学文网摘 要： 本文从阐述企业集团财务结算中心的主要功能开始，客观分析了目前我国企业集团财务结算中心运行中存在的问题，提出了完善企业集团财务结算中心的一些措施，并指出，只有坚持“效率优先，兼顾公平”的基本运作原则，企业集团财务结算中心的最大作用才有可能充分发挥出来。
关键词： 完善； 企业集团； 财务结算中心
中***分类号： F275 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2011）02-0199-02
企业集团是在商品经济高度发达、股份制经济日趋普遍的条件下逐步产生与发展起来的。从国内企业集团财务管理的实践看，成立企业集团财务结算中心，强化集团财务管理则是其中一种较为有效的措施。全面客观地认识企业集团财务结算中心的功能和作用，分析其具体运行中存在的问题，提出对其进一步完善的措施和方法，是本文需要探讨的重点所在。
一、企业集团财务结算中心的功能
1.制订执行集团财务***策，实施绩效考核的功能。企业集团财务管理是一项综合性的管理工作，它与集团及成员企业的各项管理工作具有密切的联系。财务管理要能迅速反映集团的生产经营情况，便于集团制订并执行统一的财务***策，及时了解和掌握成员企业的营运情况，并运用财务指标对其进行绩效考核。财务结算中心按照国家有关财经***策和集团发展战略的要求，通过在集团内部建立各种符合自身需要的规章制度，制订、落实、监督统一的财务***策，建立以资本利润率为核心的财务指标考核体系，并充分利用自身的核算手段和控制职能，通过对各种有效财务信息的加工、整理和分析，及时评价成员企业的经营状况，为集团绩效考核目标乃至整体经营战略的实现奠定基础。
2.强化集团资本经营意识，合理调剂资金的功能。企业集团财务结算中心以吸收存款的方式把集团内各成员企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的企业，从而实现集团内企业之间资金余缺的相互调剂。结算中心通过协助企业进行资金回笼和资金调度，使集团能从更高层次监控成员企业的资金管理，强化了整个集团的资本经营意识。同时，建立集团财务结算中心并实行结算中心贷款制度后，成员企业经营层的资金时间价值和成本意识进一步提高，有利于提高其资金运营效率，降低资金使用成本，推动集团科学运营资金目标的实现。
3.规避和降低集团财务风险，实施内部控制的功能。现代企业集团由于其自身的特点，成员企业众多，组织层次复杂，管理链条较长。建立企业集团财务结算中心，不仅使集团成员企业都能有效地贯彻和执行统一的财务***策，在核算上实现了资金的收付都由财务结算中心统一办理，也便于集团按照现代企业管理制度的要求实施内部有效控制。财务结算中心依照集团的财务***策要求，通过对各企业进出资金的合规性、安全性和效益性的严格审查，以确保资金的合理使用，从而使成员企业的资金营运完全置于集团的监控之下，可以防止成员企业因其管理水平低下等而造成的资金管理失控和效益流失，有效地规避和降低集团的财务风险。
4.拓宽集团融资渠道，提高企业信用等级的功能。企业能否从银行获得贷款，最根本问题是企业的还本付息能力如何。一般地说，集团成员企业因为其内部管理、产品市场等因素在发展上存在差异，经营效果优劣参差不齐，融资问题十分突出，这对集团整体经营战略的实现极为不利。成立财务结算中心后，各成员企业不再单独与银行发生信贷关系，集团的各种对外融资都由财务结算中心以母公司一个户头集中进行办理。企业集团由于其雄厚的经济实力和社会影响，加之对国家的财***信贷***策有较强的领悟和适应能力，辅之以结算中心充沛的现金流量，很容易得到银行的授信额度，银行也根本不用担心企业的偿债能力，从而提升了集团所有企业的信用等级，拓宽了融资渠道，使融资问题得到有效解决。
二、我国企业集团财务结算中心运行中存在的问题
1.多方干预过多，管理职能弱化。企业集团财务结算中心的设立目的和其在集团的位置决定了它始终是一个热点所在。能否将结算中心的工作搞好，实际上是能否解决好集团内部在财务管理上集权与分权的问题。从一些具体事例来看，存在着两个极端性的管理误区：有的企业集团对成员企业采取过于严格的集权式管理，凡涉及财权，事无巨细，都要由结算中心进行控制，极大地挫伤了成员企业的积极性，以至于对集团产生逆反心理；而另外一些则相反，对成员企业管理过松，导致成员企业的权力过大，集团难以得到其真实的财务信息，形成成监管盲点，以至于给集团造成难以控制的经营风险。以上两种情况，实际上是有关方面对财务结算中心正常工作的一种干预，其结果使财务结算中心的管理职能不断弱化。
2.风险防范意识差，偿贷付息能力不强。由于财务结算中心在功用上不同于一般意义上的商业银行，而且它作为企业集团的职能部门受制于集团的领导。从贷款管理上来讲，它缺少商业银行的信贷资产风险管理机制，大部分放贷由集团领导决定，对贷款的审查比较宽松，极少考虑借款对象的资产状况、贷款用途和效益回报，更没有担保等控制措施。致使利息拖欠、借新还旧、欠款不还等现象日趋严重，直接导致结算中心资金回笼困难，影响内部资金的合理调度，如此恶性循环，会给集团带来资金链断裂的风险。
