学文网虽然初闯商界的初生牛犊总是被种种精英幻象和如何抵达成功的标准化道路撩拨得热血沸腾，但一些业已成功者如维珍集团的创始人理查德・布兰森，则向来不是金科玉律的拥趸，所以他的新书《剥光商业：一个环球企业家的冒险》看上去也无意授人以渔。
这个放荡不羁的“环球企业家”以一系列非标准动作，让他的维珍(Virgin)从最初的音乐界一路闯荡到航空、电信、零售、快消、传媒等200多个领域，而他自己的漫漫冒险之路，则包括驾驶热气球环行地球、驾驶水陆两栖车跨越英吉利海峡、驾驶坦克车驶过上千万可口可乐瓶宣布维珍可乐进入美国等。这就难怪由他提出的“穿越维多利亚瀑布的木桶之旅”让《速成亿万富翁》(Rebel Bflhonalre)的年轻参赛者难以拒绝，但他却在坠崖的一刹那停住，给对方一个亲身体验到的教训：“真正的领导才能应该包括识别真实危险的能力。”
本书正是这些“不可为”和“可为”的冒险故事启示录。在分享了纳尔逊・曼德拉、杰克・韦尔奇和史蒂夫・乔布斯等多位意见领袖的建议与预测后，布兰森不无聪明地指出：“毕竟，工作可以通过学习获得。”以下为《剥光商业》一书的部分章节摘译。
知道害怕的领导力
2004年，我受福克斯电视台邀请作为《速成亿万富翁》(RebelBillionaire)的评委，对参赛者进行点评并决定冠***归属，尽管收视观众只有700万，却也为维珍品牌在美国创造了不小的广告效应。
有一集中，我向一位参赛者提出挑战：史无前例地靠一个木捅穿越维多利亚瀑布。
安妮・泰勒是第一个成功飞跃加拿大尼亚加拉大瀑布的人，她于1901年10月依靠一个密闭的木桶，跃下170英尺高的瀑布。此后，又有很多冒险者成功完成这项壮举。但是，非洲的维多利亚瀑布高达360英尺，是尼亚加拉瀑布高度的两倍多，而且瀑布底部礁石丛生，使得飞跃变得异常的危险。我向在场的一位名叫萨姆・海士马蒂的参赛者提出挑战，问他是否愿意“乘坐”所谓的“美国航天总署特制”的木桶，与我一起飞跃维多利亚瀑布。
勇敢的萨姆点头答应了。就在我们要坠崖的一刹那，我让停下，我们爬出木桶，我指向瀑底，让年轻的萨姆看看那些突兀的礁石。
我劝告萨姆：“刚才你离死亡只有咫尺之遥，你却盲目地听从了领导者的建议。你应该学会在一些情况下对领导的错误决定提出异议。”
一晃3年的时间，维珍航空开发了拉斯维加斯至旧金山的新航线，我在拉斯维加斯主持新航线的启航仪式。为了做秀，有人给我出了个主意，让我穿上黑色礼服，挂在缆绳上从棕榈大的梦幻塔空降至举办鸡尾酒会的广场中央。
绳降我已经玩过无数次了，所以完成这样的做秀对我而言应该是轻而易举，但是以100英里的时速从塔顶飞下，还是头一遭，何况这是一个十月的大风天。所以，当我站在塔顶，就快跨出那一步前，我转身告诉技术团队：抱歉，我需要回房休息。
所有人都认为我是因恐惧而放弃，其实我只是需要时间去思考一下这样傲的意义。这毕竟是在一个大风天从400英尺飞下，而实际上目标却离大楼很近。最终我还是回到了楼顶继续那个动作。因为我很清楚我无法拒绝，众人都指望我来完成这一跳，我不想让他们失望。我猛然一跃，从楼顶飞驰而下，期间两次撞到外墙。
当我到达底楼，已经头晕目眩，疼痛难忍，我真怀疑是不是摔坏了背。我刚才几乎像布娃娃一样挂在缆绳上。嘉宾们惊异地围上前来，而免费机票已经天女散花般的散落一地。
最后的结局是我忍着背痛，穿着破裤，灰头土脸，蓬头垢面地主持了新闻会。
萨姆，我想你已经为我当初跟你开的玩笑报了仇。我真应该听从当初我给你的建议，不干这样的傻事。
真正的领导才能应该包括识别真实危险的能力。这样的能力不仅体现在攀冰、登山、汽艇、飞热气球等冒险活动中，也同样体现在真实的商业竞争中。你需要了解你所面临的商业风险，并且要时刻做好准备去应对它们，同时又要避免看到出现困难迹象时反应过度。
