学文网成本管控工作思路篇1
【关键词】物资管理 ；电力企业； 物资调配
物资供应管理的宗旨是保证企业有效的物资供应，对企业的采购、物资调配及仓储管理等活动进行合理有效的管理。它的工作目标是为企业提供快捷、高效、低成本的最优物资服务。
一、现代企业物资供应管理中存在的主要问题
国有企业物资管理体系在市场与计划的双重体制作用下运作着，市场体制在运行过程中的作用则越来越明显，其影响力也不容忽视。然而，企业原有物资管理体系在管理上所体现出来的种种弊端，以及对物资管理的整体缺乏有效地管理，主要表现在：
其一，没有完善的组织体系，混乱、重叠、机构庞大、人员结构不合理、待遇低下、员工培训力度不够、工作效率低下等问题。
其二，规章制度编制不合理，各种部门管理办法和各级部门制定的制度，造成制度之间冲突、矛盾，执行人员无所适从的现象。
其三，物资管理全过程没有合理的全盘考虑，对整个计划管理、招标采购、合同管理、物资调配、仓储配送、质量监督、供应商管理等环节缺乏一体化、全过程管控。
二、国网公司加强现代企业物资管理的科学管理措施
国家电网公司物资的工作思路是：围绕“一强三优”现代公司发展战略，按照“三集五大”体系建设要求，以“集中、统一、精益、高效”为目标，完善“一级平台管控、两级集中采购、三级物资供应”运作模式，深化“四个机制”建设（集中采购机制、供应保障机制、质量管控机制、风险防控机制），着力提升“五种能力”（体系协同运作能力、业务集中管控能力、资源优化配置能力、需求快速响应能力、队伍专业管理能力），打造良性物力集约化管理体系。
国网公司为实现上述宏伟蓝***和目标，在借鉴国内外先进经验和萃取先进思路后，针对现代企业管理中的各种弊端，采取如下措施：
1.深化物力集约化管理体系
（1）完善组织体系
依据物力集约化管理要求，进一步完善物资组织机构和人员优化调整工作，落实物资管理部门职责，理清需求计划申报、合同签订与结算、物资供应、质量监督、废旧物资处置以及专家管理、供应商评价等业务工作思路。加强队伍建设，按照“三集五大”体系机构设置和人员配置指导方案，落实各级物资人员按编到岗情况。加大从业人员专业素质培训力度，提升专业能力和素质水平。
（2）梳理企业物资管理基础建设
理顺各项物资管理制度，完成全公司通用管理制度流程的梳理和优化，精简业务链条，固化流程节点。强化体系协同，强化专业协同配合。
2.抓好全面计划管控
国有企业常见的弊端为两级分化，非左即右，从初期的计划经济向市场经济转变过程中常常出现混乱，国电公司通过加强采购计划统筹管控，建立物资需求“先利库、后采购”的常态机制；对于采购过程中的出现的标准不统一导致设备型号多而杂，通用性差的问题，通过深化统一采购标准应用，从项目设计、设备选型等源头落实标准化，促进电网设备通用互换，从源头上把控成本关。
3.加快物资调配中心体系平台的建设
（1）深化物资供应统一协调。完善物资调配平台功能，有效整合需求单位、供应商、物资供应链信息，统一管控物资供应计划、统一发货通知、统一调配库存资源，满足物资供应快速响应需要。
（2）深化供应过程监控预警。完善物资调配信息平台，以工程项目、物资合同、重点物资等维度即时查询和掌握物资状态，实时监控预警。建立针对重点工程和重点物资的过程监控、预警、问题处理管理机制。
（3）推进物资储备定额管理。完善“定额储备、按需领用、动态周转、定期补库”的仓储运作模式，理顺相关流程，优化储备定额和库存结构，提高利库水平，合理管理资产残值，持续降低库存水平。
4.加强质量管控机制建设
质量是产品的生命，在企业里就是公司生存和发展的基石。国电公司高度重视物资采购中对质量问题的监督，加强物资采购全过程质量监督，全面开展物资质量抽检，强化质量监督与招标采购联动，提升物资质量水平。
（1）加强物资采购全过程质量管控。加大重要物资制造环节监造、抽检力度，全面推行监造、抽检标准化管理，加强关键点把关，提高抽检覆盖面；加强交接验收环节质量把关，完善收货验收机制，细化验收检查标准，确保设备材料质量。
（2）加大质量监督人员业务素质培养。加强各级物资质量管理人员专业技能培训。
三、总结
随着我国现代企业的迅速发展和资本市场的开放，各行各业的国际贸易额不断增加，各行业间的竞争不断加速。我国多数企业注重企业的生产能力，却忽略企业的物资管理能力，导致企业生产成本过高。企业管理部门应该借鉴国内外成熟的管理模式，结合企业内部发展现状，设计符合企业经济发展的管理方案。
参考文献：
[1]曹传红.浅谈企业物资经济管理[J].科技资讯2012年14期.
