学文网一个土生土长的苏州人，常年带着苏州的工程师，在日本、韩国、马来西亚、印尼等亚太国家和地区跨国实施ERP项目。
在过去十几年的时间里，我们看到过太多来自欧美的咨询顾问给中国企业实施ERP，也看到过不少日本专家在中国指导信息化。今天，我们看到一位土生土长的苏州人—维苏威高级陶瓷亚太区信息化应用负责人黄峥嵘，他生在苏州，长在苏州，读书在苏州，工作也在苏州。就是这样一个地道的苏州人，常年带着苏州的工程师，在日本、韩国、马来西亚、印尼等亚太国家和地区跨国实施ERP项目。因为常年出差的缘故，十年时间里，黄峥嵘用完了两本护照的签证页，现在已经更换了第三本。
维苏威高级陶瓷是一家有着近百年历史的英国陶瓷企业。在亚太地区有三十几家分公司。黄峥嵘负责维苏威整个亚太区的信息化应用。因此，他要带着实施顾问在亚洲很多地方实施ERP项目。黄峥嵘带领团队跨国实施ERP项目，不仅代表了维苏威中国公司IT部门有经验和实力管理整个亚太区的信息化，其中包括日本、韩国这样的信息化先进国家。同时，也代表了中国企业的信息化已经达到了亚洲国家的先进水准，不再是一个亦步亦趋的跟随者和学习者。
跨国公司的信息化
有不少跨国企业将亚太区总部设在日本、新加坡，也有不少跨国企业将亚太总部设在中国的北京、上海、香港，但是维苏威则把亚太区总部设在了苏州。
1997年维苏威在苏州建了第一个生产厂，今天维苏威在中国已经有13个厂，亚太区已经达到三十多个厂的规模。IT技术工程师也从1997年～2002年的一个人，增加到亚太区有31位工程师。
2002年之前，维苏威中国区的信息化很多事情都需要总部支持。现在维苏威在技术上已经不再依靠总部，而且还能走出去支持亚洲所有厂，甚至还可以帮助欧洲承担一些全球的任务。
维苏威中国公司的信息化从1997年建厂第一天就已经开始了。那个时候中国的大部分企业还在使用会计电算化和进销存库存管理，维苏威公司就跟英国总部一样，开始使用ERP了。
即便维苏威中国的信息化已经有十几年的时间了，但在黄峥嵘看来，维苏威这十几年的信息化只需归结为两个阶段：第一个阶段建立标准化体系。大到基础构架方面的服务器、网络标准化，应用方面的ERP标准化，小到邮件签名、全球送货单标准化，标准化无处不在。第二个阶段是执行标准化。一旦标准化体系定立，全球130个公司就要执行。
“我在维苏威工作10年，这十年是一直在和非标准化斗争的十年。”黄峥嵘说，“基础构架这一层的标准化已经做得很好了。交换机、服务器虚拟化、网络、Dell电脑、APC电源，都已经在大部分厂达成。而在应用软件的层面，要做到标准化并不容易。首先，将各个国家分公司采用的应用软件替换成标准的ERP软件，需要的实施周期长（通常是9个月）、难度大，不像硬件的替换比较容易做到；另外，陆续的全球化收购竞争对手，也让全球体系中不断增加非标准ERP的成分。通过标准化ERP的替换，维苏威的非标准ERP系统曾经一度减少到20个，但在2008年收购了一家大型竞争对手之后这个数字又增加到26个。目前，维苏威全球共有四个标准ERP系统（SAP Business One、SAP All-In-One、JDE、Syspro，根据不同厂的生产规模、实际情况采用不同的系统），有全球统一的商务智能系统，标准化实施至今仍在努力当中，还只有27%的产品销售是从标准ERP中走的。”
ERP标准化的执行
2002年，黄峥嵘从苏州大学毕业就踏进了维苏威的苏州厂，当时公司只有一个人负责信息化，黄峥嵘的加入，让IT人员的规模扩大了一倍，增加到了2个人。从那时起，维苏威的IT技术队伍开始不断壮大。