企业家不是管理者
很多人总是将企业家和管理者混为一谈。但是我要强调的是他们有着本质的区别。我相信确实有不少优秀的企业家同时也是很好的管理者，但是，我想忠告他们：鱼和熊掌不_J兼得。
企业家具有过人的胆识，独到的眼光，能捕捉别人难以察觉的机遇，并有勇于尝试的魄力。但是企业家并不一定擅长应付商场上的细枝末节。我必须承认，这也不是我的强项，所以，了解自己的弱点对于一个企业家尤为重要。历史上，企业家事必躬亲地管理日常工作而最终一败涂地的案例比比皆是。
高薪聘用优秀经理人绝对是划得来的买卖，他们凭借良好的心理素质，将繁琐的日常事务安排得井井有条，并从容应对商业风险带来的压力。正是他们的努力构筑了今天辉煌的商业体系。我的笔记本电脑里塞满了经理人们的联系方式，有些是被推荐而来的，有些是我们自己寻觅的。珍惜这些管理人才，给予他们相应的股份，因为他们配得任何成功中的丰厚回报。一旦企业家将公司运转开来，他们通常需要将指挥棒传给经理人，创造者的工作是发现有专长的人，这个人理解公司的异象是什么而且准备跟随这个异象。
每当新的公司运转开来的时候，企业家应当有效地退出他的工作，让自己有时间和精力去寻觅下一个商机。反之，迟迟不肯放手，肯定不是明智之举。
在小企业，你可以既做企业家，又做经理人，但前提是，你必须对本行业了解得一清二楚。我指的是真的一清二楚才行。刚起步的企业家签发每一张支票，检查每一张发票，这样你会很快知道你的钱到底用在了什么地方。即使像维珍集团这样的大企业，有时我依然会坐下来检查每一张发票，我让我的执行董事们也这么做，持续做一个月。每半年抽一个月亲笔签发每一张支票，你要问：“这么做到底是为了什么呢?”这可以帮助你大幅削减不必要的支出。
在企业做大之前，你必须百分之百地投入，对每一个部门、每一个环节都了如指掌，等企业壮大之后，你就能聘用经理人。每当有人遇到困难向你咨询时，你能够胸有成竹地给出切实可行的建议。正是你早期的锤炼，让你变得无所不知，无所不晓。这才是获得领导才能的精髓所在，没有任何的捷径可***。正如我之前提到过的布雷特・戈弗雷在主***维珍时，要求所有的高级经理人都必须抽时间去做各种体力活，如装卸行李厢。
在企业壮大之后，你不得不做出决定，是做企业家还是管理者。如果你要做一个管理者，那就必须投身于这个行业，帮助企业生长起来。如果你想成为一个企业家，你需要寻觅一个经理人，而你将继续你的探索之路，寻觅下一个商机。
一个雄心勃勃的创业计划，在付诸实施之初，总是充斥着各种各样的质疑和争论，从中孕育出伟大的人格和真挚的友情，伴随创业者们渡过一个个艰难困苦。据我所见，创业之初的岁月里，企业家们的工作最为辛苦。一旦企业走向成熟，保持住最初的那份创业朝气反倒成了最大的挑战。在维珍，我们选择适度的抑制企业膨胀，保持相对较小的企业规模，使得每个人都能熟悉整个组织，激发他们的主人翁精神。
在维珍的岁月里，我始终保持一颗感恩的心，从不吝啬对他人的赞美之词。在我年幼之时，父母从不吝啬对我的鼓励和赞扬，这样的美德让我终生受益。
我的弱点是我很难开口辞退一名员工，虽然有时我不得不这样做。如果是一个小企业，辞退一名员工最好要面对面亲口告诉他，而不是托人转告。你需要和他解释辞退的原因，并且鼓励他在未来有更好的前程，这样做对双方都有好处。
人有能力通过改变自己去适应环境的变化。如果一个员工认真履行职责，但是依旧无法胜任，为什么不尝试给他另一个职务，或者去另一个部门试试?你不必惊讶于那些员工在改变工作岗位后如鱼得水或戴罪立功式的优异表现。如果你对一个员工拔苗助长，不妨让他回到原来的岗位继续锻炼，而不是解雇他，因为那是你的用人失误，不是他们的错。
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