学文网避高而趋下,避实而击虚,从单一走向复合,这是非常时期领导者应对经济危机的大智慧
商界是没有硝烟的战场,在持续较量的每一个回合中,有些企业处于强势,有些企业处于弱势。有些企业擅长先发制人,有些企业乐于以逸待劳。但问题是,你总用一种打法,在非常时期,战情瞬息万变的情境之下,就难以出奇制胜。所以我们的战术要有变化,怎么变?因时、因势、因事、因人而变,让不同的战术相辅相成,从单一走向复合。
如何抢占先机?如何后发制人?
先行者作为产业开拓者和产品开发者,一旦进入空白地带,就应通过专利申请、商标注册、质量认证、获取权威机构特许等方式,固化和扩大无形资产,尽快地由行动上的第一个过渡到塑造形象上的第一流,巧妙地利用环境有利于先入者的“马太效应”,造成先声夺人的态势。
先行者要扩大捷足先登的优势,着力在三个方面占先:
在资源上抢占优势。先行者要抓住短暂的无竞争时期,抢占资金、人才,垄断资源等。房地产开发最主要的地区;航空公司抢占最丰硕的航线;矿山采掘业,要进入储量丰富、易于开掘的矿区;零售服务业,要跻身于繁华的黄金地段等。
在利润上抢占优势。在新产品上市的初级阶段,价格需求弹性较小,生产和经销厂商可以采取高位定价,与买主打交道,尽可能多地赚取超额利润。一旦竞争者进入,便可以赚得利润为财务支持,加速进入新一轮竞赛领域,或者降低价格,打击还未来得及捞回成本的后来者。
在行业标准上抢占优势。在行业标准的制定上,先行者有更大的主动权,在开发一种新产品后,要及早与管理机构商洽,争取以有利的企业标准充当行业的技术质量标准,迫使竞争者就范。如美国的无线电公司(RCA),就是由于率先确定彩色电视机的标准而长期保持了优越的地位。
先行者无论如何领先,迟早还要遭受挑战,在挑战者到来之前,企业就应预先考虑防御策略。防御策略可以从以下几个方面着手:
降低利润。在适当时期降低利润,既可以扩大市场份额又可以缓解竞争者的攻势。此外,还可以避免潜在竞争者的贸然进犯。
设置进入障碍。后发者的进攻路线,大都会选择先行者的薄弱地带,因而,企业率先进入市场后,要善于发现自己的“缺口”,开发新的品种档次加以阻塞。同时,加强技术保密措施,使竞争者无法降低成本。与供应商、销售商签订排他性协议,在供销渠道设置“路障”等,也都应予考虑。
施行威慑策略。在竞争者论证项目的阶段,先行者可以有意识地通过公开和非公开的途径,向有所企***者发出信号,使他们意识到进入的困难和可能遭到的报复,放弃进攻,收到“不战而屈人之兵”的功效。美国电脑业巨人IBM公司,之所以相当频繁地宣布自己新一代产品的开况,用意之一,就是威慑竞争者。
《孙子兵法》早有论断:“先处战地而待敌者逸,后处战地而趋战者劳”。 当先动者在前线冲锋陷阵时,有一些公司在后方静观待变。在吸取了“先烈”们用惨重的损失换来的教训后,这些在静观中已做好充分准备的公司杀进了市场。
作为后发者,总体优势的确不及先行者,但后发者也并非一无所长,比如在采用先进的技术、购置更优良的设备、节省市场开发的费用、避免前人失误等方面,只要策略运用得当还是大有可为的。取得后人发而先人至的成效,可以从这几个方面着手:
借敌开道,缩短战略进程。对新领域把握不准时按兵不动,让对手“探路趟雷”,一旦时机成熟,三步并作二步走。日本松下电器就惯用此策。上世纪五十年代中期,黑白电视机刚刚在市场上露面,各公司争相上马,松下公司却不动声色,密切注视各厂家动向和市场反应,同时积蓄力量,调动资金,等产品成长期一到,松下立即推出大批优质产品,以迅雷不及掩耳之势攻占日本列岛。
以其人之道,还治其人之身。就是以进攻者的策略还击进攻者,日本钢铁业进攻美国钢铁业的策略是“拜师偷艺”。他们曾经以美国内陆***为师,详细学习了它的技术、生产管理,而后出人意料地超过了“老师”,内陆***在反击战中,采取了日本人以前的手法,聘请大量日本顾问,到日本企业去“取经索宝”,很快变被动为主动。
隔岸观火,坐收渔利。在诸多先行者互相争斗、白刃格斗之时,后发者最经济、最高明的办法,莫过于坐收渔利,待众败俱伤时,再来收拾残局。当然,运用这种策略,需要有控制局势的能力,必要时,助弱以攻强,否则,一旦局势失衡,极易坐失良机。
如何侧翼进攻?
