学文网服装零售营销方案篇1
然而，相对于部分欧美国家服装零售领域超过20%的市场份额属于网络营销的现状，我国服装业网络营销市场发展空间非常庞大。
无论是拥有庞大传统服装营销渠道的大型企业或是处于起步成长阶段的服装品牌商，电子商务都是一个市场前景广阔、充满机遇的企业必备战略之一。
服装企业主面临的困难：
市场品牌竞争激烈，利润率下滑，小批量、多品种生产需求增加，成本提升，库存周期缩短的压力不断增大，传统市场准入门槛提升，国产品牌服饰不断发展壮大，市场竞争日趋激烈;在竞争和成本的双重挤压下，助企优化认为众多服装厂商的平均利润率下滑;终端消费人群需求不断细分，小批量、多品种生产需求增加。与此同时，消费端对质量、款式、设计生产周期的要求也在不断提高;原材料、生产资料、渠道成本提升，库存周期缩短在成本控制中成为首要解决的问题之一;市场竞争激烈，规模效应、品牌建设成本等因素进一步提高了传统服装行业市场的准入门槛。
服装业开展电子商务的根本目的：
服装业信息化建设已经为企业主们所关注，ERP、供应链管理系统、各类进销存管理系统在协调企业内外部资源调配、节约企业成本方面起了极为重要的作用。当互联网发展深入到直接影响我们的生活和日常购买行为时，电子商务蓬勃发展起来。区别于早期信息化建设的目标，服装业网络营销电子商务的根本目的在于以下四方面：
通过网络渠道实现、提升服装产品销售额，加速抢占网络营销市场份额，进而提升传统市场品牌影响力，催化整体市场占有率;
建立起极致压缩中间渠道的营销模式，降低渠道成本;
加强厂家与消费端的接触，获得即时市场信息，进而根据反馈在设计生产环节对市场信息做出快速反应，压缩设计、生产、库存周期;
绕过庞大的生产资料投入与渠道开发门槛，以低成本短周期电子商务模式切入服装领域。
几个核心关键点：
如何选择、设计、开发、导入网络营销电子商务平台，迈开网络营销的第一步?
如何通过有效的信息数据交换，将电子商务平台的销售数据与企业ERP、SCM整合，提高效率、节省成本、整合应用企业资源?
如何通过网络营销提高销售额，实现有效的客户关系管理，塑造企业品牌?
服装零售营销方案篇2
某医药企业有好几个市场竞争非常激烈的同质化产品，销售情况一直不乐观。2010年8月该企业做了系统咨询，导入VI统一形象系统，重新设计包装，采用“控销”模式进行营销推广，从而实现了业绩的显著提升。
“控销”模式主要控制三个关键点：
对全国批发物流控制放货批发，全部采用统一终端策略；
选择重点终端突破；
对零售价格体系进行区域保护。
该模式服务于零售商及零售店，使他们的利益得到保护。直接的结果就是该医药企业的订单显著快速增加。在接下来的3年时间里，企业新项目增长10倍以上。但是，3年来其“连锁”渠道开发比例却极低，2013年初开始，企业展开了大规模试点连锁开发。8月份，该企业特别组织了一次大型宣讲交流活动，特别邀请营销专家（笔者也是其中之一），为河北省某个地级市场9家连锁机构做了3个小时的演讲，主题就是“零售药店如何做好促销管理”。这次活动效果非常好，7家连锁机构当即表示愿意与该企业合作，15天后其中的2/3已经达成合作协议，进入了实际运作阶段。截至目前，当时参会的9家连锁机构都与该企业建立了合作关系。当然，这一结果与该企业的不断跟进服务也是分不开的。
因此，对于服务零售业的工业企业来说，要明白几个不变的道理。
第一，通过采用“控销”模式来保证零售商的利益只是合作的基础条件，企业必须自主创造体系保护好合理的利润水平，否则零售商不选择你是必然的。对于零售客户来说，近几年的房租、工资等成本涨得太厉害，所以新品的高毛利是零售商必然的要求！
第二，“助销”帮助零售商提升销售与管理才是必要条件。所谓助销，就是帮助客户解决在产品销往消费者的过程中产生的一系列销售、管理问题。在助销模式下，上游供应商能够帮助每一级员工及客户建立解决问题的方案或者建议方案。
现今的营销已经进入“帮助客户发财”与“帮助客户发展”相结合的阶段。因此，服务零售业的工业企业一定要认识到，目前的营销已经跨入“产业链营销”模式的时代，对于供应商来说，不仅要让业务员学习“产业链营销”的一些基本知识，也应当帮助客户及零售商建立“产业链营销”的理念。这方面上述案例中的医药企业已经抢到了先机，2013年笔者得到其赞助，与《第一药店报》进行合作，在全国宣讲“连锁与产业链营销”课程，受到了医药连锁机构的普遍欢迎。该医药企业也受益颇多，有很多连锁机构主动要求与其合作。
此外，工业企业如何辅导零售商的销售与管理，帮助其提高门店竞争力也尤为重要。企业要做到“三好”：创造价值分配好，制造体系保护好，输出价值服务好。将帮助客户发财，帮助客户发展，当作企业的头等大事来抓。因为客户管理的核心需求就是发财与发展，谁能够满足客户这两项需求，谁就能够赢得客户的心，从而不断创造收益。
第三，“助销”输出必须要由杰出的实战派专家来操作。所谓杰出的实战派就是要“真正懂”的专家，做到“真正懂”有三个标准：
自己能够干出好成果；
能够总结出流程与标准；
无论何时、何地，变换条件依然可以继续干出好成果。
比如广东大方医药公司专门成立了16万家医药咨询投资有限公司，团队中有杰出的品牌工业专家；有杰出的零售业专家，如崔为民先生及其团队曾在2012年协助上海富美从零售百强榜上的第47名提升到第26名等。大方医药的团队中还有其他专家，他们共同构成“产业链营销”的核心价值及核心竞争力，能够高效服务从老板，到中层，再到业务员，最后到消费者的全产业链。
第四，从售中、售后服务向售前服务转移，形成对客户“售前―售中―售后”的系统服务。尤其是在售前要加大沟通的力度，在产品性价比高的前提下，对客户进行“洗脑”，最后就会构建“洗脑、洗心、洗钱包”的故事。
很多行业都在试行“售前―售中―售后”的系统服务，比如吉林省的百合家装公司，它占领了吉林省50%以上的家装份额，其成功的原因就在于长期坚持为购房及准备购房的客户提供免费的家装知识讲座，并建立了一套非常完善的销售服务系统。又如，山东潍坊某企业连续3年坚持做“金牌店长训练营”活动，让自己的“控销”产品占据了市场大部分份额，其中一个地级市的销售量甚至比很多企业在全国市场的销售量还多。
第五，对客户、员工的培训一定要有***片，有非常具体的流程和精细化的标准，具有可操作性。越是到基层，越是中小型连锁机构，越是需要实用的方法与技术，如果一堂培训课不能让他们学到可以立刻付诸行动的东西，他们绝不会浪费时间与你合作。
这一点在广东市场体现得更加明显，你甚至需要通过建立样本店来影响客户，否则客户毫无进货、合作的打算。对这样的市场工业企业也必须等待，但是99%的企业表现为不理解，不支持，他们往往过分追求业绩导向，却不知道市场更需要的是良好的运作过程以及不懈的坚持。商业神话会越来越少，体系化的竞争是大势所趋。
总之，想方设法帮助客户动销自己的产品，提升品类管理，提升销售水平与管理水平是工业及零售业和服务业的供应商系统亟待展开的任务，否则一定会输。
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服装零售营销方案篇3
在国内服装企业领域，诺奇算得上是一个例外。它从路面的零售店面起步，把渠道建在三、四线城市并一直深挖终端渠道，以渠道为依托，通过供应链的高度整合与精心管理、会员数据库营销及信息技术的充分利用，开始打造自己的产品品牌，逐步确立起在中国快时尚产业的影响力，受到业界的广泛关注，还被美国西北大学作为案例编入EMBA教学案例。
