学文网2009年，丹尼斯·克劳利（Dennis Crowley）和另一联合创始人纳文·赛尔瓦杜莱（Naveen Selvadurai）第一次将Foursquare的签到模式带到“西南偏南”科技大会上，它很快成为移动互联网界一颗耀眼的星星，创立仅15个月就被估值1.2亿美元，甚至很多人认为，Foursquare将成为下一个Facebook。它既不缺钱也不缺想象空间，但谁也想不到四年后的它不仅没有成为理想中的样子，甚至连生存都成问题。
“签到”模式的沉沦
许多分析表明事实上Foursquare败局的最大根源来自创始人克劳利，克劳利花了十多年去追寻一个执着的梦想——建立一个全球性的社交GPS。这个梦想并没有错，但他将“社交GPS”实践在“签到模式”上的创意先天就有“残疾”，并逐渐成为Foursquare的致命弱点。
“告诉朋友你在哪里，于是他们就能知道哪儿有很酷的酒吧和派对。” Foursquare鼓励用户一晚上在四个不同的酒吧报到，为了赢得一块“品酒达人”的奖章。这是 Foursquare早期签到模式的真实写照，用户广播他们到过的餐厅、酒吧、咖啡馆、车站、公园等，就是为了收集足够多的徽章，最终成为“市长”，但不久后人们发现如果有段时间不更新，这些徽章就会消失，这样一来用户就会逐渐变得不那么在乎，并最终失去兴趣。
“我们不想成为一家发奖章的公司，那样可能就错得离谱了。”克劳利辩解，但无疑在大家心目Foursquare已经成了这样的公司，并且无法自拔。
除了深陷“签到”模式，克劳利更大的错误在于忽略收入。
不可否认LBS背后有着巨大的商业价值，但Foursquare从创业初始就一直飘在空中，尽管它意识很清楚，很早之前就清楚大数据的意义，但它过分执着于签到模式，相信自己累积的数以亿计的签到信息是一笔财富，手握强大的资源，就能像Facebook那样成为一家了不起的公司，商户们自然会主动向自己靠拢，所以它从未把如何拓展和经营线下商户资源放在战略重心，最终导致一直以来收入微薄，2012年Foursquare全年营业收入仅有200万美元，相比之下大众点评网2011年营收就已经超过1.57亿美元，这不得不让Foursquare的投资者们灰心丧气。
无法赢利就意味着死亡，这是任何一个商业组织都无法避免的定律，尽管Foursquare从不缺钱，但纯烧钱不是投资者投资的目的，他们的底线已经逐渐亮出来了。
谋求转型再度浮起
Foursquare必须做出一点成绩来增强投资者的信心，2013年4月，Foursquare再次募集到了一笔4100万美元的债务融资，这一次无论是克劳利还是Foursquare都已经被逼到了尽头，在各种竞争对手夹击下，这家公司似乎意识到危机感，开始启动“自我改造”模式——它决心做成一款地点搜索和发现的引擎，而淡化过去广为人知的签到功能和虚拟奖章特色。其实在2012年后期，克劳利已经决定改变Foursquare，并彻底换掉原来的用户界面，推出自己的搜索引擎。网站改版后，两个月时间里，用户使用搜索的次数就增加了一倍。如今，每个月有5000万访客在Foursquare网站上搜寻评价。同时在支付方式上Foursquare也成功将Visa和MasterCard两种国际卡结合起来，向商家提供折扣。
Foursquare也开始努力与广告商打交道，近期最大的营业收入来源可能是平台上上百万的当地商家，Foursquare已经计划向他们推出根据点击成本收费的广告产品。据Foursquare的一位投资人透露，Foursquare2013年的营业收入已经超过了2012年，并高出几乎四倍，这无疑是一个令人振奋的消息。