势弱者择迂。在企业抗争中,参与者应根据实力的不同而制定不同的策略。实力较弱者,正面进攻无异于自取灭亡,只能谋求渐胜,把兵力集中到对方相对薄弱的一翼,形成局部优势,取得突破后,再逐步向核心挺进。
侧翼进攻是一种运用频率较高的策略。英国***事理论家哈特研究了自希腊战争以来的几十个决定性***事战例,发现其中只有20%是由正面作战起决定性作用,80%要靠侧翼攻击扭转战局。在经济战争中,除了一对一的抗衡,更多的是众弱对一强的局势,因而选择侧攻者要更多一些。
地理性侧攻。主要是按地理位置划分市场,从对方未设防或防线薄弱的国家、地区下手。日本计算机业与欧美企业的市场争夺战就是如此。日本厂商经过全面分析,向对手在世界市场势力最弱的亚洲进***,然后再扩展到势力居中的澳大利亚,羽翼丰满后,才向欧美大本营发起猛攻,当对方仓促反击时,日本人已破城而入了。
产品性侧攻。从产品着眼,寻找对方的市场空隙,乘虚而入,人无我有,人有我优,人优我特,人特我转。在勃朗宁、柯特等大型制造商占垄断地位的***械市场上,美国的史塔龙・鲁格就创造了这样的战例。他鉴于自己资金有限,避开广大厂商的批量产品,专门生产高品质的私人武器,30年来,凭着有限的产品夺得了全美20%的***械销售份额。
技术性侧攻。就是攻击对方技术上的薄弱点。诸如专利、秘方、技术诀窍等,都可以作为考虑的因素。在直升机制造业,贝尔、波音、史考斯基并称三强,其他厂家很难与之较量。法国的欧若斯贝公司从1980年起,推出了以全新设计、全新材料、全新技术为特征的***民两用直升机,一举打破了三分天下的局面。
有效地侧翼进攻。在运用侧攻策略时,策划者需要考虑到这样一些问题:所选择的产品、技术和市场有没有潜力,在一个趋向没落的市场获胜,可能胜而不利;对手是否有戒备,在强敌高度警觉的薄点攻击,不如在其***松懈的强势处偷袭;对手的反击能力和报复意愿如何,如果对此没有充分的准备和估计,则可能玩火自焚,过早地把翼攻变成一场决战。雅马哈在摩托车市场接近饱和时,贸然进攻本田,最后终因实力不济而败北,这一案例正说明了这一点。
如何正面作战?
势强者取直。实力强大者,延误战机很可能养虎成患,自当谋求速胜,把矛头直指对方的要害部位,进行正面攻击,以实力一决胜负。
正面价格战。价格的消耗量最大,杀伤力也最大。价格战的较量,既是实力的对抗,也是心理的较量,企业一旦投入,就需最大限度地降低成本,把销售环节的损失消化在供应和生产环节,同时,对于惨重的损失,要比对手具有更强的心理承受能力。
正面广告战。广告战的核心在于争夺传播上的优势,在企业和产品的知名度上压倒对方。
正面质量战。质量战是一个具有综合性的抗争。质量上的超越,一般着眼于两个方面:其一是高于通用标准,其二是高于竞争者,但是,仅此还不能取得根本性优势,根本性优势的取得,是产品性能高于顾客要求。
策划正面决战,有两类方案可以选择:一类是在几个战场上同时发起攻击,全线突破;一类是在一个战场决战取胜,造成对方全崩。从效果上看,二者是相同的,从消耗上看,前者成本过高,后者更为经济。因而,企业一般应取后者――有限的正面作战。
在策划正面作战时,需要注意到这样一些问题:要有足够的实力。实力拼耗所投入的人力、财力,并不能立刻转化为现实利润,实力不济,很可能使优势得而复失,要机动灵活。在正面战场僵持不下时,应考虑运用孙子兵法中的“以正合,以奇胜”,以侧翼攻击去打破均势。
从经济领域到***事领域,采取正面攻击都属于风险性策略,无论事先筹划多么缜密、力量对比多么有利,都不可能保证万无一失,有可能的话,应尽量采取其他战法或以其他战术来配合。
领导禅悟
避高而趋下,避实而击虚,从单一走向复合,这是非常时期领导者应对经济危机的大智慧。
从单一战术到复合战术,非常领导会以四种战术克敌制胜:抢占先机,充分利用资源、利润以及制定行业标准的优势捷足先登;后发制人,学习对手,以道制道,坐收渔翁之利;正面作战,质量与价格相结合,广告辅助,正面出击;侧翼攻击,从市场、产品、技术等方面入手,击其软肋,触及死穴。当然,每一种战术不是各自为战,而是相辅相成,相得益彰,适时调整,因势而变,如此才是非常时期的非常战术。
杨思卓
北京大学领导力研究中心副主任,深圳中商国际管理研究院执行院长。杨思卓院长是中国著名的培训管理专家,最近10年来,以深圳特区为试验基地,致力于管理创新的研究与应用,帮助***府和企业解决管理难题,被业界誉为“黑钻顾问”,成为国内首批获得权威机构ICMCI认证的国际咨询师之一。