学文网近几年受到整个经济大环境震荡的影响，许多服装企业开始调整商业战略，不再以“利润最大化”而以“销售最大化”为导向，增强快速响应市场的变化能力，降低库存风险。随着人力成本、原材料价格上涨以及贸易环境变化，使得近两年服装企业的经营环境“风云突变”，消费相对疲弱又造成了大量库存积压。这其中，以服装、家电等快消品制造企业最为突出。
如果有人问，国内传统制造企业在供应链管控上最头痛的问题是什么，或许很多企业回答“高库存”。对于制造企业来说，高库存俨然已成为其供应链条上的“堰塞湖”，对企业的发展乃至生存都构成极大威胁与挑战。
库存之高
从服装行业本身固有的特性――流行性和季节性来看，服装制造企业存在一定的库存是不可避免的。按照服装企业的惯例，一般品牌正常销售 （指的是最低零售折扣在5折以上）库存率在35%～45%之间，这些库存一般分为三部分：一是品牌厂家，库存15%～20%（按照执行15%退货率，外加备货）；二是区域总，库存5%-10%；三是加盟商，库存占到10%～15%左右。
但以这样的库存标准衡量，我国服装行业能保证平均水平库存的企业并不多，反而普遍呈现出一路上扬态势。从2011年开始，服装纺织类企业的高库存问题开始显现。而到了2012年，这一问题表现尤甚，甚至被业内视为服装、鞋类企业的“达摩克利斯之剑”。
截至2012年8月29日，纺织服装业已公布的80家上市公司报表中显示，上半年的库存合计高达671.66亿元，其中66家公司的库存超亿元。有11家公司的库存超10亿元，雅戈尔、红豆股份、际华集团、美邦服饰和森马服饰这样的知名企业库存皆超过10亿元。
在高库存压力下，各服装企业使尽浑身解数，近两年来采取了关闭门店、打折促销、尝试多品牌战略应战等措施，以消化“高库存”。然而实际情况是，纺织服装公司的存货至今仍然持续攀升不见下降。
据统计数据显示，截至2013年10月31日，纺织服装业有81家上市公司公布了今年前三个季度的存货数值，合计达768.16亿元，相比2012年前三个季度的725.44亿元，上述81家公司存货合计同比增长6%。在81家上市公司中，有14家上市公司存货超过10亿元。其中，存货榜排名前10的上市公司，其存货合计近500亿元。其中，雅戈尔存货最高，为239.53亿元；黑牡丹次之，公司存货为59.68亿元；红豆股份位居第三名，公司存货为45.01亿元。
用鞋服市场分析师马岗的话概括：“如果把目前全国库存的服装拿出来卖，只怕三年都卖不完。”这一说法虽然被鞋服行业集体否认，但消化周期需要达到一至两年的预期已经在业内得到认可。库存之高，不免令人咋舌。
库存之痛
“高库存”意味着高成本和高风险，它就像一座“堰塞湖”，栓塞住了制造企业与供应链条上下游企业的有效衔接，并且随时都有决堤的风险，令广大企业受伤、头痛。
首先，对于广大制造企业来说，如果过季库存超过3年，减去其货损值、仓储成本等，不仅很难给企业带来利润，还会成为公司未来发展的包袱。大量的产品库存占用了企业的流动资金，资金的周转率和使用率下降，导致企业无法大量更新产品，进而使销售下滑，资金问题加剧，以致很多纺织服装企业陷入亏损的泥潭。
以九牧王为例。据了解，2012年起九牧王已出现销售疲态，本应完成27.5亿元的销售额，同比增长21.8%，但实际上仅增长15.24%，远不及2011年的增速（34.78%）。而其业绩下滑的背后，正是九牧王居高不下的存货水平。数据显示，截至2013年第三季度末，九牧王仍有7.01亿元存货压顶，几乎逼近历史最高水平。