2010年11月16日，国内首家以“快时尚”为研究对象的机构――东华・诺奇快速时尚研究中心在上海成立，而诺奇作为此次东华大学开展校企合作的对象，又_次站在了中国服装产业创新之路的前头，被看作是国内快时尚品牌的典型代表。
从生产制造商转型，诺奇是如何走上自有品牌服装专业零售商道路的?它有着哪些自己独到的经营秘诀?为此，本刊特别采访了诺奇品牌掌门人丁辉。
对于从早期的组货零售模式到现在的自有品牌服装专业零售，丁辉认为，这既是一种偶然，也是一种必然。
偶然性在于诺奇的渠道建设有一定规模后，供应链的整合能力与运营管理能力有了显著提升，这时走上自有品牌服装专业零售商模式就顺理成章了。而必然性则是在于自有品牌服装专业零售商模式拥有其他服装商业模式不可比拟的优势，其模式精髓是“快速、准确、低成本”，这是一种以顾客为先导的商业经营模式，需要先了解终端的需求，然后利用供应链管理思路，充分整合资源，包括设计、生产等，迅速把顾客需要的产品推向市场。“这种模式极大地缩短了供应链，降低了生产成本，同时又加快了反应速度，正是每个服装企业都追求的。”
在丁辉看来，转型最关键的还是要先从渠道做起，因为只有渠道运营管理能力才是自有品牌服装专业零售商模式的核心支撑点，没有在渠道上下足功夫就突然转型，那无异于是本末倒置。
掌控终端嚣得天下
“终端的掌控对服装品睥来说是一种无形价值，是品牌的核心。零售商的最大价值就在于对渠道的掌控，对于他们来说，去掉现有品牌仍可存活并迅速适应市场新的需求；而对于传统的服装品睥来、兑，去掉品牌其后果可想而知。”
在渠道为王的今天，丁辉深谙得渠道者如得天下的道理。传统渠道是由经销商、一级批发商、二级批发商、终端店组成，冗长的渠道模式使得到达终端时，产品的价格相对较高，利润被各级渠道一一瓜分。另一方面，由于各环节相对***经营，缺乏信息的有效沟通，这让顾客的相关信息无法得到很好的整合。正是意识到这一点，诺奇采取从商品策划、设计、生产，直到零售均由总公司掌控方式，摒弃了多级的中间环节，彻底实现了低成本经营和薄利多销。
为了能即时控制零售终端，随时了解***消费者的需求，诺奇量身定做了一套信皂化管理系统来控制总部和终端的每个环节。比如某天当某款衣服卖出一百件时，生产商、原材料商通过该系统就可以看到现有库存及能够销售的周期，从而计划未来是否需要备料或计划生产，如果产品库存量大，销售量不好，则肯能考虑该产品是否需要停产。在诺奇，一个订单的商品是恨据市场需求的反应来出单的，而不是提前生产再推向市场。所以，“我们不需要开订货会，各门店采用的都是配货制，需求什么就会配什么，配货之后还可根据实际情况及时进行调整，”这在很大程度上减少了诺奇库存的风险，也意味着最大限度地实现了产品的利润。
“我们的终端客户几乎都是会员，会员消费占产品销售额的95％以上，所以我们的会员制管理是企业一笔巨大的资源。”谈及诺奇，就不得不提到其被业界称道的“数字化会员制营销”。在创业之初，诺奇就开始了会员制的探索。当时，很多服装门店并不太重视进店顾客资料，诺奇则已经开始留意销售行为背后的数据。
服装零售营销方案篇4
或许会有很多种答案，从位置到面积，从产品到装修，也可以从市场推广延伸开去......
做好一个成功的零售店，理由可以有很多。
在终端资源相当稀缺的今天，处于飞速发展的家居建材行业，使处在缓慢徘徊中的零售业态看到了曙光。家居建材零售业态与传统零售业态相比，其特点表现在：
1. 单店营业面积相对较大
建材家居产品作为高度个性化产品，需要较大的营业面积提供丰富的产品展示，满足顾客不同层次需要的前提保障。同时，由于部分建材商品的体积和质量比较大，以及考虑到营业场所地皮和租金成本，大多数建材零售企业有一定面积的停车场，且多处于城郊，交通便利的地方。
3.采用连锁加盟经营方式
与其他零售业类似，每家建材零售商都有一定的辐射半径，想要覆盖更多的消费需求，就必须增加店铺并进行合理布局。因此，大多家居建材零售企业不只是单店铺经营，多采用连锁经营方式，以扩大市场份额，同时，各个连锁店往往采用同样的布局与管理。
4 、以店面（展厅）为载体，大范围多渠道展开销售活动
总体来说，装修材料的购买者多为装修公司，装饰材料的购买者多为最终消费者。由于产品单值大，装修材料的购买是相对理性的过程，为理性消费。而所有销售围绕的前提都是以店面为核心，多渠道，广范围的展开销售活动，这相比日用品及其他零售业态而言，存在很多隐形消费的渠道，比如家居建材与装修公司合作，这是一个几乎不需要见到产品和店面就可以达成销售的交易过程。
5、 与房地产市场的起伏兴衰密切关联
作为房地产行业的下游产业，地产的兴衰与家居建材行业的发展密切关联，对于行业的扩张发展甚至是决定性的。尤其在“国八条”“限购令”这些对地产打压***策下，对家居建材行业的发展影响甚大。
做出如上分析后，我们不难分析得出家居建材零售终端成功的核心。笔者认为，在房地产行业快速发展的过程中，家居建材行业也得到长足发展，作为家装必须品，其仍然有较大增长空间。那么如何在今天日益激烈竞争中取胜？
一、得卖场资源者得天下。
作为零售终端最稀缺的资源，卖场终端资源的抢占已经成为各大品牌竞争的焦点。今天的家居建材行业已经逐步走向成熟，产品同质化、营销趋同化日益明显，如何在终端得到消费者更多认知，实现最终销售？
家居建材行业走向成熟的标志即是将卖场资源抢占体现。和当年的家电争夺卖场核心位置一样，海尔和美的在各大卖场抢的你死我活，最终“鹬蚌相争渔翁得利”，卖场得到大好处。家居建材连锁卖场红星美凯龙及居然之家为在近几年实现快速扩张，以“卖场资源”要挟各大品牌，全国大规模签订“战略协议”，向每家战略合作单位收取300万的“进场保证金”，凡缴纳者，有资格享受A类（最好位置）位置，并获得红星居然提供的全方位卖场终端资源。这两大品牌已经成长为家居建材版的“国美”、“苏宁”，在各市场上演家居建材卖场大战。
由此，家居建材行业的竞争“被”走向成熟，各大品牌在此纷争中已经意识到：得卖场资源者得天下！
二、销售渠道的竞争，厂商紧密配合，创新营销不断出现
家居建材行业的销售模式一直以来被认为“初级化、简单化”，缺乏核心竞争力，然而今天的家居建材行业已经向家电、日化等白热行业展现着自身的营销魅力。
作为中国领***橱柜品牌欧派，在2009年别出心裁的策划了一场轰动全国家居建材行业的“冠***联盟”，每个行业选择一个一线品牌，通过与一线品牌的强强联合，在终端密集制造轰动的大型专场团购，所到之处，所向披靡。引起行业震动，并成为2009-2010年间最成功的营销策划事件。
同样，卫浴行业知名品牌箭牌卫浴，持续不断的推出箭牌卫浴“十大样板间”评选活动，成为行业关注焦点，通过与家装公司及优秀设计师的结合，将品牌高度与终端销售完美结合，扩大了知名度也得到了高端消费群的垂青，可谓一举多得。
三、家居建材行业的服务要求高，投入成本高，口碑营销效果佳
家居建材行业服务成本体现在：人力资源成本高、展厅面积大带来租金居高不下；产品个性化程度高（尤其厨衣柜等定制行业）带来的生产、销售周期长，人力介入多，服务成本高；产品规格大，质量重，导致物流成本高；是典型的“三高”行业。
由于这几个特点，导致服务投入成本高，经销商在经营过程中难免会将厂家要求大打折扣，这又直接导致了销量的参差。
家居建材行业单价相对较高，服务流程长，过程多，是服务型产品和行业，服务到位后客户的口碑能带来大量的新客户，这就是做好服务的口碑营销。
