学文网【摘 要】本文以价值创新为出发点，具体的阐述了企业蓝海战略体系，从制定蓝海战略，到实施蓝海战略。企业可以开发新的市场，创造新的需求，进而提高利润。
【关键词】蓝海战略；价值创新；企业发展
一、什么是蓝海
红海——蓝海是两个相对的概念，红海指的是产业界限已被划定，竞争规则已被熟知，市场空间非常狭窄的产业或行业。相对的，蓝海代表着亟待开发的市场扣空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。基于红海的竞争战略有很多，其中最为主要的就是低成本与差异化这两个战略，企业与其在血腥的红海中拼命厮杀，不如开创蓝海，实现跨越式发展。
历史表明，产业在不断被开创和拓展，产业的条件和边界也不是一成不变的，企业个体可以重塑这些条件和边界。企业不必在一个给定的市场空间内，相互硬碰硬地竞争。无论企业还是产业，都不是研究获利增长的最佳分析单位，战略行动，是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位，一个战略活动，包含着推出一桩开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。
价值创新是蓝海战略的基石，价值创新在战略逻辑的指导下，能使企业用全力为买方和企业自身创造价值飞跃，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方价值，这就是如何为企业自身和买方实现价值上的飞跃的根本所在。由于买方价值是由企业向买方提供的效用和价格二者组成的，而企业一方所获价值来源于价格和成本，价值创新只有在企业对有关效用、价格、成本的活动都能适当地协调一体的情况下才能实现。
二、制定蓝海战略
制定蓝海战略的目的是重建市场边界，蓝海战略额定制定应注重全局而非数字，必须超越现有需求，并遵循合理的战略顺序。
蓝海战略的第一条原则就是重建市场边界，以摆脱竞争，开创蓝海。这条原则解决了令很多企业感到棘手的找寻的风险问题。其中有六条路径框架来重建市场边界，分别是跨越互补性产品和服务项目、跨越他择产业、跨越战略集团、跨越买方链、跨越针对卖方的功能与情感导向、跨越时间。他择品指的是功能与形式都不同而目的却相同的产品和服务，跨越他择品能为企业带来不同的赢利视角，并通过集中力量提供那些促使买方跨产业权衡的关键元素，踢除或减少其他元素，企业便可以开创新的市场空间——一片蓝海。正如通过跨越他则产业看市场可以开创蓝海一样，跨越战略集团也可以做到这一点。所谓战略集团，指的是产业中的一组战略相似的企业。跨越现有战略集团开创蓝海的关键，就在于突破这种狭窄的视野，搞清是什么因素决定着顾客在不同的消费品中做出选择。在很多产业中，竞争者对目标买方是谁的定义趋同。而现实中，买方是由不同环节组成的一条链，每个环节都直接或间接地影响购买决定，购买者为产品或服务付账，但却不一定是实际的使用者，在这样的情况下，跨越买方链，就很有可能发现蓝海。产品和服务很少会在真空条件下使用，多数情况下，它们的价值也受到其他产品和服务的影响，跨越互补性产品和项目就很有可能发现蓝海。产业中的竞争不仅容易汇聚到已被人们接受的产品和服务范围上，还容易集中到有关产品和服务的两种可能的吸引力之一上，这就要求企业采用跨越针对卖方的功能与情感导向的方法来发现蓝海。随着时间的推移，很多产业都要受到外部潮流的影响，例如互联网的快速兴起，或者是保护环境的全球运动，从正确角度看待这些潮流能让你明白该如何创造蓝海机会。
注重全局而非数字，这一条原则是减低规划的风险的关键，使你不至于投入大量的努力和时间，结果却只规划出一些战术性的红海行动，注重全局，要求企业清楚地标绘出影响产业竞争的因素；要求企业展示现有和潜在竞争者的战略轮廓，并指出他们对哪些元素予以战略性投资；要求展示企业自身的战略轮廓，或价值曲线，并描绘出企业对竞争元素如何投资，以及未来将怎样投资。开创蓝海具有高度潜力的战略轮廓有三个互为补充的特点：重点突出、另辟蹊径、令人信服的主题。如果一家企业的战略轮廓不能清楚地反映这些特点，它的战略就容易糊涂混乱、随波逐流、难以表达。企业可以通过视觉唤醒、视觉探索、视觉战略展览会和视觉沟通来实现战略视觉化。
没有任何企业愿意看到，当自己冒险驶出红海，却发现驶入了一片小水洼。为了避免出现这种情况，企业必须超越现有需求，这是实现价值创新的关键一步，即通过以新产品和服务统和最大的需求，降低开创新市场所涉及的规模的风险。为使蓝海规模最大化，企业需要反其道而行之，企业不应把视线集中在顾客身上，还需要关注非顾客，它们不应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目，这使企业能够超越现有需求，开启以往并不存在的新的大众顾客群。非顾客具有三个层次，第一层次的非顾客离你的市场最近，他们就徘徊在市场的边界上，他们是出于必须，最低限度的购买产品和服务的买方，但从思想上来说却是产业的非顾客，只要一有机会，他们准备随时跳上另一之船，离开这个产业。第二个层次的非顾客是那些拒绝你的产业所提供的产品和服务的人，这种类型的买方明白你的产业所提供的产品和服务可以作为满足他们需求的选择之一。第三个层次的非顾客是离你的市场最远，这些人从未把产业的产品和服务考虑在选择的范围之内，通过着眼于这些非顾客和现有顾客的关键共同点，企业就能悟出如何把他们纳入新的市场。
为了确保蓝海战略的创意能获得良好的利润，企业就必须遵循合理的战略顺序。企业需要按买方效用、价格、成本和接受的顺序建构他们的蓝海战略。这个顺序的起点是买方效用，杰出的买方效用能保证消费者对该产品的认可。第二步是确定正确的战略价格，企业不应只靠价格来创造需求，只要企业的产品的定价能吸引目标买方的大众群体，蓝海战略的制定便是成功的。要确保利润便引出第三个元素：成本，企业商业模式的成本一侧要保障它为企业自身创造价值的飞跃，而这种飞跃的表现形式就是利润，等于价格减去生产成本。
三、执行蓝海战略
克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分是执行蓝海战略的关键。
企业在执行蓝海战略时，将会面对四重障碍，第一是认知上的障碍，如何唤醒员工，让他们意识到战略变革的必要性。红海不是走向未来胜利增长的正途。第二重障碍是有限的资源，人们认为战略上的转变越大，执行它所需要的资源也就越多，然而在很多企业中，资源正被削减，而不是在增加。第三是动力上的障碍，如何鼓动关键人士快速并执着行动，这是一个难题。第四是***治上的障碍，企业当中的***治斗争是非常复杂的。常规经验认为变革越大，要想实现变革所需要的资源就越多，所需要的时间就越长，企业可以采用引爆点领导法，这些常识定见。引爆点领导法的渊源可以追溯到流行病学和引爆点理论。这个理论告诉我们，在任何组织中，当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染整个组织而行动起来去实现一个创意时，根本性的变化就会发生，要让人们一传十十传百地行动起来，关键是集中，而不是分散。
一家企业，不只有高级管理层和中级管理层，它包括从高层到基层一线的每一个人，只有当组织的所有成员都团结到企业战略旗下并在任何情况下都支持它时，企业才能脱颖而出，成为优秀和一贯的战略执行者。克服战略执行中的组织障碍是向此目标进***的重要一步，它移除了那些能令最好的战略刹车的路障。
现今的市场从某一方面说，大多数厂商为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢？我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。
参考文献：
[1]王伟娜.蓝海战略与企业发展[J].企业导报，2010（6）.