成本管控工作思路篇2
时间：1月16～18日
主题：《真抓实干乘势而上在实现航空动力自主研发制造新的长征路上奋勇前进》
2016年工作成绩
2016，中国航发各项工作取得了较好成绩，实现了良好开局。
践行使命，贯彻中央决策，顺利完成集团组建；
战略引领，深化改革调整，集团发展蓝***全面绘就；
牢记重托，彰显国家意志，
“两机”专项扎实推进；
聚焦主业，展现集团担当，科研生产取得重要进展；
创新发展，强化能力提升，自主研制思路更加明晰；
瘦身健体，加快提质增效，经济运行基础不断夯实；
加强***建，突出文化引领，立根铸魂效果逐步显现；
从严治***，强化廉洁从业，反腐倡廉工作深入开展；
人才强企，优化员工结构，人才队伍建设持续加强；
强化管理，筑牢发展基石，综合管控能力全面提升。
2017年是实施“十三五”规划的重要一年，是供给侧结构性改革的深化之年，是集团推进“两机”专项实施，加快自主创新转变。攻克航空动力瓶颈的关键一年。集团面临着前所未有的机遇和挑战，正处于奋力攻关、夯实基础的关键期，深化改革、提质增效的攻坚期，提升能力、加速发展的机遇期，呈现“三期交织”的催人奋进之“势”。
2017年工作目标
工作思路
集团将紧扣“十三五”发展目标，以更加昂扬的斗志、更加务实的作风、更加有力的举措推动目标落地，开启扬帆起航新征程；突出强***首责，全力满足部队需求，同时加快民用发动机、燃机和重点非航空民品研制；实施“创新驱动、质量制胜、人才强企”三大战略；狠抓息负债降低、企业总户数降低、“两金”降低、成本降低；推动发展途径向自主研制转变、发展理念向聚焦主业转变、发展模式向统筹发展转变、研发生产向“小核心、大协作、专业化、开放式”转变、工作作风向“严慎细实、精益求精”转变。
重点任务
2017年，集团将狠抓重点型号研制与“两机”专项实施，确保科研生产任务全面完成；狠抓改革调整，确保管理架构进一步理顺；狠抓成本工程，确保经济运行质量持续向好；狠抓从严治***，确保***的建设得到全面加强。
六大举措
实施创新驱动，瞄准建设创新型集团，夯实基础研究，强化预先研究，推动科技创新取得新突破；
坚持质量制胜，加强型号质量问题整治，强化质量管控能力，完善质量管理体系，推进质量文化建设，推动质量保证实现新提升；
注重人才强企，打造务实担当的干部队伍，加强技术技能人才队伍建设，推进劳动用工与薪酬分配制度改革，加强人力资源开发，推动队伍建设取得新成效；强化科学管理，加强科研生产管理，加快运营管理体系建设，推动科研生产管理迈上新台阶；
深化开放合作，坚持***民融合，深化国际合作，推动***民融合形成新格局；夯实管理基础，加强条件建设，加快信息化建设，强化风险管控，推动管控能力得到新加强。
评论
成本管控工作思路篇3
［关键词］ 信息化； 跨国企业； 集团管控
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 050
［中***分类号］ F270.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）09- 0075- 03
企业集团化运作具有跨地区、跨行业、业务经营多元化等特点，必须充分摸清企业集团管控模式及目标，才能更加切合实际地开展信息化工作。而且，集团企业跨国运营受国际环境以及投资区域的***治、法律、文化环境影响，管理链条长，管控风险大，在管控过程中必须充分考虑国际化因素。本文根据集团企业发展过程中的信息化战略规划，提出不同管控模式下的跨国集团企业信息化规划思路，为跨国集团企业信息化工作提供有益的参考。
1 集团企业国际化进程
企业从集团化到国际化是一个渐进的过程，集团企业首先在本国形成规模化、集团化运作后，才会考虑走出国门拓展海外市场，寻找下一片蓝海。从跨国企业发展理论可知，集团企业国际化进程可分为4个阶段［1］，在每个阶段中，信息化工作应顺应企业战略要求和业务需要，为企业的国际化扩张提供强有力的支持。
1．1 集团化运作阶段
根据集团企业业务发展战略及管控力度的区别，可将集团管控分为财务管控、战略管控和运营管控3种模式［2］，不同模式下集团总部与下属公司的信息化关注重点各有不同［3］。因此，需要根据集团企业自身的管控模式设计具有针对性的信息化策略，对集团自身的业务发展战略提供有效支撑。
（1） 财务管控模式。集团总部的信息化关注重点在于集团整体的信息化投入策略及信息安全策略的制定，各下属企业根据自身情况开展信息化建设，如职能及业务信息化建设、基础网络建设、数据标准化等。
（2） 战略管控模式。集团总部通过对下属公司的业务发展战略施加影响从而达到集团管控目的，信息化关注重点为信息化战略规划、人力资源控制、财务控制以及部分重点业务的信息化管理。
（3） 运营管控模式。信息化建设由集团统一进行，下属公司配合进行相应基础网络的建设以及相关信息化系统模块的实施和应用。
1．2 进驻海外阶段
企业完成集团化转型后，开始放眼全球、进***海外，开展跨国经营和海外直接投资，寻找新的战略发展空间。由于不同企业自身条件、所处行业及战略各有不同，须采用不同方式进入海外市场。目前，典型的海外市场进入方式分为3种，分别为契约式、投资式和出口式［4］。其中，契约式包括特许经营、服务协议、承包合同；投资式包括绿地投资、并购投资和股权投资。
投资模式要求企业在海外市场投入大量的人力、物力、财力，需要企业在外国设立子公司，并直接对所投资的企业进行管理，面临的风险更大但收益也更大。契约模式不需要企业建立单独的实体，合作双方的权利和义务明确写在契约中，风险较投资式小但收益也有限［5］。因此，企业在选择海外市场进入方式时，需综合考虑风险与收益、区位、投资环境、管控模式等问题。不同的海外市场进入模式的操作流程和管控深度不同，需要根据各种进入模式的特点整理提炼信息化共性需求，形成可供后续项目借鉴的海外信息化工作思路［6］。
1．3 跨国经营阶段
当企业成功进入海外市场后，需要设立海外机构启动跨国经营。企业跨国经营的思路是利用当地的市场、资源和能力，实现经营管理的高效率、低成本，更好地为整个组织服务。要实现这样的目标，就要通过先进的信息通信技术，使集团企业各部分职能更好地协调工作。同时，不同跨国企业的经营模式需要设计不同的信息化战略给予支撑［7］。
（1） 多国模式。高度分权模式，经营重点在于当地市场的快速响应。海外子公司有***的信息化战略，企业总部对子公司制定财务标准加以监督和控制。
（2） 全球模式。高度集权模式，集团总部集中控制海外各子公司运营情况，统筹信息系统开发和应用；各子公司的经营资源完全依赖于总部，重点强调信息技术运作的功效以降低系统开发和运营成本。
