学文网服装销售转正工作计划篇1
【关键词】男装产业 品牌发展模式 报喜鸟 七匹狼
一、中国男装市场的现状
（一）我国男装市场的容量
中国男装市场近年来稳步增长，根据EuromonitorInternational
的统计数据显示2004～2009年，我国服装市场整体零售额从4258亿元增加到7926亿元，年复合增速为13.23%；其中，男装市场零售额从1668亿元增加到3776亿元，年复合增速为17.75%，快于服装整体零售增速。据EuromonitorInternational预测，中国男装市场将继续保持高于整个市场的发展速度，其2009-2013的年复合平均增长率预计为16.3%，比整体服装市场2009-2013的年复合平均增长率高2.3%。男装零售额占服装零售额的比重由2004年的39.17%稳步提升到2013年的47.64%。
***1我国男装市场容量
数据来源：EuromonitorInternational
（二）商务休闲装增长势头迅猛
从风格来看，近年来男士商务休闲装以及传统正装的市场份额出现变化。由于休闲潮流的盛行，休闲设计理念逐渐渗透到正装领域，介于正装与休闲装之间的商务休闲装出现了。诸多商务休闲品牌出现：如七匹狼、利郎、九牧王等。[1]
根据EuromonitorInternational数据显示，三大男装类别中，由于受到休闲装特别是商务休闲装的冲击，传统正装增速最慢，市场份额不断下降。从2004年到2009年其市场份额从24.6%下降到22.4%，预计到2013年市场份额将进一步下降为20.6%。其他类（包括运动装）未来增长缺乏动力，增速减缓。而商务休闲装是未来男装消费的主力***。据EuromonitorInternational数据显示，商务休闲男装零售额已从2004年的208亿元增加到2009年的581亿元。预计2009至2013年商务休闲男装的年复合增长率将达到17.5%，占男式休闲装市场份额从2009年的32.2%提高到2013年的32.9%。[2]
二、我国男装品牌的发展阶段
（一）男装品牌发展的规律
服装品牌的发展，有其共同的规律，不论意大利、美国还是法国品牌。我国服装行业的发展于意大利服装的发展很相似。[3]中国现阶段品牌的发展相当于意大利上世纪60、70年代的状况。从服装行业上中下游价值链划分的角度看，中国男装的品牌发展经历了这样几个阶段：OEM生产阶段、制造商品牌阶段、商业品牌阶段、零售商品牌阶段。
OEM生产阶段是我国品牌发展的启蒙阶段。20世纪80年代中期，来样加工贸易兴起，OEM（来样加工）成为中国纺织服装企业最初主要采取的经营模式。OEM的本质是通过大规模的加工贸易来获取稳定收入。此时国内尚无品牌和时尚的意识。
中国第一批男装品牌是做OEM起家的浙江品牌，如：雅戈尔、杉杉、报喜鸟等。品牌的诞生建立在制造业的基础上，故称为制造商品牌。它们前身是服装制造厂，在与国际化服装品牌的合作过程中，通过引进制造技术和管理方法，在加工品质、生产规模等方面取得了相对的产业优势，成为了优秀的服装加工企业。制造商品牌拥有大的生产基地和很强的生产加工能力，这一点于意大利诸多品牌发展的轨迹不谋而合，如：Zegna。
20世纪90年代崛起的福建男装品牌大部分没有强大的加工能力，通过弱化生产环节，抓住产业链附加值较高的设计和销售环节的方式取得了迅速发展。中国男装的发展进入了商业品牌阶段。如果说制造商品牌就像一个橄榄形，橄榄的中间部分是巨大的生产能力，那商业品牌则是哑铃形，上游环节包括资金能力、设计研发能力、品牌包装能力等具有明显优势，生产环节弱化，下游的销售网络、渠道建设能力强。国外也有很多典型的商业品牌，如PVH。
目前，中国的制造商品牌和商业品牌已经走到了转型期，正悄然向零售商品牌迈进。这是一种从服装的设计制造开始，到销售终端完全由自己的企业执行，在价值链上高度垂直统一的经营模式。也被称为SPA(SpecialityretailerofPrivatelabelApparel)模式。随着商业品牌对销售终端的把控日益加强，服装产业链的中游和下游业态结构重组，零售商品牌阶段正在酝酿中。目前国际服装企业中的后起之秀如Gap、Zara、H&M等都是零售商品牌的主要代表。
表1中国男装品牌发展阶段
数据来源：Zegna、PVH、Gap、Zara、H&M等网站数据整理所得
（二）我国男装品牌发展阶段
男装品牌的演进并不是必须依次经历四个阶段，跳跃性发展规律出现在于中国男装品牌的发展中。中国的传统正装和商务休闲装都处在品牌转型期，分别在从制造商品牌――零售商品牌和商业品牌――零售商品牌的过渡中，由于品牌发展阶段不同，所以需要注意的问题也不同。下面，我们通过中国传统正装的代表（报喜鸟）、商务休闲装的代表（七匹狼）的对比，试***说明我国正装和商务休闲装在品牌转型阶段的关键因素和未来发展方向。
三、我国男装品牌的案例分析
（一）制造商品牌的代表：报喜鸟
1.制造商品牌向零售商品牌的转型。中国的传统正装品牌产生于20世纪90年代的制造商品牌阶段，经过二十多年的发展，现在正处于从制造商品牌向零售商品牌跳跃式转型的阶段。这种跳跃式发展之所以有现实可能性是因为虽然正装品牌的发展跳过了商业品牌阶段，但是在向零售商品牌阶段转型的过程中仍然吸收了商业品牌阶段注重上游生产制造、下游渠道建设这些元素。传统正装品牌在二十多年发展的过程中从最初的重视生产、忽视销售，到现在也开始注重销售渠道的拓展和下沉。
2.报喜鸟的品牌建设：短期专注品牌垂直延伸，长期向品牌水平延伸发展。报喜鸟也是采用了品牌延伸的方式发展多品牌、多系列产品，进一步细分市场。报喜鸟公司旗下有三个大的子品牌：报喜鸟主品牌（SAINTANGELO）、圣捷罗品牌（S.ANGELO）和宝鸟品牌（BONO）。
表2报喜鸟的品牌延伸
数据来源：报喜鸟公司年报
3.报喜鸟的渠道建设：规模和毛利率双轮驱动的增长。在2007年上市以前，报喜鸟采用的是“特许加盟、专卖专营”的加盟商销售模式，适应处于品牌成长阶段的服装企业，对公司的资金实力和经营管理水平要求较低。截至2006年公司共有特许加盟商经营的专卖店（厅）551家，覆盖全国29个省（直辖市、自治区）的370多个城市。
公司发展到一定阶段后，开始拓展自营零售业务。从2007年开始报喜鸟采取“直营―加盟并存”的营销模式。通过在全国重要城市建设6家直营旗舰店和15家景观店，整合提升现有销售渠道，增强“报喜鸟”品牌服装销售的稳定性，完善和提升公司的营销模式。该工程到2008年已经基本建成。2008年报喜鸟品牌拥有600多家形象统一、价格统一、管理统一、服务统一的销售网点（包括自营店和加盟店），其中报喜鸟品牌网点637个，圣捷罗品牌网点45个。2009年报喜鸟品牌网点达到665家，圣捷罗品牌达到83家，公司卖场总面积达10.2万平方米。2010年报喜鸟品牌网点增至715家，圣捷罗（S.ANGELO）时尚品牌网点增至141家，两者卖场总面积达11.8万平方米。
***2报喜鸟公司门店增长情况
数据来源：wind，报喜鸟公司上市年报
（二）休闲装领域的代表：七匹狼
1.商业品牌向零售商品牌的转型。2008年以后，公司着力精细打造销售链，对各类市场及终端店（厅）进行细分定位，一级市场做优，二级市场做强。直营工作重心由拓展转向管理，做精做细，努力提升单店业绩。根据wind数据显示，报喜鸟在2009年单店收入为164万元，单店净利润为28万元；2010年单店收入为122万元，单店净利润为32万元。在单店收入下降的情况下依然实现了单店利润的增加，这都归功于报喜鸟公司的精细化管理策略。公司从2004年到2010年营业收入的复合增速为27.5%，净利润复合增速为44.3%。2011年公司计划大力加快网点铺设速度、优化网点结构、提升网点质量，通过外延式扩张实现品牌规模化发展。
