学文网如果古代东方的老子和西方的德谟克利特穿越到当下，可能都会喜欢上一种玩具――乐高积木。
这种看似简单的玩具，能通过同样看似简单的拼接，从一块一块开始，变化出无穷的形态，从动物、人到汽车、飞机，再到高楼大厦，乃至一座城市等等，已知世界的一切，几乎都能用它加以展现。
这不就是德谟克利特所言的“原子”，老子所言的“一生二、二生三、三生万物”么？
所以，这是一种神奇的玩具。
它来自于安徒生的故乡――丹麦。
匠者初心
乐高积木之父，是一个木匠。
其名颇长，唤作奥利・柯克・克里斯第森（Ole Kirk Christiansen）。与这个名字同样长的是其家族的贫穷史，家族世代以做木工活为生，生活于丹麦日德兰半岛中部地区，在几个穷乡僻壤之间迁来迁去。到奥利这一代，定居点则是一个叫比隆的小乡村。
乡村虽小，也有人需要盖房修屋买家具。身负祖传技艺的奥利先生做得一手精湛木工活，在当地小有名气。奥利还是一个慈爱的父亲，平时常常给孩子做木制玩具。他所做的小孩玩具也很受欢迎，乡邻经常拿土豆之类的前来“购买”。
平静安好的生活却遭遇了一场经济危机。
纽约华尔街，对于奥利先生而言是一个无比遥远的地方，不想在这个地方爆发的一场灾难却要波及到他头上。自1929年10月的一场股灾之后，经济危机从这里向全世界蔓延开来。
即便是偏僻如比隆那样的小乡村，也难逃一劫。在“大萧条”的扫荡下，村民们失去了原本就不多的农产品收入，过上了紧巴巴的日子，连带着影响到奥利先生的生意。再加上，奥利的作坊此前被一场火灾烧毁，重建作坊的花费几乎花光了他家中原有的积蓄。
雪上加霜的是，他的妻子也在此时去世。
奥利所要面对的是四个孩子、一个生意少得可怜的木工作坊，背负了生活的重压。为了生计，奥利先生开始制作一些便宜、销量较好的木制工具上，比如小梯子、凳子等。尽管工作十分辛苦，但奥利仍然坚持抽出时间给儿子刨玩具，某次刨了一个带轮子的小木鸭，甚得孩子们喜欢，并再次引来乡邻拿土豆交换，于是他由此转念一想：既然常规的木工活需求减少了，干嘛不做玩具呢？
存钱罐、小汽车、小房子……各种各样的木制玩具从他的小作坊中“冒了出来”，而且大受欢迎，销售范围也在逐渐扩展，名气开始传播到了比隆之外的地方。
“大萧条”的阴影在逐渐消散，奥利先生的玩具生意愈加兴隆。在一次家庭会议上，奥利先生宣布自己为玩具想了两个名号：Legio和LEGO。前者的意思是“玩具***团”，后者则为“快乐地玩”。
奥利先生的最终选择是LEGO（乐高）。
正在乐高玩具开始进一步拓展市场时，发生了一件大事：纳粹闪电入侵丹麦。
国小力弱又毫无防备的丹麦落入纳粹手中，随后是长达五年的沦陷时间。在纳粹的严密管控下，橡胶、金属一类与***事相关的产业都被当做接管或榨取对象。而一贯专注于木制玩具的乐高，幸免于难，甚至从某种程度上，有了更大的市场空间。不过，奥利先生并未因此欢欣鼓舞，恰恰相反，他对侵略者十分痛恨，拒绝去巴结纳粹。他的三子哥特弗雷德，也毅然放弃了原本要去德国深造的计划，留在家中帮工。
二战结束之时，乐高已成为一个雇员有40余人的玩具企业，在丹麦市场上算是一强。
但奥利先生并未满足于此，他开始尝试寻找更好的玩具制作材料。
塑料进入了他的视线。这个发明于19世纪70年代的化工产品，经历漫长的进化，到此时方进入了大规模应用的成熟阶段。一些由塑料制作的玩具也开始在战后的丹麦市场上出现，奥利先生将其纷纷购入，以作研究。
其中一款名为“自锁积木”的英国产品引起了他强烈的兴趣。
此积木由一个英国儿童心理学家发明，基本单元是带有连接点的塑料小方块，儿童能用它来拼接出一些东西，比如房屋。