服装零售营销方案篇5
第一个误区是对视觉陈列的重视大过于整体门店氛围的重视。在零售业的初始发展阶段，靠陈列出彩博得消费者青睐是重要营销手段，可是随着中国消费者的消费能力与生活方式的不断升级，乃至中国零售业的不断升级和“体验营销”等营销观念的革新，目前“小陈列”的概念已经远远不能满足零售业新需求，可以说“大陈列”（即囊括消费者五感的门店氛围营造，合理的品类设置，最大化消费者心理愉悦感和最小化消费者购物成本）已经远远超越了简单视觉营销的范畴，门店不单单只是“清洁干净明亮”而更需要“魅力”，从消费者第一眼看到门店的门头、橱窗，到店内陈列、音乐、气味，乃至员工的服务（神情、微笑、动作、语言等等）以及品类管理都必须形成系统整体对消费者展现“魅惑”，现代营销讲究的是系统而非几个聪明“点子”，门店再华丽如同梦幻剧场，倘若产品没有新鲜度，里面有卫生间的异味或者导购人员冰冷的服务就不会让人流连忘返。
第二个误区是对陈列道具物料的重视大过对于信息和数据的重视。陈列有艺术性，陈列师需要有巧夺天工改天换地之能，拨弄色彩光影线条来营造氛围，但陈列更是为销售服务，倘若只是自娱自乐而不知销售效果（例如进店率、试穿率、成交率）的陈列摆弄无疑是瞎子点灯白费蜡，陈列师必须将科学精神应用到陈列中去，而非随性、感性的陈列操作。笔者认为要克服陈列的随性感性，就必须注重如“假说-验证”这样的科学方法，因为在陈列实践中，我们往往对这些问题没有先例可循，例如怎样合理设计新型门店的商业空间和布局设施，怎样安排新开店的品种结构和铺货量，怎样根据商圈和顾客购买情况进行橱窗流水台货柜货架的陈列、卖场灯光音乐等气氛布置的调整等一系列问题，因此需要摸石头过河和探索规律积累经验，那么“假说-验证”就得以应用。此外例如精益管理中的5W，通过不断的询问为什么，为什么的为什么…..来寻找问题的实质，此外质量管理中的鱼刺***等等都是我们可以用来分析问题的工具，而信息系统中的品类销售数据则是我们很好的陈列结果分析帮手。
第三个误区是对自我的重视大过对于消费者重视。陈列者迷恋于表达自我的概念，装扮门店包装美梦，着眼点于搞动线研究在门店里腾挪道具设局搞埋伏，视消费者为迷宫中的小白鼠或者瓮中之鳖可以肆意玩弄。实际上随着视野与教育程度不断提高的8090后消费者成长，聪明的消费者对其中的商业用意一望即知，零售业陈列师的自以为是自作聪明往往让消费者感到反感。因此笔者认为，陈列应老老实实重新去思考消费者的生活方式，站在消费者的角度去考虑陈列，而非站在方便品牌自身表达、操作和管理方便的角度。
在物质充足的消费时代，消费者有的是欲望需求烦恼而往往不是具体的商品意见，作为零售企业就必须有积极的自主意见，消费者才会被吸引上门，所谓“要山谷有回音，就必须主动呼唤群山，不呼唤群山就没有回音”。因此现代连锁鞋服门店必须选定主要顾客群并深入了解顾客在生活中的需求欲望以及烦恼不满，对其困惑和需求作出解答和满足。目前零售卖场常见的所谓“站在自我（厂家）立场的商品销售”是按照厂家分类体系来组织商品的，例如在鞋服店“鞋类”大分类陈列区域，分为“正装”，“商务”，“休闲”等不同的小分类货架区域，而“提案式商品销售”则要求零售卖场站在消费者的角度来布置卖场陈列商品，挖掘以某个目的的生活情景为对象的客户，诉求点在于让客户群认识到商品的真正价值，例如以五一、国庆的红色婚庆作为切入点，组织相关的婚宴鞋、红皮带、饰品用品形成婚礼场景陈列区。假如某个消费者因为临近结婚而需要相关的服饰鞋品，他因为某个原因而进入零售卖场，如果此店的商品陈列是基于站在厂家自身的正装、商务、休闲、注塑、皮具、服装品类构成的话，消费者要在卖场中发现其需求的适合喜庆的产品是比较困难的，很有可能他瞄了眼货区就匆匆离开了，根本就没联想起自己已经没有牙膏的情况。但是如果在门店内设置“幸福的婚礼现场“这样主题的生活情景提案专柜，更为接近目标消费群的生活实际场景，会很容易让人联想起自己结婚所需物品。因此，零售卖场如果真正站在顾客角度，通过情景提案给顾客提供生活购买建议，就会同时扩大门店的销售机会。
服装零售营销方案篇6
案例1：“华联超市登高ECR”计划
品类管理科学优化
上海华联超市在品类管理方面的实践主要包含品类优化和货架管理两部分：
*品类优化是通过数据评估卖场中某个品类下各规格单品的销售业绩，比照市场数据，作出品类规格决策；
*货架管理则是在各规格销售份额的基础上，合理安排货架。
早在2000年，华联超市和宝洁公司就通力合作实施了品类管理项目。他们根据门店规模及现有货架的不同，对众多门店进行了分类，并针对不同类型的门店进行了品类的优化和货架***纸的制作。
在对洗发水品类的测试与推广中，这一合作取得了十分明显的效果。据对50家测试门店的统计，品类管理成功地降低了品类的总脱销率(由11％降至5％)，洗发水品类销量当月提高7％。
其经验是：考虑到连锁超市企业各单体门店位置、经营面积的差异性，门店经营促销活动的频繁及门店执行质量的控制等因素之后，华联超市对门店品类优化、货架管理、商品组织表及配置表等方面进行了精细而深入的探索：
首先，相关管理部门利用不同渠道收集市场销售数据，对各品类内务规格进行排名，评估各规格商品对整个品类的意义和潜力，对消费者购买行为和决策进行研究，最后对各规格商品作出不同决策和结论。
其次，在品类优化的基础上，华联根据商品的销量排行、二八法则下的20商品、对供应商的承诺三个因素，选择商品配置，并对每张配置表进行了排放试验，规定了每个商品的排面、高度和深度数量。
最近华联重点加强对大卖场系统的品类管理研究，作出了更为细致的商品组织表，然后作出不同类型商场、不同地域要求的商品配置表，从商品分类抓采购业务和门店管理业务，已初步取得了成效。
库存管理快速响应
早在1996年，华联就在各个门店推行“零库存”管理，同时实行24小时的即时配销制度，取消店内小仓库后，大大降低了库存水平。华联超市公司还拥有一个“零库存”的生鲜食品加工配送中心，该配送中心实施一天24小时全天候的整箱和拆零商品的货物配送。
随着连锁经营规模的迅速扩大，华联超市对配送中心与各门店的库存管理提出了更高的要求，期望达到库存成本和服务水平的最佳平衡点。
2000年开始，华联与供应商紧密合作，建立EDI自动补货系统。华联做了大量的动员工作，要求供应商全面配置电脑，并由华联超市安装EDI接口，实现华联超市与供应商网络库存信息的交换，实现“有效的顾客快速响应”，以削减整体成本，提升供给系统的整体效率。
目前已有千余家供应商与华联分享数据。实施EDI自动补货系统后，华联物流中心的库存周转天数从35天下降到15天左右，部分供应商充分地利用这一信息分享，在服务水平上有很大的提高，从而也提高了华联对门店服务的水平，最终提高了顾客的满意度。这在国内是很先进的水平。
案例2：零售商A的“婴儿护理中心”
制造商B是一家跨国公司，生产婴儿纸尿片，具有丰富的品类管理经验，一直为营业面积达1万平方米的大卖场A供货。
在制造商B的倡导和帮助下，大卖场A试***重点建立以0～3岁婴儿家庭为目标客层的基于客户关系的解决方案，建立全新的品类结构，并提高婴儿护理品类的销售和毛利30％以上。
大卖场A与制造商B成立了联合项目小组，投入多个部门的专业人员，实施以下项目：
*开展购物者研究。调研顾客对婴儿护理品类的需求，确定经营品类的定义及角色。
*制定品类策略、战术和计划。