2.七匹狼品牌建设：单品牌多系列，在模仿中成长。从众多成功的国际服装品牌发展的过程来看，产品线延伸是发展过程中的必然。[4]七匹狼是我国较早开始品牌延伸的公司，2008年在公司品牌建设中明确提出要成为中国的Polo，在这方面相较国内其他男装公司比较成熟。目前七匹狼已经形成单品牌多系列的产品结构，即在七匹狼单品牌下开发红狼、绿狼、蓝狼、童装、女装和圣沃斯六大系列产品。2010年，红标和绿标系列是公司的主打产品，占销售收入的90%左右，蓝标系列尽管占比较小，但增速较快。2010年，七匹狼提出推动以商品企划为龙头的内部经营模式来提高公司的设计开发能力。我们认为这是于七匹狼品牌发展阶段相适应的，目前七匹狼处于商业品牌发展中后期，主要的任务之一就是强化上游的产品设计研发职能，这也是于公司“批发”转“零售”战略转型相配合的。产业链的源头是商品企划，强化商品企划只能保证公司开发商品符合目标客户群的消费需求。报告期内，公司进一步细分商品企划及商品设计，强调“买手”功能，商品设计围绕商品企划进行，从而保证公司商品设计的针对性和命中率。
3.七匹狼的渠道建设：实现从“批发”转“零售”的战略转型。我国的商务休闲装目前仍处于商业品牌阶段的中晚期，尚处在渠道快速扩张的在跑马圈地时代。七匹狼早在2007年就提出“七匹狼并不愿意成为一个最大的服装制造企业，而是要成为中国最大的服装零售商”，说明七匹狼很早就意识到渠道建设对于企业品牌发展的作用了。2004年公司上市后募集的资金除用于产能扩张外的部分都用在了全国营销网络的建设上，用于打造自己的直营店铺和物流中心。2005年公司在直营店铺的拓展方面取得了有效突破，年内开设了8家直营店铺，在加盟渠道数量保持快速扩张的情况下，公司对原有的加盟店铺进行了整改扩，进一步提升了销售终端的形象，从硬件和软件上都提升了渠道的质量，推动产品的销售。2007年，公司仍沿用加盟为主，直营为辅的渠道拓展模式。2008年，渠道结构的优化和渠道整体的运营效率成为公司日益关注的重点，为了解决多级制下的效率问题和拓展进取度等问题，公司开始着手推动营销渠道的扁平化。
2011年，公司紧扣“批发”转“零售”的核心目标，完善“商品企划”，提升“品牌塑造”，发力“渠道整合”。目前七匹狼的渠道建设一直围绕着从“批发”转“零售”的战略转型，其核心目标在于改变公司原有不关注终端的经营模式，将零售终端消费者需求作为战略及经营的核心出发点。但是这并不影响经销商在公司渠道中的重要作用，在未来几年甚至更长的一段时间内，公司仍然是以特许经营为主的渠道模式。以经销商及商为主的特许经营在2011年上半年内仍贡献公司70%以上的主营业务收入。未来公司向着“管理及服务下沉”的渠道管理目标，将服务从商下沉到经销商。返点直接确认，授信额度授予等在2011年初确立的经销商服务手段在目前都在进一步的执行及跟进。
参考文献
[1]杨奕宽.谈我国纺织外贸增长方式的转变途径[J].商业时代，2007(6).
[2]陈卫红.纺织品出口贸易的可持续发展研究[J].现代商贸工业，2007(5).
[3]赵心怡.中国服装产业升级中的商业模式比较研究[D].浙江大学学位论文，2011.
[4]曾凡.中美纺织品贸易存在问题原因及对策[J].市场周刊2007，(8).
服装销售转正工作计划篇2
运营中心& 加工中心，根据各地特点提品和服务
家装市场是一个很大的范畴，包含不同区域的成千上万个不同的个体消费者。每个区域的自然环境和生活习惯不一致，而每个个体还存在多样化的需求，一个服务点显然无法满足各地区的需求，只有在各地建立运营和加工中心才能有针对性地为各地消费者提供更好的服务。
记者：作为广东的老牌铝型材企业，伟业在家装市场的表现有目共睹，请问伟业目前工装和零售在公司整体业务中占比情况是怎样的？在进***家装零售市场的过程中，遇到的最主要的困难是什么？
李总：现阶段伟业的零售市场业务在公司总体业务中占比大约为30%。在进***零售市场过程中，伟业有一个重要的依托，就是伟业的型材部分在南北方有生产基地，南方两个，北方一个。不同区域的产品需求不一样，这一点在零售家装领域更明显，而且不同区域的用户所重视的服务也不一样，如果在家装市场还是一味地还是提供单一的产品或者服务的话，是很难成功的。在这样的情况下，伟业联合各地合作多年的经销商，建立了规范化、专业化的地方性运营中心，将产品、技术、研发、服务管理、品牌运营集中在一起，根据不同地区的需求特点提供系统化的家装产品， 这些家装产品在技术方面是统一的，同时又可以针对不同的市场及需求进行调整。此外，各个运营中心还成立了加工中心，为客户提供现货供应。这样一来，原有的销售多种型材的、松散的、没有规模、缺乏标准的加工部就变成了以伟业为唯一品牌的、有规模、有标准的加工中心，生产出来的是符合品牌定位、满足各地不同需求、获得认可的产品。这也就使得伟业在进***家装市场时能够根据各区域的需求特点提供及时、专业的产品和服务。
伟业的定位是一家材料供应商，而不是门窗成品的供应商，运营中心实行责任制。为了更加可控，客户的所有货款直接回给公司，运营中心负责品牌，生产和对外的销售服务，同时还有体验馆相配合。总体来说，在进入家装市场的过程中，各地市场产品需求各异，且单一的服务部门对于距离太远的区域无法提供及时、到位的服务，这些都是必须要考虑和解决的问题。伟业正是针对这些情况成立了地方性运营中心，根据各地消费者的不同需求提供差异化的产品和服务。
体验馆& 专卖店，获经销商高度认可
不管是体验馆还是专卖店，都是整个市场的渠道，当整体运营模式获得高度认可的时候，配之以有规划的招商计划，自然会取得良好的效果。
记者：伟业门窗的体验店为各地用户提供了良好的产品体验，伟业如何看待经销和直营体验店两种模式？
李总：体验馆是伟业和经销商商共同来运营的，我们先在各地建立产品体验馆，在此基础上建立专卖店。在这两种形式中，体验馆的作用是展示整套产品系列，让用户进行现场体验，是运营中心的一部分，加盟店和专卖店的作用是完成后续的产品销售和提供相应的服务。
记者：伟业荣获“2016 年全国家居行业经销商推崇品牌”称号。请问伟业前不久开展的千县招商计划，目前招募情况如何？
李总：招商情况应该说是比较满意的。伟业的招商计划其实是有规划的，且有名额限制。第一期招商中，我们限定了50 个名额，在业内的相互介绍和经销商口口相传之下，计划以后三个月就在内部招满了。伟业的招募经销商计划是一步一步来的，必须保证招募专业的、能够提供高品质服务的合作伙伴。目前，招商计划进行到第三期，是对外进行的“千县招商计划”。目前一线城市和各省会城市是伟业的专卖店和运营中心在负责，而所谓“千县”，是伟业将产品和服务覆盖到全国各地的计划。由于每个城市和地域有自己的需求和不同特点，如果要将高质量的产品和服务覆盖到每个城市，就必须要在当地招募经销商合作伙伴，这样在服务距离和满足不同需求方面都可以很好的兼顾，这就是千县计划的初衷。
家装市场和工装市场是两码事，家装产品应更多元化、美观化
必须明白的是，如果要转型做家装市场，就必须运用家装市场的思维，以消费者的需求为产品和服务的风向标，在产品工艺和外观上做出更多的改变。
记者：请问伟业针对家装市场和工装市场，推出的产品系列有何不同？有无区域之间的差异？
李总：伟业在工装市场和零售市场的产品是完全不一样的，从产品系列、服务、设计理念、运营模式来说都不一样。从产品上来说，伟业有专门针对零售市场的不同产品系列，产品在不同地区也有所差异。北方地区更加注重K 值等性能，伟业在北方地区的产品更多是平开、内开系列；而南方空间利用更多、台风多，看重通风和采光、气密性和防水性，所以伟业针对南方地区的产品更多是通风、采光较好的推拉门系列。在零售市场，消费者对于产品的个性化和美观性要求很高。比如在与木制及其他材质产品竞争中，伟业希望能在产品工艺上有所突破和改变，为了达到既逼真、又不失真的仿木效果，我们花了很多的心思。再比如，消费者对于产品的外观颜色有更多样化的需求，门窗产品如果进入室内就要考虑室内的整体效果，在外观方面就需要添加更多现代化的设计，颜色也需要融入到整体设计当中，所以伟业在铝材的表面处理方面也进行了很多研究，应该说伟业是迄今为止首家进行产品表面处理的大企业。此外，一些高端社区还对产品有一些特定的要求，例如防火喷涂表面，需要完全可以到达防火效果的表面处理；还有阳极氧化表面等，可以说伟业在产品外观方面做了很多表面处理的研发与创新。