（3） 跨国模式。折中模式，企业总部制定总体战略，各子公司根据自身需求设计信息系统，并进行数据标准化以实现总部与各子公司之间的信息共享。
（4） 国际模式。部分分权模式，企业总部将控制权交给海外子公司，各子公司根据总部建议制定战略，总部统一协调以减少重复开发，鼓励资源共享。
1．4 国际化管控阶段
集团企业成功进入海外市场后，首先要解决生存问题，其重中之重是资金财务、人力资源和经营管理。只有成功生存下来才能谈发展，随后才是在企业文化和品牌建设方面的投入。因此，集团企业需要充分估计海外运营和管理风险，并根据轻重缓急设计合理的管控模式。信息化作为管控实施的工具，更须针对企业海外运营不同阶段的国际化管控目标和内容进行合理规划和设计［8］。
（1） 财务管控。根据海外市场财务要求和公司自身经营特征，进行投资、预算及筹资管理，评估外汇风险，考虑建设财务管控系统，按需上报财务报表与报告。
（2） 人力资源管控。根据东道国文化背景制定符合公司需要的人力资源管理***策，建立人力资源管理信息系统，维护人才信息数据库。
（3） 经营管控。充分考虑海外经营环境，评估***治、法律等风险，建设经济法律系统及运营支撑系统。
（4） 文化管控。培养特色文化，建立共同价值标准及行为模式，建设企业文化宣传及员工交流平台。
（5） 品牌管控。塑造企业品牌，管控和保护自有品牌。建设企业品牌宣传平台及客户关系管理系统。
2 跨国集团企业信息化规划思路
集团企业的信息化建设往往涉及集团发展战略、集团纵向管控的要求［9］。对于跨国集团企业来说，海外市场进入方式繁多，每个项目的运作流程和管控要求都不一样。集团企业需要针对企业实际需要考虑信息化规划和建设，做到提前准备、未雨绸缪，以适应海外多变的业务需求［10］。根据集团企业国际化进程中的信息化需求及重点，提出适合不同企业自身情况的信息化规划思路。
2．1 跨国集团企业信息化总体策略
跨国集团企业信息化总体策略的选择主要考虑两大因素：一是企业特性，包括企业类型、海外市场进入模式、集团管控模式和股权结构等。根据当前中国企业国际化实际情况，可将集团企业海外机构分为全资控股公司、参股公司和办事处3类。二是企业所在国***治、经济等外部环境以及企业规模、管控要求等内部因素。综合考虑以上因素，提出全面部署、重点集成和简易管理3种信息化总体工作策略（参见***1）。当然，信息化策略并不是一成不变的，必须根据集团企业对海外子公司管控要求及企业自身发展需要，结合企业内外部环境变化在不同时期适时调整。
（1） 全面部署。运营管控模式下，信息化程度中等及以下的全资控股企业，采用全面部署策略对其进行全面深入的管控，将海外全资子公司的生产经营活动全面纳入公司的统一管理框架中。总部统筹海外子公司的信息系统开发和应用，并将其信息系统全生命周期管理全部纳入到集团总部的信息化管理框架中。
（2） 重点集成。运营管控模式下，信息化程度高的全资控股企业，由于其先天技术优势，重点考虑与其进行系统集成。而战略管控模式下的全资控股或参股企业，作为小股东其主导权较小，考虑重点建设自身管控所需要的核心信息系统，基于双方协商参与信息系统管理，并在重点关注的业务系统间进行有限的数据集成和应用集成，完成重要业务数据的采集和处理。
（3） 简易管理。财务管控模式的参股企业或办事处，其信息化目标是提升沟通效率，降低建设成本，因此不在当地开展大规模信息化建设，驻外工作人员可通过安全网络远程访问集团总部内外网中的业务功能，如电子邮件、协同办公、财务报销等。
2．2 跨国信息化部署模式
跨国企业的信息化部署须充分考虑信息化总体策略、业务管理模式、战略发展目标等因素，稳步有序地推进海外子公司的信息化工作。因此，可先选取有代表性的海外企业作为试点，形成可供推广的典型设计，待海外企业数量形成一定规模，地域分布特征趋于明显，可规划建设区域中心，实现区域集中部署统一运维。针对集团企业对海外子公司的不同管控要求，提出3种信息化部署模式。
（1） 集中部署模式。将海外企业纳入集团总部信息化管控体系中，有利于对海外企业的管控。将企业内网延伸至海外，海外企业大多数业务应用建设在内网上。该模式的主要缺点在于数据流量大导致跨国网络带宽成本增加，并且需要在多语种支持方面对集团现有系统进行改造，比较适宜文化认同感和企业认同感高且管控力度较大的海外企业。
（2） 本地部署模式。根据海外企业自身实际情况开展信息化建设，有利于海外企业培养运营能力和管理能力。完整的企业信息系统在本地建设，外网系统数据可以通过统一标准的数据同步上传至集团总部。该模式优势在于灵活性好、成本低，为海外企业按需定制留出足够的空间，但风险在于企业核心数据安全保障具有一定难度，比较适宜文化认同感和企业认同感低且管控力度较小的海外企业。
（3） 区域部署模式。随着集团企业海外项目逐渐增加，当海外企业数量形成一定规模后，其地域分布特征趋于明显。具备一定的跨国信息化建设经验后，可以统一规划区域中心，统一部署内、外网环境，为区域内驻外机构提供共享资源。区域内各企业由集中式或本地式部署模式逐渐演进至区域式部署模式，各企业共享主机、存储、网络、安全设备等信息基础设施，充分利用区域资源协同优势降低区域内各企业的信息运行及维护成本。
3 结束语
跨国集团企业要想在瞬息万变的海外市场环境中生存发展，离不开信息化建设对企业运营流程的优化和全局资源整合。不同管控模式的跨国企业在集团化运作、进入海外市场、跨国经营和国际化管控4个阶段对信息化的需求各不相同，必须根据企业自身战略目标和运营策略进行合理规划，并在跨国运营过程中适时调整，才能让信息化更好地提升企业运营管理能力，降低跨国管理成本，助力企业决胜海外。
主要参考文献
［1］ Arvind V Phatak， Rabi S Bhagat， Roger J Kashlak． International Management：Managing in a Diverse and Dynamic Global Environment［M］． Boston，MA：McGraw Hill Press， 2005．
［2］ 奉继承． 集团管控的IT战略与规划［M］． 北京：中国经济出版社，2010．
［3］ 白万纲． 集团管控大趋势［M］． 北京：科学出版社，2009．
［4］ 黄速建，刘建丽． 中国企业海外市场进入模式选择研究［J］． 中国工业经济，2009（1）．
［5］ 卢进勇，闫实强． 中国企业海外投资模式比较分析［J］． 国际经济合作，2005（3）．