*研究产品的深度及广度，确定商品结构架和关联性货架陈列方案。
*确定“婴儿护理中心”的经营定位。
*调整组织结构，采用工作绩效评估表，定期跟踪。
购物者研究的发现
顾客研究发现，有0―3岁婴儿的家庭是一个重要的目标客层，他们对商店的贡献率对比其他客层的多一倍――新家庭占全体家庭户6％，带来了13％的商店收入。所以这一目标客层对商店很重要。
顾客购买婴儿护理产品时满意的地方：产品的质量、整洁的货架、价格。
顾客者购买婴儿护理产品时不满意的地方：
1．品项――缺类缺细分类(产品的深度和广度有机会)；
2．便利性――费时，不易找到所需商品，付款时间长；
3．服务――信息和咨询等服务不够。
顾客认为婴儿护理中心必须陈列的品项依次为：纸尿裤，婴儿洗浴用品，婴儿用具，婴儿奶粉，婴儿玩具，婴儿内衣。
而过去的商品采购和销售是以产品特性(如纸尿片、洗浴用品、婴儿用具、奶粉等)为类别，而不是顺应婴儿需求的“一站式采购”，因而缺乏许多婴儿用品的品类(如玩具、服装、育儿书籍等)和品牌。
因此，大买场A决定引进新品，划分出一个区域设立店内的“婴儿护理中心”，进行婴儿用品大类(超级品类)的品类组合，然后优化组合品类内部的品牌和品项，并进行组合式的市场营销活动，给妈妈们提供“一站式购买”便利和其他服务(例如深度咨询服务)。
实 施
根据国际性零售企业的品类管理经验，婴儿护理中心成功的5个步骤是：
1．零售标准：配送，货架，助销，价格；
于是大卖场A开始根据这几个步骤进行实施。
“婴儿护理中心”推行的结果超越了预订的目标：婴儿大类的整体生意提高了33％，利润整体提高了63％。根据实施后的调研发现，顾客的满意度得到了很大提升。
案例3：中小超市的品类管理起步
2003年8月，江苏雅家乐超市是一家中小零售在参加了中国连锁经营协会的品类管理培训班认识到实施品类管理对提升超市绩效的巨大作决心回去后付诸实施：
首先，制定了实施品类管理的流程，成立了由总经理负责的品类管理小组，从总部到门店，一层一级，界定职责，并指定配合部门。
其次，抽调熟悉商品知识的人员组成品类管理小组，品类管理的有关领导均为各部主要负责人，从人力和权限上给予最充分的保障。
再次，研究公司目前商品管理中存在的问题，制定阶段性推进目标，提前分析落实品类管理过程中可能出现的困难，并找出解决办法。
最后，开始实质性落实后，品类管理小组每周和采购委员会开一次落实检查会，平时出现问题可以随时沟通，克服一切困难实现既定目标。
在4个月里，他们完成了如下工作：
1．清理出近2万条“早已无此商品销售”的商品信息。电脑中的信息资料变得条理清楚，既便于查找分析，又提高了服务器的运行速度。
2．分析各店3个月内销售为零和销售在末位 5％的商品，其中的少数商品调整零售价和陈列位置后继续试销，其余4000多个单品被列为淘汰商品，大部分通过退调迅速离店，少数无法退调的淘汰商品集中到几个大店清仓处理。同时建立了商品淘汰审批制、商品销售末位淘汰制、新品试销制。几个月来，货架空间利用率得到很大提高，陈列效果得到极大的改善，库存结构趋于合理。
3．进行广泛的市场调研，开发差异化商品和多样性商品2000多个，并合理配置到大小门店，增强了商品结构对消费者的吸引力。目前他们正准备从商品类别上加以拓宽。
4．对布局不合理的5个超市进行了重新设计和调整，同时对照一家国内卖场和一家外资卖场的商品空间配比，对公司的大、中、小店进行了商品调配，并建立了缺货管理办法。
这些举措对销售起到了明显的提升效果，目前正酝酿根据商品的贡献度分配超市资源的方案。
5．去年底公司建成1万平方米的配送中心后，他们重新对2万余个单品进行了角色定义，已建成新的商品分类模型，待新的配送中心物流运转达标后，即导人使用。届时将对公司品类管理产生新的指导意义。
6．在3个大店设计了3个“爱婴岛”，婴儿用品销量增长30％以上；在所有门店特设了无糖食品专柜，不仅促进了销售，还方便了顾客。
目前正在尝试开设药品店中店、烟草店中店、新华书店店中店等。这些举措增强了各部类的运营活力和创新能力。
通过这几个月的品类管理，公司的库存成本、人员成本、采购成本都不同程度地得到控制；店堂环境、价格形象、标准化程度等也不断改善，企业的综合运行质量得到改进。
案例4：供应商管理(零售商)库存――VMI
这是宝洁公司与一家香港零售商的VMI项目的实施案例。
VMI系统包括客户自动补货系统和电子数据交换系统(EDI或因特网)。客户自动补货系统安装在供应商(或经销商)一端，通过EDI与零售商相连，交换单品销售量、库存数据和订单等信息。其承载的具体业务流程是：
1．零售商每日把当天结业的单品销售量和库存数据用EDI发送给供应商；
2．供应商用自动补货软件产生订单，可发给零售商确认，或零售商根据自己的促销等修改订货数量；
3．供应商订单处理和发货；
4．零售商收货和付款。
完整的客户自动补货系统主要包括客户订单自动产生(以补货预测公式为基础)、人工修正(考虑促销、新品等因素)和订单的整合(最小订单量、经济批量、满载等)3项功能。
客户订单预测公式一般使用ICO(库存控制目标)模型，考虑到不同零售客户对预测的影响参数，如订单间隔、到货天数、平均销售量、安全库存等，然后建议出科学合理的订单。
此外，客户自动补货系统还包括零售商商品代码和供应商商品代码、订单格式的自动转化等功能。
该香港零售商有10个店铺和1个配送中心，项目实施前采用手工订单。VMI技术采用宝洁公司的 KARS软件+EDI。
项目实施前，宝洁商品在该零售商运营中的主要数据为：
―中心仓库库存：8周；
―店铺库存：7周；
―缺货率：5％。
宝洁公司有关人员在详细分析零售商居高不下的库存以及缺货率以后，选择实施VMI技术来解决宝洁产品的有效补货问题。宝洁公司与零售客户投入双方的信息技术、后勤储运、采购业务部门，组建了多功能小组。在几个月的实施过程中，双方重新组合了订单、储运的流程，确定了标准的流程、清晰的角色与任务，安装了VMI系统，建立起了电子数据交换(EDl)的沟通渠道。
系统开始运行3个月后，取得显著的业务指标改进绩效。零售商销售(宝洁产品)增加40％，中心仓库库存变为4周(减低50％)，店铺库存变为5．8周(降低17％)，缺货率变为3％(降低40％)。不仅如此，零售商通过向供应商的学习，其供应链管理走上了科学合理、高效的轨道，大大节省了人员的劳动强度，提高了效率，降低了运作成本。
总 结
服装零售营销方案篇7
[关键词]电子商务；厂家；零售商；服装行业
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.15.071
1 问题的提出
互联网时代的到来，使得电子商务化成为经济发展的新趋势。随着电子商务的日趋普及，新兴的网络零售商正成为传统制造、生产企业的新营销渠道和增长空间，网购市场巨大的商业潜力，也让制造商、生产商们垂涎，纷纷“触网”。厂家凭借自身可实现厂家直达消费者，减少流通环节，节约营销成本，自主定价，统一品牌等一系列天然优势，强力进***中国电子商务的市场。
这种厂家电子商务化的强力来袭，势必会给零售商电子商务化带来不小的冲击。在这种形势下，零售商如何应对这种来势汹汹的挑战便显得尤为重要。于是我们不得不透过对厂家电子商务对零售商电子商务的冲击，来探究隐藏在其背后的深层次因素和原理，从而能为零售商的电子商务化发展提出有意义的对策。
2 文献回顾