线上引流，线下服务，全盘考虑赢得市场
每个行业有自身的特点，对于门窗行业来说，线上的销售离不开线下的服务。如何将线上线下进行无缝结合，这是门窗电商模式必要考虑的问题。
服装销售转正工作计划篇3
【论文摘要】 文章分析了国内外服装营销管理专业或方向设置现状；阐明国内设置服装营销管理专业方向的必要性与紧迫性；提出构建多学科交叉体系和实施文理兼招的人才培养战略构想。 【论文关键词】 服装 营销管理 专业 学科交叉 文理兼招 随着中国服装业的发展、人才需求的变化以及国外高等服装教育的影响，服装营销管理专业人才培养开始引起国内服装教育界的关注。服装营销管理专业设置、人才培养目标的确定、培养体系的构建等方面都处在探索阶段。 一、服装营销管理核心内容与相关专业开设现状 1.服装营销管理核心内容与专业界定 在中国***颁布的本科专业目录中并没有服装营销管理专业，因此在国内它只能以专业方向的形式出现,而在国外两者皆有。通过对美国高等服装教育的研究，可以看到：主流的服装营销管理专业（方向）名称都冠以“Merchandising”。美国市场营销协会对该词的定义是：以能最佳服务于实现营销目标的地点、时间、价格以及数量来行销特定商品和服务的规划。“Merchandising”作为理论时，主要被翻译成“商品企划”或“商品策划”，作为专业名称则一般翻译成“营销”或“营销管理”，它的核心内容包括针对服装制造商的“商品化的产品计划”以及针对服装零售商的“商品采购或配货计划”。主流的服装营销管理专业（方向）重点培养买手、零售管理、商品企划师、视觉营销师、产品经理、店铺经理等专业人才。 2.美国开设服装营销管理专业的院校 国内高等服装教育本科层次的服装营销管理专业方向，主要设置在服装设计与工程（以下简称“服工”）专业以及艺术设计专业当中。目前，国内开设该专业方向的院校仅十余所，其中包括：浙江科技学院服工专业设置服装营销管理方向、东华大学服工专业设有服装营销与管理方向、浙江理工大学艺术设计专业设有服装设计与营销专业方向。美国开设服装营销管理相关专业的院校有百余所，如纽约时装学院设有时装营销管理专业、伊利诺斯州立大学服装营销与设计专业设有服装营销专业方向、爱荷华州立大学服装营销、设计和生产专业设有营销方向。 二、顺应服装业发展，加快建设服装营销管理专业 目前，国内服装品牌与国际服装品牌同台竞技时，在品牌优势、商品企划、设计开发、营销模式等诸多方面都处于劣势。全球采购、快速时尚也都进一步强调人才的专业素养，缜密的计划和强有力的控制显得格外重要。比如，美国的成衣品牌公司服装产品开发团队一般由商品企划师、设计师、技术设计师、工艺师等组成，而国内大多企业都缺乏这样的岗位细分。服装产品开发的新模式、服装商品企划的科学性都需要“具有国际视野，对时尚与商业敏感、对服装商品熟悉，能运用经济与管理工具进行定量分析和科学预测”的服装商品企划人才来支撑。从服装零售业来看，竞争的新形势对买手、零售管理等人才的质量提出了更高的要求。 此外，在教育层面作横向比较，可以看到欧美发达国家非常重视服装营销管理专业教育，这也应引起教育界的高度重视。服装产业的结构调整和提升、服装业重心转移正在加快，从低端产品的制造加工到品牌运作，从生产制造中心走向设计开发与营销贸易中心都是必然趋势。高等教育的前瞻性需要改革现有服装专业体系，增设服装营销管理专业方向并加快专业建设。 三、构建多学科交叉体系，实施文理兼招***策 1.构建多学科交叉的服装营销管理专业体系
服装销售转正工作计划篇4
关键词：服装；设计；商品属性；商品规划
中***分类号：TS941.2 文献标志码：A
Exploration of the Fashion Design Planning Base on Clothing Commodity Attributes
Abstract： Clothing has two attributes ― art and commodity. The burgeoning and unpredictable characters of fashion intensified the conflict between these two attributes. Clothing design no longer depended on the designer’s personal creativity， but more related to rational analysis of fashion environment， core design elements， clothing design commercialization and other clothing commodity attributes. It required more rational guidance on clothing design and data analysis to know the discipline of clothing design better.
Key words： clothing； design； commodity property； merchandise planning
相对于复杂的服装商品规划，服装艺术设计过程相对自我和单纯。尽管服装艺术设计产生于服装设计师的设计思维，但是最终必须接受市场的实证，即以商品的形式到达消费者的手中。优秀服装设计师的大脑犹如两个半球，一半充满想象，一半则用理性分析市场，换言之，真正优秀的设计是以满足目标消费者需求为前提的设计。通过研究以下服装的商品属性，达到服装设计理性之规划。
1 服装商品的快速变化
1.1 竞争激烈的销售市场
近年来，新老品牌交替日益频繁，优胜劣汰的市场规律使得整个服装产业进入整合、重组的阶段。随着互联网快速普及和手机移动终端技术的突飞猛进，电子商务进入高速发展阶段，服装市场又面临着新一轮的洗牌。
传统百货零售虽然仍是大部分消费者购买服装产品的主要渠道，但不得不面对销售量和销售额都急剧下降的
事实。以2014年的服装市场为例，继运动品牌之后，男装品牌也步入了寒冬。2014年前三季度，有近60%的服装类上市公司的业绩下滑，尤其是男装企业。中国行业资讯网的《2014年男装品牌营业收入与净利润统计分析》中显示：七匹狼前三季度营业收入17.31亿元，同比下降25.06%，归属母公司净利润2.28亿元，同比下降38.74%，预计2014年全年业绩下降为20% ～ 40%；九牧王前三季度营业收入14.95亿元，同比下降15.07%，归属于上市公司股东的净利润为3.06亿元，同比下降27.99%。报喜鸟、步森、凯撒等品牌同样陷入业绩下滑。
虽然同受宏观经济、渠道变革等因素的影响，海澜之家却表现了强劲动力，逆市增长。2014年前三季度，海澜之家实现营业收入81.45亿元，同比增70.5%。2014年，海澜之家并不盲目以店铺数量为目标，反而对位置不好的店铺进行清理，减少店铺数量，专注提升店铺质量。另一方面，采用线上线下同价的O2O模式，避免因价格恶意竞争而影响品牌价值。
从以上对比可以看出，在竞争激烈的服装市场，占得先机的服装品牌不是以单纯的服装设计取胜，而是得益于精确的市场分析及市场布局。
1.2 日趋加速的时装产销循环
杂志、电视等传统媒体不再垄断时尚人群的信息渠道，互联网和iPad、手机等移动终端设备使信息交互频繁，信息传递由单向变为多向传递。铺天盖地的信息一方面在消费者引导上仍继续发挥作用；另一方面扩大了消费者的选择范围，消费行为呈现多元化发展。信息传递的快速性也同时缩短了服装流行周期，单件服装价格在消费结构中的比重降低，社会服装零售总量的上升，服装消费更新换代的速度加剧。
