学文网个人小档案
陈锡良，男，高级会计师、高级经济师、注册会计师，工商管理硕士（MBA）；中国总会计师协会会员。有二十年企业高管工作履历，曾担任上市公司董事、财务总监、董事会秘书等职务。现任厦门东方龙集团财务总监、董事，曾在《会计与审计》、《经营管理者》、《中国改革报》等十多种报刊上发表文章，其代表作《纵横拓展，生财有道》具理论和实战风格而广受好评。
获奖理由
陈锡良在公司治理、战略经营、资本运作、投资融资和风险管理等方面经验丰富，见解独到，屡次营建企业多赢的格局，被人誉为“点石成金”的当代“魔术师”。2002年上任厦门东方龙集团财务总监以来，以其求真务实、过硬的专业素养、高尚的情操和超前的战略眼光，参与企业制定并实施了一系列做大、做强、做久的战略，使之跻身于福建省百强企业之列。
他被誉为“点石成金”的当代“魔术师”，他是中国首批股份制试点企业的吹鼓手，他是让“信息帝国”――信达总公司重振昔威、成功上市的策划人，他聚集各方精英打造出口创汇3000万元，他使普通的民企一跃而为全省百强并免遭灭顶之灾……他，就是弄潮东海浪尖的第五级经理人，现任厦门东方龙集团财务总监、董事的陈锡良先生。
翻开陈锡良先生的履历，你就会明白为什么他会被人称为是“魔术师”：
1992年，中国开始股份制试点，陈锡良抓住这一历史机遇，策划并负责将富顺电力总公司进行股份制改革试点。改组后的富益电力股份公司由大网，小网，以及利益相关各方共同发起设立，成为中国首批股份制试点单位。富益不仅是投资者同舟共济的载体，同时也是产生民主、科学、高效、谨慎的董事会的摇篮。通过规范运作，经营机制转换，富益成了“天府”股份公司改革的一面旗帜。
1995年5月，经激烈的竞聘，陈锡良以点石成金的若干案例，以决胜千里的运筹帷幄脱颖而出，成为厦门信达总公司的核心人物之一，率先提出将一个商贸企业调整为信息科技产业结构，用信息高科技等手段半年扭亏，一年上市。实现了“信息帝国”重显昔威的战略目标。
1998年6月，钜鹏集团周老板驱车鹭岛，专程由杏林前来拜望陈锡良。当时钜鹏已上了银行的“黑名单”，病入膏肓。陈锡良为周求贤若渴的诚意打动，为之潜心医治，对症处方，挽回信誉，重塑形象，培植新的利润增长点，增强企业造血功能，并四处活动，筹资3000多万元将周老板原打算卖掉的华旺冷冻烤鳗厂保留下来，用心打造，并逐步将其建成一家具有相当规模的出口加工基地和创税大户。不到两三年时间，从来未从事外贸的“钜鹏”借“鸡”――华旺下蛋，一举出口创汇3000万。
2002年6月至今，陈锡良任厦门市东方龙集团（简称：东方龙）财务总监，这家成立于1989年的民营企业，2001年的销售额仅1.6亿元，总资产0.86亿元，经营办公场所偏安一隅。陈锡良上任后，在帮助东方龙完成了企业架构重组的基础上，又参与公司制定并实施了一系列做大、做强、做久的战略：
一、做大，科学财务管理
首先，发挥集团集约经营优势。淡出家族式管理，导入现代企业制度，扬长避短，重大问题由集团决定，并实行民主科学决策，拓宽了公司视野和选择范围。
其次，实施全面内控管理，变被动式工作为主动式工作，争取了工作和应变的主动权，经济效果显著。
第三，创新融资模式，解决公司瓶颈问题。资金是企业的血液，对民营集团企业而言尤如生命。由于私人股东财产有限，可供用于抵押贷款的资产严重不足。陈锡良设计采用“三方协议”方式解决了这些难题。具体做法是在经销商与钢厂开展的购销业务基础上，把银行拉进来共同参与，即厂、商、银三方签订共同协议，内容约定银行代经销商开具银行承兑汇票付给钢厂作为预付货款，钢厂按约定时间和数量把货交付给银行，经销商贷款向银行提货销售。这样做对三方都有利，经销商获得约0.5至1亿元银行授信额度，不仅解决了采购钢材所需要的资金问题，由于大宗买卖并提前付款，还获得钢厂折价2-4%的优惠；钢厂不仅卖出了产品，还可以提前几个月收到款，取得了资金的支配权；同样，银行开出承兑汇票在扩大了业务量的同时，还取得了相当可观的保证金存款，创造了效益。可谓一举多得，皆大欢喜。
第四，在经营机制创新、资金实力增强、集团战略管理和科学决策等因素综合的作用下，东方龙连续三年翻番，2005年销售额收入14亿元以上，是2001年的近8倍，总资产增加至2.5亿，是2001年的3倍，企业迈上了新的台阶，2004年起连续名列福建省100强集团企业榜和300佳企业。
二、做强，极富战略眼光
