学文网医卫行业信息化建设的最关键问题不在技术，而在思路。
北京大学人民医院（以下简称“人民医院”）大门外，仍然人满为患。与三年前相比，这家医院没有扩大地盘，没有增加床位，没有延长工作时间，但每天就诊的病人却多了近一倍――从4000余人增加到7000人左右。“这得益于科学化、信息化、精细化医院管理。”人民医院信息中心主任刘帆这样说道。
其实，人民医院的信息系统建设并不领先，与其他三级医院相比，属于后来者居上。近三年中，忙于内部信息化建设的同时，人民医院还牵头打造“西城区医疗共同体”。在刘帆看来: “最关键的问题不在技术，在思路。”
从医生转向CIO
名片上刘帆的职位很“复杂”: 院长助理、骨科副主任医师、信息中心主任。一时间，让记者不知道怎么称呼，到底是医生还是CIO？刘帆笑言，目前的工作重心都放到了医院信息化的建设上。
这名2004年临床医学博士毕业的骨科医生怎么转行搞起了信息化？在刘帆的回忆中，这种半路出家是偶然也是必然。
2002年，还是硕士研究生的刘帆在人民医院担任骨科住院总医师。“负责整个科室的运营管理，这让我以最快的速度全面了解了医院。”在这一年中，刘帆吃喝全在医院，一周仅回家一次。这一年的时间让他摸清了医院各个部门的流程安排、调度程序，也日渐形成了自己的管理思维，更重要的是培养了他对医院各部门、医务人员、病患需求的洞察力。
“值班时间里，我靠着兴趣，编了一个小程序，叫住院总医师管理系统，将病人所有的住院情况进行统计。通过这个系统，可查询每天病人的出院时间、手术时间等信息。”这个在闲暇时间被“捣鼓”出的小程序，一时间受到了各科室的青睐，让他看到，只有从需求层面出发的信息系统才是有用的。
无独有偶，这一年，国家“十五”科技攻关课题项目确定。刘帆在人民医院院长王杉的带领下，开始接触系统、平台的建设。初次的触电，都让刘帆在信息化的路上更进一步。
2006年，信息化改革终于迫在眉睫，人民医院信息化建设委员会成立，刘帆担任委员会秘书。“一个毕业不久，年纪尚轻的骨科医生来做信息化？”刘帆坦承，当时遇到了很多不信任和怀疑的眼光。
初生牛犊不怕虎的精神让刘帆把这块硬骨头啃了下来。2006年6月20日至2006年年底的100多天里，刘帆跑遍医院的每一个科室，把内部信息系统摸了个底儿朝天，在对信息需求、网络设备、网点进行调研的基础上形成了总体判断。
凭借对医院业务、医药流程的了解，“业务驱动”的理念一直萦绕在刘帆的脑子里。更为重要的是，医院领导对信息化认识的前瞻性与刘帆的思考不谋而合，为刘帆的工作带来了最实用的鼓励。
他告诉记者，医院CIO一定要有三个身份: 第一需要对信息化及信息系统有全面的认识; 第二要对医院中的任何业务都有所了解; 最后还必须参与到战略层面上，如果脱离战略高度，CIO往往在医院里只能听别人发号司令，无法与医院整体融合。
刘帆正是带着这样的三个身份来征战医院“内外”信息化建设的。
领头医疗共同体
2006年年底，在主导人民医院信息化改革的同时，刘帆和人民医院的同事们开始构思寻求思路改变现有的模式。
“当时和IBM是合作伙伴，它给我们引入了RHIN的概念，即区域医疗协作。后来我们了解到，整个这套理念在美国等西方国家叫IDS，已经存在很久，提供整合性的医疗卫生服务。我们试***思考，是否可以在我们周围的环境中打造一个类似的体系。”
恰好，2007年年初，北京市***府和西城区卫生局开始考虑进行医改试点。作为西城区的领头羊医院，人民医院和西城区***府一拍即合，开始了联动探索。
医疗共同体与以往文章里涉及到的区域卫生协同，归根结底都是构建信息共享平台，打破“烟囱”局面。在北京，医疗机构有八种权属关系，譬如: 卫生部直属医院、市属医院、区属医院、企事业单位医院、***队医院和民营医院等，权属关系的复杂使得医疗资源无法实现均衡。
刘帆直言，目前，北京市在医疗共同体的建设上，按照行***单位划分，这样一刀切的办法并不是最佳的医疗资源规划。他认为，真正的共享规划，应该是纵向与横向的覆盖。纵向即从三级医院到一级医院应该建立自上而下的一套体系，在该体系中，按照统一的服务流程、服务规范来管理运作。而横向，就在于同级医院间的互补，与专科医院的互联。只有这样才能真正实现融通，不会出现新的“孤岛”。
每每谈到资源共享时，刘帆都会反复强调，只有在医疗资源整合成功的情况下，才能发挥信息技术的支撑作用，而这一切必须由***府掌控绝对地位。
那么，***府要如何主导？是不是所有医院的信息系统都用一套标准的卫生部版本的系统，就叫规范？刘帆表示，这样的指令不具备可操作性。***府部门应该进行一部分规划，例如对不同级别的医院进行功能规划，若某一医院无法达到规范中的功能，便无法分享院间的医疗资源，这样的共同规范可保证调集所有医院的数据，为***府部门提供行***依据。
解决内部问题
“攘外”的同时，刘帆还在马不停蹄地“安内”。
与IDS同时进行的还有内部系统升级。2006年，医护人员和患者对人民医院落后的信息系统怨声载道。人民医院仍然面临老版的住院系统、新版的门诊系统、白塔寺分院区的信息系统的“孤岛”。如此一来，门诊与住院间的信息无法实现正常流通。2007年上半年，刘帆投入到升级住院系统当中，并把白塔寺院区进行合并，使得全院只有一个信息系统。
2007年年底，刘帆再次大刀阔斧规划后勤管理系统，于2008年6月在全院整体推行ERP系统，将医院的四大核心部分（药品、设备、物资和财务）一体化。“虽然在这一系统中，还有很多方面没有涉及到。但总体的框架已经搭建，广度铺开后，为下一步的深度开发打下了基础。”在完成了ERP一期工程后，刘帆没有停息，即刻开始第二阶段的延展。
“2009年，我们开始耕耘BI（业务智能分析）项目，希望对医院信息系统进行数据仓库的提取、筛选和集中存储，对所有数据进行分析，希望从中提炼出利用率、效率、疾病管理、药品收益、医保卡等相关的数据，这些数据不仅有利于医院提高自己的运营水平，同时有利于把这些数据提供给与公立医院试点改革相关的***府部门，为他们剖析公立医院到底补偿多少提供一个最初的依据。我们在BI项目里要实现财务、业务和效益等诸多指标。”从刘帆的表述中可以看出，他显然希望医院能更“节流”。
而BI的核心就在于，需要什么样的数据。刘帆表示，这与现在医改中面临的问题如出一辙。卫生部、市卫生局也需要将数据集中后，构建数据仓库。医院领导需要明白自己的数据需求是什么，卫生部的领导同样需要厘清高层的数据需求。“当务之急是卫生部构建综合的信息平台，将需求明确，才可能自上而下一级一级地下放。”
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