以ZARA、H&M为代表的快时尚品牌以“快、狠、准”为主要特征迅速兴起，带动全球的时尚潮流。随着中国商业地产的大肆扩张和零售空间的增长，快时尚品牌发展迅猛。从城市核心商业圈到非核心商业圈，从一线城市延伸到二、三线城市，快时尚品牌数量及店铺数量有增无减。如日本品牌MINISO进入中国不足一年的时间，每月以20 ～ 30家的速度开店，已经开设新店213家。不仅如此，快时尚品牌在核心商业圈的旗舰店也有增大的趋势，优衣库在上海淮海路的全球旗舰店占据一层到五层，卖场面积逾8 000 m2。
1.3 消费者服装消费观念日益成熟
消费者不再满足于大批量、价格低廉、款式类似的服装产品，而是希望通过服装体现自身价值。时尚集团的《中国？时尚指数白皮书》指出：“84%的消费者购买奢侈品是为犒劳自己，奢侈品消费由送礼转向自用，‘追求高品质的生活’（51%）、‘欣赏奢侈品的品质与设计’（46%）是时尚人群购买奢侈品的首要原因”。而82%的时尚人群认同“我希望是穿戴风格引起别人关注，而不是品牌”，中国消费者的消费观念和对品牌的态度日益成熟。
时尚的不可预知性导致现阶段中国服装品牌运作模式陷入误区。部分企业把销售业绩作为衡量设计师的唯一标准，设计师也以作品的销售表现作为方向标，造成设计风格形式化、固定化。其结果是许多服装产品同质化严重，服装企业缺乏创新。而一些以设计师为主导的企业，则忽视商品规划。设计师追求艺术创新，强调流行元素在服装设计中的应用，导致商品结构不合理。
2 服装品牌核心设计要素
一个创意计划从提出到传递到消费者手中，需要经过反复检验、论证、修改，最终成型。其过程如*** 1 所示。
服装设计主题与时尚流行趋势、面料流行有密不可分的关系，但在这个过程中，又与面辅料供应商、零售商有千丝万缕的联系，并最终受到消费者的制约。
2.1 流行趋势分析
流行趋势一般由四大时装周，包括纽约时装周、伦敦时装周、巴黎时装周和米兰时装周。基于四大时装周流行趋势，服装品牌公司需要根据目标市场的实际情况及自身品牌定位等进行流行分析延伸，确定合适的流行色、款式、面料等设计元素。流行趋势也会受到现实生活的影响，一场美轮美奂的时尚秀或是一场刚刚掀起热潮的电影，都可能会影响到流行趋势。总的来说，可以归结为以下几个方面：时尚会，媒体，文化，社会、***治和经济因素，新技术的发展以及其他因素（如女权主义、环保时尚）。
例如，因为全球环境恶化而引发的环保时尚成为近几年的流行趋势。哥本哈斯全球气候大会后，环保时尚也成为各大品牌的新趋势。阿玛尼提出自然的才最环保的理念，坚持用麻布和谷类纤维做原料，GUESS则用有机棉制造环保男女牛仔裤，并用GUESS GREEN命名。环保理念成为了一种时尚态度。但是，流行趋势也不是固定不变的，而是呈现周期性的变化（*** 2）。
*** 2 显示了随着时间的推进，产品的销售额、风格、时尚度和潮流的变化情况。值得注意的是，随着求新求异的消费趋势和不断加剧的竞争，产品生命周期也有不断缩短的趋势。
总而言之，流行趋势分析离不开对目标市场生活方式的研究，也要研究产品在目标市场的表现。
2.2 面料流行
面料直接影响品牌服装的成本，其分析主要体现在面料成分选择、供应商价格比较以及面料花型、***案是否符合流行趋势等。
现阶段，中国生产的面料缺少技术含量，存在质量不稳定的缺点，因此，一些高档面料对国际市场有很高的依赖度。中国是国际市场棉、毛、化纤等服装面料的主要消费大国。国际原料市场价格波动，往往会引起国内市场的强烈震动。
3 服装设计商品指标量化
设计不可量化，但是借助服装商品销售数据，则可以量化服装设计，物化内在规律。
3.1 数据收集
服装商品销售过程中，其量化指标如下：销售营业额、促销商品的销售额与销售比例、销售金额占比和库存金额占比、库存周转天数/率和毛利率与毛利额。按照商品、顾客、地理位置等分类分析以上数据，以便于找出数据之间的关联性，转化为有效信息。
3.2 数据分析方法
（1）销售额
通过与历史销售数据的比较来分析服装产品在销售中的表现，设计师通过分析其商品属性，很容易判断畅销款和滞销款。对商品中的各种要素，如面料、款式、颜色、价格等进行提取，分析畅销款的销售量及滞销款的滞销原因，重新规划主题商品、畅销商品和畅销商品的品类及比例。
总销售额与前期预算之间的差距，可以作为判断本季产品设计组合是否达到预期效果的一个重要指标。除了色彩、款式、面料等产品设计要素，服装设计师还需要关注季节因素、顾客尺码需求、产品销售周期等市场因素，进行科学分析后，才能规划出科学合理的商品组合，实现最高的销售额。
销售额高的商品往往会成为下一季的畅销产品，设计师需要在此基础上融入新的时尚特征以满足消费者的需求。
（2）存货周转率
服装产品是时尚类产品，有特殊的生命周期性。根据周期性长短，服装产品通常被简单地划分为快时尚、运动、休闲等大品类。通过存货周转率计算，则能更精确把握服装产品流行周期。表 1 为某服装品牌公司 1 年内的存货及销售情况。
对表 1 数据进行如下分析：
月初平均存货额=433 600/12=36 133.33万元；
存货周转次数=200 000/36 133.33=5.535次/年；
存货周转周数=52/5.535= 9 周。
结论是，这家公司的服装产品流行周期是 9 周，即每隔9 周需要补充新的商品。在市场定位准确、目标消费群体稳定的情况下，新的时尚流行元素能激发消费者的潜在需求。但在一般情况下，新商品占总体规划的比例以不超过20%为限，否则将影响消费群体的接受力。
（3）毛利率
控制毛利率的核心是商品现值，即商品当前应有的价值，是由产品生命周期、售罄率及畅滞销状况决定的。
为了获得最大的毛利额，要注意商品现值的调整时机，不能等商品已经进入衰退期才仓促降价，而是在衰退期之前就要做好相应促销计划。即使采用折扣的方式，下调幅度也应控制在一定范围内，否则不仅会损失利润，也会打破新旧货品之间的性价比平衡，影响新品的销售。
4 设计商业属性规划
服装品牌公司想要获得商业上的成功，必须要有清晰的目标市场、独特的个性特征及具有商业价值的时尚规划。
4.1 精准的市场定位
成功的零售商只会满足一部分消费者的需求，在消费者需求与公司核心价值观之间寻找平衡点。只有一群拥有相似需要和共同特征的消费者会成为潜在客户，这涉及到时尚的态度、顾客个性化的选择，而不是简单地按年龄进行划分。服装设计师应从表 2 所列项目去了解消费者，明确顾客消费的偏好：设计、价格、质量、时尚度的优先顺序，精确定位目标市场。
4.2 SWOT分析
在与竞争者比较中，分析自己的S WO T：优势（strengths）、不足（weakness）、机遇（opportunities）和威胁（threats）。通过竞争商铺所处地理位置、顾客、产品线、价格、推广等因素的调查，寻找自身产品竞争优势、品牌机遇，重新规划产品线的深度和宽度。
4.3 规划成功的产品结构
成功的产品结构需要按照服装商品组合的原则和营销方案，有计划地将服装产品投放到终端市场。一方面，服装设计师需要积极地管理供应链，提前做好面料、纱线等前期规划；另一方面，为了配合差异化的营销方案，服装设计师需要调整款式配比、规格比例等，保证最佳的供货项目。采购团队、设计师、销售团队共同协作，为目标客户创造合理的产品结构。
5 结论
商品属性不是对服装艺术设计思维的否定，而是重要补充，起到指导、监督和反馈的作用。服装设计想要获得真正的创新，必须重视目标消费者参与，找出消费者最关注的点，而不是模仿抄袭。真正认识到服装商品属性对服装设计的规划指导作用，运用商品销售数据分析和终端商品规划体系指导设计，才能更好把握时尚轨迹，创造出更有生命力的设计。
参考文献
[1] 2014年男装品牌营业收入与净利润统计分析[EB/OL]. ，2014-12.
[2] 中国？时尚指数白皮书[EB/OL]. ，2013-12.
[3] 林志堂. 浅谈服装设计中的艺术性和商业性的把控――从设计管理的角度[J]. 山东纺织经济，2013（1）：67-69.