［6］ 鲁桐，等． 中国企业海外市场进入模式研究［M］． 北京：经济管理出版社，2007．
［7］ 冯雷鸣，常明． 跨国企业实施信息化战略的必要性及策略［J］． 中国管理信息化，2007，10（1）．
［8］ 白万纲． 集团管控之国际化管控［M］． 北京：中国发展出版社，2008．
［9］ 范玉顺． 信息化管理战略与方法［M］． 北京：清华大学出版社，2008．
成本管控工作思路篇4
[关键词]客户档案基础信息；治理；过程管控
中***分类号：F274；F426.72 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）47-0234-01
一、引言
客户档案基础信息治理工作是按照“控制源头，清理存量，固化成果”的整体工作思路组织开展，通过建立“省公司牵头、省客服中心配合、各地市公司具体开展”的三级工作模式，分三阶段实施。此项工作过程管控的突破口在于对治理工作的关键节点进行有效监控，治理目标确定后，应对目标进行科学、合理的分解，最终将目标解剖成若干个具有内在联系的关键节点。
二、客户档案基础信息治理工作的开展情况
营销部按时间阶段将客户档案基础信息治理工作的关键节点划分为：安排部署、试点开展、全面开展等三个阶段。过程管控的关键策略在于建立有效的信息收集与反馈的快速机制。建立信息收集与反馈的快速机制至关重要，基本要求有两个：一是“快”，二是“客观、准确”，这能为及时决策、反馈提供有力支撑，保障过程管控的有效性。
（1）第一阶段：安排部署阶段
为顺利完成此项工作，营销部提前编制了实施方案，成立了以公司领导为组长的组织领导机构，明确了省客服中心配合的工作职责，并于召开了全省客户档案基础信息治理工作会；省客服中心精心编制了《客户档案精益化管理工作管理办法》，完善了周计划、月计划、周总结、月总结等工作制度，建立了联系人制度；营销系统运维单位统一了数据的标准格式，编写了系统操作手册，并召开全省网真会议，讲解、演示系统操作流程；市公司制定了详细工作推进计划，分解任务、责任到人，并建立起分析例会制度，定期召开，确保按期完成。
（2）第二阶段：试点开展阶段
为摸清治理工作存在的难点，积累经验，客户档案基础信息治理工作按照“试点先行、转段推广”的工作思路组织开展，即每个供电公司首先选取3个典型的营业厅或供电所，试点开展客户档案基础信息治理工作。全省共选取了27个供电所，涉及客户49.06万户。截至3月底，试点工作结束，共整改核实32.4万户，完成率为66.05%。
（3）第三阶段：全面开展阶段
全面开展阶段，各地市公司充分借鉴试点阶段好的工作经验和方法，编写了客户档案管理手册，制作了便民服务卡、工作证等便于工作开展的小卡片和证件；采取了“分片、包干”、人员集中办公、现场督导等灵活多样的方式对客户档案基础信息展开核实，特别是部分单位通过采取先与当地派出所、社区、居（村）委会联系获取客户信息，再进行现场核实的方式，大大提高了工作效率。截至6月5日，全公司XX万户客户档案基础信息全部完成整改，完成率为100%。
三、治理工作过程管控的做法
（1）流程说明
客户档案基础信息治理工作流程包括：导出明细、现场核实、整理汇总、系统校验、导入系统、短信校验、评价、周（月）报。
（2）管控措施
1、制定计划、强化考核。按照省公司6月底前完成治理工作的要求，省客服中心将工作计划要求发至各单位，要求按时填报，确保客户基础信息治理工作按期完成。
2、加强培训、确保质量。要求各单位对具体操作人员进行培训，按照“边整改、边培训”的方式，按期保质保量完成客户基础信息治理工作。
3、明确进度、及时沟通。要求各单位按时报送周小结、月总结、月度工作计划分解表，按时间节点催收治理成果，确保实际进度在可控范围之内。每周五将治理工作进度及排名情况以短信方式发送至各单位营销经理、营销部主任及营销部分管主任，促进此项工作有效开展。
4、树立典型、推广经验。建议省公司将客户基础信息治理工作中好的经验和做法推广应用，并加强监督考核。从工作进度、数据规范性和准确性、信息报送及时性、新装增容及变更用电客户信息规范性五个方面对市公司的工作情况进行评价、通报，促进基层单位对此项工作的高度重视。
（三）效果分析
在各单位完成治理后，省公司通过三种方式对客户档案准确性进行了校验。
1、 营销系统校验情况
空号情况：XX公司1404户、XX公司1127户、XX公司688户、XX公司177户。
2、短信平台校验情况
校验的基数取各单位总户数的1%，共计校验了XX万户。全省9个单位，共发送短信72190户，发送成功68935户，成功率95.49%。
3、人工互动式校验情况
通过拨打电话，对全省9个地市公司5400户客户档案的电话、地址、户名等信息进行了校验，发现有286户的电话、地址信息（其中电话197户、地址89户）与实际不符，错误率为5%左右。
四、常态维护和更新客户档案基础信息数据
客户档案管理是一个动态的过程，若要保证客户档案实时准确，必须对客户档案数据进行常态维护和更新，才能巩固现有客户档案数据治理工作的成果，达到“一次治理、终身受益”的目标。
（1）严把新增数据入口质量关
对新增客户档案数据，要严把数据入口质量关，确保客户档案数据正确入口。一是要强化各类业务受理人员的责任心，要认真核实客户档案数据的正确性，并如实录入营销系统；二是完善营销系统功能，以技术手段确保入口数据的准确；三是加大稽查考核力度，利用现有营销稽查监控平台，对营销客户档案的基础信息数据进行实时监控。
（2）对存量数据开展常态维护和更新
对存量客户档案数据，要因地制宜、采取灵活多样的方式开展常态维护和更新。一是可以利用收取客户电费的时机，顺便核实一些客户档案的信息，及时更正；二是继续完善公司现有短信服务平台，使其具备互动式服务功能；三是各单位应建立定期核实工作机制，确保客户档案实时准确。
五、结束语
过程管控的基础是建立标准，依据标准对过程进行监控、评估。只有建立起标准，对过程的管控才有据可查，有法可依。在任务完成后，按照事先拟定的标准对其进行评估，这样才能确保过程管控的有效实施。此次客户档案基础信息治理经时三个月，在省公司精心组织、省客服中心紧密配合、各地市公司全力开展的情况下，各单位普遍提前完成了工作任务，而且治理效果也符合预期目标，因此可以说此次客户档案基础信息治理工作得到了圆满完成。
参考文献
[1] 姜上泉，生产成本管理细化量化与过程控制广东经济出版社，2009（10）.
[2] 秦杨勇，集团管控――中国最佳实践经典案例解析，中国经济出版社 2011（1）.
