学文网编前：由盛世传媒及凯元咨询合力打造的高端访谈节目《培训中国》中，莱克电气董事长倪祖根先生和本刊总编傅教智先生共同探讨了一个企业如何从零起步，通过16年的时间实现了30多亿的年产值。我们梳理其观点时发现，为顾客创造价值的经营理念成为最重要的经验。我们来看一下倪祖根先生和本刊总编的观点。
我们做项事业首先要从客户导向的思维去建立这样个模式，即从客户出发。我们讲为客户创造价值，意思就是我们所提供的产品和服务，是能够让客户从中赚钱和发展的，你自身也能够赚钱和发展的。如果说我们不能为客户提供这种价值，客户不能从你的产品上得到利润的话，那你的业务就持续不下去。所以，我认为做企业首先应该树立以客户为导向的这种思维模式。
那进步的去研究，我们的目标客户是谁?我们这些客户究竟要的是什么?我们能提供什么?我们如何来为顾客创造这个价值?
我们在创业之初的时候就提出这样 个思路，就是用中国的成本研发制造出接近于欧洲水平的技术质量水平高的产品。这样我们就能够创造也高性价比的，能够为顾客带来利润的好产品。这意味着你在市场上有非常强的竞争力。具体如何来实现?我们是在莱克创业之初就确定了以下几项策略，使我们真正能够实现为顾客创造价值的目标。
必须专注于某一项事业
能够为顾客创造好价值的第一项策略就是专业化的问题，就是你必须专注于某一项事业。即聚焦专业。
每个企业不管它的规模是大还是小，资源都是有限的。而对于那种创业之初的企业来说，资源更加有限，比如财务方面的资源以及人力方面的资源。创业之初，我们都免不了只带几个人，而且不够内行。所以，在资源有限的情况下，你必须根据自己的长处集中精力在个领域里突破。
作为我们制造业来说，肯定要有个好的产品来切入行业。如果没有好的产品，管理、团队或者说人才都是没有依托的，所以，第重要的是有好的产品。好产品是基于客户层面思考的，而不是说基于我们自己认为的好产品。思考不能按自己的喜好做事儿，而是按照客户喜好做事。
我们十多年前创业的时候重点就锁在了吸尘器这个领域。在两年之后，开始围绕吸尘器的关键零部件马达进步扩展。也就是说，我们这十多年的时间只做了 个吸尘器。这就是聚焦专业。
必须要有差异化的竞争策略
能够为顾客创造价值的第二个策略也比较重要的，就是你的竞争策略。我们必须要有一个差异化的竞争策略，而不是同质化的。
具有中国的制造成本和国外的技术质量水平是有竞争力的。对于我们处在中国的企业而言，具备中国成本比较容易做到，因为现在所有中国制造企业成本相对都是低的。那么，重要的就是你与竞争对手之间如何展开竞争。我们主张差异化的竞争。差异化的竞争就是要与众不同。要实现与众不同，最终是要体现在产品方面的。
我们知道，中国制造相对是低成本的。但并不是说不能够做出 流的产品。要做出流的产品，几个关键要素必须把握，其中，最重要的因素是要重视研发。我们要建立起在制造业中的竞争优势，保持研发水平的领先非常重要。在莱克，研发是最重点投入的部门，每年研发投入确保占有销售额的4％。我们企业的研发人员是最强大的，他们的待遇也最高。我们的策略以自己培养的人才为主而不是去挖外界的人才，因为挖人才在这个行业里面并不容易，另外就是挖过来了也不定稳定，流动性过高。
研发的领先才能确保产品的领先。但产品领先以后就会招来竞争对手的模仿，然后以高待遇来挖你的人才。我们曾经也考虑过通过法律的途径来解决，与拷贝我们产品的人打官司，但这个官司打起来可能遥遥无期，即使打了几年之后我们赢了，陪了你三四万元，但造成的损失是非常大的，牵涉的精力也非常多。
在这种情况下我们应该怎么办7我觉得就要速度，你要快速创新，这是我们制造业获得优势唯一的个办法。要持续不断快速地创新，实现步步领先，才能立于不败之地。
快速创新步步领先的实现，最基础的保证就是产品的设计，其中最主要的是工业设计。我们在设计的时候，非常重视研究消费者的需求。比如吸尘器这个产品，评价其优劣有多个方面。我们研究其消费者的需求主要从三个方面考虑：
其一要以消费者的审美观来定位产品，设计产品。消费者到商场里面看产品，琳琅满目的很多。怎样来评价这个产品，当然首先是品牌。好品牌的产品肯定会是好的，落实到产品上之后，第 眼又肯定是看外观，看设计好不好。对于外观而言，不同的人群有不同的看法。同样个产品，外国人的看法，城市人的看法，农村人的看法都不样。这就需要我们要充分去研究目标消费群的看法。
