学文网采访胡葆森之前，我颇为踌躇――中原大地虽然号称华夏文明发祥之地、文化大省，却没有像其他地区那样表现得卓而不群。寻找河南企业界的“经营之魂”成为我潜意识里的头等大事，因为这个“魂”是以一个生命个体来呈现这一区域群体的行事逻辑、思维方式与精神维度……
记者：从香港房地产市场获取第一桶金之后，您回到河南创立了建业。媒体报道您是为了“报效家乡”，但从商业规律上看，这又不太符合商业逻辑。您回河南的深层原因是什么?当时河南的地产市场是什么样的状态?
胡葆森(以下简称胡)：回河南没有深层次的原因，非常简单――承诺。郑州大学外语系毕业，我被分到河南省外贸厅，后派到香港，作为商贸厅正处级已经5年了，准备提拔到更高的级别，职位仕途都很好，那时***府制定了正处级干部知识分子下海的决定。我决定下海，但是作为外派的正处级干部，下海有很多因素。我当时给领导承诺，我在香港创业10年后会回到河南。因此，我回河南创办建业，本质上就是为了兑现当年的承诺。
当时河南的房地产还处于起步阶段，建业可以说是中原地产的先行者。
记者：从一个郑州大学外语系毕业的学生，到被外贸厅派到香港，在香港创办企业，到河南创建建业，成为福布斯榜上的风云人物，您个人是成功的，您的成功经验是什么?
胡：上了福布斯，但谈不上风云人物。企业文化的12个字也代表了我个人的经验总结，或者说我用这12个字来要求我自己――守信用、负责任、走正道、务正业，然后是控制自己的心态。这么多年，我觉得最重要的是一直在控制自己的欲望，知道哪一件事是应该做的，这一点一直坚持得比较好，2008年我就讲保持深秋心态，因为深秋的时候温度大概在20～25度，这个温度是最适宜的。
记者：建业立足中原，在众多的房地产企业中脱颖而出，在2008年成功上市。您认为建业的核心竞争力是什么?
胡：我认为有五点，一是清晰的战略方向。二是商业模型日渐清晰。三是品牌美誉度，在目标市场我们的品牌美誉度不是一般的高，让很多媒体、银行都很惊奇，没想到一个地产商在市场上做到让同行都认同。四是对客户资源的整理与管理，在我们已有的18个城市，40多个社区的硬件平台上，搭建服务体系，包括我们正在建造的四星级、五星级酒店，通过不同的方式满足我们客户生活上的各种需求。五是我们产品在本土市场一直处于领先地位。
记者：2007年，地产热钱涌入，消费预期看涨，加上资本市场主流导向以土地储备作为上市公司的发展目标，中国地产一时亢奋。这一年，却是建业上市的前期，却没有购地，造成建业第二年上市后市值被低估。为什么这么做，您的经营哲学是什么?
胡：我的经营哲学可以总结为三个方面：一是先虑败，再虑胜。2007年的买地计划是按照不能上市来做的，当时我对能不能上市心里还没有底，这样做是防止到时资金缺口补不上。
二是种瓜得瓜、种豆得豆。你播种勤奋，就收获果实；播种不公平，就收获怨恨。用一位哲学家的话，当需要超过体力时，即使你是一只象，是一个战神，是一头狮子，你也是弱小的。对自己的能力感到满足的人，才是一个强者。
三是争上处下、能大事小。要根据自己的能力、愿想，对自己有一个准确的定位，即选择一个适合做事的地方，适合的行业踏踏实实地去做事。在2008年当所有的人都认为建业上市不可能成功，我去伦敦，向我的投资者讲述建业的故事，人家给我一个小时的时间，还要预留半个小时的答疑，因而介绍时间只有半个小时，其中15分钟还要讲河南，因为外国人不知道河南在哪里。我说没关系，1分钟就够了。我说，1992年我从香港回到了我的家乡河南，我用了16年在这个地方就干了这一件事，如果未来我还有第二个16年，我还是在这个地方干这件事，我相信我就是傻瓜，我也能把它干好。我的故事很简单，却赢得了大家的信任。每个人都是这样，你不一定去做房地产，就是做个记者，行行出状元，全世界这么多人，关键是你能不能选择一个适合你的地方，在适合你的时间做适合你的事情，这个非常重要。
记者：我感悟最深的是，在一个开放的环境，每个人的生存状态都是咎由自取的结果。人这一辈子，想要的很多，需要的很少，一定要知道自己真正需要的是什么。您当时可以留在香港或者深圳，或者在建业10年拿到第一桶金时再走出去，您为什么没有离开河南?
