学文网随着中国企业的壮大发展，领导力在组织成长中的作用变得愈发重要。凡企业，无论大小，都很注重培养自己的领导者。但仅这样还是不够，任何优秀的企业，都需要有一支具备领导力的人才梯队。
人才梯队，指的是企业的人才备份系统。当企业的人力资源配置发生变化时，人才梯队能够提供具有合适能力和数量的人员。通常，标杆企业都会建立人才梯队，确认哪些职位需要后备人才计划以及具备潜力的后备人选，并事先给予必要的训练。
建设领导力梯队，是在现有人才正发挥作用的同时，做好管理人才储备工作，以避免一些可预期或不可预期的管理人才变动情况。比如，管理人才的离职、退休、生病，甚至死亡等。建立一支合格的领导梯队，可以确保储备人才的及时补充，能实现企业管理人才的持续供给，永远有合适的人选。这能够提升企业的核心竞争力和可持续发展能力。
中国企业领导力培养误区
究竟什么是领导力？恐怕学术前沿、企业领导力中心和咨询公司会给出不下一百种定义。从广义范畴上说，这些概念都是正确的，它们从不同角度展示了领导力的要素和特点。不过，并非每一种概念都抓住了关键点，因此出现了领导力培养效果参差不齐的现象。
目前，中国企业领导力培养存在两个误区：一是盲目拿来主义，不加思考地模仿西方。西方企业的领导力培养模式好吗？当然好！但是，西方的领导力理论、工具和模型并非凭空而来，而是基于西方企业成长经历中的管理阵痛，经过七十多年摸索找到的对症良药。国内企业的发展历程、未来的挑战和市场环境与国外并不一致，如此照方抓药却并不对症。药不对症会有什么后果？如果运气好，这药兴许能变成“补药”，可以强身健体；如果运气不好，说不定会出现补药综合症，导致人力资源部大费周章、劳师动众地白忙活一场，不仅于领导力毫无益处，还反招业务部门的反感。
另一个误区是盲目玄学化，即将老祖宗的东西，如《易经》《道德经》《孙子兵法》，甚至是《弟子规》附会到企业管理中。这种模式的出发点很好，想将中华文明中孕育的管理学思想应用到企业领导人才培养上。但是，这些精粹的真正内涵有几个真懂？就算有人能够理解，可是老祖宗生活的年代有公司这种组织吗？组织中会有不同的价值取向、复杂的人际关系以及全球化的竞争环境吗？而且，领导力能否从“悟道”“感受”等一系列看不见、摸不着的个人行为，转变成“可见”“组织化”“可复制”的团队性“东西”呢？这也有待斟酌。
拉姆查兰的领导梯队模型
较之前两种模式，拉姆查兰的领导力管道理论，就显得实用多了。拉姆查兰是闻名世界的管理顾问，其从事领导力培养多年，对领导力发展有着系统、深刻的认知，能够精准地把握住领导力的本质――精细化和管道。他先将领导力发展细分成六个阶段，然后再去精准定义各个阶段的领导力内涵。以这种理论为基础创建的领导梯队模型，能够确保领导力不再是一团模糊的定义，而是基于不同职级、结合企业实际准确、精细地定义，既有理论高度，又切实可用。领导梯队模型如***1所示。
培养领导之前，首先要进行人才盘点，梳理领导人才层级，明晰领导力定义，依据不同层级，进而制定有针对性的发展计划。
各领导层级靠晋升的蜕变点连接，各人才梯队相互关联，自下而上构成企业的领导力管道。我们从领导力管道模型可以看出，领导力是自下而上发展的。从“个人贡献者”的自我管理能力，发展到“领导他人”的领导力，升级到“领导领导者”的领导力，上升到“职能领导者”的领导力，成就于“商业领导者”的领导力。领导力发展不仅针对个人，也针对组织。晋升时，必须确保管理者已具备相应层级的领导能力，否则便会引起领导通道的堵塞。
其实，“领导力赶不上职位晋升”在中国是很普遍的现象：公司迅速壮大，于是便将优秀一线员工提升为一线经理，希望他能带领团队取得更好的成绩。想法不错，可是他能胜任经理的职位吗？他仍然花大多数时间做自己擅长的业务工作，在领导团队方面十分犯怵，因为他的领导能力没有上来。他坐在管理者的位置上，做着下属的工作，却不会花时间培养下属和打造团队。这种情况下，他既耽误了自己的成长，也盗窃了下属的时间。
那么，在什么时间培养所在层级必需的领导力呢？拉姆查兰认为，最佳时机当属各层级之间的转折期。企业应在将领导者扶上更高层级时，及时实施领导力转变计划。实施过程中应抓住三个主要因素：第一，工作价值；第二，时间管理；第三，该层级的领导技能。这三项因素形成一个相互影响制约的“领导力之轮”。首先，要重新认知新岗位的工作价值，要知道领导成员完成团队目标要远远重要于埋头苦干。认清楚这一点后，新任领导者便会笃定地将时间和精力分配到领导工作上来，尽管开始会面临各种挫败。最后，才是这一层级领导技能的学习。