成本管控工作思路篇5
中航工业成都飞机工业(集团)有限责任公司企业发展与管理推进首席业务经理黎小平认为数字化制造与管理技术的应用需要转变观念，统一优化目标与标准，从企业业务全面管控与整体改善的高度，按全局优化管理的思路来开展局部与微观优化，构建先进、适合企业发展的管理体系。
数字化制造管理实现纵横管控
为了应对飞机研制的新要求，中航工业成飞开始转变运营方式，持续推进管理创新，2009年，提出了“腾飞计划”，并将该计划分为5个阶段，设立各个阶段的主题与任务。
同时，为了适应现代飞机的研制生产，中航工业成飞对产品设计和制造的流程进行了全面数字化改造，建立了基于三维数字样机的厂所协同工作平台和数字化制造体系：产品设计与制造的并行协同数字化定义、PBOM的重构与无纸化管理、基于三维的装配工艺设计与仿真、数字化协调制造模式的变革、工艺管理模式的变革等。其中，为了支撑成飞 “腾飞计划”的推进，实现“纵向战略管控、战略运营一体化，横向面向供应链的业务集成与协同”的发展战略，成飞启动了“数字化制造管理”项目。目前，目前已完成了核心模块的需求调研、概要设计、计划模块的开发，以及基础构件库的建立，正在开展业务构件库和流程构件库的建立。
该项目将建设完成成飞数字化制造管理系统，系统以“业务服务构件化、流程穿透组织”为建设思想，基于SOA架构平台，同时具备确保系统设计开发先进性的强大应用平台，涵盖成飞经营管理的核心业务模块。通过该项目将重构以采购配送、生产、经营(财务)、质量管理等为核心的企业资源计划系统，实现物流、资金流、信息流“三流”集成，最终实现管理流程、生产流程、信息平台、先进管理技术综合应用协同的管理目标。
全局下的局部与微观优化
数字化制造与管理技术的应用需要全员参与转变观念，建立配套的信息化平台和标准规范体系。因此，应统一优化目标与标准，从企业业务全面管控与整体改善的高度，按全局优化管理的思路来开展局部与微观优化，构建先进、适合企业发展的管理体系。
黎小平认为，不但要发展核心制造和管理技术，还要构建适应于企业运行的科学的业务管理流程，使项目管理、技术管理、生产管理和质量管理全方面得到发展，才能使企业有生命力。
2012年，是中航工业成飞管理模式调整年。今后一个时期，成飞提出了“一个主题”和“两条主线”的工作思路。“一个主题”即科学发展，重点调整优化产品产业结构、管理运行模式和专业技术布局，加快企业发展方式的转变。“两条主线”：一是激情拼搏促发展，为企业可持续发展培育新的增长点;二是潜心务实抓管理，实施“腾飞计划”，重点强化管理基础，提升企业核心竞争力。
成本管控工作思路篇6
关键词：人力资源集约化 信息统计 人力资源信息化管理 科学发展
一、背景
2014年是公司贯彻落实全国两会和十八届四中全会精神的开局之年，也是实施“十二五”规划承上启下的关键一年，进一步强化公司人力资源管控能力，提升人力资源集约化管理水平紧迫而重要。集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向。“集”指集中集合人力、物力、财力等生产要素进行统一配置;“约”指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争发展的优势。人力资源是第一资源，而人力资源信息化是人力资源各项工作的起点和基础，随着公司新机制体制的持续完善和全面建成，信息化对人力资源种种业务的支撑作用不断凸显。围绕“优化信息系统功能、夯实信息数据库根基、深度融合业务平台”的工作思路，依托信息数据资源，重点深化ERP（Enterprise Resource Planning 企业资源计划）系统人资模块功能，改进现有业务操作流程，推进信息数据全覆盖集成应用工作，实时传输对接人力资源信息管控系统，完善报表体系和强化指标分析，不断拓展人力资源信息化的深度和广度，加快实现公司信息化“三全四化”（全口径、全业务、全过程，管理规范化、业务流程化、专业协同化、功能实用化）目标，为人力资源集约化管理提供坚强平台，推动人力资源集约化管理再上新水平。
二、做实做细做深信息化工作，畅通人力资源集约化水平提升空间渠道
信息化是实施人力集约化管理的基础和关键，充分发挥信息化的带动作用，实现信息化与管理相互促进，减少了大量的事务性工作，极大提高了人力资源管理工作效率和准确率。
1.ERP系统加快整合调配数据资源，构建有序良好的业务协同化工作平台
2014年3月，国网邯郸供电公司根据河北省电力公司、国网公司新机制体制变革建设关于信息化保障整体工作计划，人力资源部结合公司生产、经营实际情况和自身业务特点，顺利完成ERP系统人资数据适应性调整工作任务，有效保障了劳动组织、员工管理、培训教育和薪酬等人资业务一如既往地平稳开展。此次数据调整涉及到公司各部室和机构的组织、人事板块，包括内设机构、岗位关系、人事事件和职务变动等方面，数据量大，时间节点紧，为积极稳妥地协调推进信息数据切换任务，公司人力资源部以批处理工具结合手工调整的方式进行，分为模板数据采集和数据导入两个阶段，示例见***1。 ***1 ERP信息数据切换调整流程
数据采集涉及组织单元及关系、岗位及关系、组织单元更名、岗位更名、人事事件变动、合同签订、工作履历、职务变动、内设机构信息和岗位信息等信息，数据量大面广、互联互通，借助ERP系统集成涵盖了人力资源业务工作的各项核心基础数据。
开展ERP信息系统各项业务类型数据集成更新，充分摸清了人力资源现状，旨在更好地有力服务公司生产经营、管理服务，同时也是为了全盘掌握企业变革、发展进程等所经历发生的关键性、转折性人事事件，针对问题不足，分析原因，制定措施，及时提出控制和改进，规避管理风险，为人力资源挖掘提供科学合理依据，保证人力资本运行高效顺畅。此外，通过ERP业务数据平台搭建的工作流，按实际工作计划进度设置了上下级和平级两种业务流程申请审批方式，对待交办的工作任务按时进行提早催办提醒，使得流程流转下一级责任人按时按量完成人力资源业务办结，这有力破解了人浮于事、工作滞后等“两张皮”难题，形成人力资源集约化重点突出、管控有力的局面。