以互联网为依托的电子商务活动可以实现厂家和消费者的直接对话，从而降低了企业的生产和销售等成本[1]。电子商务一经诞生就以超常的速度发展，并给人类经济、交往、生活带来了巨大的变革，它改变了传统的“面对面”式的商务交易模式，摆脱了展示柜与谈判桌，使商务交易变成了一种“点到点”、“站到站”的商业数据互动，极大地带动了经济结构的变革[2]。电子商务是网络经济的一个具体表现方面，它的实施要求将以往传统的商业形式在虚拟的环境中通过数字技术展现于媒体上，使客户可以身临其境的看到[3]。同样电子商务也是一种先进的生产力，电子商务的出现不仅改变了企业的经营模式、提高了企业生产组织效率、提升了企业的综合竞争力，同时也对企业增长方式、企业经济结构及其信息化水平产生了重要影响[4]。
电子商务至今仍然不是一个很清晰的概念，各国***府、学者、企业界人士都根据自己所处的地位和对电子商务的参与程度，给出了许多不同的表述[5]。Beyer（2010）定义电子商务为一个从启动、谈判和在互联网上进行交易都通过数据交换的过程[6]。本文所研究的生产企业的电子商务模式指传统生产企业通过互联网提供的通信手段，技术手段在网上实现的产品销售、网络营销展业以及顾客服务[7]。
本文正是从零售商的角度出发，比较分析厂家电子商务和零售商电子商务的优劣势，分析和探究结果形成的根源，找出零售商应对厂家电子商务冲击的突破口，并提出相应的对策方案，以供零售商借鉴。
3 研究方法与调查过程
本文采用深度访谈、问卷调查和案例分析相结合的方法。
主要进行深度访谈和问卷调查。实地调查了10家企业和零售商，其中企业涉及海盐4家、湖州1家。对于5家厂家均采用实际走访和深度访谈的方法；而所涉及的5家零售商则采用实际走访、问卷调查与新兴媒体（微信等）相结合的手段，展开此次问题的研究。
本文还通过文献研究，分析了浙江杭州、宁波、金华、嘉兴等地14家企业，其中包括厂家：宁波4家，合计4家；而零售商：杭州6家，金华2家，宁波1家，嘉兴1家，合计10家。运用案例分析的方法分析了这14家企业，得到厂家电子商务对零售商电子商务的冲击分析结论。
4 厂家电子商务与零售商电子商务的优劣势对比分析
根据深度访谈、问卷调查和文献检索所获得的企业电子商务化相关的数据，经过整理汇编成厂家电子商务的优劣势分析表和零售商电子商务优劣势分析表，通过研究在厂家电子商务的情况下，比较分析零售商自身所具有的独特优势和竞争力点。
4.1 厂家电子商务的优劣势
通过对9家厂家电子商务的优势、电子商务中遇到的问题和相应的对策方法等指标的比较分析和归纳总结，得出厂家电子商务的优劣势对比，如表1所示。
4.3 厂家电子商务和零售商电子商务的优劣势对比
通过对厂家电子商务的优劣势以及零售商电子商务的优劣势的对比归纳分析，可以分析得出厂家电子商务和零售商电子商务的优劣势对比，如表3所示。
5 厂家电子商务对零售商电子商务的冲击
通过对浙江湖州、海盐等地10家企业的实地调查，对浙江杭州、宁波、金华、嘉兴等地14家企业的文献研究，分析厂家电子商务对零售商电子商务的冲击研究，笔者发现厂家实行电子商务后，零售商电子商务中的青年消费群体所受到的冲击最为显著，而青年群体作为网络购物的主力***，其在服装消费方面形成了独特的价值观和审美观，其消费行为在一定程度上也对上一代人的传统消费模式及其观念产生了潜移默化的影响[8]。由此，本文具体的分析内容针对消费群体展开，因此有必要就厂家电子商务对青年消费群体的冲击作一个分析研究。
5.1 青年消费群体的特征
（1）追求时尚，强调个性。青年消费群体追求时尚，又是最狂热的时尚爱好者和推崇者。同样青年消费群体也是一个热衷于创造时尚，同时又在不断抛弃时尚的群体。
（2）感性消费。青年消费群体较少综合选择商品，却特别注重商品的外形、款式、颜色、牌子、商标，只要直觉告诉他们商品是好的，可以满足其个人需要，就会产生积极的情感，迅速做出购买决策，实施购买行为。
（3）热衷于自我表现。青年消费群体倾向于用品牌符号、***像来包装自己，他们看中的不是商品的使用，而是商品的呈现。
5.2 厂家电子商务对青年消费群体的冲击
由于青年消费群体自身具有的消费特点，厂家电子商务对青年消费群体的冲击是最为显著的。青年消费群体整体呈现出追求时尚，强调个性、感性消费和热衷于自我表现的消费特点，而厂家电子商务的价格优势、个性化优势、服务优势和互动优势则恰恰满足了青年消费群体的消费需求。首先，价格优势为大部分一般经济状况和购买能力的青年消费群体创造了良好的网购平台。其次，个性化优势可以让青年消费群体充分展现自己的个性，发挥创造力，追求差异化，打造属于自己的服饰。再次，服务优势能够及时、快速地为青年消费群体提供服务，增加感性认识。最后，互动优势可以迅速挖掘青年消费群体的消费潮流，第一时间把握其流行趋势，并将创新技术反馈给青年消费群体，满足其自我表现的需求。
6 对策建议
6.1 促销策略
零售商要针对青年消费群体的特点进行精准促销。所以，年轻、时尚以及活力应该是促销的主题。与此同时要尽量保证实体店和网上销售渠道同时进行，保持实时互动，这样不但能扩大促销的受众范围，而且能对促销的效果进行适时的比较。除此之外，零售商可以把线上渠道的网页作为媒介，对线下实体投放广告，提升网店的品牌形象，从而吸引更多的消费者。
6.2 多品牌建设
寻找新的进货渠道，形成多条进货线路，有利于零售商进行比较和选择。以“低端跑销量，高端树标杆”的思路，积极开拓零售商多品牌经营。低端品牌和高端品牌设计做到精准市场定位，以青年消费群体为主，高中低价格档次错开[10]。
6.3 质量策略
尽量减少低价冲击，以质量取胜。服装的质量直接影响到服装的衣着效果和顾客的直观消费评价。零售商应做到细致检查和优质选货，这样可以能够让服装在质量上领先厂家一步。如今绿色和实用消费理念的盛行，同样也为零售商判断青年消费群体的价值取向提供了依据。
6.4 特色网页设计
个性网页创造，避开品牌竞争，打造自己的风格。零售商应全面了解当下青年群体的消费理念，同时运用时尚、流行和特色化的装饰元素，大胆、创新的设计风格，打造一个特色的网店，建设一间别具一格的网店。
6.5 服务策略
注重与客户的关系管理，提高售前和售后服务，客服热情好态度，提高服务质量。与此同时推出创意搭配服务，即首先挑选款式方面要比较注意，尽量不和其他竞争对手的款式相撞，接着是拥有自己的搭配特色，搭配现在比较重要。因为青年消费群体生活节奏比较快，时间安排较为紧凑，所以最好零售商能够从头到脚都能帮他们搭配好，但厂家可能很难做到这一点。
6.6 个性化策略
自主品牌是一块重要的版块，如今很多比较前期做的网店也都开展了定制服务，那么客户亲自定制的那款就肯定不会和其他客户的款式相撞。当零售商有一个自己的品牌后，接着把品牌打响，就会有一个知名度，有利于信誉的累积。
赢得青年，就赢得未来。这句话同样也适用于商业竞争。青年是一个有着强烈购买欲望和巨大购买潜力的消费群体。在电子商务的市场竞争中，谁抓住了青年消费群体，谁就掌握了市场竞争的主动权，赢得了优势，赢得了未来。对于零售商来说，如果要想迎合青年消费群体的需求，抓住他们的眼球，就必须充分了解青年人的消费心理特征。在此基础上，零售商在实行电子商务时采取与之相应的营销策略。唯有如此，零售商才能博得青年消费群体的青睐。
参考文献：
[1]宁维正，高峰.利用电子商务降低企业成本的探索[J].煤矿现代化，2003（53）：29-30.