第二个要保证产品在功能、性能方面的可靠。这需要不断突破与超越，不断创新。衡量个吸尘器功能、性能的好坏主要有三个因素， 是吸力是否大，二是防堵功能是否强，三是噪音是不是低。你的产品是否能将所有要吸的东西都吸进去，吸进去后是否会引起堵塞，怎样的设计保持产品吸力的恒定，噪音是不是很大。另外，也要注意环保指标，在排放等主要指标方面我们都达到了欧洲的最高水平。等等，诸如此类，在这些重要性能指标方面，要不断超越，不断提升，以确定消费者的使用价值。
第三方面就是提高其可靠性。产品的高可靠性如何实现?我认为70％是靠设计来保证的。在产品的研发阶段要有非常严格的质量保证体系，质量问题在设计过程当中就要进行解决。其次是生产过程中的保证，这项因素占有30％，其中20％来自于供应链，10％在于功能的操作。在质量控制方面要建立起非常严格的过程控制体系。我们以前是用lS9000，但我们觉得这个体系还是不够严格。现在执行的都是汽车行业TSl 6949这种标准。我们用造汽车的方法来造家电，这样才能保证产品有非常好的质量，也就是有非常低的故障率。我们现在的销售大部分都是出口欧洲的，年平均返修率低于1％。这个指标在家电产品中算是非常低的。要实现这个目标并不容易，我们主要是从产品的三个属性上面去下功夫，以赢得这个竞争优势。
对于成本的控制，也是要在设计当中实现。在这里需要明确是，在技术与成本发生矛盾的时候，一定要明确你应该重视什么。我们是一切以技术为先的原则，成本是第二位的，绝不能为要控制成本而放弃技术质量，否则你的产品就没有价值。要为顾客创造价值，赋予产品以技术含量是提升价值的要素之一。在确保技术优势的基础上，再努力去降低成本。
为了提升价值，降低成本，除了要注重研发以外，我们另外项措施就是垂直整合。什么是垂直整合?我认为就是我们把关键零部件研发与制造要牢牢地抓在自己的手里。对于吸尘器行业来讲，最重要就是电机。创业之初中国市
场普遍的制造水平比较差，故障率比较高。曾经全国有十几家企业引进德国、日本、美国的生产线。
聚焦非常重要，找对客户非常重要
能够为顾客创造高价值的第三项策略就是聚焦客户，准确满足其需求。你要找对你的顾客。顾客有好客户，赖客户之分。聚焦非常重要，找对客户非常重要。我们锁定的是中高端顾客。这类顾客是你的目标顾客群。这决定了你合作的客户也是中高端的，是行业中优秀的企业。
你为顾客创造价值，同时顾客也可以为你创造价值。要锁定好的你的目标顾客群，是非常重要的。我们锁定的是中高端顾客。这类顾客是你的目标顾客群，这决定了你合作的客户也是中高端的，是行业中优秀的企业。有的客户只看产品的价值不看产品的技术含量，这并不是个好客户，因为不能跟你起实现持续发展的目标。所以，对与客户的合作要有个原则，有的要做，有的不做。我们第选择的是A类客户。
什么叫A类客户?简单地说500强中的企业就是我们的A类客户，是品牌客户。像伊莱克斯、西门子、博世、飞利浦这类的客户。第二类叫B类客户，B类客户主要是当地市场知名品牌。国内比如海尔。每个国家都有它当地非常强势的品牌，往往他们在当地市场的知名度比国际品牌更大。国际品牌在全球范围是强的，在对于某个市场不见得强。具体这样特点B类客户也是我们的重点目标客户。它们的特点可能也是从事家电制造业的，但在我们的核心产品吸尘器上并不强势。而我们有这个技术，有这个好的产品，它会非常忠诚跟你做生意。我们的A类和B类客户占有了我们销售总额大概90％。其中A类客户大概占有半的比例。我们的大部分客户都是在1995到1997年前三年前建立起来的，且今天还在保持合作。还有一种叫做C类客户。这种客户如果完全靠竞争，如果都是价值敏感性的客户，就会随着竞争的加快慢慢地被边缘化，最后这个客户就没了。所以， 个企业C类客户不能占有过高比例，否则就会有生存的危险。
消费者是多样化的，他们的选择是多样化的，有要优质产品的，也有要便宜产品的。企业如果要长期生存发展，肯定不能只做最便宜的东西。你要逐步引领你的客户往上走，往高端上走，也同时推动你的目标顾客群逐步往上发展，你的企业才能长期生存。
现在回头看走过的路，正是在发展过程当中我们坚持了以顾客价值为导向的原则，因为策略技术等方面都比较对头，所以总体还是比较顺利，这16年来没有发生过重大的挫折和困难。不管遇到怎样的压力，在以为顾客创造价值的原则下，能够把握住了大的发展方向。
(责编 蒋士桦)