2.全面发挥信息统计数据汇总、审核监督功能，提升人力资源集约化决策分析支撑能力
信息统计报表数据是开展人力资源规划计划编制、机构岗位调整、员工人口、薪酬分析等工作的重要依据，全面、客观、真实地反映了人力资源整体状况，通过人资管控系统建立完善覆盖公司全口径的人力资源基础信息体系，其内嵌的定期报表（即月报）和年度报表（即年报）涉及组织机构与人员编制、劳动计划、劳动用工现状及人员结构情况、劳动关系、人员招聘与配置及人员增加减少情况、薪酬与人工成本、福利保障等业务模块，用于总结报告月度和年度内劳动经济活动情况，分析人力资源相关专业业务的发展趋势和规律，为公司经营决策提供科学依据和有力支持。
为便于分析问题，分别截取了人资管控系统中用工总量、工资总额、人工成本效率情况表的一部分，如表1至3所示。
表1 用工总量情况 表2 工资总额情况 表3 人工成本效率情况
职工平均工资可由表2-1栏与表1-2栏相比得到，而人事费用率可由表3-1栏与2栏相比得到。可见，通过对人力资源核心关键指标数据进行监测预警和动态管控，全面实施工资总额和工资水平双控***策，加强工资预算管理，统筹考虑公司效益、职工人均工资水平、人工成本承受能力和市场竞争力的要求，建立以人事费用率为主要指标的人工成本效率监控指标体系，健全完善工资预算管理办法，达到提高人工成本利润率和人力投入产出效率。
对由ERP同步推送的人力资源信息管控系统数据，包括上级单位下达的硬性计划值、下属单位需完成的刚性弹性指标和各专业部室机构交叉数据，按照PDCA闭环管理思路要求，深入开展信息统计工作，强化过程控制，用指标数据说话，挖掘统计数据背后隐藏的管理问题，客观真实地反映公司经营管理优劣势，并进行差距比对和诊断分析，目的是明确方向和看到提升空间，制定相应跟进计划，实现人力资源专业管理由定性管理向定量管理转变。公司自2014年扎实有效开展劳动统计信息化工作以来，本着“信息化为先导，劳动统计为核心，集约化提升为目标”的工作思路，以信息系统为依托，研究分析人力资源业务弱势劣势统计数据，滚动修改人资部工作月历和年历，制定专业指标数据爬升目标计划，劳动用工配置率、培训项目执行率、工资计划完成率等各项数据均稳居上级公司排名前位，大大提升了公司人力资源集约化水平。
三、应用保障措施
为切实强化人力资源信息化管理，扎实深入推进基于信息化建设提升人力资源集约化管理水平应用工作，公司人力资源部作为主管责任部门，应主动与其他部门沟通协调，明确职责分工、理顺工作流程、加强归口管理，构建常态化、长效化保障机制，确保措施得力、成效显著，稳妥积极开展各项工作。
1.加强领导，高度重视
公司领导要精心组织、统一部署，提高对人力资源集约化工作的重视程度，全力做好以信息化促进人力资源集约化水平提升领导工作。在人力资源信息化建设和管理过程当中，要提高各专业口信息化的领导力，提高各专业口信息化的建设能力和管理能力。公司领导要亲力亲为指导相关部门协同努力、密切配合，部署成立领导小组，分管领导任组长，主要负责科学调配人力资源信息化各方人员力量。人资部主任担任副组长，主要负责上传下达信息化管理规定和精神。小组成员分两类人员，第一类是由厂家技术人员组成，为信息化建设提供智力支持;第二类是由人资部各岗位专责组成，为信息化管理着手提供部门间协调沟通和信息类型维护。
2.执行到位，有效推进
执行力是实现企业战略目标的有力保证，是影响企业持续发展的重要因素。加强信息化管理能否最终推动人力资源集约化层次水平提升，必须要靠强执行力落实。首先，要形成组织执行力，要强化组织执行力，就要准确定位公司员工的岗位职责角色。人力资源专业部门可以考虑以此为切入点，按照“准确”，即确定自身扮演角色，“明确”，即清楚自身职责权利，“正确”，即用心做对做好分内事情，这三大基本法则全面有序开展完成相关工作任务，确保执行力得到正确足额发挥。其次，要始终以形式服从内容和强化执行力为硬约束，梳理分析难点问题，抓好工作偏差诊断，仔细发现信息化建设管理工作过程潜伏存留的点滴问题，以问题诊断分析为导向，一鼓作气地堵塞解决一系列上游短板漏洞，以踏石留印、抓铁有痕的精神，真正做到瞄准靶子、有的放矢、讲究实效，持续推进前移人力资源集约化档位。
3.固化成果，加大应用
信息化是人力资源各项专业工作扎实开展的驱动，是各项业务长远进步的重要体现。开展成果总结和理论提升研究，巩固成效应用，加大落地力度，把集约化深深根植于信息化管理中。只有做实做优人资信息化底层基础性工作，统筹提升人资信息化科学管理，将前期信息化成果逐项累计固化，透过现象看本质，挖掘开发其系统合理性，逐步应用到实践并指导实践，才能真正成为人力资源集约化水平促进拔高工程的其中一大特色亮点，努力形成人力资源信息化高效运转和人力资源管理科学发展的更集约化格局。
参考文献
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成本管控工作思路篇7
1.扩展降本的广度和深度不够。
自2001年以来，莱钢在钢铁主业范围内先后开展了“整体超越先进线”、“成本管理纵深行”、“挑战成本极限、打造竞争优势”、“系统优化降成本，深度挖潜增效益”等活动，持续加强了成本管控工作，取得了不错的成绩。但是在看到成绩的同时，我们也要看到，以往的降本工作仅局限于财务管理层面，在向生产工艺、技术、项目投资等深层次领域渗透过程中还存在一定差距，例如高炉入炉料配比、焦炭煤比、烧结矿配料以及混匀方式等，都应该从技术经济角度进行深入研究，制定多种生产预案，以适应生产工艺及经济效益的需要，降本工作技术管理部门和研发部门起着极其重要的作用。
2.大局意识不够，只强调局部职能与责任。
各部门之间缺乏有效的制衡机制和快速反应的预警机制，致使高价位库存原料较多，产品销售不畅；在防范风险意识上侧重化解局部风险，忽视全局风险；相关信息分析、沟通不够，使集团难于形成准确的、系统的、统一的战术方针；统领部门不明确，各部门各自为***，缺乏有效协调与配合；信息传递严重堵塞，有关部门片面强调本部门职责，不能从集团整体降本增效需求来考虑大局利益，阻碍了集团整体利益最大化的实现。
