学文网摘要：为了实现企业的经营战略目标，无论是成本领先还是差异化，成本管理都至关重要。对于一般制造企业如此，对于基础化工企业更是如此。成本管理战略化，是从战略的高度，以规划性控制对总成本（包括上下游）进行动态的管理，以提升企业价值，实现企业战略目标。
关键词：基础化工企业 成本管理 战略化
Z新材料有限公司，主要产品为氯碱、氯气、双氧水、氢气等，属于基础化工、传统化工。当前，国内基础化工企业产能相对饱和甚至过剩，竞争较为激烈，如何做好基础化工企业成本管理，推进成本管理的战略化，具有非常重要的战略意义。除了传统的节能降耗等微观措施外，结合管理实践，从系统层面谈谈对成本管理战略化的一些认识。
一、实现成本管理战略化的具体思路
（一）原料电的错峰运行
当前Z新材料有限公司的氯碱用电分为尖峰谷时段：8时-11时为峰电，11时-13时为谷电，13时-19时为峰电，19时-21时为尖电，21时-22时为峰电，22时-次日8时为谷电。其中，尖电价格最高，峰电次之，谷电最低。Z新材料有限公司的电以外购为主，自供为辅。
离子膜电解法制碱，电是很重要的一种原料。因为我国的电存在尖峰谷时段，所以Z新材料有限公司在市场销售允许的情况下，采用在不同用电时段不同负荷生产的策略，降低尖电时段的负荷，避开峰电时段，尽量将生产安排在谷电时段。
首先考虑要避开尖电时段19时-21时，抓住夜间长谷电时段22时-次日8时。其次考虑仅仅在夜间长谷电时段高负荷生产否满足销售的需要，如果不能满足则将高负荷向前面峰电时段21时-22时、或后面峰电时段8时-11时延展，以此类推。所以在销售淡季一般在晚22时到次日早8时内升降负荷，销售旺季则早点升或晚点降，让高负荷时段前后延展。
通过错峰运行，让高负荷生产避开尖电时段、峰电时段，首选谷电时段，使生产同样的产品，即使电耗相同，电费也达到更低。使ECU单元每吨下降128元。按16万吨产能，每年下降2048万元。
（二）大宗物资采购管理
（1）利用联合采购，对于某些重要原料（工业盐），通过行业合作联合采购，发挥规模优势，提高议价能力，使成本达到更低。
（2）基础化工企业原料品种不多，但一般属于大宗物资，单批采购量大，在关注市场走势的基础上，利用期货市场、战略储备等形式做好大宗物资的采购价格决策及战略采购、储备管理工作，以降低采成本。
如对于生产双氧水的催化剂――钯触媒，就是根据国内和国际市场价格趋势，选好时机和数量，进行战略性采购。
（三）做好生产与库存的计划管理
由于氯碱企业原料、产成本储存介质及其储存管理等的特殊性及生产的连续性，要求氯碱企业更要注重产品的计划生产管理，均衡生产、产销平衡，防止因非季节性产能闲置导致分摊过高的固定成本及维修成本。在市场需求大于设备产能的情况下，公司经营层要通过对现有生产能力、人工、产品的科学调度，力争在设备产能的基础上完成目标产量任务。
另外，化工企业大都因为设备材质损耗大，需要定期维修、更换易损部件，五金配件物资的储备量很大。企业在做好五金物资的透明采购、降低五金物资采购成本的基础上，做好五金物资的库存管理与责任考核，做到仓库不短缺、不超储，车间不闲置。
（四）延长集团内部产业链
1.后向一体化
离子膜制碱的产品有三条线：碱、氯、氢。其中碱基本就是成品；氯延续下去，继续生产盐酸和次氯酸钠等；氢延续下去，继续生产双氧水和盐酸。由于自产物料相对于外购来说总体成本较低，通过向后一体化，降低了后续产品原材料成本。同时，通过成本效益对比分析，也给公司增加了经营决策选择权：是直接出售氯氢，还是继续生产下去。
如氯这条线，当氯的价格好时，就直接出售。但近年价格不理想，就继续生产盐酸、次氯酸钠。其中，因为次氯酸钠价格相对稳定，边际贡献率更高，所以基本上安排生产次氯酸钠为主。
碱氯氢继续生产的产品，又可以在集团内部继续生产，对集团整体而言，延长了产业链条，提高了集团整体成本效益。
2.前向一体化
电，是氯碱企业最重要的原料之一，即使采用错峰运行，用电成本降幅依然有限，所以笔者所在公司申请在集团内建立了自用热电厂。通过建立电厂实现以下目标，一是锁定低成本的电价，可以在错峰运行时，使ECU成本每吨在错峰运行的基础上再下降10元，按16万吨产能，每年下降160万元。不能错峰运行时，使电的价格保持在相对的低水平上。二是因为热电联产，锁定了低成本的蒸汽价格，进一步降低生产成本。三是为集团增加了整个热电厂的利润。