常年与木工活打交道的奥利先生，敏锐地意识到，这种积木，与耗时耗力刨出来的鸭子、汽车、房子等等相比，有着更大的灵活性和变化性。它不需要刨，只需要通过拼接，就可以造出许多种形态来。而且与传统木制积木只能堆叠不同，这种积木还能实现横向连接，稳定性也更强。
他决心发展塑料的乐高玩具。
然而，除了他的三子哥特弗雷德，其他家人和大多数雇员都强烈反对这个想法。最后，奥利力排众议，从海外引进了一台价格相当于公司年利润十几倍的注塑机，乐高也由此成为丹麦第一家有这种新式装备的玩具商。依靠这种能将塑料制作成各种模具的机器，奥利先生和儿子哥特弗雷德开始对塑料积木进行改良，然后试生产。
新事物常常被人抗拒。乐高玩具的转型并未立即得到人们的认可，退货更是多得吓人。但奥利就是认准了这条道，坚持要走下去。同样“偏执”的哥特弗雷德给了他巨大的帮助，并在1958年成功地探索出了一种优良的拼接方式，乐高积木，也就变成了今天所看到的那番模样。
那一年，奥利先生去世，享年66岁。
继承他公司的是四个儿子，继承了他梦想的则是哥特弗雷德。这位12岁就出没于父亲木工坊的接班人，将给乐高带来一个黄金时代。
黄金时代
奥利先生留下了资本和期望。
作为资本，乐高公司当时雇员已超过140人，除了位于比隆的总部，还有德国销售部和瑞士分公司，产品打入了欧洲其他国家。
相比于同时代的其他玩具公司，这份资本也可算雄厚了。
但此时的乐高积木距离“快乐地玩”这一理想的实现还有一道障碍，需要一种窍门来加以打通，那也正是奥利先生对儿子的期望。
而哥特弗雷德不负父望。
早在父亲去世前数年，他就在与一个渡船上偶遇的玩具经销商闲谈中，有了灵感：将乐高积木变成一个系统化的玩具世界――每一块乐高积木都是标准化的零件，能通过无穷的拼接方式，随心所欲地造出各种各样的东西。
这是一个伟大的灵感。
这个灵感后来成为了哥特弗雷德的愿景：已知世界的一切，都能用乐高积木当零件，还原出来；未知世界的一切，也能用乐高积木当零件，想象出来。
按照这个思路，哥特弗雷德开始推出一系列系统化的乐高积木产品：小镇、城堡、太空、火车、海盗等等。购买者可以按照***纸说明，老老实实地拼个物体出来，也可以自由发挥，拼出另外一种东西。更加关键的是，因为积木本身是标准化零件，那么每一套积木之间，都是可以互换共用的。所以当你准备按照自己的想象，将“小镇”规模扩大一倍，却发现手中零件已经不多时，完全可以从“海盗”套装那里借用一些过来，甚至合二为一，成为一个“海盗小镇”。
这还不是最神奇之处。
当现在的人们惊叹于电脑软件每次更新，都将原版本与新版本兼容时，你需要知道，乐高积木早在几十年前就已经实现这一点了。由于从哥特弗雷德管理时期开始，乐高积木的标准化就已经确定，故而1958年所产的乐高积木，能和2016年所产的最新产品完美地拼接在一起。
直白地讲，也就是爷爷可以将自己的乐高积木传给儿子，儿子再传给孙子，结果孙子发现这套“古董”居然和自己手上刚买的那一套没什么本质区别，拼在一起，玩得可高兴了！
这是让其他玩具望尘莫及的一个“另类”，一个仿佛得了道的“另类”，黄金时代，从此开始。
突然冒出来一个插曲。
在哥特弗雷德准备砍掉所有木制玩具业务，全面转型以积木为主的塑料玩具时，一场匪夷所思的大火突发于木制玩具仓库内，烧掉了几乎所有的存货。哥特弗雷德决定趁此结束木制玩具的生产。这导致了反对此决定的两个弟弟离开了公司，另立山头，因为这两个弟弟正是木制玩具业务的负责人。