3.供应与销售环节的成本管理有待加强。
目前我们在成本管理中对生产环节的成本管理比较重视，对供应与销售环节的成本管理略显不足，主要原因是对这两环节的工作难以与其他企业进行比对，难以有效评价与考核。同时，仓储费用、二次倒运费用等管控模式有待于强化。
4.在项目建设设计中存在成本管理短板。
工程项目建设设计不合理、布局紊乱，加大了降本增效的难度。一是建设项目设计方案中，从经济价值角度考虑投产后如何实现高效率、低成本的最佳经济组合太少，甚至不考虑，只是追求产能、生产速度和技术先进；二是建设项目缺乏整体布局和规划，经常出现“建后即拆”的浪费现象，致使工程建造成本上升，增加了折旧费用的摊销；三是设计不够严谨，难以适应生产需求，在投产之时形成大量的修配改工程，增加了日后费用分摊；四是投产后设备改进量较多，形成大量工程用备件积压，报废处理增加成本支出；五是设计变更随意，项目建设一旦出现个别部门提出修改建议，设计部门很少对其修改建议造成的经济损失进行论证和分析，随意性的修改动辄损失上百万甚至上千万。
5.备品备件库存管理需加强。
企业搞科技研发的本意是通过提高产品的附加值实现降本增效功能，但实际上在产品研发项目的工装配备上，形成了大量积压报废备件，损失较大；同时在备品备件性价比的研究上，缺乏系统的思考，计划报批存在随意性，责任考核较弱，增加了生产成本。
6.新产品研发成本界定不明确。
目前对新产品研发没有评价机制，工装配备形成的积压报废备件缺乏考核，对新产品的界定范围不明确，成本支出核算不规范，导致新产品利润核算误差较大，不利于产品结构调整和成本控制。
7.管理、技术人员配置不合理。
目前，专业技术部门的人员配置存在以下问题：专业配置不全，权威性较少，有些技术方案缺乏可行性，技术资源部的焦化专业和热电专业人员需要进行补充，专业技术人员思想应再开放，思路需更长远和广泛。
二、创新成本管理运作体系
“市场是企业的命，成本是企业的根”，企业在经营方面，一要抓好市场工作，二要做好降低成本工作。尤其是在当前市场不好的情况下，降低成本就显得尤为重要。
1.转变管理理念和思路。
现阶段各项工作都应紧紧围绕“经济效益”这个中心，任何管理工作都要进行系统、全面的思考，要按照岗位职能和工作目标，建立各种“经济分析模型”，要以数理的、科学的分析指导生产实际，并细致、深入的抓好落实。如在工艺消耗、技术消耗、备件消耗、资源耗用、新产品研发、费用支出等方面，建立切实可行的动态的“经济分析模型”，按照经济分析模型的要求，不断改进或完善工作思路、工作方法和管理理念；在资金使用和存货管理上，要运用时间价值模型指导工作，真正减少资金占用，提高资金使用效益。
2.全面系统实施低成本战略。
降成本是个全方位系统工作，因此在成本控制上要形成共识，抓住影响成本、费用的关键环节。一是全力推进原燃料采购和产品销售评价工作，要从集团整体利益最大化角度出发，相互配合，***令畅通，实现由表观评价延伸到发现解决深层次问题的目的；二是要严格控制存货，减少资金占用，建立与炉料结构调整关联的动态存货考核模型，使存货处于可控范围之内，规避采购风险；三是要“敢于抓，敢于办，敢于严格考核”。
3.科学、细致地进行建设项目设计研讨工作。
对新增产能的投资项目，要从成本、效益、风险、环保、投资额等方面，进行项目投资论证，避免超投资花冤枉钱，同时做好项目的后评估工作；对技术改造投资项目，投资研讨重点要放在设计环节上，要按系统成本的概念来论证投资计划。
4.加大技术进步的支撑作用。
一是工艺、技术上的创新要有突破，下一步不仅是在炼铁和烧结工序上，还要对炼钢、特钢、焦化等炉料结构进行优化，因为炉料结构是决定成本的关键因素，要善于通过现象揭示深层次问题，切实把成本降下来。二是技术部门要在完全成本中，分清哪一块大，哪一块小，并系统地加以分析研究，促进吨材成本最低。三是对公司近几年研发项目的投入产出进行一次系统全面的评价分析，以重新审视我们的研发工作，明确今后的发展方向和目标。
5.积极探索费用管控的新途径。
对管理性费用探索采取“费用包干”的模式。对成本控制的基数要采用技术形式，做到出思路，出大思路，出关键性思路。在成本管控过程中，坚持系统、持续改进，特别是通过过程信息，把握工作重点，用“眼睛”的功能敏捷地反馈信息，适时的、动态的、重点的加以跟进。
6.建立成本管控系统预警机制。
针对各部门目前出现的问题，如何去控制，需要技术、原料、生产组织、研发、工程建设等各部门围绕效益开展技术分析，制定多个备选预案，灵活、敏捷地处理各种潜在风险，防范成本效益的无序波动，改进完善技术和管理方法。
7.实行成本费用层次管控办法。
从过程层次上，提升过程的管理质量，确保过程增值，做到过程管控的有序高效。在战略层面思考铁前工艺成本的管控，因为铁前成本占到钢铁成本的70%，该系统降1%的杠杆效应，将导致整个系统超1%的降本效应，所以应该把工作重点落实到铁前，严格按照公司“铁前系统重在降成本、钢后系统突出品种效益”的战略决策做好各项工作。目前包括对铁前炉料结构冶金性能的了解手段虽然还比较落后，技术档次和技术水平比较有限，但在思想认识上要提高层次，不能只站在局部利益上来考虑问题。
8.提高设计水平，从源头上打好降低成本的基础。
对于新上项目要加强前期调研和论证工作，在明确产品定位的基础上，搞好设备选型和技术装备水平定位，特别是关键设备或部件要本着“高起点、高水平”的原则进行选择。正确处理好先进性和实用性的关系。要进一步加强设计管理，提高设计水平，提高设计理念，系统优化设计方案，确保投入的项目能够高效运转，从源头上打牢低成本运行的基础。
9.建立大成本概念。
通过对标，通过竞争力分析、系统思考形成偏差性原因，树立大成本理念，从小处入手，强化精细管理，在管理控制上要“敢抓敢办”；从大处着眼，要进一步延伸成本的概念，既要抓好有形的成本管控，又要研究商誉、资本运营、企业文化等无形的成本。