拉姆查兰仅用几条线，便勾勒出了“领导力”“领导层级”“组织”“领导力转变”等因素之间的复杂关系。通过领导梯队模型，精准明确地分层定义领导力，并实现大规模复制，打造企业领导力通道，为组织源源不断地注入新鲜的领导人才，推动企业战略快速而扎实地落地。
建设领导力梯队的步骤
为了更直观地阐述领导力梯队建设，我们设计了人才梯队建设***，具体如***2所示。
第一步：制定人力资源规划。规划什么呢？未来人才需求的数量、质量。这个过程，需要先由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组。然后，结合公司战略计划，制定相应的人力资源规划。如此，未来人才需求的数量和质量就自然明了了。
第二步：构建公司各职位胜任素质模型。针对公司各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，构建胜任力模型。人才能力素质的提升是人才梯队的保障，只有建立起每个职位的胜任能力标准，才能明确各个职位需要什么样的能力，才会使人才培养更加具有针对性。那么，具体应该如何操作呢？人力资源部要在员工内部建立人才梯队建设计划，包括制定出各岗位的发展方向，建立人才任职资格体系。这其中，职位发展可以是横向的也可以是纵向的。同时，由人力资源部制定人才梯队建设制度，经专家小组讨论通过后，即可实施。
第三步：进行人才职业生涯规划。在胜任素质模型基础上，制定出各岗位的发展方向，以及针对各个职位发展构造的职业发展路径***。职位发展路径***可以是横向的，也可以是纵向的，使得员工能够多渠道的发展。某企业职业发展路径如***3所示：
第四步：后备人才的甄选。构建完成员工职业发展路径***之后，企业应着力于对后备人才的甄选工作。对后辈人才的甄选需要把握以下几个要点：
一是组建小组。一般来说，后备人才选拔小组由对人力资源部或者对后备人才情况比较了解的管理层所构成。这是关键。
二是明确标准。组建选拔小组后，需要确定后备人才的选拔标准，这是后备人才甄选的必经环节。后备人才的选拔标准既包括学历、证书、年龄、工龄、职称、职位等，也包括岗位所需要具备的任职能力、企业和岗位所要求的职业素养等。
三是确定方式。选拔的方式有笔试、演讲、提交报告等多种，选拔方式的确定需要人力资源部与后备人才选拔小组共同协商决定。
四是通知。企业在实施后备人才甄选时应发出相关的通知，对后备人才甄选的标准，方式、时间、地点等进行明确宣告。
第五步：后备人才的培养。对于选的后备人才，需要有针对性地进行培养。在培养的过程中，要注意各种培训方式的组合。一般情况下，中、高层人员的培养更侧重管理能力，可以通过轮岗、承担更多责任、管理课程培训等方式进行。基层班组长的培养，则更多是管理技能的培养。
此外，还要注意把培训工作纳入对部门负责人的考核里。比如，部门负责人要在一个季度或者半年，必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表并及时与成员沟通，使其明白自己的发展方向、优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。
第六步：后备人才的使用。后备人才培养的过程中，还需要给予某种程度的授权，大胆使用后备人才。这样，可以给后备人才锻炼的机会。在培养方面，或许公司已经提供了大量的关于管理技能的培训，但如果后备人才没有机会去运用这些学习到的管理技能，那么学得再多也仅仅只是纸上谈兵。如果是这样，一旦后备人才被真正提拔，那么适应阶段就会面临重重困难。
第七步：后备人才的考评。针对后备人才的培养与使用，企业还需要建立对后备人才的考评机制。后备人才的考评机制至关重要，决定着企业用人的准确与否。这样，当出现岗位空缺的时候，通过平时收集的考核记录，即可确定在能力方面谁更胜任这个岗位。
为保证以上七个步骤的顺利进行，还要重点注意两个问题：一是制定合理的梯队人才的淘汰机制，即有晋升必然有淘汰，对于表现较差的后备人才，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。淘汰机制能充分调动培养对象的积极性，保证人才梯队系统的良性运转；二是人才梯队建设是一个循环往复的“闭合”流程，即领导力的培养是随着企业发展和组织建设不断循环和升级的，从而持续提升企业核心竞争力和可持续发展能力。（作者系北京华信博达管理顾问公司咨询顾问）
转载请注明出处学文网 » 领导梯队建设:打造组织的领导力通道