3.控制能力不强，考核与评价存在困难。财务结算中心在企业集团中不仅要完成与外部银行相类似的结算、信贷职能，还应该为企业的经营决策提供有用财务信息。在一般情况下，企业集团通过财务结算中心实施其统一的财务***策，对成员企业的财务人员进行有效的考核管理，并通过对财务信息的收集和分析，及时了解和掌握成员企业的经营状况，发现和解决存在的问题，使集团的控制和考核任务落到实处。而目前大多数集团的财务结算中心在财务人员的管理上实行双重领导，以企业为主的模式，使结算中心处于被动的位置。这样做一方面挫伤了财务结算中心内部管理的积极性，使其代表集团行使内部控制和绩效考核的职能难以发挥，集团统一的财务***策难以有效执行，另一方面，也难以对结算中心自身工作进行有效的监督。
4.资金分配不合理，内部竞争机制难以实行。现代企业制度的建立一方面使一些大企业的分厂、车间等内部单位逐步成为***核算、自负盈亏的法人，另一方面，由于“国退民进”等产权制度改革***策的实施，在众多企业集团内部也形成了多种经济成分共存的局面，这使得以前同为关联关系的企业之间的关系变得更为复杂。集权、分权、公平和公正地处理集团与成员企业之间的资金分配关系也成为财务管理的难点。为了使成员企业能在复杂多变的市场竞争中稳健发展，企业集团应将内部资金在各成员企业之间进行合理分配，实现公平竞争。但由于种种原因，有些企业集团对内部资金的分配还不尽合理，因而不能形成公平、合理的内部市场竞争环境，也不利于集团整体经营管理的提升。
三、完善企业集团财务结算中心的一些措施
1.强化内部管理，建立科学的运营管理体制。企业集团应按照现代企业管理制度的要求，在充分发挥财务结算中心应有功用的同时，将其纳入整个集团的发展战略和管理体制，使其在具体的运营上更能体现出科学和绩效的属性。首先，明确结算中心不仅具有制订和执行集团财务***策、实施绩效考核的功能，而且发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的职能。这些职能对增强集团活力、强化资金管理、控制财务收支、完善集团运营机制等都具有极为重要的作用。其次，对财务结算中心进行***核算，单独考核，避免对其具体运营进行过多的干预，以保证其***行使权力和承担义务，真正做到责、权、利相结合；再次，对结算中心工作业绩要从资金管理的增效性和对内服务的优质性两方面去考察。
2.发挥内部信贷的职能,提高风险防范能力。企业集团结算中心必须引入商业银行的风险管理机制，实行更为科学高效的内部信贷管理，在充分考虑集团整体发展战略的同时，有效规避信贷风险。首先，要在集团内部进行广泛宣传，使集团上下在贷款的科学高效和风险防范上形成共识，为今后结算中心的科学管理奠定良好的运作基础；其次，要制定科学有效的内部贷款管理办法，全面引入商业银行的风险管理机制，在贷款的发放上层层控制，落实责任，有效化解信贷风险；再次，对贷款单位的资金使用进行跟踪管理，从根本上防范内部信贷风险。
3.加强内部财务的控制力度，制订科学的考核评价体系。首先，赋予财务结算中心在人、财、物管理方面的***自利，以利于其实施集团统一的财务***策，及时了解和掌握成员企业的真实经营状况，避免人为干预，使集团的控制和考核任务落到实处；其次，在结算中心建立健全预算控制和程序控制制度，对企业的财务管理、信息管理和人力资源管理进行全程有效控制，从而使集团的发展战略和目标计划得到有效贯彻执行；再次，制订更为科学的，包括运营类、效益类和组织类指标为主体的考核评价体系，对集团、各成员企业以及结算中心自身进行定期考评。通过考评，在提升整个集团管理层次的同时，也使结算中心有了考核标准，这对提高结算中心的服务质量和工作效率，进一步完善结算中心管理制度有着非常重要的意义。
4.合理分配内部资金，建立和完善内部竞争机制。首先，结算中心对内部资金的使用应该服务于企业的总体目标，体现集团的决策意***。其次，为了从根本上解决内部资金的分配，集团在制订发展战略时应该很好地考虑资源配置，彻底解决集权与分权的矛盾，以企业的管理模式、经营目标、创新能力和经营业绩为核心，不断建立和完善内部竞争机制，努力给所有的成员企业创造一个公平合理的内部市场竞争环境，从而达到“奖优罚劣、优胜劣汰”的目的，最大限度地发挥结算中心在资源配置方面的功效。
参考文献：
[1] 汤谷良.企业财务管理[M].杭州：浙江人民出版社，2001.
[2] 石友蓉，唐玉莲.企业集团财务管理[M].武汉：武汉理工大学出版社，2003.
[4] 王璞.财务管理咨询实务[M].北京：中信出版社，2004.
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