2008年，维苏威在全球推行ERP的标准化。那一年黄峥嵘也从一名普通的IT工程师晋升到管理岗位，负责亚太区信息化当中的应用系统部分，他最重要的职责就是把亚洲所有厂的ERP都换成标准ERP。
这项工作推进的阻力相当大。在不同的国家跨国实施ERP，面临的来自不同文化、不同管理、不同思维方式的冲突是可想而知的。
来自不同文化的冲突的典型例子是在日本。在英国总部带领下开发的新版本 ERP——Halo是英文界面的。在其他国家实施英文界面的ERP都没有遇到太大阻力，很多国家的员工都认为：既然自己是在一家英国企业工作，自己的英文不好就应该主动学习，去适应英文界面的ERP。但是在日本，就遇到了阻力。
黄峥嵘在带领团队为日本公司实施ERP的时候，日本厂不接受英文界面的ERP。日本人的英语不好是一方面，最主要的是日本人的民族自豪感很强，他们主观上抵触英文界面。和日本管理层沟通这个问题用了一个月的时间，最终通过不断的开导以及和管理层沟通，日本厂才妥协，接受了英文界面这个事实。
来自不同管理方式产生冲突的典型例子是在韩国。2008年，维苏威收购了一家韩国厂。在给这个厂实施标准化ERP的时候也遇到了阻力。举例来说，韩国厂的成本计算方式是计算实际成本，即实际成产中用了多少料、工、费；但是标准系统的成本计算方式是按照生产手册计算理论成本，生产这些产品，理论上需要多少料、工、费。韩国厂不接受这种成本计算方式，认为新系统是成本计算方式是一种倒退。英国本部的理论是成本计算那么精确是多此一举，不需要投入这么多的人力、物力来把这件事做得如此精确。这件事最后由集团的成本专家出面到韩国说服了韩国厂的财务人员才得以解决。“跨国实施ERP，难题不在于技术，而在于沟通和协调。”黄峥嵘总结说。
从2008年开始，黄峥嵘带领团队先后在中国鞍山、高雄(台湾）、日本赤穗、东京、神户、马来西亚等地的分公司实施了ERP，每个项目的实施周期是9个月。黄峥嵘计划在2016年之前完成所有分公司的ERP改造。这个计划与维苏威全球ERP升级的节奏是一致的。
通过实施标准的ERP，维苏威总部每天通过BI（商业智能）系统能看到全球当天的销售、库存、采购数据，从而对生产、销售、采购做统一的部署。如果不是全球统一，总部只能看到几天之前的数据，并且还是财务数据。
就跨国企业的ERP而言，有的企业的策略是全球统一，有的企业则是分而治之，不同国家的分公司根据自己的情况自行采购ERP系统。前者的好处是能够更好地掌握全球的标准管理流程，财务、生产、销售数据分析方便，但是做起来周期长、难度大。后者的好处是信息化做起来比较容易，但是总部要拿到全球的实时数据就困难了。不同的企业，采取的策略不同。
应对制造业低迷
目前制造业市场低迷，维苏威也不能独善其身。对维苏威中国公司而言，钢铁企业是其最大的客户群，但是今天钢铁企业利润大幅下跌，一吨钢的利润不及一斤猪肉的利润。此外，汽车等行业的需求也减少，这导致维苏威中国公司很难完成2012年的销售预算。为应对营业收入的减少，维苏威开始了成本控制，停止招聘，停止培训，IT经费也减少了。
“经济好的时候，信息化帮企业赚钱；经济不好的时候，信息化帮企业省钱。”黄峥嵘一句话概括了维苏威在经济不景气时期的信息化策略。维苏威启动了一些帮企业节约成本的项目，比如部署虚拟化和采用瘦客户机。这样既能降低硬件采购的成本，又能降低维护的工作量。即便如此，维苏威的ERP实施并没有停止，生意好的时候人员忙着生产和销售，生产、销售的淡季，人员有更多的精力投入到信息化。黄峥嵘认为，目前是实施ERP的好时机。因此，黄峥嵘还是一如既往地带领他的团队在亚太各国忙碌着，跨国实施标准ERP。
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