[2]黄英.品牌服装网络直销电子商务模式的研究[D].苏州：苏州大学，2008：1-57.
[3]李爱花.我国服装电子商务的应用研究[D].天津：天津工业大学，2004：1-49.
[4]潘雨相.我国中小企业电子商务应用现状及对策研究[J].中外企业文化，2014（1）.
[5]夏冬胜.我国中小服装企业电子商务发展的影响因素及策略分析[D].广州：暨南大学，2011：1-46.
[6]王藕眠.调查英国时装市场电子商务营销的成功因素[D].武汉：华中师范大学，2013：1-50.
服装零售营销方案篇8
[关键词] 机会成本 服装市场 价格策略 折价 全价
科学技术的飞速发展极大的缩短了地球范围内的时空距离，使得当前世界经济的全球化发展成为一种不可逆转的历史潮流，相应地，国际贸易受到了更为广泛的重视并得以迅速发展。改革开放以来，我国对外贸易保持高速增长态势，其中服装贸易一直是我国出口创汇的拳头。比如2005年，我国服装出口金额是735.66亿美元，全年服装业实现贸易顺差719.57亿美元，二者分别占全年相应外贸总值的9.65%和70.63%。由此，服装贸易在我国对外贸易中举足轻重的地位可窥见一斑。
2006年上半年我国服装出口创汇327.18亿美元，与2005年同期相比，实现高达30.21%强劲增长。服装产品的“中国制造”在欧美等发达国家随处可见，其高性价比也深受当地人民所欢迎。然而不同于如火如荼的国际市场，国内服装市场却是一片“打折”之声。据调查，70％的消费者喜欢到大型商场或者专卖店购买服装，然而，当进入琳琅满目的大型商场时，与其他商品相比，醒目于服装专柜前的各种“打折招牌”已成为服装零售业的一大特色。可见，“打折”已成为服装市场的一种主要价格营销手段。以下从机会成本的角度对我国服装市场目前价格营销的利弊予以分析。
一、机会成本及其分类
机会成本是一个现代经济学概念，其表述往往用“资源”的选择性配置来描述，比如：当某“资源”用于A用途就不能同时用于B用途时，则该“资源”用于B所产出的价值就是选择将其用于A用途时的机会成本。这里的资源具有广泛的含义，包括各种人力、物力,以及财力资源等等。
笔者认为机会成本是指现代经济活动在面临多种执行方案时，选择一种方案后，被放弃的其他方案可能产生的最大收益。将这种被放弃的最大收益理解为选择某一方案的成本之一，并与传统会计方法所估算的被选择方案的收益相比较，通过判断其大小来做出最优化的行动决策。由此可见，机会成本并不是某一经济活动中所发生的直接成本，而是用来与该经济活动所产生的收益进行比较的一种假设性的收益，一种预估的被放弃的其他经济活动所产生的最大收益。机会成本是相对的，辨证地，如果面临在两种方案之间的决策，则这两种方案所产生的预期收益互为对方方案的机会成本。机会成本按其量化的难易程度可分为显性和隐性两类。
1.显性机会成本
人们往往希望对机会成本进行尽量精确的量化来指导自己做出最优化的决策。有些时候机会成本是可以进行较为精确量化的，笔者将其定义为显性机会成本。作为显性机会成本的一个经典例子，比如资金的银行利率，就是将该资金用于其他投资（如股票投资）时的机会成本。如果将该资金存入银行，可获得净利率10万，而投资股票获得的收益为15万，则考虑机会成本后的净收益为5万，大于零，可以认为股票投资是成功的；如果投资股票获得的收益只有8万，则考虑机会成本后的净收益为－2万，小于零，可以认为股票投资基本是失败的。
2.隐性机会成本
有时机会成本很难量化，或者在决策前根本无法量化但又的确存在，构成这种机会成本的收益可能需要长时间的积累来体现，笔者将其定义为隐性机会成本。由于这种隐性机会成本不易量化，因而在文献中往往不作讨论或者一笔带过。比如一个成功的职员是否进行MBA的培训问题。选择读MBA其机会成本很大部分是显性的，比如读MBA的学费，生活费等等，因而讨论起来比较方便。但该职员选择不读MBA的机会成本则很难进行定量或者半定量分析，因为其获得MBA学位后的收益是一种远景收益，是肯定存在的，但却是难以预估的。
显性机会成本因其显然性而较易受到决策者关注，与之相比较，隐性机会成本由于难以量化且经常涉及到的是长期利益，往往由于经营者短期利益的急迫性而易于被忽视。
二、我国服装市场价格策略中的机会成本分析
在我国各大商场中，与其他大部分产品所采取的“明码实价”的价格营销策略相对应，广大服装专柜普遍采用的“打折”的促销手段作为销售商选择的一种价格营销策略，其机会成本的存在也是必然的。为了便于对这种价格营销策略的显性机会成本和隐性机会成本进行分析，笔者首先作一个假设：将6折以下的价格策略列为“打折”行列，并以5折为代表；将不打折或者基本不打折价格策略列为“全价”行列，我国商场大部分服装柜台都属于“打折”行列。本文所分析的服装市场价格策略中的机会成本主要针对这种“打折”的价格营销策略。
1.服装市场价格策略中的显性机会成本
就服装的价格面值而言，“打折”所带来的机会成本是显而易见的。比如如果一件标价300元的服饰分别以原价或者5折卖出，则打折的机会成本将高出其收益150元。然而如果该服装只有打折才能被顾客接收，则可以认为“打折”机会成本并不存在。因此，“打折”策略中的显性机会成本并不能以标价和打折价的差价简单推算，而应采用统计学的方法进行估算。据统计，由于对服装“打折”的预期，100名受调查人员中，50名顾客将选择打折时购买商品，而只有37名顾客会在价格高位时购买。以人均1件计算，如果服装全部 “打折”销售，商家将获得销售额（50＋37）×150＝13050元；如果完全不打折，根据最简单的 “抛硬币”原则，50名选择打折时购买商品的顾客中将有25名在没有选择余地的情况下全价购买，即商家获得的销售额为（50×50％＋37）×300＝18600元。可见，如果不考虑“打折”所带来的资金的快速周转收益，就服装市场的整体行情而言，“打折”策略的机会成本（18600元）将高于其收益（13050元），是不合算的。相反，如果选择“全价”策略，则销售收益（18600元）将大于机会成本（13050元），但与此同时，服装总体销售量将可能减少25/（50＋37）=28.7%。如果这种销售量的减少由整个服装市场均摊，则从机会成本的角度，商家应取缔“打折”营销策略。但有趣的是，如果总体销售量的减少由部分商家承担，则这些商家“打折”的机会成本亦即其采取“全价”策略时的销售收入将迅速降低。比如如果其销售量减少50％，则这些商家“打折”策略的机会成本将降低至（25＋37）×300×50％＝9300元，从而低于其选择“打折”策略时所带来的收益（13050元），不难理解这些商家将采取“打折”策略追求其市场份额和收益的最大化。依此类推，部分商家“打折”策略将导致所有商家“打折”策略中机会成本的降低，从而使“打折”发展为一种普遍行为。可见，这种“打折”策略往往是大部分商家为获得当前销售利益的最大化而进行的被动选择。
2.服装市场“打折”营销中的隐性机会成本