服装销售转正工作计划篇5
关键词：服装店销售系统Struts2.0 MVC SWOT分析互联网营销
中***分类号：TP311文献标识码：A 文章编号：1007-9416（2015）12-0000-00
网络销售是一种全新的销售模式。多数的网络销售分析侧重营销、管理和经济等角度，本项目主要研究关于网络的保密性、安全性、商品运输、消费者的消费行为和消费心理等对网络销售的影响。服装销售网站的构建是实现服装电子商务的前提，是进行所有步骤的源头，做好第一步才是至关重要的。
1 创业企业--锦裳服装有限公司SWOT分析
优势：网络技术的不断进步，人们生活水平的提高，价值观念的转变，消费观念的变化，网络营销的服装产品将会越来越成熟。构建网络电子商务销售平台把传统的服装厂升级转型，让其能有战略性的发展。与传统的销售方式相比较，构建服装销售网站具有以下的优点：对于消费者而言：（1）消费者若想购买商品，可更方便。（2）消费者可以更全面的了解到有关商品、服务项目以及市场的信息，更加容易实现比较性的消费，有更好的选择。网上***试衣间成为该公司的一大亮点。（3）消费者在家中进行购买，省时、轻便快捷，可选度广。（4）消费者可随时随地的去购买。对于服装销售者来讲：（1）商家的销售时间、空间上都不会受到限制，可面对全球的消费者，24小时连续营业。（2）没有店面的租金费用，节约了人工水电成本费，有利于商家大大的减少营销成本，有利于长期的发展。（3）可以收到更多客户的反馈信息，来及时的正确的改正，让消费者满意。（4）经有信息提供与互动交谈，与消费者建立长期良好的关系。
劣势：电子商务的逐渐普及，淘宝商的增多，使得公司面临的竞争对手有所增加，锦裳服饰有限公司提供的技术含量低，产品单一等不足，不具备自身的核心竞争力。
机会：国家***策的导向作用，“十二五”时期，实现软件和信息技术服务业平稳较快发展，产业的整体质量效益得到全面提升，创新能力显著增强，应用水平明显提高，推动经济社会发展、促进信息化和工业化深度融合的服务支撑能力显著增强；市场潜力大，国外企业在网络推广上的投入可抵达企业总投资的35%以上，而中国中小企业大部分在网络上的投入不到企业投资的10%，市场有待进一步开发。
威胁：借助电子商务平台进行经营服装的企业越来越多，甚至很多大型品牌的服装企业都开始尝试网络直销业务，无疑给小企业的生存和发展带来了一定的不利影响。
2 互联网+时代的营销策划思路
该企业通过将“技术人、创意人和营销人”角色的完美结合，秉着“学以致用”和“大众创业、万众创新”的理念，完成了锦裳服饰有限公司互联网营销的策划与技术实现，如品牌网站、微网站等互联网营销平台的搭建。（1）技术实现创意：试衣间功能，用户可以在模拟人上看到不同服装搭配的效果，不再为服装效果不满意而担心。（2）技术改变营销方式：品牌宣传网站、微网站等互联网营销平台的搭建，一定程度上提高了该品牌的知名度。（3）营销策划需要创意：根据销售产品的特点，注重与客户的互动，设有“试衣间”功能，让潜在客户有购买欲望。
3 锦裳服饰有限公司的技术实现
3.1 主要开发工具为
（1）开发工具：Eclipse（2）后台框架： Spring，Hibernate，Compass，JPA（3）前台插件：echart，kindeditorj，query（4）服务器： Apache Tomcat 7.0（5）数据库： MySql，系统详细设计见***1、登录后的界面见***2。
3.2 ***试衣间技术实现
此功能的实现用到了JavaScript+div+css技术。先绘制好标准身材的模特模型，然后对每件上架的服装进行拍照，使用photoshop软件处理，使之与模型相吻合，存入服装库。当用户使用试衣间功能时，js代码会将服装***片附加在模特***层上，达到简单而又实用的试衣效果（如***3）。
用户操作步骤：
（1）搜索服装模块中的浏览服装管理完成对用户所需要的信息进行筛选作，浏览服装用于对选好的服装进行详情查看。（2）进入试衣间查看试衣效果。（3）选中服装后点击购买加入购物车，继续进行浏览和加入购物车操作。（4）对于喜欢但目前不考虑购买的服装可以进行收藏操作。（5）选购完成后进入购物车结算。
参考文献
[1]孙卫琴.精通Struts：基于MVC的JavaWeb设计与开发.北京：电子工业出版社，2005年1月.
服装销售转正工作计划篇6
近几年在我国江浙地区，服装企业间的竞争越来越激烈，为了满足消费者的需求，获取更多的利润，服装企业在不断推出新产品的同时积压了大量的库存，为了解决服装企业高库存问题，提高资金周转率，服装企业需要建立一种适应如今市场形势和服装产品特点的存货管理策略，合理、科学地进行存货管理，以确保企业在降低存货的同时保持快速响应市场变化的能力。
【关键词】
江浙;服装企业;高库存
随着经济的持续发展和人民生活水平的普遍提高，服装行业有了越来越广泛的发展空间，但服装企业固有的特性――流行性和季节性所带来的库存难以避免。
一、库存对企业的利弊
我国国家标准GB/T 183 542001《物流术语》对库存的定义是，库存是指处于储存状态的物品。通俗的讲，库存就是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源。
库存在企业中发挥着重要的作用。第一，库存有助于企业调节供求差异、平衡供求关系。现如今，市场形势变化多端，使得企业在生产经营过程中，对原材料的需求和供给随市场的变化而变化。因此，企业需要借助一定数量的库存保证其正常生产运营，防止因缺货而影响其盈利能力。第二，库存有助于企业稳定生产，实现规模经济。由于单次订货费用和生产所需设备费用一定，订货或者生产产品的批量越大，单位产品的成本越低。因此，企业需要在充分利用机器设备和员工的情况下，权衡原材料订货量和库存量，形成最为合理的资源配置方案。第三，库存可以缓冲不确定性因素对企业带来的风险。企业在生产经营过程中，存在一些不确定风险，如对需求和订货周期预测不准、机器设备发生故障、供应商延误供货、由市场形势变化所引起的原材料短缺、价格上涨、消费者需求增大等问题，为了保持生产加工过程的连续性和流畅性，企业需要保持一定数量的库存。
库存也存在一定的弊端，诸如库存作为一种流动资产，由于其流动性较差，降低了企业应对市场需求变化的能力;由于产品的更新换代越来越快，现有积压库存产品很可能被市场淘汰而成为废品，从而造成企业资金浪费;过高的库存量会占用企业大量的营运资本，严重时甚至会导致现金流枯竭，给企业继续生产带来严重影响;库存问题严重时，还可能会降低企业信用等级，造成融资困难，限制了企业扩大生产的能力;库存掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量及市场销售不稳定等。
二、江浙地区服装企业的库存现状
（一）江浙地区服装企业的库存现状
服装行业固有的特性―流行性和季节性因素导致的库存，是任何国家的服装企业都不可避免的。在我国江浙地区，无论是做轻资产的时尚品牌，还是做重资产的生产加工，包括外贸销售模式的出口企业，采用不同营销模式的服装企业都绕不开一个话题――高库存。在企业的总资产中，库存资产一般要占到20%～40%。随着人类生活节奏的加快，服装产品的更新速度加快，大量的库存会随着时间的推移而不可避免的成为死库存，2011年江浙地区部分服装企业的库存数据如表1：
表1江浙地区服装企业的库存情况
数据来源：徐振群.服企如何绕开“高库存”纠缠[J].销售与市场（管理版），2012（7）
由库存的计算公式“库存=生产销售”很容易看出，库存的出现不是生产的多了就是销售的少了。当供过于求时，企业的产品无法销售，存货积压，成本增加，利润降低;当供不应求时，企业的产品无法满足消费者的需求，库存短缺，就会阻碍服装企业的正常生产与运营，同样会降低企业的获利能力，所以库存过高过低都会阻碍企业实现利润最大化。高库存出现后，大家都使尽浑身解数消化库存，力争使库存回到合理水平。然而，合理控制、预防库存的产生远比如何消化库存更具战略意义。