中国加入WTO，激活了工商业的繁荣，被称为“世界工厂”。制造加工业的兴旺，对生产资料的需求大增，钢材等原材料供不应求，价格一路飙升。这种情形吸引了众多企业投身钢铁行业当中，但繁荣后面有隐忧，这种非理性的表面繁荣，是以牺牲环保、生态及金融资源为代价的。再者钢铁业是寡头垄断市场，钢厂掌握市场绝对定价权，这有违市场经济规律，早晚会被市场经济这支“无形的手”纠正过来的。基于此，从2003年末锡良即发出风险警示，提示钢材市场价格离顶峰已经不远，不出半年左右市场肯定从多头转向空头，建议放慢速度，压缩库存和经营规模。
2004年4月21日，一份由陈锡良提出并经由公司决定的以“清欠压库”筹备现金头寸的通知文件下发到东方龙各家子公司，这一决定是在国家宏观调控开始前的二十天左右做出的。由于当时市场仍然普遍看好钢铁行情，多头思维占据主流，很多人还没有意识到飓风暴雨即将来临，钢价在短期内创出新高即将调头向下，跌不可挡。在此形势下，5月5日，东方龙召开中高层会议，主题是“发展”，讨论如何进一步加势发展。会上陈锡良发出“不和谐”声音，提醒和警告大家要马上转变经营思路，多卖少进少存，并用“危言耸听”来形容问题的严峻性。强调必须加强内控，不折不扣地执行清欠压库的决定，做好应付变局的充分准备。就在木将成舟，业务部门经理拿着批条，前来财务部取款的时候，却被总会计师陈锡良卡了壳。他坚守关口，说什么也不肯在付款申请书上签字。陈锡良再次找到老总，十分恳切而严肃地分析形势，他指出当前国内房地产等投资过热，已出现供大于求的严重状况。
5月中旬，持续上涨了两年多的钢铁市场价格掉头向下，让市场很多参与者始料不及，“怎么涨起来的就怎么跌下去”这句股市谚语在钢材市场上也得到了应验。由于一路下跌，卖出的人心是越来越急，想买的人越来越观望等待，这对于囤积大量货物的商家来说损失利润事小，造成资金紧张随时面临断裂事大。接下来的情况如陈锡良半年前预测的那样：生意难做，商品及资金的流动性降低，资金压力大增；国家宏观调控抽紧银根，资金供应趋紧；行业震荡加巨，人员流动加剧，新人生手办事效率降低等，诸如此类的情况均逐渐显现。好在提前半个多月清欠压库收回大笔资金，使手上有充足的现金头寸支付货款归还贷款，使企业免遭灭顶之灾。
三、做久，永远追求卓越
2005年初，东方龙迎来了鼎盛时期。但同时也使得企业处在了一个十字路口上，是转换或完善企业体制以适应新的形势，还是沿袭旧制一成不变。下半年，由于企业环境变化，行业风险、经营风险、财务风险与企业体制风险交相辉映，使这个家族企业面临前所未有的挑战。为了摆脱困局，并从根本上解决企业决策随意多变和科学性不够等问题，陈锡良先后多次向业主提出完善公司治理的建议，并通过深入细致、不厌其烦的工作帮助企业透过现象看本质，正本清源。
为使公司上下统一认识，陈锡良把脉并强调指出：东方龙集团在以往良好成长发展的基础上，抓住机遇，整合资源，从2002年开始飞速发展，经济规模几乎连续三年翻番，公司处于历史性的跨越阶段。
由于持续极速地增长，公司的体制适应度不太跟得上发展的节奏和需求，在文化、战略、管理等方面也滞后于客观环境形势发展变化之需要，近期公司基本情况发生变化和逆转，风险日渐显现并加大。在艰难时刻下，陈锡良和公司领导层深思熟虑，居安思危，居危思危，居危思安，决心并决定“标本”兼治。标，一是以业务为核心的盈利模式问题；二是资金取得和配置问题；三是管理体系和机制问题。本，主要是文化、战略决策、执行力问题。这些都是老、大、难问题，有较强的普通性，但又有其特殊性。要真正解决，必须理清其实质，分轻重缓急，采用科学的方法和手段，分步骤、分阶段予以化解和消除，并力求逐渐从根本上真正地解决问题。
这些情况，无不客观地要求公司必须健全和完善治理结构等，有效地提升企业的核心竞争力，以增强企业的活力、提高企业的质量，以利于企业的长治久安，基业常青。
四年巨变，东方龙今非昔比，不仅是工作环境的改变，更可贵的是这家曾因多重瓶颈制约、难以扬眉的企业，不仅荣获AA，更以产品覆盖率由市区扩展到全国，销售额3年增长10倍等综合效益而挤身全省百强企业，且由2003年的第57名跃居42强……
二十多年企业高管的经验，陈锡良深深地感悟到：企业成长，莫过于从无到有，从小到大，由大到强而久，中间不乏“成长的烦恼”。天有不测风云，变幻莫测的市场往往令人难以捉摸，企业营运如大海行船，浪打风吹，暗流礁石，不仅要借风行船、“顺势而为”，还要能够洞察风云，敏锐而迅速地作出反应，然后果断地将方向调整到位，达成效率和安全的动态平衡。陈锡良正是东方龙集团披荆斩棘、斩风破浪的舵手！
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