学文网摘要：随着我国市场经济的发展，近年来，在激烈的市场竞争条件下越来越多的企业实行末位淘汰制，末位淘汰制在优化企业的员工结构、增强员工的危机意识的同时也带来了一系列问题。本文从分析末位淘汰制的利弊入手，探讨了组织采用末位淘汰制时的修正策略。
关键词：末位 淘汰 负面作用 策略
“末位淘汰”是“舶来品”。它源自美国，与GE的杰克·韦尔奇有着密切的关系，他创制出了“活力曲线”，为“末位淘汰制度”奠定了基础。在GE，末位淘汰制度是成功的。目前，一些国内企业积极效法国外管理经验，也纷纷实行起了末位淘汰制，将末位淘汰与企业绩效管理、薪酬设计一起并列为企业管理的新的理念。
一、末位淘汰制的理论依据
所谓“末位淘汰”，就是用人单位自己制定一个考核标准，然后对员工进行考核，经过考核后将排名相对靠后的人员予以淘汰、辞退的一种管理方法。
1.末位淘汰制理论
活力曲线，亦称10% 淘汰率法则，指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，由 GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出，其实质就是“末位淘汰”。韦尔奇所推崇的“活力曲线”（见***1），被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。
以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。利用这张正态分布***，你将很容易区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。A类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。是否拥有这种激情，是A类员工与B类员工的最大区别。通用电气公司投入大量精力提高B类员工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮助B类员工成为A类员工，而不仅仅要任劳任怨地实现自己的能量和价值。C类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多是打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现，作为管理者，不能在C类员工身上浪费时间。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。
2.末位淘汰制的作用
末位淘汰制作为一种绩效管理制度在适当的条件和环境下有其积极作用：一方面末位淘汰制从客观上推动了职工的工作积极性、精简机构等。首先，激励员工，避免人浮于事。在任何部门的工作中，激励必不可少。缺乏激励的单位是效率低下的单位，而末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服了人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。其次，精简机构。企业在处于人员过剩的情况下不免会有人浮于事的情况，精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了机构的缩减。最后，有利于竞争奋进型组织文化的建设。在企业中建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，利于竞争奋进型组织文化的形成。
二、末位淘汰制的负面影响
人和人是存在差别的，而这些先天的差别会反映在工作成效中。从后天因素看，每个人的家庭教育、教育背景、生活经历各不相同，这些会或多或少地影响到工作的成效。具体到每一项工作的成效出现后，也有个人对工作的敬业与否、方法科学与否的因素。末位淘汰制的负面影响具体有以下几点：
1.导致组织士气下降、人人自危
这些年，不少企业在人事制度改革中大力推崇末位淘汰制”，动辄就搞“末位淘汰”，弄得大多员工大有朝不保夕之感。竞争难免优胜劣汰，但是企业是由活生生的人组成，不是弱肉强食的“动物世界”。“末位淘汰制”就好比一匹狼，谁跑的慢，肯定是被吃掉，而且必须有个人被吃掉。谁还敢奢望和谐有序的“共赢” 呢？“末位淘汰制”宣扬的是一种“弱者被蚕食” 的社会达尔文主义。实行末位淘汰，让员工内部展开残酷竞争，对员工心理造成很大的不确定性和不安全感，很容易破坏组织的集团合作。此外较为残酷的内部末位淘汰很容易使员工长期处于低效率水平，往往会以身体健康为代价，使员工觉得企业没有人情味而降低组织的凝聚力和士气。
另外，末位淘汰制的长期使用有可能使企业失去10%最优秀的员工。在强烈竞争氛围下，可能导致优秀员工的身心疲惫，从而产生辞职的念头。
2.悖逆了基本的科学准则