（二）高库存对服装企业的影响
1.库存资金占用量大，减少了企业利润
产品是企业资产的一种形式，而过量的产品就成为了库存。高库存占用了企业的大量资金，降低了企业的经营效率。与此同时，存货的储存必然需要资金占用费（利息成本和机会成本）与仓储保管费用，其存储期越长，日增长费用就越高，企业利润就越少。高库存降低了企业的存货周转速度，即存货的流动性降低，由产品转变为营业额带来的收入将会减少，费用增加，利润减少。再者，服装是带有季节性和流动性的产品，如果不能及时售出，极易因过季、款式陈旧而成为库存，时间越长贬值越大，企业损耗就越大。
2.高库存损害企业形象，降低企业营运能力
当服装类产品因过季无法及时销售，留有大量库存时，企业为了使损失最小化，通常采取打折销售，以低价格吸引消费者。但这在短时间内有作用，因为服装产品的价格需求弹性较大，长期的价格战会损害企业品牌在消费者心中的形象。据统计，2011年以来，共有11家服装类企业的IPO申请上市，其中有6家被否，通过率仅45%。其中重要原因之一就是服装企业存货周转率的快速下降伴随着销售风险以及财务风险的出现。库存产品的周转速度较慢，占用了企业大量的运营资金，使得企业因缺乏足够的资金而无法更新产品，没有新品就无法吸引到更多的顾客，业绩下滑，使企业资金陷入周转困境。
3.高库存蔓延影响行业发展
高库存引发的连锁反应，不仅仅是企业自己的事情，对整个行业来说，也是一场蔓延的灾难。库存压力会在行业中形成传导效应：一方面，库存过高导致上游订单量减少，品牌对生产的需求量会呈下降趋势，波及品牌的代工厂的生产;另一方面，当一线品牌库存积压严重并进人消化库存的阶段时，通过促销扩大销量的手段必不可少，如此一来，消费者对二三线品牌的需求量就会减少，严重影响二三线品牌的生产和发展。
三、导致江浙地区服装企业高库存的因素分析
（一）缺乏先进的库存管理绩效评价系统
目前阻碍服装企业发展的因素，表面上是由于库存的大量增加，实质上是因为服装企业缺乏科学统一的库存管理机制。广义上的绩效评价是指一种信息系统，即通过对绩效评价指标的计量与反馈，向管理人员显示出目标的完成情况，以迅速地采取有效的改进措施。现在大多数服装企业采用的都是传统的库存管理绩效评价系统，仅以常规的财务指标作为服装企业存货管理绩效评价标准，如净收益、投资报酬率、剩余收益和现金流量等，其优点是可以量化，且操作方便，可信度高。但是它是建立在管理会计信息基础之上，承受了传统会计的一些缺陷，如它只能进行事后核算，不能起到预测和控制的功能。
（二）服装企业间合作的协同性差
服装企业间的协同合作主要包括制造商与面辅料供应商、制造商与零售商间的合作。制造商与面辅料供应商合作时，有时因为面辅料要求的起订量较大，一些中小服装企业因无法在短时间内消化大量面料，常常因此取消原有设计计划，被迫生产一些不符合市场需求的产品，如此一来，必然导致产品销路不好，成为积压品。而有的服装制造商只从自身的短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任和合作基础。由于面辅料订购的困难，使得公司采取一次性大量采购，增长了销售时间，库存堆放量增加，影响资金流转，同时也极易成为滞销品。目前服装制造商和零售商企业都以各自的生产效率与利益最大化为是最大目标，在业务流程中容易发生企业间的利益摩擦，不能实现信息资源的真正共享。服装制造商经常通过损害服装零售商的利益来降低成本和增加利润。另外，由于服装零售业的行业壁垒很低，进入较容易，再加上服装制造业竞争激烈，服装零售商更换制造商较频繁，故其合作的协同性较差。
（三）市场预测缺乏准确性
市场变化不确定性，导致了需求预测的波动性较大。气候、经济情况甚至文化都增加了市场预测的难度。一般情况下，零售商按照自己对顾客需求的预测向批发商订货，由于存在订货提前期，零售商在考虑平均需求的基础上，增加了一个安全库存，这样使得零售商订单的变动性比顾客需求的变动性要大。批发商接到零售商订单再向制造商订货，如果批发商不能获知顾客需求的实际数据，它只能利用零售商已发出的订单进行预测，这样批发商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存，由于零售商订单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。以此类推，到制造商或供应商处波动幅度就越来越大。虽然最终产品的顾客需求较稳定，但是，零售商、批发商、制造商、供应商的订购量变动性却越来越大，使得服装企业库存增加但产品却不能按计划销售，最终导致库存积压。
四、改善江浙地区服装企业高库存的措施
（一）建立以财务指标为核心的存货管理绩效评价体系
基于供应链背景下的整个服装行业运营模式，对服装零售企业的存货管理提出必要的要求，现有的存货管理绩效评价体系已不能满足企业的需求。因此，服装企业需要构建一种新的存货管理绩效评价体系，以满足服装企业的需求。建立新的服装企业存货管理绩效评价体系其主要目标是使服装企业库存合理化，就现状而言，即解决服装企业高库存问题。与传统的存货管理绩效评价体系相比，更全面、更完善。（1）全面考核服装企业财务指标和非财务指标。传统的服装企业存货管理评价指标比较单一，往往仅以财务指标为标准。未能全面考虑到客户、销售特点等非财务指标，使得存货评价带有一定的片面性。（2）评价的角度宽泛。新的评价体系从众多角度进行评价考核，用系统的观点全面考核问题。同时从销售和财务的角度出发，解决服装企业的库存现状。（3）有效协调企业组织内部与外部之间的链接。市场需求和服装制造商同时影响着服装企业的存货水平。新的评价体系涵盖了服装企业的内外两个方面，在有效实施战略的过程中能够平衡这些群体间时而发生的矛盾。（4）实现领先指标与滞后指标之间的平衡。财务指标是一个滞后指标，通常它只反映企业已经发生的经营情况，无法帮助企业改善业绩。而客户、内部流程、学习与成长属于领先指标，关注这三个领先指标，使企业注重结果的同时更加注重过程，从而实现了领先指标和滞后指标之间的平衡。现有的存货管理评价体系虽然存在不足，但仍具有其可取性，能与新的绩效评价体系而互补，应相互结合。根据服装企业库存现状，需构建一个以财务指标为核心的服装企业存货管理绩效评价体系，全面考核企业的存货管理情况，以便有效解决服装企业高库存问题。
（二）建立服装企业供应链合作机制
新形势下服装产品品种丰富、需求多变等特点，使得服装企业管理者在经营过程中逐渐意识到需要采取多品种、小批量的经营模式的必要性。但在服装企业的实际操作中，绝大多数仍然采用一次性面辅料采购并进行成品生产，然后根据市场需求考虑加单生产的运作方式。因此，针对服装产品现有经营模式，提出建立供应链库存优化控制体系，以适应现有市场的需求。
服装企业供应链库存优化控制体系的运行步骤如下：首先，在优化服装企业内部运作流程后，依次建立企业间协同合作机制、信息技术支持系统、联合供应链上下游企业的协同规划小组，根据制造商和零售商得到的各方面的数据，协同面辅料供应商和零售商一起对未来市场的服装款式和销售数量进行规划。其次，用预测模型对销售趋势进行销售预测，再根据销售预测的结果，运用库存控制模型进行计算，得出使库存总成本最低的批量配货方案。此方案应该包括具体的最佳采购时间、最佳生产周期和最佳生产数量等内容。最后，根据计算出来的最佳批量配货方案，按照各个零售商销售能力等的不同情况，制造厂商对服装成品进行销售数量分配。制造厂商在不同的时间段分批进行面辅料采购成品生产，零售商也在相应时间分批进行成品进货，在分批配货的库存运作模式下，面辅料供应商、服装制造厂商和零售商还应根据最新的销售数据对原预测和原计算的批量配货库存控制方案进行随时核查。由于采购、生产和销售都是分批进行的，在根据实际的销售情况，对原有批量配货库存控制方案进行核查时，如果发现实际的销售情况同原先预测有出入时，可在下一个批量配货周期前调整配货库存控制方案。