回顾我国商场服装零售业的“打折”史，早期是各大商场利用各种喜庆节假日（十一、元旦、圣诞、店庆等）打折促销，接着发展为几乎所有周末都要打折，进而发展为每天都有打折的理由。打折的品牌也从低端品牌发展到现在包括国际知名品牌也时不时参与到“打折”行列。折扣的程度也由以前的满200送200发展成经常性的2～4折。笔者认为这种“打折”从范围到程度的不但发展将降低服装企业的品牌声誉，严重影响其品牌形象，表现为隐性机会成本的显著增加。首先，“物有所值”是消费者普遍持有的一种购物心理，当商家均以高额折扣销售服装时，顾客会对服装标价的合理性产生怀疑，这种怀疑有时会发展为消费者对某一品牌产品的抵触心理。比如消费者在不打折时购买了某一服装，在还没来得及穿时该服装已降为5折，无疑会受到一定程度的心理打击，从而影响了消费者对该品牌的潜在的购买欲。其次，消费者往往认为商家销售商品时是盈利的，因此商家“打折”程度的不断增加会引起消费者对该产品实际成本的合理怀疑，进一步对产品的使用价值产生怀疑。当消费者普遍认为该品牌的使用价值远低于其定价时，就会产生严重的不信任感，该品牌的品牌声誉也就荡然无存了。这种品牌形象降低所引起的隐性机会成本往往会对企业的长远发展造成不可估量的严重后果。
三、我国服装市场价格策略调整的新思路
以上分析可以看出，“打折”策略无论从显性机会成本还是从隐性机会成本的角度而言对我国服装行业的整体及其发展都是不利的，但当前商家选择“打折”策略却可获得收益最大化，笔者认为这种矛盾的源头主要在于服装产品的标定价格。近年来，随着我国加入世贸组织，我国各项经济活动均逐步与发达国家接轨，其中服装产品的价格已与西欧国家基本一致。也就是说，同类服装产品的零售价在我国和发达国家之间是基本相同的，这从经济全球化发展的角度来看其合理性是毋庸置疑的。但我国国民收入水平还远低于发达国家，在服装上的相对购买力自然还无法与发达国家相提并论，从这一点来看，过高的服装标价并不符合我国的基本国情。
与其选择“打折”这种高机会成本的价格策略，不如结合我国基本国情，直接将服装的定价确定在一个合理的低价价位，并选取“全价”策略。首先，在这种低定价策略情况下，“打折”策略的相对显性成本将迅速升高。比如如果现在定价300元的服装采用5折即150元销售时其投资回报率为50％，则其成本为100元，收益50元。如果直接将其价格定位于150元，则原价销售时，其投资回报率仍保持在50％，即利润50元；但此时即使采用7折销售，其投资回报率将只有5％，即利润只有5元，相对于打折销售的5元利润，50元的显性机会成本是不可接受的。其次，相对于当前的“打折”策略，选择定价调整后的“全价”策略，虽然企业会损失一些价格调控上的灵活度，但高昂的隐性机会成本将不复存在。当然，在“全价”策略中，所谓合理的“低价”也必然是随着我国国情的发展而发展变化的。随着我国经济的发展以及国民收入的整体提高，这种合理的“低价”也应逐步提高，最后仍将与国际市场完全接轨。采用这种循序渐进的“全价”策略，可以使我国服装企业在一种低隐性成本的环境下稳步发展，根据上面的分析，这将有利于提高我国服装企业的信誉度，提升消费者对企业的信任感和亲和感，有利于我国服装市场建立和实施品牌战略。
参考文献：
[1]钟芳:2006，出口大幅增长 单价有所提高[N].人民日报，2006-9-11（15）
服装零售营销方案篇9
关键词 零售技能标准化策略
究竟什么是标准化和本土化？这在该研究领域尚未达成共识（asRyansetal.，2003havepointedout）。但是，标准化的核心要素通常被认为是：在不同的国家以相同价格、相同的物流管理以及相同的促销方案提供相同产品。（Buzzell，1968，p.103）。
一、理论框架
标准化战略学者Levitt（1983）曾指出：现代化的跨国公司不再去适应表面的以及根深蒂固的国家之间的差异，而是在全球范围进行标准化。
支持本土化的学者认为区域市场文化的差异、收入水平的差距、基础设施的差距使得零售商应该通过灵活的调整以适应不同市场的需求情况（e.g.，Hosted，2001；DeMoil，2004，2005；De MoilandHosted，2002）。
虽然许多学者就应该进行标准化还是本土化进行了很多的研究，但是在国际零售方面的此类研究非常少。通过文献回顾，我们发现了一些关于零售国际化方面的某一具体因素的研究，但是系统地分析零售专业技能的跨国转移问题的研究非常少。
零售专业技能（retailknow－how）是指零售商所拥有的或者是可以有效利用的，能够使其体现出超越竞争对手的差别化优势的核心技能，不仅包括零售技术，还包括零售文化以及零售业态的提供。汪旭晖（2005）认为零售专业技能的三个层面中，零售技术、零售文化与零售业态都可以按照固化性维度与操作性维度分解成两大部分。固化性部分是零售专业技能内在的不可见的层面，其中包括零售商核心的经营哲学、先进理念等；而操作性部分是零售专业技能中可见的层面，包括店铺选址、营销策略等。本文在前人研究基础上，将操作性层面划分为4个维度，分别为商品组配和价格策略、店铺选址和店面设计、销售和服务环境、以及营销传播策略。文章数据主要来源于：对宜家公司内部和国际市场上的高级经理人员进行访谈、消费者调查；二手数据来源于公司文件、顾问报告、报纸期刊以及哈佛商学院和欧洲案例交流中心的相关学术研究。这些资料不仅包括很多的案例，也提供给我们许多关于零售专业技能标准化的观点。
二、宜家标准化策略
2009年的会计年度末，宜家已经在25个国家共建立了267家分店，另有34家连锁加盟店。2010年1月，宜家已经发展到304家店铺，遍布37个国家，在3月底还会有一些门店在多米尼加共和国和以色列开业。为了更好地理解宜家的标准化策略。我们有必要阐述一下宜家的商业理念：为大多数人创造美好的日常生活，为顾客提供更为广泛的、设计良好的、功能完备的家居产品，并以尽可能低的价格让更多的人负担的起（宜家商业网站）。
宜家的标准化策略都是从他的商业理念出发的。第一，商品组配和价格策略：商品和价格在所有的国家都基本相同（在个别地区只是做了些许调整），产品的定价都比同行业当中竞争对手的价格要低，以实现以较低价格提供更高价值的承诺，品牌以及子品牌也相同。第二，店铺选址和店面设计：大型卖场位于城郊位置，方便顾客购买，店面设计均包括两层的店铺以及停车场。第三，销售及服务环境：布局设计、部门数量、商品陈列和颜色、服务水平等特征基本相同。不管店铺位于何处，给消费者提供的消费体验是基本相同的。室内摆放进行了一定程度的本土化，反映了当地的居住和生活条件。在所有的市场上，宜家均要求消费者为低价发挥作用，消费者需要自己进行商品选购、运输以及组装。宜家也提供送货及组装服务，但会收取一定的费用。第四，营销传播策略：宜家主要的营销手段是其产品目录册，这是其核心营销手段，宜家在各个市场上均会发放产品目录册，一般占公司营销预算的70%左右。迄今为止，宜家已经印刷了大约2亿本小册子，其中包括了56个版本和27种语言。产品目录的内容几近相同，包含相同的产品、价格以及其他信息。在一个新进市场当中，产品目录当中会包含更多关于宜家的信息———宜家的理念以及如何在宜家购物等。
通过对宜家零售专业技能的简要回顾，我们发现，宜家采取的是高度的标准化。在世界范围内以相同的方式，通过使用相同的营销传播策略，以相同的价格出售其相同的产品，不同地区仅有有限的权利进行调整。从宜家的角度来看，标准化是很合理的，因为标准化使得宜家的低价策略成为可能。
参考文献：
［1］DeMoil，M.，2005.Globalmarketingandadvertising，Understanding CulturalParadoxes2ndEdSagePublications.