然而转型成功的关键落脚点最终还是在用户身上——吸引更多用户持续使用，Foursquare需要拿出更有力的改良策略。增加趣味性是Foursqaure其中一个手段，比如向用户提供量化自我趋势报告、品牌广告赞助的实验——三星赞助的“时间机器”活动，让用户回顾自己的签到历史等等。然而这些措施在本质上与勋章、“市长”的游戏化设定并没有不同，显然不能给用户提供沉迷其中的足够动力。通过签到获取优惠，是Foursquare能想到的另一种办法，不过这需要有很强的本地能力，Yelp、大众点评等很多公司都选择建立线下销售团队来实现，而Foursquare则选择用全自助商户平台形式。相比招聘庞大的本地销售团队，克劳利认为建立一个平台要容易得多，但商家似乎不买单。比如一家位于北京市朝阳区的咖啡馆，在Foursquare上显示有签到奖励——只要到店签到就可获得10元的会员卡一张，或者在会员卡的基础上再享受5元现金抵扣。但是店内经理却表示根本不知道有这个活动，也从来没有人签到索取过这个奖励。显然Foursquare在地面对接服务上有着非常大的缺陷，没有真正把产品做到消费者以及商家身心里。
面对这个问题，Foursquare逐渐在改变产品逻辑并推出新的广告形式。2013年，Foursquare在推出最新版本时加入推送功能——在用户没有签到的情况下会对其进行位置定位，并推送附近的内容。意***将人流引到店里，从而向商家收取营销广告费用。
“困兽犹斗”
尽管Foursqaure在努力寻求转变，但它先天的思维模式和资源欠缺并非一朝一夕可以补全，使其如“困兽犹斗”般难以获得实质性突破。
首先，线下资源几乎为零。线下是从事本地生活服务最重要的一种能力，不论是已经上市的Yelp，还是国内的大众点评和美团网，都有非常庞大的线下团队驻扎在每个城市，他们要让那些小商户信任并使用这个产品，进行不定期的更新维护服务是必不可少的。作为平台，降低姿态主动合作并理解小商户的需求，才可能实现营销价值。而Foursqaure连一支本地销售团队都没有，也根本没有一种商家使用的普通工具。它的思维逻辑是“酒香不怕巷子深”，只要拥有足够多的数据资源，广告主自然会找上门来。它把更多的资源放在搞定大客户身上，并没有真正为自己平台上的150万小商户提供实施，殊不知那些小商户资源汇聚的力量对大企业来说才真正具有吸引力。Yelp和大众点评网的成功都证明了这个颠覆不破的真理：成熟的移动互联网需要强大的线下能力，而小商户这股中坚力量是线下服务的主要对象。
自身缺乏资源是一回事，外部竞争对手才是更大的隐患，事实上Foursqaure的风头早就被各类慢慢崛起的点评网站所盖过，其最初赖以成功并获得极大关注的热点——基于LBS的签到功能，在用户的生活中已经有了很多替代品。如今，Facebook的Instagram、Twitter的Vine、雅虎的Flickr、Yelp都拥有基于地点的社交功能，大众点评早在2010年就已经加入了“签到”功能，而Foursquare所收集的地点数据只能向这些热门App提供帮助，遭到这些强劲对手的挤压是必然的结果。
面对竞争，Foursquare总是有很多想法，但它问题的关键是如何实现这些想法。相应的线下资源和技术资源建设都不可或缺，而Foursquare却一次次选择绕过它们，意***寻找捷径，进而错失了成长的机会、导致金钱和时间的浪费。
一个坚实的商业模式背后必然是这家公司整体的成熟度和某些业务上的核心能力。在竞争激烈的今天，仅靠某个让人激动的概念一夜成名，并取得成功已经不太可能，只有依靠深耕细作多年后的价值爆发才是王道，就像Yelp、大众点评，这些业界的慢公司代表，虽然没有惊天动地的开始，却成为最终的成功者。作为新创业公司许多人会选择进入一个小的垂直领域仔细发掘，而不是幻想做下一个谷歌。当移动互联网正以前所未有的速度渗透到各行各业的时候，未来竞争只会越来越大，留给Foursquare的时间已经不多了。
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