具体调整方法为协同规划小组的各个节点企业成员，以变化的信息数据为依据，分析变化原因，及时采取措施。根据变化情况，对预测和库存控制模型重新进行计算和调整，并更新后续的库存配货控制方案，必要时可能采取完全取消后续所有配货的策略。
体系运作流程如***1：
***1协同预测、批量配货库存控制流程***
（三）对消费者的需求进行准确的预测
消费者的需求是企业发展的出发点，消费者的满意度是企业经营的成果。因此，对消费者的需求进行准确的预测，是服企有效降低高库存风险的方法之一。预测的方法有很多种，如：简均法，移动平均法，指数平滑法，趋势型季节变动预测法，回归分析预测法等。其中各种方法都有一定的适用性，趋势预测法适合于季节性的产品，如服装。季节性产品的需求在每期都有变动，但在相同期间内的需求是有规律可循的。时尚服装销售量呈现的是以季度为周期的结构分布，在一个季度内表现出又少到增到最高峰再下降的趋势。因此，利用趋势预测法，通过历史数据在同一期的增长率来进行下一周期各期的需求预测。
参考文献：
服装销售转正工作计划篇7
长期以来，对服装企业来讲，设计、渠道和品牌是企业发展不可或缺的三大核心要素。而随着全球经济进入供应链时代，中国服装行业的竞争格局也跳出了以往企业与企业之间产品创新的竞争阶段，进入围绕产品设计、研发、生产、销售、物流配送、信息化管理、渠道建设等要素在内的“系统竞争”阶段。这对服装企业在产业链中的角色定位，以及资源整合能力带来全新的考验。在这种情况下，越来越多的服装企业开始关注从供应商一直到最终消费者的整个产业链的物流、资金流、信息流的管控。从基础的信息平台搭建，到有效数据的收集与分析，再到物流配送中心的建设与管理，物流网络优化等，服装企业的供应链管理正被赋予更多、更新的内容。
依托信息技术实现快速响应
广义上的服装供应链包括纤维生产、纱线生产、面料生产、服装生产、服装零售、消费者等内容。而信息的集成和共享是实现整个供应链快速响应的核心。为此，服装企业纷纷投入大量精力进行信息化建设。 北京维富友软件有限公司首席技术官王洪昱表示，现阶段，信息化已经成为服装企业经营的基础需求。从以渠道终端管理为主的进销存系统到以内部供应链管理为主的ERP系统，关键在于企业对信息化的重视程度和投入能力。
对于国内服装企业的信息化发展现状，特步(中国)有限公司总裁特别助理、信息化与供应链专家肖利华指出，国内服装企业在信息化建设上普遍存在的问题是，只完成了数据的采集工作，而没有做到对信息的综合分析与充分利用。这也是很多服装企业始终存在高库存和高脱销并存矛盾的根本原因。他强调，上系统只是信息化建设的开始，更重要的是系统的具体应用和不断调整。比如，早期的市场信息反馈得益于服装销售店面信息系统对商品的合理管理。这就需要服装企业在销售、生产、采购、库存管理，以及价格折扣、销售和财务分析的时候，既要做到同一款式能够集中维护和查询，又要做到精确组织同一款式中每种产品的销售、生产和库存管理，要根据销售和库存等信息，快速、科学地进行补货、退货、调货、促销、翻单等决策。
不少服装企业开始意识到，通过对大量零售终端销售数据的获取和分析，为生产和补货提供决策依据，是实现供应链快速响应的有效途径。某知名国际体育用品公司供应链总监告诉记者，他们从2009年开始就与国内几家大的经销商合作伙伴就提高物流水平进行探讨，其中一项重要工作就是对全国5000多家门店的销售数据进行及时准确的收集和分析。 据了解，国内的服装企业在发展初期多借助商渠道发展销售网点，但随着商在分销渠道中的话语权越来越重，一些达到一定规模的服装企业开始对销售渠道进行改革，增设直营和联营机构，增加直营和联营网络在整体销售渠道中的比例。代表企业有七匹狼、利郎、九牧王、柒牌、虎都、劲霸等。其中，七匹狼从2008年开始带领商进行发展模式的改革，要求商也能够加强自身对终端管理的能力，并加强对二、三级经销商的管理、指导与服务。同时，与以往批发模式中以库存管理为核心不同，新的零售直营模式更注重门店与商品计划的管理。这一趋势表明，服装企业开始关注终端销售对于整个供应链的价值，获取持久的市场收益。 同时，直营渠道的建立也有利丁服装企业及时、准确地获取第一手市场信息，支持企业决策。比如，李宁公司在2006年实施加速反应的供应链流程(PPT)，通过自己的直营店收集一线销售数据，以实现供应链的快速反应。
开发新商业模式
近年来，电子商务成为服装企业又一市场发力点。特别是2009年以来，杰克琼斯、优衣库等服装品牌与淘宝网的合作，为传统服装企业借助电子商务实现战略转型、品牌延伸、渠道扩展提供了很好的借鉴。为此有人预测，2010年将会是传统服装企业大举进***电子商务的一年。
在电子商务这种新的商业模式下，传统服装企业的品牌管理通常有两种方式：一种是直接将原有品牌延伸到网上销售，代表企业有杰克琼斯、优衣库、李宁等，这种模式的优点是可以充分利用原有品牌的知名度；另一种方式是创建新品牌，进行网上销售，其优点是能够有效区分渠道之间的冲突，缺点是如果原有品牌影响力不强，新品牌可能存在一定程度的风险。例如报喜鸟专门为其网络商城构建了电子商务直销品牌eBONO：为了配合eBONO品牌的推广，报喜鸟专门推出了线下社区实体店，实现线上线下联动。消费者可以在社区店进行体验，感受服装的面料、做工和试穿效果，之后既可以在社区店购买，也可以到网上下订单，然后由网店进行商品配送。 宁波雅戈尔汉麻世家网络销售总监汪浩指出，随着年轻一代的消费群体中网民数量越来越大，服装电子商务有着十分乐观的市场前景。但在具体实践过程中，产品定位和配送是两个关键点。 对于传统服装企业而言，开展电子商务将对其原有的销售模式提出挑战，虚拟渠道和传统渠道在目前的发展过程中存在着利益冲突。“这种冲突可以通过采取与线下销售不同的产品定位来解决。”汪浩建议。业内人士指出，从长远来看，传统服装企业如果能够适时解决渠道的冲突问题，线上品牌和线下品牌的边界将变得越来越模糊。
电子商务的发展给传统服装企业带来的挑战还表现在物流配送上。传统的物流运作模式是否满足电子商务的需要以及服务标准是否符合网购消费者的需要，是目前存在于电子商务物流环节的两个重要问题。2010年3月，阿里巴巴集团注资参股民营快递企业星辰急便，双方计划在电子商务配送服务方面进行合作。不难看出，电子商务市场的争夺战已经延伸到了物流环节。 在电子商务商业模式下，多频次补货、多DC就近发货、对配送时效性要求高等物流作业特点对服装企业配送中心和第三方物流服务商的物流运作能力均提出了相应的要求。比如，服装企业要实现线上与线下业务的库存信息共享和一体化管理，配送中心要采用适合的仓储设备、出入库形式、货物交接方式等。第三方物流企业则需要具备健全的系统与网络，甚至能借助先进的分析工具对配送线路进行合理规划，以加快送货速度。
发掘产业转移的真正意义
近年来，受土地成本、能源成本、劳动力成本快速上升和生态环境的约束，资源密集型产业和劳动密集型产业的发展受到制约。在此背景下，产业转移成为中国服装行业的发展趋势。据了解，李宁、杉杉、太子龙、雅戈尔等服装生产企业纷纷在湖北、河南、安徽、四川等中西部地区投资建设生产基地，充分挖掘资源优势和市场潜力。其中，雅戈尔重庆生产基地首期投资2亿元，占地118亩，于2005年底正式投入使用。该基地拥有年产衬衫100万件、西服上装15万套的生产能力，定位在辐射西部市场，降低运营成本，缩短周转时间，实现快速反应。
值得一提的是，在产业转移过程中，除了劳动力成本的区域性差异外，物流等配套设施和能力也是很多服装企业投资建设新基地的重要考虑因素。有专家指出，服装企业的产业转移不能仅从制造业的概念理解，更应从零售业、服务业的特点来思考。
服装销售转正工作计划篇8
总结主要写一下重点的工作内容，取得的成绩，以及不足得出结论，以此改正缺点及吸取经验教训，以便更好地做好今后的工作。下面就让带你去看看服装年终店长工作总结报告范文5篇，希望能帮助到大家!
