学文网20世纪80年代，欧美国家率先在银行业推动了以流程再造为核心的管理体制改革，建立了面向市场、以客户为中心的系统化业务流程和流程化管理模式。进入21世纪，我国商业银行面临金融市场开放、各类金融机构的准入、客户需求多变等金融环境的变化，传统的以部门银行为中心的经营管理模式已不适应这些变化，甚至阻碍商业银行的发展。因此，进一步探讨我国商业银行业务流程再造和流程银行管理模式建设已势在必行。
一、商业银行业务流程再造的基本内涵
对于业务流程再造的内涵，国内外专家学者有不同看法。最早是美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默博士在1990年《改造工作：不要自动化，而要推倒重来》一文中提出了“业务流程再造”(BPR，BusinessProcessReengineering)的概念；1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·昌佩在《再造企业——管理***的宣言书》中给出的定义是：“企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业环境。”达文波特和肖特认为业务流程再造是对组织中及组织间的工作流程与程序进行的分析和再设计。Alter认为BPR是应用信息技术，从根本上改变企业流程以达到企业目标的方法性程序。质量认证体系ISO9000将业务流程定义为“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。从这些定义中，可以归纳出商业银行业务流程再造应该包含以下基本内涵：
第一，商业银行业务流程再造的终极目标是银行未来的经营目标和理想模式。商业银行实施BPR的根本动力是银行未来的经营目标和理想模式，银行根据这一需要，借助于工程技术、管理科学、信息技术等人文科技手段，对银行现有的业务流程运作方式进行系统重构、设定与阐述的系统工程。
第二，商业银行业务流程再造的核心是最大限度地提高顾客满意度。为了适应市场竞争环境和顾客金融需求的不断变化，为顾客提供满意的产品和服务，银行不得不对现有业务流程进行“根本性的重新思考”和“彻底的重新设计”，以求在速度、质量、成本、服务等各项绩效考核指标上取得显著的改善。业务流程再造就是要缩短银行与顾客之间的距离，及时地获取顾客的金融需求信息，及时调整经营决策和措施，提高顾客满意度。
第三，商业银行业务流程再造成功的关键是创造性地利用信息技术。银行业务流程再造是电子化时代商业银行提升金融产品层次和品质的必然选择，它强调的是创造性运用信息技术对传统的工作流程进行最大限度的集成，不断提高信息决策处理速度和准确性，这样可以使业务流程再造取得较佳的效果。
综上所述，商业银行业务流程再造就是以银行未来的经营目标和理想模式为出发点，以提高顾客满意度为再造的中心，创造性地利用信息技术，建立合理有效的业务流程，使商业银行动态适应金融环境变化和提高核心竞争力的一系列管理活动。
二、目前我国商业银行业务流程的现状及主要弊端
商业银行的业务流程是指直接或间接为顾客创造价值的一系列相关逻辑活动的有序集合，可以分为为直接创造价值的客户服务流程和为直接创造价值活动服务的后台支持流程。我国商业银行业务流程的现状和主要弊端如下：
(一)职能部门式的业务流程
我国商业银行现行的组织管理结构是由总行、分行、支行、分理处等层层关系形成的“金字塔”式结构和“三级管理、一级经营”的经营管理模式，特别强调各职能部门的重要性，按照部门来设计流程、而不是按照流程来设计部门，形成了职能型群体和职能部门式的业务流程。这种职能部门式的业务流程使不同职能部门之间拥有不同的资源和权力，各部门之间不是很关心业务流程的运行效率，而且还会热衷于权力、资源的争夺和责任的推诿，从而增大了银行内部交易成本，阻碍了业务流程的顺利进行，难以满足顾客不断提升的金融需求和适应市场竞争的变化。
(二)大众化标准的业务流程
在部门银行的管理模式下，商业银行的业务流程设计和产品创造更加注重普遍性和共性，强调大众化标准，忽视特殊性和个性，没有根据不同客户、不同业务的风险高低设计不同的业务流程，细分客户的能力很弱，对客户缺乏针对性的分类指导，对重点客户、优良客户和一般客户遵循相同的业务操作流程，以标准化的流程来应付多样化的客户，已无法满足客户在金融服务质量与时间方面的要求。总之，缺乏差别化和个性化的业务流程，就难以真正建立起以市场为导向、以客户为中心的业务流程体系。
(三)环节过多和周期过长的业务流程
以某市商业银行的信贷业务流程为例，基本的信贷业务办理流程为：从客户—支行业务部—支行贷款审批小组—支行行长—信贷管理部—总行分管行长—授信审批委员会—总行行长或董事会，层层报批。基本操作流程包括受理、调查评价、审查审批、发放及贷后管理五大阶段。每个阶段又包括3～5个不同的具体操作环节，一笔贷款从申请到支用贷款需要经历的环节不下20个，每个环节基本上都是对客户资信的审查，重复劳动现象严重，我国商业银行的通病在于过于强调风险控制，而对运行效率重视不够，无法满足客户融资和面对外资银行进入我国后激烈的市场竞争需要。
(四)客户信息资源分割的业务流程