胡：这与我个人价值观有关。一方面，我愿意守住河南这个地方做好一件事。另一方面，我这几年与近万名企业家进行交流，我们认为河南目前的发展需要标杆企业，需要思想，需要人物来引领他们，当然没有我，还会有其他人来做，但做与不做肯定是不一样的。我觉得这个地方既然需要我，就没有走。那么，接下来的问题是，我能不能完成建业持续发展的要求?我经常思考这个问题，得到的答案是肯定的，无非是我比别人走的路要远一些，比别人走的时间更长一些，自己可能更辛苦一些。
前一段时间，UBS中国区的副***对我说，巴菲特对过去20年美国几千家上市公司进行了统计，发现复合增长速度排在前20名的企业，年增长率为15％～25％。也就是说只要我有把握未来10年在河南市场每年完成20％的增长，那么企业是非常有前景的。我们估算河南市场的需求，觉得这个目标并不高，至少3年的前景是可以预料的。既然未来3年可以实现，我们就再走3年，等到发现真的走不动时，再调头也不晚。当然我自己心理有数，不算我的能力在增长，房价在增长，需求也在增长。只要完成20％，10年以后建业会比现在大6倍，我们现在的赢利是1亿美元，后年销售额大概是110亿美元，利税大概20亿美元，我在河南用20年办成一个利税20亿美元的企业，基本达到了经营目标。
记者：企业发展到一定程度，我个人感觉，0～3亿元靠的是企业家的个人能力，从3亿～10亿元靠的是营销，从10亿～20亿元靠的是管理，20亿元以上靠的是企业家理论。从创业到守业，后期的管理更为重要。从白手起家到现在管理这么大的一个集团，您最大的管理心得是什么?
胡：你说的数字不一定准确，但揭示了企业规模与管理的关系，这个是存在的。关于企业的管理，我一直想把它上升到一个更高的理论来系统阐述这个问题，任何事情都包括这几个层面：第一是价值观，创业之初应当具备：第二是定位；第三是根据你的定位制定战略；第四是规划，对企业3年或5年的中长期规划：第五是将中长期规划分解为每一年的计划，分派人去执行；第六是评价，对结果的总结和反馈。
方向定了，能不能执行好，就是能力问题。从0到3亿元、10亿元、20亿元是你能力的提高，能力如何提高?还是基于价值观定位，然后是忧
患意识以及学习能力，有了忧患意识才愿意去学习进步，我的专业是外语，对经营和企业管理刚开始知道的不多，但是我有很强的忧患意识，愿意去学习，遇到很多问题，在书上寻找答案，自己去思考，不断创新。如我1993年就提出，将建业定位为做到河南第一，做第二就是失败，有这样的忧患意识，才愿意去学习和创新，进而提高企业的核心竞争力。
记者：从1992年到现在，建业已经历经18年的风风雨雨成为雄居一方的地产霸主。但是环视中国的地产界，建业的发展并不快，是什么困扰了建业像万科、SOH0、万通那样发展成全国知名企业?
胡：我认为这个问题可以从外因和内因两个方面来分析。建业发展不是太快，从外部原因来看，可能是受河南地域发展速度和水平的限制，我们的生产效率低，万科的房子可能1.2万元一平米，我们只有4000多元，这是区域之间的差异性；而从内因上看，是我们自身经营管理存在问题，我们解决问题的能力并不是很高。
记者：冯仑在《野蛮生长》中写道，全国地产就属万科，地域性地产就属建业。因为媒体的特殊性，我们经常研究不同的企业家，抛开地产界不说，任何战略都没有对与错，但无论什么发展模型都要形成一个体系。
胡：作为一个董事长、总裁或是总经理，所有的经营谋略都有一个共同特点，就是企业能够持续的生存发展。10年前我看到一个关于成功的评价：什么是成功?每个人对成功的理解是不一样的，但有一个被公认的定义――作为一个成功的企业，它一直处于持续发展的状态。我们现在做的战略，已将看到进入持续发展的阶段。我认为，殊途同归也好，大家都在探索不同的商业模式，到底最后能不能使企业达到一个持续增长的状态，这是评价成功的一个重要标准。
记者：10年前，在民众印象中，建业不仅是一个地产企业，更是一个足球队。建业是在什么情况下涉足足球的?建业的足球经历，您最大的感悟和收益是什么?
胡：1994年中国的足球职业化改革，需要企业去支持。遗憾的是在职业化改革的早期阶段，河南这支足球队没有企业去赞助它。当时有一个外省的企业也想赞助。媒体披露了这个消息后，我觉得河南企业应当有一种责任意识，就参与了这样一个竞争，最后比较幸运地获取了投资足球的机会。
在中国企业家中，涉足足球产业的并非我胡葆森一人，赵本山、李书福搞足球最后都伤了心，只有我坚持了17年，并有着完整的经历。17年来，建业把做足球当成是企业精神、企业品质的检验过程。在这个过程中建业收获了信任，大家对建业的印象是，建业做什么事情都有长期性，不会轻易放弃，有弃而不舍的精神。我们现在把足球当成是追求企业精神的方式，我们现在“追求卓越、坚忍***成”这8个字，不能光喊，在做任何事情时要把它们体现出来，很多事情的价值就在过程之中。
记者：您最崇拜的企业家是谁?为什么是他?
胡：谈不上崇拜，我欣赏的企业家比较多，中国现在有一批企业家如王石、柳传志和马云等，他们身上闪光的东西都不一样，都有我欣赏的地方。在历史上我比较崇拜的是曾国藩，我很尊敬他，他从人性上，从对自己心态的把握上，我觉得是古今中国3000年来的第一人，他的可贵之处在于他提出了一个思想，并在行为上做到了，如孔子虽然提出一个哲学，但自己没有做到。