［2］Lewis，E.，2005.GreatIKEA！ABrandforAllthePeople.Cyan Books.
［3］汪旭晖.零售国际化：动因模式与行为研究［M］.大连：东北财经大学出版社，2006.
服装零售营销方案篇10
定位理论诞生40多年来，帮助很多国内外企业打造了强大的品牌。最近几年，长城汽车、老板电器、名门静音门锁等企业通过品类聚焦、品类创新实践获得的不俗业绩也证明，定位理论和品类战略适合中国不同规模、不同战略发展阶段的企业。随着营销、财经专业媒体对定位理论和品类战略的不断解读，专业定位咨询公司的培训和咨询业务的不断深入，中国企业界对定位理论、品类战略有了最基本的概念和理论体系认知，也逐渐产生了一些运用定位理论和品类战略获得成功的标杆案例。尤其是各行业标杆案例的不断出现，引发了各行各业营销人持续的热议和思考，刺激着众多企业营销战略制定者的神经。
从关注理论到注重实践
毫无疑问，定位理论和品类战略是最近几年中国营销界热议的焦点，企业的表现大相径庭：一部分企业不相信“聚焦和品类神话”，认为销售额的增长才是硬道理；一部分企业半信半疑，始终停留于一知半解；有些企业怕错过机会，通过各种途径深入学习定位理论和品类战略，但大多停留于无休止的思考、犹豫；有些企业鼓足勇气“拿起剪刀”裁减产品线，开始重新定位，但往往迫于内外部压力半途而废；只有很小一部分企业，将企业资源聚焦于一个优势品类，根据既有的认知资源和竞争状况找到了适合自己的定位，并不断克服内外部干扰因素整合营销资源实现了定位配称，通过公关的方法在消费者心智中建立起了独一无二的品牌认知，最终将认知优势转化为市场优势。
对于多数希望通过独特品牌定位获得认知优势、市场优势的企业而言，它们对定位理论已经有了基本的了解，也很容易知晓成功品牌的定位语言、公关传播方法和广告设计。如果据此“比葫芦画瓢”，往往难逃“一用就错”的魔咒。这是因为，聚焦、定位、公关等方面做法背后的思考逻辑，以及围绕定位展开的各营销要素的配称设计，才是标杆企业成功的关键所在。
随着定位理论知识的不断普及，更多的企业希望了解定位理论和品类战略在企业营销中如何落地，如何以品牌定位为核心实现运营资源聚焦。对此，定位理论之父艾・里斯先生的中国伙伴公司开启了“里斯2014中国行”预热活动，希望通过成功践行品类战略企业的案例分享，为企业家们展示定位背后的逻辑和定位配称方法。
实践案例研讨
因为定位理论和品类战略在营销实践中不断产生成功案例，国内知名商学院的学生也对其在实践中如何应用产生了浓厚的兴趣。2014年5月17日，作为“里斯2014中国行”活动的预热，里斯中国合伙人张云受中欧校友市场营销学会邀请，出席主题为“如何聚焦定位，从红海中开辟市场”的案例研讨会，几十位企业家和中欧国际工商学院的校友从各地赶到中欧国际工商学院参加此次活动。此外，艾・里斯先生受中欧国际商学院的邀请，将于10月来到中国，参加“大师论坛”等活动。
案例研讨是商学院学生最常用的学习形式，此次活动邀请了定位理论的实践者――老板电器总裁任富佳、红壹佰照明董事长林利民以及杰克缝纫机总经理郭卫星，为在场的企业家和商学院校友详细讲解他们实践定位理论的过程。
老板电器：让大吸力成为最锋利的“矛”。2008年，老板电器在招股说明书中率先在行业中发出了要做“高端品牌”的声音。随后几年，很多跟进模仿高端战略的竞争对手出现，竞争呈现同质化。为进一步明确老板在消费者心智中的差异化定位，2012年年底，老板电器与里斯公司开始了品牌战略咨询项目的合作。
在里斯中国公司的协助下，老板电器在全国大范围对消费者认知进行研究后发现，对于高端吸油烟机品牌，产品高品质已经是基本要求，“大吸力”是消费者最为看重的指标。事实上，老板在提升吸油烟机吸力的研究上始终引领行业：1989年，老板推出国内首台量（9m3/min）大吸力油烟机；1991年，老板推出国内首台1量大吸力油烟机；2008年，老板推出国内首台17风量大吸力油烟机；2011年，老板推出新品，技术再次升级，极速爆炒风量达到18.5超大风量。
因为产品上体现的硬实力，老板赢得了“大吸力”的口碑。在实际销售中，每卖出10台大吸力油烟机有6台是老板的。从消费者认知基础和老板自身的核心优势出发，老板品牌明确了自身定位――大吸力。
定位确定之后，老板开始围绕定位进行定位配称：第一，在传播上不传播老板电器或老板厨电，只传播大吸力油烟机，以带动其他厨电成套销售。第二，将大吸力的品牌定位写入品牌战略。第三，将70%的广告放在央视新闻频道，以及《新闻联播》后的黄金时段。第四，产品聚焦，从之前产品线横跨所有厨电到现在聚焦“吸油烟机+灶具”。第五，在油烟机品类里，全线放弃小吸力的产品，实现全线产品大吸力，并于2013年重新定位大吸力的四大标准：拢吸、强滤、速排、节能。第六，在终端推出大吸力三大实验，让消费者眼见为实见证大吸力。
经过近一年的战略调整与传播，2013年前10个月，根据中怡康零售监测数据显示，老板电器在吸油烟机市场的零售量和零售份额同时卫冕。其中，零售量份额从14.9%上升到18.1%，进一步拉大了与第二名之间的差距。
杰克缝纫机：聚焦最有前景的品类。为了找准未来发展的战略方向，杰克缝纫机于2012年与里斯中国公司展开合作。经过针对上游核心零部件供货商的调研，项目组发现：行业整体保持稳定增长，但大中型缝纫机厂商的销售在下滑，而小微企业在整体工业缝纫机市场中所占份额越来越大。
在服装厂走访中，项目组了解到：大型服装厂会配备专业机修工人，因此对于机器维护的需求不大；而小型服装厂在服务上的需求非常大，这是很多注重大客户的缝纫机企业所忽略的。事实上，在杰克已有的成功经验里，服务占据了很重要的位置，已经在服务上建立起一定口碑。另外一个发现是：因为淘宝兴起，很多大型服装企业库存压力很大，服装生产组织形式由以前的大批量生产逐渐演变为多款式、少产量的方式，很多服装企业开始将订单外包到中小型服装生产厂商。
杰克进入工业缝纫机行业的时间较晚，已经有日本重机、兄弟和国内的标准等大企业参与竞争，它们的客户主要是国内大型服装企业。通过与杰克全国典型经销商访谈，项目组发现：杰克的现有客户和近几年的增长主要来自中小客户，销量增长好的经销商主要是靠进一步打开中小客户市场。
经过调研、论证，杰克缝纫机决定调整战略方向：聚焦中小服装企业客户，根据中小客户成套采购的特点，聚焦国产中档价位产品，并在此基础上提出聚焦“服务”的特性。杰克缝纫机重要的配称是吻合定位的产品推出，以及服务的系统化、标准化。战略实施一年多来杰克取得了高速发展：2013年缝制设备行业平均增长率为15%，销售额增长率达50%以上。
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