（五）做好资本运作
成本不仅包括产品生产成本，还应包括筹资成本等。选择一定的筹资方式和筹资结构，在可控的风险容量内，降低企业的加权平均资金成本。
还可以通过互相参股、合作创办企业、吸引合作方参股等资本运作方式，建立企业间局部领域的“经济命运共同体”，通过合作方这个销售渠道，消化本公司相关产品。
（六）重视设计环节
相同的使用价值可以由不同设计的产品来实现。产品设计就像一个人出生就拥有的遗传基因，在先天上就决定了一个产品的性能、质量、市场，也决定了所使用的材质、加工工艺及其生产成本。
在新产品氯苯项目推进时，研发部门、财务部门等全面参与，通过优化设计，从满足客户需求、平衡产品的价格与功能进行多角度综合考虑，将成本管理嵌入设计过程，在设计环节就战略地进行成本规划，生产出价廉物美或成本效益较高的新产品。
（七）技术工艺的改进
技术工艺改进是提升工业自动化程度、提高产品质量、降低料工费消耗成本、减少环境污染的有效途径，往往一措多效。
例如，氢延续下去生产双氧水，起初技术是从国外引进的，但在具体生产时其质量和成本效益并不十分理想。公司通过与国内其他引入相同技术的同行交流也没有彻底解决这一难题。于是笔者所在公司在咨国内理论界和实务界的专家的基础上自主攻关，改进技术工艺，提高了产品质量，降低了原料成本单耗。因为这项技术的成功，使双氧水的销量比前一年增加了19%，毛利增加了37%。
针对高浓碱装置现有工艺中出现大量蒸汽冷凝水的无效排放，通过对冷凝水回收项目的技术工艺改进，增加了对蒸汽冷凝水的回收利用，提高了整体成本效益，同时节约了水资源，进一步实现了清洁生产。
（八）做好年度经营决策
为使公司管理层做出正确的年度经营决策，在公司做年度经营计划前，一是充分掌握公司产品及原料的市场价格趋势。二是科学划分变动成本、半变动成本、固定成本，分析确定每种产品的盈亏平衡点与安全边际。三是根据边际贡献盈亏与否决定是否生产，利用成本数据模型分析设备产能及计划产量，按营利空间决定优质资源更倾向于生产何种产品。
市场给企业提供了机会，而成本管理战略化中的经营测算，则引导企业更好的抓住这个机会，使企业更好地提升价值，实现自己的经营战略目标。
二、实现成本管理战略化运用工具
（一）作业成本法
对于基础生产工段，进行物料、人工、制造费用一次性核算到位。对于辅助工段按作业动因分配给各基础工段。辅助工段的作业动因如表所示。
通过运用作业成本法，资源动因评价分析作业的有效性，作业动因评价分析作业的增值性，改进作业提高效率，真实地核算并改进产品的成本。
（二）价值链分析
梳理企业内部价值链的主要活动，一是识别竞争优势：有自用电厂，原料电的价格低且稳定；设备先进，原料单耗低；人员素质较高，操作水平稳定。二是识别降低成本的机会：将不具备优势的作业（盐水工段的化盐劳务）外包，降低了企业的总成本。
将目光投向横向价值链，与同行企业交流关键的数据，做到更好；与同行企业联合采购，提高议价能力等。
通过价值链分析，整合企业内部及企业间的活动，优化了管理水平，提高了竞争能力，降低了综合成本管理成本。
（三）对标管理
拟采取持续对标管理。从行业内先进企业选取企业最关心的财务指标和非财务指标，明确差距，确定改善目标，明确行动方案并持续监控改进。
通过对标管理，向先进靠近。优化指标，降低成本，增加效益。
（四）与业绩考核相结合
无考核不管理。对于企业的成本运行数据，与业绩考核相结合，奖罚分明，明确成本管理战略导向。通过相应的业绩考核，督促成本管理战略化的不断推进。
三、成本管理战略化的前景
在当前持续推进管理会计的基础上，成本管理战略化必将受到越来越多的重视与应用。通过战略化的成本管理，优化了产品结构，不断提升企业成本效益，促进全社会产业升级，逐步压缩粗放产品对社会资源的浪费，为社会提供优质、环保、安全的化工产品，降低社会总成本。
（作者单位：高凌云，浙江闰土新材料有限公司；罗宜家，浙江闰土股份有限公司/约克夏化工控股有限公司）
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