客户信息资源是商业银行开展业务的关键，客户信息资源的完整、准确、真实、及时是商业银行业务成功的前提和基础。而目前商业银行缺乏统一的客户信息数据库，各业务部门都有自己的信息渠道和信息处理流程，前台业务部门有业务信息系统，后台部门有管理信息系统，会计部门有会计信息系统，各流程之间的信息资料不能共享，重复录入，各口径的数据不一致，导致了客户信息资料不够规范和统一。虽然目前各商业银行基本上都建立起了全行统一的信息部门，但离真正意义上的信息共享还有较大差距。
三、我国商业银行业务流程再造的建议措施
为适应来自客户需求和同业竞争的全新挑战，商业银行必须对业务流程进行再造，以实行提高业务运营效率、降低经营成本、增加盈利、提高客户满意度和控制风险的目的。
(一)建立流程银行管理模式
流程银行管理模式是一种以客户为中心，以市场为导向，强调内部主要业务条线的系统营销、管理和核算管理模式。通过实施业务条线化管理的战略单元(SBU)体制，实现前中后台分离，对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业，使前台集中精力开展客户服务；通过对风险控制、不良资产管理等统一集中到总行或区域管理中心控制，可以大幅度提高业务管理效率，降低风险并减少运营成本。我国的银行在这方面做了一些探索，并取得了较好的绩效，比如：民生银行较早实现对会计业务的集中后台处理；工行成立***于分行管辖之外的内审局及分布在各地的内审分局，由总行直接领导，实现了集中化管理。
(二)建立以客户为中心的差别化和个性化的业务流程体系
以客户为中心的差别化和个性化的业务流程体系就是要求银行根据不同的客户群、客户价值贡献大小、资源利用情况、处理程序的灵活性、风险程度大小等因素来设计出具有差别化和个性化服务特色的业务流程。目的在于适应金融自由化和金融买方市场的需要，用量身定制的方法为客户提供个性化服务，不断提高客户满意度。
新的“客户群”不仅要按照行业、规模、年龄、职业等来划分，更重要的是要按照客户与银行往来关系、客户本身的经营和收入状况来划分。具体来讲，设置客户经理部统一受理客户的各项业务；部门之间对外分工可按法人和自然人客户区分；部门对内分工可按审贷分离的原则分为前台和后台；按客户类型可分为大企业、中小企业、个人等服务部门。根据不同类型客户的金融需求制订多样化的业务流程，尽量满足不同类型客户的需要。
(三)建立“一站式”服务的业务流程
“一站式”金融服务就是要求银行在一个地方为客户提供全面服务，客户不需要为了一笔业务在不同部门之间奔波。日本住友银行实行的“银行往来客户综合账户”制度就是最好的典型。这更加密切了与客户的关系，也大大降低了银行的经营成本，提高了银行业务处理的效率。
可以通过推行客户经理、理财经理制，将银行的存款、贷款、中间业务等业务品种统一交由客户经理负责，由客户经理向客户提供一体化营销和全面的金融服务，提高了客户的便利程度。
(四)建立业务外包机制
业务外包就是把一般性的、低附加值业务交给外部服务公司去做。银行把最能体现银行竞争优势的、高附加值的业务留下来。这样可以使银行摆脱事务性业务的影响，集中人、财、物在最核心的业务上，可以节约成本，突出竞争优势。
银行的核心能力主要是银行的投融资能力、金融产品创新能力、市场营销能力和具有特色的服务手段等。这部分活动和流程对客户价值贡献最大，属于增值的流程。而另一些低附加值的、不能体现领先优势的业务流程，如非金融业务、后勤、员工培训、科技开发等业务流程，则属于不直接增值的活动。把这部分银行不直接增值的业务进行外包，如把信息技术产品开发和信息处理系统外包给拥有一流信息技术的企业来设计，可使银行获得最新的信息技术，取得技术比较优势；员工培训可以委托有实力的高等学校或与其联合进行，可节约培训成本；客户信用评估可以交由专业的信用评估公司或信用征信机构来完成，大大节省了对客户资信调查的时间，有利于银行缩短信贷业务的环节，提高业务处理的速度。抵押品的估价也可以委托专门的资产评估公司来完成。在目前高度社会化分工的情况下，银行应充分利用社会各方面的资源，以达到降低成本、提高经济效益的目的。
(五)建立统一的客户信息数据库
信息技术在银行经营管理中的广泛运用，使银行出现了机器操作代替手工操作，无纸化逐步代替有纸化操作，网络银行和传统银行并存的局面，大大提高了自动化程度和业务处理速度。目前，利用信息技术对银行经营管理理念、工作方式、业务流程的创新还不够，银行应该创造性地利用信息技术，建立统一的客户信息数据库，实现资源共享和同步流程管理。
运用信息技术对银行经营管理进行规范化、集成化的系统改造。建立统一的客户信息数据库，保证数据来源完整、真实、准确和及时。任何数据的采集，由客户信息中心来统一完成，任何其他部门和人员不再需要重复输入。输入的数据按照一定的规则运算或处理的结果，存储在规定的数据库中，可以让银行管理者和所有授权人员随时掌握各业务流程运行情况，实现信息资源的一次处理与共享。并加强对银行客户信息管理系统的管理，实行银行客户信息管理系统的标准化和市场化，对客户信息进行数据挖掘和分析，确定客户价值和风险度，对于不同价值和风险的客户进行等级管理。
通过运用信息技术和信息系统，将连续流程改造成同步流程。所谓同步流程，是指多道工序在互动的情况下同时进行。可以通过网络和数据库技术，使许多需要共享资源的活动，如新产品开发、受理审查、贷前调查、信用评估、项目评估、风险审查、文件阅示等，转化为同步方式，提高业务流程的运行效率。