学文网3G时代，由价格战向服务战的过渡已成为一种无法阻挡的趋势。服务能够创造价值这个结论经过十多年的检验目前已经得到了运营商们的广泛认可，但怎样通过服务来为企业创造价值，服务给企业创造的价值如何显性化，对运营商而言还是个模糊的问题。整体而言，服务工作重视程度提高了，但是服务工作者的工作量化困难、得不到认可、服务驱动力不足的现实问题还是普遍存在。因此本文期望通过服务创造价值的过程显现，给运营商们以清晰的思路，对其服务工作的方向性提供一定的指导。
一、服务如何创造价值
服务价值链理论指出了构建企业服务价值的关键是由建立员工价值到客户价值到企业价值的闭环通路。服务利润链的思想认为，内部高质量的服务可以产生满意、忠诚的员工，员工通过对外提供高质量的服务为客户提供了较大的服务价值，接受服务的客户由于满意而保持忠诚，忠诚的客户带来了健康的服务利润（见表1）。
可见，服务价值创造表现为两个方面：对内价值创造和对外价值创造。
对外创造客户价值：客户价值的创造需要从客户需求出发，通过服务价值创造的过程实现客户满意和客户忠诚的产出。银行服务价值的实现主要体现在产品研发、配套措施、市场营销、服务改进和信息反馈这一闭环的服务链条上。这条闭环的通路就是服务为客户创造价值的路径。
对内创造企业价值：企业价值的创造需要以客户价值创造为核心，通过服务创造价值的过程实现员工和企业效益的产出。银行服务价值的实现主要是体现在员工、部门和组织的价值创造。这个金字塔的层级就是服务为企业创造价值放大的过程。
综上，服务就是利用内部企业价值创造体系实现外部客户价值创造的过程。这个过程是一个闭环循环的通路，是一个不断自我诊断、自我缩短服务质量差距的过程。从决策层、管理层、执行层到操作层向客户传递价值的过程中，如何减少价值信息衰减、增值价值信息，是服务创造价值的本质所在。
二、服务价值化的形成过程
作为一个渐进的、发展的过程，服务价值化是一个复杂的系统工程，其形成过程至少要经历四个环节：服务价值理念化、服务内容产品化、服务传递显性化、服务评估体系化。其中，服务价值理念化是基本前提，服务内容产品化是关键环节，服务传递显性化是重要保证，服务评价体系化是成果体现。
（一）服务价值理念化
服务价值理念化是指将价值化的服务原则和评价标准融入到企业的整个客户服务工作流程之中，通过企业员工服务价值意识的培养和服务价值理念的确立使得服务价值理念逐步内化为企业服务文化的一个核心要素，引导企业逐步建构起以价值理念为导向、以价值创造为目标的一体化客户服务体系。
必须注意的是，服务价值理念化的实现并不仅仅是企业内部的事情，而是要包涵两个维度：企业内部服务价值理念确立和企业外部服务价值理念传递。
（二）服务内容产品化
服务内容产品化是指将应用于传统市场的产品开发和交付原则注入电信服务行业，通过把一项服务的服务内容、服务方法、服务行为、服务规则细分为若干具有特定功能的、相对***的程序，使其各项内容规范化、标准化，最终形成服务产品的过程。
服务内容产品化的实现需要经历一个发展和渐进的过程，包括了解客户需
求、服务产品设计、服务产品论证、服务产品管理这四个环节。
（三）服务传递显性化
服务传递显性化是指针对客户服务传递各环节中出现的误差，围绕客户的知晓、兴趣、体验、感知四个环节，深入、系统地诊断和分析其原因，进而从客户细分、接触媒介、线索展示、过程控制等方面采取对策，实现服务显性化目标的服务改进过程。
服务传递各环节产生的误差如同经济学中的滴漏效应，作为服务企业，必须对此现象进行有效、有序、合理的控制，以便提升服务显性化的效果。
（四）服务评价体系化
服务评价体系化是指企业通过对各项与服务评价相关的评估指标的有机整合，系统地、全方位地开展服务评估工作的动态化过程。以电信企业服务评价体系为例，其设计应遵循如下两个原则：