行业老大李宁更是因为高库存问题付出了高昂的代价。2012年财报显示，存货周转天数由上一年的72天增加至90天，存货达9.2亿元。导致全年营收同比减少24.5%，毛利大跌36.9%，利润亏损19.79亿元。2013年，仍然亏损近3亿元。此外，为了消化库存，李宁公司以减少库存、提升新品比例以及回购等方式来帮助经销商清理存货，这项被称作“渠道复兴”的计划让李宁付出14亿元以上的代价。
另外，当国内多家服装企业申请IPO时，过高的库存也成为一道难以逾越的障碍。这是因为陷入高库存泥潭的企业，资金链断裂的风险更高，会引发市场对企业经营实力的质疑。
拿素有“男人衣柜”之称的海澜之家来说，2012年5月申请IPO被拒，正是因为高库存所致。2011年年底存货合计38.7亿元，占资产总额的56.94%，其中库存商品达到15.2亿元。而淑女屋、舒朗服饰等IPO被否的服装企业，库存率同样居于高位，大都超过资产的四五成。
库存之思
事实上，库存问题一直是近年来国内传统服装行业发展的痛苦所在。目前，国内服装纺织商更多的还是依靠传统的管理模式，在整个供应链上，纺织服装发展受到“牛鞭效应”的制约。该效应主要反映在零售商管理库存模式上，即自行订货、补货、消化库存，传统RMI模式注定了其高库存率。目前商家库存量较大，降价促销是迫不得已的手段。现在无论是国内的美特斯邦威、森马们，还是国外的ZARA、H&M们，许多服装品牌都开始打折促销，而且打折的时间一再提前，打折的幅度越来越大。
此外，各式各样种类繁多的节日，也成了服装品牌的“救命稻草”。如今，国内的大部分品牌服装逢节打折，已经成了习惯。不可否认，服装品牌打折在市场发展初期是有效果的。然而，随着品牌竞争的加强和消费者消费观念的成熟，打折对于促销的作用也越来越有限。适度的打折活动对于促进服装销售有一定作用，但不宜过于频繁的推出打折活动，这样反而得不偿失，容易给消费者产生消费疲劳，同时会损毁品牌形象，影响后续的销售。服装企业利用打折吸引大多数追求物美价廉的消费者的同时，也要注意控制好打折的频次、规模、场合。除此之外，新品频频打折促销很可能会引发服装销售的恶性循环：新品降价，使消费者在下季新款服装上市后不再急于购买，而会选择观望，等待价格优惠，从而导致新品滞销，甚至出现新品打折也卖不动的情况。这对本来就需面对高库存压力的服装企业来说，无疑是雪上加霜。
与其他行业不同，服装行业是个货物更新速度相当快的行业，很难做到“零库存”，品牌商如果没有良好的退换货机制很容易出现大量的货物累计，疯狂打折带来短期销售高峰的背后，服装品牌的边际效应却在递减，并且很容易损害品牌形象。服装企业应根据自身行业的特点，加强自身产品的创新力和竞争力。其实，无论是生产环节还是店面销售环节导致的高库存，其实都是服装企业在品牌、设计、营销、渠道管理上问题的综合反映，是企业快速反应能力不足和资源整合能力欠缺的集中体现，应在这些方面寻找突破口，建立长效机制，避免落入“不打折卖不动”的怪圈。
总的来说，“高库存”对于整个制造业供应链条来说，也是一场巨大的灾难：一方面，当生产企业库存过高，会导致供应链上游供应商订单量减少，同时品牌对生产的需求量会呈下降趋势，进而波及品牌的代工工厂的生产；另一方面，当一线品牌库存积压严重，将会采取通过促销扩大销量的手段以消化库存，相应的消费者对二三线品牌的需求量就会减少，严重影响二三线品牌的生产和企业的发展。库存问题是一个由量变到质变的过程，犹如最后一根稻草压倒一只骆驼，当高库存问题真正爆发的那一天，无论是对于制造企业还是相关供应链条来说，都将是巨大的冲击。“去库存”成为目前行业亟待解决的问题。
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