学文网美国国际商用机器公司，英文缩写为“IBM”。IBM是世界上最大的信息工业跨国公司，是世界上最大的电子计算机制造销售公司。20世纪90年代，IBM罹患“大企业病”，逐渐褪去了昔日的光环。“蓝色巨人”开始陷入困境，连年出现亏损，1993年曾创下了单年亏损81.01亿美元的纪录。1993年危难之时，郭士纳入主IBM，靠企业文化的运营，致力增加企业知识资本存量，重塑“蓝色巨人”。郭士纳掌舵的9年间，公司持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。
新官上任三把火
IBM公司的前身是一家成立于1924年的计算制表记录公司。1980年，IBM在全球首度推出4300系统的中型主机，在硬件上达到了产品的高峰。20世纪90年代随着全球经济下滑，“蓝色巨人”变得步履蹒跚，甚至到了崩溃的边缘。1993年郭士纳接掌IBM那天，其股票创下了12.09美元的历史新低，美国媒体称其“一只脚已经迈进了坟墓”。1993年8月，郭士纳出任IBM的首席执行官，树立“以技术为核心，以服务为包装”的经营理念，增加企业知识资本的存量，在力挽狂澜的行动中，发扬并继续强化了IBM公司以“三条准则”为核心的企业文化。郭士纳以务实的态度，彻底摧毁旧有生产模式，拓展服务业范围，并带领IBM重新向PC市场发动攻击。
路易斯·郭士纳1942年3月1日出生于纽约市长岛一个普通家庭，毕业于哈佛大学。28岁成为麦肯锡最年轻的合伙人，33岁成为麦肯锡最年轻的总监。1978年，郭士纳在美国运通公司担任执行副总载，后来他当上了RJR纳贝斯克烟草公司的老板。郭士纳喜欢挑战，喜欢冒险，他陶醉于危机管理和需要果断决策的复杂的商务经营活动。他的名言：“要么完成工作，要么你走人。”IBM为了选择到一位优秀的CEO，他们在全世界范围内广泛地搜猎到了125人，在搜猎单上共列出15个条件，郭士纳符合所有其他的14个条件，唯独没有技术背景。他是计算机圈外的人，他不懂计算机技术，更关键的是他不了解这个行业，人们戏称他是“饼干大王”。
1993年4月1日，郭士纳从前任手中接过IBM的权利之柄，担任董事长兼首席执行官。
郭士纳的第一把火是低调开场。在就职的新闻会上，郭士纳坦言：“我是新来的，别问我问题在哪儿或是有什么办法解决，我不知道。”郭士纳没有更换IBM绝大多数高级主管，但却通过自己的行动和强硬的言论，扭转了IBM“遗老遗少”们的作风和思维方式。郭土纳见面时从不与人寒暄，而是单刀直入。他直截了当的方式令总部大楼里的每个人都颤栗不已。郭士纳上任几周后，在香蒂丽度假圣地邀请公司最大的200家客户的信息执行官参加的会议。这是IBM破天荒第一次虚心向客户请教2个最简单的问题：我们做对了哪些？做错了哪些？郭士纳说：“信息***即将发生，但前提是电脑行业停止崇拜单纯的技术，并开始注重技术对于客户的真正价值。简单说来，即客户第一，IBM第二，各项业务第三。”郭士纳“妙手回春”的秘诀既不是重大的技术突破，也不是把握住瞬息万变的市场，而是在领导IBM找回了一个最基本的商业理念：与顾客保持密切的联系。这是知识经济时代企业最关键的问题。
郭士纳的第二把火是“精兵简***”。IBM有基于所谓“尊重个人”的不解雇***策，这是许多年来IBM员工对公司忠诚度一直很高的重要原因。然而，IBM已经从20世纪50年代起持续成功增长了30年，员工总数从不到10万上升到40多万。郭士纳认为，***机构臃肿的唯一办法就是“精兵简***”：“我们必须将自己的成本降到竞争对手的水平，这样才有可能成为行业中最优秀的公司。”1993年夏，郭士纳上任不到半年，他解雇了3.5万人。IBM公司原董事长曾决定对公司进行机构调整，把lBM公司分成13个相对***的子公司。这是一个将IBM公司进行“肢解”的计划。面对人心惶惶的局势，郭士纳认为一个解体的IBM，不能向客户提供优质的综合服务，相反，只有维持公司的统一，让同一张面孔面对客户，才更具有竞争力。要坚持“服务和技术两手抓，让IBM公司全面发展”，不仅不能“肢解”IBM，而且要尽最大的努力把IBM攥成一个巨大的拳头。
郭士纳的第三把火是自己砍掉公司的“利润源”。从1965年起，大型计算机一直是IBM公司的看家之宝，是公司最主要的“利润源”。然而，大型机已经明显地不能适应客户的需要。郭士纳要砍掉大型机，这一举措无疑是“断臂之举”，必然遭到公司管理层上下的强烈反对，股东们更是愤怒至极，怒骂郭士纳是“疯子”。做事强硬的郭士纳丝毫不为所动，告诫下属“动作要快。不要怕犯错误。即便是犯错误，我们也宁愿是因为行动太快而不是行动太慢。”在郭士纳的要求下，IBM的大型机被不停的快速降价。在其任职的7年中，一部IBM大型主机处理单元的价格从6.3万美元下调到不到2500美元，下降幅度高达96%0这一剂“猛药”，激活了IBM的市场生存本能，有效抑制了销售数量下降的势头，1994年，销售数量上升了41%，1995年又上升了60%，1998年上升了63%……
如何使“大象会跳舞”
人们把庞大的IBM公司比作“大象”。要让体态硕大、行动迟钝的“大象”能随着市场的节拍“跳舞”，谈何容易。然而郭士纳做到了，他的自传就起名为《谁说大象不能跳舞？》郭士纳使IBM起死回生，其恢复生机的灵丹妙药就是给企业注入足量的知识资本，通过重新构建企业文化，达到重塑“蓝色巨人”的目的。
1993年9月，郭士纳起草了“三条准则”。他认为，这应该能够成为IBM新文化的核心支柱。于是，他们把这“三条准则”以挂号信的形式邮寄给了IBM遍布全球的所有员工。在力挽狂澜的行动中，他发扬并继续强化了IBM公司以尊重员工、为顾客提供最佳服务和不断追求卓越为核心的企业文化。
尊重员工。郭士纳经常与员工进行沟通，打破了过去IBM等级森严的一些做法，他用电子邮件亲自和员工通信，从不用别人帮他。
为顾客提供最佳服务。为了能更好地为客户服务，郭士纳打破了IBM多年的老大作风，提倡“糖果店”策略，即IBM是一家“糖果店”，而不是专卖店，客户到IBM来，客户想买什么“糖果”就能买到什么“糖果”，要为顾客提供周到的服务。
不断追求卓越。郭士纳强调：“我认为一家企业如果没有最佳的成本结构，是不会成为成功的全球企业的。”IBM对此进行了质量、运作周期和速度的对比。IBM还进行了广泛深入的业务重组，建立统一的覆盖全球的信息库以及统一的营销系统、财务系统、合同执行系统、制造系统和客户服务系统，从而防止过度和重复开支。
企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。郭士纳借助IBM的企业文化，重振“蓝色巨人”的雄风，重铸企业的辉煌。1994年，路易斯·郭士纳上任第二年，IBM盈利30亿美元；此后连年丰收，1997年纯收入是61亿美元，1998年IBM公司营业收入创历史最高记录，达到817亿美元。1998年，IBM在美注册专利达到2658项，连续6年位居全球各大公司榜首。