乐高积木在哥特弗雷德的强力推动下，发展更为迅速，各种新套装层出不穷，并被热情越来越高涨的玩家大量购入。由此带来高额的利润，驱使哥特弗雷德进一步扩张乐高的版***。除了出售乐高积木，哥特弗雷德还创立了乐高主题公园。这种完全由乐高积木构成的大型游乐设施，最早的一个诞生于他接管公司十年之后，地点在乐高总部所在的比隆。虽然其造价和运营成本不低，但仍然给乐高带来了不菲收入，因为全球的乐高迷都蜂拥而至，第一季度就有超过60万人前来购票游玩。
在事业蒸蒸日上之际，乐高公司的命运又遇到波折。哥特弗雷德本来早已买下兄弟们手上的所有股份，成为乐高公司的唯一所有人。原本，这份产业将再度“三分天下”，传给他的三个儿子。不料，老二和老三在一次外出旅行时，发生车祸，一死一伤。哥特弗雷德经受不住这份打击，开始变得意志消沉，甚至一度打算出售公司。
开始挑起大梁的，是他剩下的那个健康的儿子，基尔德。
与他的父亲一样，他也是自幼便开始了为家族打工的生涯，并早早表现出了在玩具业上的天赋。这位低调的接班人在31岁时成为乐高总裁，在继承父亲“系统化”理论的同时，他又带来了许多革新，比如继续开设更多的乐高公园，成立为学生开发教学产品的乐高***门，开发机器人，拍电影，做游戏，卖童衣……
乐高玩具在20世纪70年代的出口额就占到了丹麦出口总额的1%左右，90年代，一块乐高积木能带来差不多五毛钱人民币的收入，而此时乐高玩具的平均年产量是以百亿作为单位，据说一年所产积木拼接起来，就能绕地球五六圈。于是，继承乐高公司的基尔德也成为丹麦的首富。
当1999年《财富》杂志将乐高评选为“世纪玩具”时，这个公司已在全球六大洲，拥有多达40余家分公司，雇员近万名，名列全球玩具商前三强。
光环之外，乐高玩具也渐生隐患。
迷途知返
“乐高”――“快乐地玩”。这是奥利先生的初心，也是乐高积木能风靡全球的缘故。
一旦偏离，甚至忘记了这个初心，那么乐高这个公司，便会误入歧途，在浮躁中失去核心的竞争力。
乐高公司开始出现问题的背景是电子娱乐的兴起。事实上，早在上世纪80年代，随着家用游戏机的出现，传统玩具产业就开始面临电子娱乐的冲击。如何将那些玩游戏机的孩子再度吸引回来，是许多玩具商大伤脑筋的问题。乐高则试***通过主动开发游戏产品来化解这一冲击，一度也有不错的成绩，但最终却因为先天不足而忍痛放弃。
在争夺市场的过程中，乐高渐渐背离了原来的理念。乐高玩具是核心优势当然是积木而并非程序代码。乐高玩具的价值在于让孩子以及许多童心未泯的成年人，在一块又一块摸得着、看得见的积木拼接过程中，表达自己对这个世界的看法与态度。
此时的乐高公司已经开始出现亏损，基尔德高薪聘请了一位创新专家、卓越的职业经理人前来主持大局，希望挽救乐高。这在乐高公司的发展史上，是破天荒的一次，让一位家族成员以外的人来管理整个公司。
这位创新专家叫布拉格曼，曾因成功让丹麦视听设备品牌邦・奥陆芬实现转型而名声大噪，其业务能力和商业嗅觉应该还是比较突出的，但音响和乐高积木之间巨大的鸿沟让他摔了跟头。
最初，还是有点成绩的。
与那个时代的许多新锐职业经理人一样，布拉格曼到任后，按照既有套路开始出招。先是裁员，收缩业务，然后根据市场热点，推出一些应景产品。这几招下来，乐高还真有些起色，2001年就止住了亏损，再度开始盈利。不过真正的考验，还在后面。
在布拉格曼看来，乐高积木和麦当劳或其它品牌区别不大，而那些在企业管理类书籍上流传已久的所谓创新法则，就是乐高积木应该效法的创新准则。
于是，乐高公司开始声势浩大地进行“创新”。
布拉格曼根据所谓的“蓝海”战略，大张旗鼓地扩张教育、电影、动画等板块，包括投入巨资，招兵买马，创立一个代号为“达尔文”的3D虚拟技术项目，意在让玩家在网络游戏中兴高采烈地玩乐高积木。