1.遵循客户导向理念
客户导向理念强调客户的核心地位，并从客户角度进行思考。对客户服务进行评价的主体是电信客户，服务质量评价体系应贴近客户的需求、反映客户的心理，各项指标的设置应符合客户视角，指标的权重应体现客户的关注程度，体系设计应以提高客户满意度和提升客户价值为最终目的。
2.包含电信服务的全过程，体现电信客户的全面感知
电信产品本身就是一种服务，客户不仅会在获取和接受产品的过程中形成服务质量感知，在使用产品过程中也会形成服务质量感知。因此，在进行电信服务质量评价指标设计时应遵循：评价指标所反映的服务质量应该具有全面性，能够体现电信服务的全过程和电信客户的全面感知；指标体系应该能够反映电信服务质量的综合情况。
三、服务创造价值过程中的瓶颈及其应对
对电信运营商而言，服务价值链的优势很显然已经看到了，而服务价值链当中的几个关键环节也一直是各大运营商们倾财倾力的重点，但是纵观近十年来中国电信运营商们的服务表现和服务效益，“雷声大，雨点小”可谓是最真切的描述，人力物力投入了，但面对怎样将这些投入转化成企业真正价值的问题时，运营商们却遇到了难以突破的瓶颈。
3G时代，客户数量和客户质量是两个必须打好基础的环节。在过去的几年里，运营商之间愈演愈烈的价格战在扩大了市场总量的同时也带动了客户多元化、个性化需求的产生，对运营商而言面对来自世界各地的竞争对手和日益增长的客户需求，客户数量的竞争只能算作是一场序幕，真正彰显企业实力的竞争则是粘性客户的争夺，只有拥有粘性客户才是实现企业价值的关键。根据贝恩公司对消费者忠诚度的研究结果，企业维持粘性客户的努力如果增加5%的话，企业的收入则可增长25%-85%。因此，粘性客户的创造、维系和价值挖掘是运营商由2G向3G过渡，通过服务创造企业价值首先需要突破的瓶颈，不突破这个瓶颈，服务就只能停留在成本投入的环节，而无法实现与企业利润的对接。
粘性客户的培养和挖掘，并非是一朝一夕的事，也不是一次号召、一个活动就能立竿见影的工作。粘性客户的培养需要从产品的研发、资源的配置、市场营销、服务接触点和信息收集等多个方面共同努力，需要以为客户服务的理念贯穿始终，为客户创造价值的行动深入到每个工作细节，单纯停留在某一个过程或某个环节的努力或许可以在短期内提升客户的满意度，但却往往无法真正实现转化为企业价值的效果。只有将以客户为导向的理念融入到各环节中，才能够确保客户价值实现，进而实现客户粘性的增加。
运营商的价值包括了两个部分，一个是有形价值，即企业的财务收入；另一个是无形价值，是企业的品牌知名度，即客户口碑。运营商财务收入的增加依赖于忠诚客户的再次消费，而运营商品牌知名度的提升则取决于存量客户的口碑。因此，客户价值是企业价值的前提，企业只有首先实现了客户价值，才能够通过客户价值的实现来实现企业的价值。根据服务价值链理论的阐述，客户价值的实现则是通过员工价值的实现来完成的，因此以实现员工价值为目标的企业文化管理和人力资源管理也是运营商在通过内部服务实现自身价值过程中不容忽视的部分，而企业价值的实现反过来也可以促进企业对内服务质量的提升，进而通过提升员工的满意度来实现客户价值、企业价值的共赢。
结束语
全业务时代，随着增值业务在电信业整体格局中战略地位的确定，提升用户满意度、增强用户粘性、提高用户ARPU值成为实现企业利润的直接手段。上述指标的实现则依赖于将服务二字提升到战略的高度上来，将以员工为目标的对内服务和以客户为目标的外部服务相结合，通过以客户为导向的产品供给、渠道资源匹配、品牌营销和接触点服务来共同实现。3G时代，对于仍在努力扩张客户数量的中国运营商们来说，面对中国通信市场国际化进程的不断加快和客户需求的多元化扩张，谁先建立起增加客户粘性的服务价值循环体系，谁就先掌握了实现企业价值的动力机。