末位淘汰制是企业对员工绩效考评时所采用的一种方法，比较学术的名称是“强制分类法”。这种方法将员工的绩效表现按比例分到不同的类别，并在此基础上将被分在末端百分之五至十的员工解聘。盲目推行“末位淘汰制”悖逆了基本的科学准则。其实，“末位淘汰”对参与排序的员工规模和素质分布是有前提的。如果企业员工的素质和表现符合统计学中的“正态分布”：即“大多数人中等，很好很差的都是少数”，则末位淘汰是有负激励作用的。但对于现实的企业而言，人力资源分布不可能均衡、不可能都是“正态分布”，则这种“末位淘汰”作为制度设计就丧失了起码的公正、公平的内核。各企业的发展水平是不一致的，在相同的行业以相同的标准去考量员工，有的单位的末位可能是其他单位的首位或中上位，这正是“末位不末”或者“首位不首”的事实逻辑。
3.生搬硬套“末位淘汰”有违劳动法
《劳动合同法》中企业解除合同的情形中没有包括“末位淘汰制”。考核不合格与不胜任工作是两回事，因为考核末位，用人单位单方面解除劳动合同关系是不合理的。早在2006年10月1日，最高人民法院就出台了《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（二）》的司法解释。其中对于劳动合同效力的解释非常明确：“劳动合同的效力优先于单位制定的内部规章。”比照劳动法的规定，如果劳动者确因“不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作”，用人单位在提前三十日以书面形式通知本人后，可以解除劳动合同，但是被“末位淘汰”的员工并不完全属于这种情况。订立、变更、解除劳动合同本是双方的法律行为，用人单位不能单方随便决定。
实行末位淘汰制必须遵守劳动法律，不得侵犯劳动者的合法权益。劳动者与用人单位依法订立的劳动合同，具有法律效力。但是，基于用人单位经营管理的需要，《劳动合同法》规定在某些情况下，可以解除劳动合同。由于用人单位解除劳动合同就意味着劳动者失业，也就丧失了通过劳动获得主要生活来源的机会，所以，《劳动法合同》对用人单位的解除权作出严格限制，以此保护劳动者的劳动权。如果不符合法定的劳动合同解除规则，即使员工被评为绩效末位，用人单位也不得以此为理由解除其劳动合同，否则就侵犯了劳动者的劳动权。
三、末位淘汰制的修正策略
末位淘汰制度是一柄双刃剑，挥舞不好，受伤的不仅是劳动者，其中存在的一些隐患，对用人单位的损害会更大。对于组织的管理者而言要对末位淘汰制进行修正。
1.必须要履行职工民主程序
企业制定末位淘汰制的规章制度，应当履行职工民主程序，即征求工会或职工代表的意见，或者交职工代表大会审议通过。
2.建立一套科学公正的绩效考核标准和程序
杰克·韦尔奇的“活力曲线”有效果是因为他花了10年时间在GE公司建立起一种人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈的绩效文化。眼下的中国，又有多少企业生成了这种以“坦率和公开”为基石的绩效文化呢？
就评估体系而言，员工劳动绩效的优劣受制于主客观的多种因素，包括员工的态度、技能、环境和机会四种主要因素，前两者是员工可以控制的，后两者是员工不可控制的。企业在实行末位淘汰制时，首先应当找出员工不可控制的因素对员工劳动绩效的影响程度，由于这种影响导致员工绩效末位，就不应当作为末位淘汰的事由。就评估程序而言，应当尽可能客观公正，而仅以投票方式作为末位淘汰的评价方式，实际上并不科学，因为其中掺杂太多的人情关系及其他不客观因素。
我国绝大部分的组织既不具备完善的管理系统，也缺乏将末位淘汰制度与其他管理手段相匹配的技术与思路。企业如果在没有建立很好的调动员工积极性、提高组织效率的制度和机制的前提下，随意实行末位淘汰制度会事与愿违。
3.用薪酬管理的方式替代淘汰
用薪酬管理的方式，通过薪酬体系设计配合末位淘汰制来起到激发员工主观能动性和竞争意识。说得通俗点就是，设置有较大区分度的薪酬管理制度，对所谓排名靠后的可以用梯度降低薪酬的做法实现对其的负激励，不一定非要开除或解雇。因为当薪酬回报达到一定低点时，业绩一直不好的员工也会主动离开组织。
4.用培训延迟淘汰
国外大企业实行末位淘汰制时，并不随便将绩效考核末位的员工辞退，而是进行换岗或再培训，这主要是考虑到辞退员工将增加企业更多费用。对于绩效确实不佳的员工，如果是因为不适合所在工作岗位，可以采取调整工作岗位或进行培训，经调整工作岗位或培训仍不能胜任工作的，用人单位可以依据《劳动合同法》第26条的规定，提前30天以书面形式通知劳动者解除劳动合同，并支付相应的经济补偿金。
5.注意法律的特殊规定
在劳动者符合《劳动合同法》第29条禁止解除劳动合同的法定情形时，用人单位不得以末位淘汰为理由，解除劳动合同。
总之，企业要发展、要壮大，就应该具体问题具体分析，依法制定企业的规章制度，以建立企业文化为根本，使员工有一种向心力，增强企业的凝聚力。这才是必由之路。
参考文献
[1] 王锦春.末位淘汰制：解除劳动合同的误区.慧聪网企业管理频道，http：//，2010-6-13
[2]每聿.“末位淘汰制”早该被“末位淘汰”了.四川新闻网，http：//，2007-11-26
[3]陈晓萍.末位淘汰制的弊端，注重的是结果而不是过程.管理@人，http：//，2006-3-16
[4]中华人民共和国劳动合同法实施条例.中华人民共和国中央人民***府网，http：//