信心满满的布拉格曼还在乐高***上开设了一个互动平台，玩家可以将自己设计的乐高积木上传，然后乐高公司根据关注度进行选择性生产，称这种方式为“开放式创新”。
为了打赢这场战役，布拉格曼还改革了公司的人员构成。于是以丹麦男性为主力的设计队伍，开始向不同年龄、不同文化背景的结构转化，企业文化也转向以创新为中心。
只是，乐高玩具中的昔日核心产品积木几乎完全被布拉格曼抛至一边。
不仅如此，乐高玩具甚至还生产出来一个完全没有积木样子的“探索”系列。对此，布拉格曼的解释是，之所以不像积木，正是为了“弱化人们头脑中乐高积木的单调形象”。
失去核心的价值，等于毁灭。失去乐高积木的乐高，已变成一个很难定性的“四不像”。
在那些新鲜的噱头用完之后，乐高产品的销售锐减，幻象终究是要破灭的。2003年，乐高公司再度出现严重的亏损。到2004年，甚至亏到了破产边缘。
布拉格曼一败涂地。
危机之下，基尔德再次另请高明，同时从自己的私人财产中紧急向乐高公司注资一亿美元。
这位“高明”叫克鲁德思拓普。他本来是要去当幼儿园老师的，后来却供职于著名的管理咨询公司麦肯锡，又因不适应公司的环境，没多久便辞职走人，然后求职于乐高。在布拉格曼“纵横捭阖”时，克鲁德思拓普正在专注地“玩”乐高积木，因为那是他童年几乎从未接触过的东西。
当乐高公司决定将克鲁德思拓普任命为管理负责人时，他的年龄还不到35岁。
但他对乐高积木的研究，却远胜过那些声名斐然的前辈。他一眼就看穿了此前所谓的“全面创新”，大都是没有根基的泡沫。他的行动哲学可以用通用电气CEO（首席执行官）杰克・韦尔奇的一句话来代表：“一个领导者必须看穿事物的本质”，而韦尔奇正是被称为“全球第一CEO”的战略级奇才。
先贤德谟克利特的“原子”和老子的“道”，也是关于看穿事物本质的哲学。
所以，克鲁德思拓普的套路很简单，就是寻回“初心”。然而，这种做法却是了不起的，因为没有几个人能在浮躁的年代，潜心于此。
克鲁德思拓普的具体行动是，将资源集中在乐高积木的创新上，抛弃那些现下流行的项目，比如终止那个异想天开的“探索”系列，恢复被其取代的“得宝”系列（“得宝”系列是针对幼儿设计的大颗粒乐高积木）。同时，克鲁德思拓普将那些经典的乐高积木套装，比如城市、汽车、海盗等等进行进一步地扩充和优化。至于新产品研发，都是围绕乐高积木来开展。
至于收入不菲但耗资也不菲的乐高主题公园，克鲁德思拓普本来想要全数出售，以甩掉这个包袱。但在基尔德的坚持下，全球五座乐高主题公园虽然被出售给了美国梅林娱乐集团，但还是保留了大约三分之一的股份。与此同时，基尔德还通过另一个公司大量购买梅林集团的股份，直到成为其大股东。只是，后来乐高主题公园的盈利状况一直走好，带来不少利润。
尽管克鲁德思拓普这种回归本业，寻回“初心”，以乐高积木为核心的经营模式，在不少学者和专家看来，显得没有新意。但一度要掉下悬崖的乐高，却在克鲁德思拓普这种“修修补补”下，开始起死回生，在玩具业不敌电子娱乐业的大环境下，实现了持续增长。克鲁德思拓普接管乐高不到十年，不仅扭亏为盈，公司利润还翻了两番，而公司的主人基尔德也再度成为丹麦首富。
当初，正是基尔德向管理层力荐克鲁德思拓普接替他担任乐高集团的CEO，此后克鲁德思拓普显然没有辜负他的信赖。并且，从某种意义上讲，克鲁德思拓普的经营策略和主张也是符合基尔德对乐高发展方式的期待的。坊间传闻，基尔德对东方哲学一直十分倾心，乃至于办公室中挂有阴阳太极***一幅，还曾表示自己许多经营智慧都是从中领悟出来的。
不管真假与否，乐高的历史中，的确让人看到了一种来自积木的世界观。
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