10.充分挖掘人力资源的潜力。
在人工成本方面要从源头抓起，严格控制人员增长，不断提高人员的技能和操作水平，科学合理地调配好人员数量，提高主业实物劳动生产率；对新上项目的人员需求，原则上实行内部调节，同时科学合理地测定人员定额，在考核上要动真格，经济奖惩与职务晋升结合起来。在推进创新成本管理过程中，我们认识到:面对新的时代、新的环境，成本管理要持续为企业价值最大化做出更大贡献必须强化三种能力，即快速响应能力、协调配置能力和分析评价能力;必须完成三个转变，即由成本控制型向价值创造型转变，由专业管理型向导向管理型转变，由制度约束型向以人为本型转变，最大限度地发挥人的价值创造性。
成本管控工作思路篇8
关键词：工器具；二维码；信息化；专业化管理
中***分类号：C93文献标识码： A
前言：
***的十八大以来，实施安全发展战略是当前国家重要决策部署，深刻体现了科学发展观的核心立场，为加强电力行业安全基础管理工作，深入贯彻“加大安全技术投入和科技研发，提升安全工器具配备水平”的要求，通过全过程管控的工作思路是实现管理突破的关键手段，基于信息化网络平台的管理体系是实现全过程管控的基础，采用信息化、网络化等手段更高效地提升管理水平，增加监督检查的可行性，有效地约束工作流程中每个参与者的职责，提高工器具的完好率和利用率，延长其使用周期，降低生产成本，从而提升了安全工器具的配备水平，达到计划符合现场实际需求，产品质量可控的目的，增加了使用管理效率。
1.创新安全工器具的管理思路
1.1管理目标
提升安全工器具配置水平，切实达到保护生产现场作业安全的目标；提高台账信息管理水平，有效杜绝台账信息和实际 “两张皮”的问题；加强安全工器具质量管控，更好地规范供应商的履约行为；提升安全工器具的使用管理水平，有效完成安全工器具的使用、试验和报废信息管理，借助信息平台，使监督检查更具操作性。
1.2管理基本思路
以现有的管理信息系统为基础，增加流程管理的思路，把计划的编制和审核作为重点工作，保证计划的正确性、科学性、合理性和实用性；通过二维码技术和网络信息平台的结合，控制计划物资和入库物资的统一，两者相互校验匹配成功才能有效入库，以此来平衡需求单位和供应商的关系，规范和提高供应商的履约质量。
2.安全工器具信息化管理的主要支撑措施
2.1使用技术规范作为新技术实施的导向
完善技术规范，增加产品质量需求，明确物资的使用材料，材质，保证物资的生产标准统一，有利于规范生产成本和形成良性竞争；技术规范中明确产品配置二维码技术，借助手持终端对二维码的扫描识别方便建立设备的台账，确保帐和物的一致性，从需求环节和供货环节杜绝物资需求不匹配问题，充分利用资源，避免浪费。
2.2完善需求计划和工器具台账的信息化基础数据
建立各单位的组织机构和用户数据，科学规划审批、申报流程节点，明确计划提报、审核、审批、采购到最后入库等各个环节的管理责任，保证安全工器具的计划提报切实反映现场工作实际需求，同时借助班组的人数和变电站的设备数量等基础数据来验证物资提报计划的准确性，为保证需求的合理性，管理专责人必须对计划的内容逐条审核研究，报公司领导审批，通过“二元化”的手段约束基层单位的计划提报。
2.3建立验收入库的数据关联
为进一步约束计划提报环节的合理性，验收入库的操作要有计划作为物资入库操作的前提和支撑，否则不能进行入库操作。规范工器具出厂时间管理，杜绝超期、过期产品流入市场，设定工器具生产日期验证，超过生产日期要求的工器具不予收货，设定入库操作的任务时间，逾期后将不再接受入库，需要公司的授权方能进行入库操作；入库后，上级单位将定期组织对基层单位安全工器具的台账进行检查，包括计划执行情况和二维码信息和实际物资的匹配情况，保证提报计划的物资都入库到位，确保不出现虚假的二维码信息，避免造成二维码信息和实际物料不符合的问题，落实基层单位的管理责任。
2.4科技创新性管理
基于信息化网络平台的管理体系创新亮点在于规范工器具供货环节，将二维码技术和网络系统平台有效结合，并成功应用于各种规格、型号、材质的安全工器具管理中，一是简化了繁琐的信息管理工作，大幅度提升了工作效率；二是统一规范了安措项目流程中参与者的职责；三是使远程监控和现场检查更具操作性。
3.安全工器具信息化管理的实用化预期
基于对整个安全工器具管理工作流程的管控，以信息化水平的提升为目标，完全更新了传统的管理模式，加强了安全工器具的精细化管理水平，更加注重过程的管控，有效地排除了传统管理中的盲点。
3.1工器具计划的管理模式创新
计划的编制是安全工器具管理的重中之重，相应地创新管理重点也体现在计划的编制和审核环节，通过信息管理系统的应用，设定班组提报计划，上级管理部门和分管领导层层审核，保证计划提报的合理性并符合现场实际应用，经过新的管理体系的磨合应用，进一步对各专业安全工器具标准配置进行规范，建立和规范安全工器具管理的科学管理体系。
3.2工器具报废处理的管理创新
对实际使用过程中不能满足现有使用条件的工器具，需要对其进行报废处理，形成完整的报废管理审核流程，对每件入库的工器具的报废处理进行全程监控，避免直接丢弃或废置造成的资源浪费。报废处理结束后，将根据报废信息直接计入下一批次的安措采购计划，形成安全工器具的全过程管理。
3.3供应商供货水平的管理创新
重新修订技术规范书，增加对产品质量的描述，杜绝产品质量问题；引入二维码技术，这项技术的引入使安全工器具管理的信息化水平大幅提升，使信息化管理落到了实处。
3.4需求和供应的关系平衡
通过信息系统的校验功能，将安措计划和入库的信息匹配作为安措管理创新的重要手段，供应商供货要遵循需求单位的物资计划，同样，供应商供货也对需求单位的物资计划也有校对的作用，从而实现了安措物资管理责任落实到位。
4.结论和预期
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