，来说明基于绩效的薪酬管理体系在企业中的实际应用。
1、岗位工资体系
科学的薪酬体系要与工作岗位紧密相连。薪酬体系的第一部分为岗位工资。通过科学的岗位分析，明确公司总经理的任职资格、工作内容、责权等基本的工作内容，并建立公司总经理的岗位说明书。在此基础上，对公司总经理的岗位价值进行科学有效的评价，最终得分为380分，处于公司薪酬等级体系的第四等，依次确定岗位的薪资水平，岗位工资在3628～5796元之间。然后，根据公司总经理的任职资格体系评价现任职者的知识、技能与工作经验的层次，确定该员工处于二级水平，最终确定现任公司总经理的岗位工资为4597元。
2、绩效奖金体系
绩效奖金是指通过对员工的工作业绩、工作能力等方面的考核评估，确定员工的绩效奖金。在企业的不同层级，绩效奖金的模式和周期是不一样的，由于公司总经理属于企业的中高层管理者，对他采用的业绩为导向的绩效奖金模式，考核周期是一年。绩效奖金应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效奖金的增幅。
绩效奖金的增幅应根据员工的绩效评价等级确定。在强调团队协作的组织中，单纯将个人绩效奖金与个人绩效评价结果挂钩，可能会破坏企业的文化氛围，打击员工的士气。可行的弥补措施是在考核个人绩效的同时，结合部门、公司绩效确定个人绩效奖金。
3、薪酬调整体系
在进行工资调整时，只有将业绩评价体系、任职资格体系和岗位工资体系结合起来，才能有效实施工资调整。假设两位员工甲，乙的绩效评价都为A，而甲原职级为1，而乙在3，尽管他们两人绩效都是A，但甲的调薪幅度为10%，大于乙的调薪幅度2%。因为乙的工资已高于甲，既然两人的绩效都是A，就应该给甲较大一些的增幅，以减少二者工资的不公平性。如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老员工不断进步，否则老员工的工资只能原地踏步。
4、长期激励体系
单纯的以绩效奖金的方式难以激励员工为企业的长期绩效服务，设计薪酬体系还必须引入以股票期权为核心的长期激励体系，才能确保公司长期绩效和短期绩效、财务绩效和非财务绩效的平衡与发展。
如果企业能够将战略转化为各个系统、各个部门和员工的行动计划，并被员工认可，通过建立在绩效考核基础上的薪酬体系来强化员工绩效行为，并引导员工培养企业所需的核心技能，使绩效管理体系与薪酬体系形成良性循环，企业就会实现高绩效和永续发展。