服装年终店长总结报告1通过今年来不断与公司销售管理模式进行磨合，我也更加的认识到了，一个做销售店长的知识面、社交能力和熟悉产品知识技巧决定了一个店长及销售人员的销售能力。为此，通过这么久的工作积累。我认识到自己现有的不足和长处。现将全年来的工作和感受总结如下：
客观上的一些因素虽然存在，在工作中其他的一些做法也有很大的问题，主要表现在：
一、销售工作最基本的顾客维护量太少
记载的贵宾顾客有____个，其中有____个老贵宾今年一年没消费过，加上办过贵宾就来消费一次的概括为____个，从上面的数字上看我们基本的维护工作没有做好。没能及时的了解贵宾不来的原因。导致销售量也不是太理想。
二、沟通不够深入
员工销售在与顾客沟通的过程中，没能把我们产品的价值十分清晰的介绍给顾客，只是意味的在纠结价位提升，没能说出产品的价值。也没了解顾客的真正想法和购买意***;对顾客提出的疑义没能及时给予完美的解答。
三、工作每天/每月没有一个明确的目标和详细的计划
没有养成一个写工作总结和计划的习惯，销售工作处于放任自流的状态，从而引发销售工作没有一个统一的管理，工作时间没有合理的分配，工作局面混乱等各种不良的后果。
四、对店面要求也不严格
特别是门岗这块，站岗不及时，在员工面前缺少说服力，没有起到号召力的作用，工作责任心和工作计划性不强，这些问题都是下一步需要尽快改进的。
五、因为个人不够勤快、没有严格要求自己，所以没有好好的关注库存销量
____店从__开业——__月份女裤一直占比都比较高__%，男裤只占__%，后来意味的要求提高男裤比例，这样想着同样也在提高销量，结果在这后来的几个月男裤是提上去了女裤却在一直下降，这是自己不关注库存销售导致的，现在就开始改进这一系列的问题。
以上是自己做的好的及不好的和需要改进的问题，望领导给予监督，帮助和提供宝贵意见。
服装年终店长总结报告2时间在不经意中从指间划过，转瞬间又是一年，回顾20____年的工作，在公司领导的正确指导和同事的大力配合下，我的各项工作都能够按部就班的正常开展，现就20____年的工作情况总结如下：
作为一名店长除了学习专业的商品知识外，还要学习一系列与商品相关的知识，这样才能让我表现得更自信，更有专家水准，成交率更高。于是，我利用业余时间，大量参与公司其它部门的工作，向同事学习。就这样一个不经意的行为让我的业务越做越顺，让我成为公司销售业绩的导购之一。做得比别人多一点，学得比别人多一点，于是经验就会比别人多一点，这样我的成长速度也就会比别人快一点，收入就会比别人多一点。学习是为自己、为财富、为成功、为快乐，所以作为一名优秀的'店长不但是某些产品的专家，他的知识也应是全方位的。
一、在工作中培养自己的心理素质
在工作中每天都与行行色色的人打交道，他们来自不同的行业、不同的层次，他们有不同的需求、不同的心态，如果我们想把每一位顾客服务好，无论买不买东西，都能让顾客满意而归，那就需要当我们面对失败、面对别人说”不”时表现一流的心理素质。所以我要感谢工作，让我在工作中学会了察颜观色、眼观六路、耳听八方的本领，让我的心理素质在工作中得到了良好的锻炼。
二、用心锻炼自己的销售基本功
人生何处不行销，我觉得任何工作都与销售有关，就连美国竞选总统，总统们都要四处演讲，销售自己。优秀的导购不但要拥有良好销售及服务的心理素质，更是一位优秀的销售心理学家，在日常工作中我学会了通过顾客每一个细小动作，每个细微的面部表情，分析出顾客的心理变化及需求。
三、口才方面有了大幅提升
要做一个优秀的导购就必须要要拥有一流的口才，通过语言才能表达出自己的思想，在日常的工作中，我每天都要与不同的顾客沟通、交流、介绍产品、久而久之，口才及沟通技巧都有了大幅的提升。
四、培养人脉，增加顾客回头率
在销售过程中我们每天都在与人打交道，所以是学习如何与人沟通、如何建立信赖、如何赢得他人认同的机会。而我，充分把握住了这个机会，通过优质的服务把一个陌生的顾客变成一个知心的朋友，让各种各样的顾客都能喜欢我，为未来的成功做好的充分的准备。而之前我从来都没有意识到这些，工作只是为了工作，从没有想到我还能为未来做些什么准备。
当然，我在工作中还存在许多不足和困难，因此在这些收获面前我不会骄傲，我将不断提高业务素质，加强业务训练和学习，不断改进工作中的不足，以更加热情，优质的工作服务于公司，服务好顾客。我们一天的大部分时间都是在工作岗位上度过的，只有使工作真正的快乐起来，我们的生活才能真正的快乐。很庆幸我找到了一份能使我快乐和充实的工作，我非常热爱自己的工作。新的一年里，我会以更加饱满的热情投入到工作当中，为公司贡献出我的光和热!
服装年终店长总结报告3回首今年，是播种希望的一年，也是收获硕果的一年，在上级领导的正确指导下，在公司各部门的通力配合下，在我们______全体同仁的共同努力下，取得了可观的成绩。
服装店长对于一个服装店来说起着领头羊当然作用。对于一个经济效益好的服装零售店来说，一是要有一个专业的管理者;二是要有良好的专业知识做后盾;三是要有一套良好的管理制度。用心去观察，用心去与顾客交流，你就可以做好。
好的服装店长要做到哪些呢?具体归纳为以下几点：
1、认真贯彻公司的经营方针，同时将公司的经营策略正确并及时的传达给每个员工，起好承上启下的桥梁作用。
2、做好员工的思想工作，团结好店内员工，充分调动和发挥员工的积极性，了解每一位员工的优点所在，并发挥其特长，做到量才适用。
增强本店的凝聚力，使之成为一个团结的集体。
3、通过各种渠道了解同业信息，了解顾客的购物心理，做到知己知彼，心中有数，有的放矢，使我们的工作更具针对性，从而避免因此而带来的不必要的损失。
4、以身作则，做员工的表帅。
不断的向员工灌输企业文化，教育员工有全局意识，做事情要从公司整体利益出发。
5、靠周到而细致的服务去吸引顾客。
发挥所有员工的主动性和创作性，使员工从被动的“让***”到积极的“我要干”。为了给顾客创造一个良好的购物环境，为公司创作更多的销售业绩，带领员工在以下几方面做好本职工作。
6、处理好部门间的合作、上下级之间的工作协作，少一些牢骚，多一些热情，客观的去看待工作中的问题，并以积极的态度去解决。
面对明年的工作，我深感责任重大。要随时保持清醒的头脑，理清明年的工作思路，重点要在以下几个方面狠下功夫：
1.加强日常管理，特别是抓好基础工作的管理;
2.对内加大员工的培训力度，全面提高员工的整体素质;
3.树立对公司高度忠诚，爱岗敬业，顾全大局，一切为公司着想，为公司全面提升经济效益增砖添瓦。
4.加强和各部门、各兄弟公司的团结协作，创造最良好、无间的工作环境，去掉不和谐的音符，发挥员工最大的工作热情，逐步成为一个最优秀的团队。
服装年终店长总结报告420____年时间转瞬已经过去了，虽然我只是服一名装店店长，但在各位领导的关怀下、在同事们的支持和帮助下，我坚持不断地学习理论知识、总结工作经验，加强自身思想修养，努力提高综合素质，通过自身的不懈努力，在工作上取得了一定的成果，但也存在了诸多不足。在这里将自己的思想、情况等简要的个人工作总结如以下：
一、加强业务学习，不断提高业务素质，努力做出更大贡献
回想在____的这段工作历程，是我人生中很珍惜的一段时间。在这期间我的收获主要有两个方面：***治思想上的成熟和业务工作方面积累了丰富的工作经验，总结为八个字“收获颇多、受益匪浅”。
我的转变与进步，是领导的培养、同事们的帮助与支持和自身的努力才取得的。我清楚自己在咱们品牌店面的工作时间还不是很长，还有很多方面需要不断的学习，要时刻衡量和要求自己的言行，注意加强***治修养，进一步提高各项认识。我也希望领导和同事们一如既往的给与我指导和帮助，我也将加倍努力，以无比的热情与努力争取更大的进步!
二、工作中，严以律己，不断进取
日常工作中在上级领导的指导下，负责跟进各个节期的每个活动工作。令活动顺利完成。与同事们共同努力完成了每个活动举办前期的布置，根据上级领导给予策划工作，努力完成上级领导的计划内容。从站姿站规，树立良好的服务形象和服务质量做起。同时提高服务增强成员之间的团结与活力，对待各项工作同事均充分发表意见和建议，集思广益，注重发挥集体的聪明才智和整体效能，努力提高服务水平。成为一个富有朝气、充满生机与活力的集体。同时时刻严格要求自己，努力做到最好，为提高业绩打下坚实的基础，也为自己的人生奠基更高的台阶。
三、缺点与不足
综合看来我觉得自己还有很多的的缺点和不足，处理问题的经验方面有待提高，团队协作能力也需要进一步增强，需要不断继续学习以提高自己各项能力。深知自己还缺乏基本的办公室工作知识，在开展具体工作中，常常表现生涩，甚至有时还觉得不知所措。工作细心度不够，经常在小问题上出现错漏，办事效率不够快，对领导的意***领会不够到位等。我一定会在今后的工作中坚持服务与效能相统一原则，在走动中去发现问题，在走动中去寻找问题。通过及时的现场观察，去掌握工作中存在的问题和不足，从而去制定相应的改进提高方案并能做到及时向上级部门进行信息反馈，及时纠正问题。
四、明年工作计划
20____年，是全新的一年，也是自我挑战的一年，我将努力改正过去一年工作中的不足，把新一年的工作做好，为公司的发展尽一份力。在今后的工作和学习中，我会进一步严格要求自己，做好上级领导给予属下的每个工作安排，虚心向其他领导、同事学习，我相信凭着自己高度的责任心和自信心，争取在各方面取得更大的进步，弘扬传统，助人为乐。广大员工发扬顾客至上的精神，给顾客一个舒适的购物环境。相信一定能在____年做出更好的工作成绩。
服装年终店长总结报告5能作为____服装店的店长在这里总结本年的工作，首先感谢老板对我的信任，各位同仁对我的支持。本人5月份被聘为兴隆大家庭____服装店店长，由于精通业务，熟练销售技巧和老板的信任，月份被提拔为青冈望奎绥化三店的销售。一年来，本着____公司的经营理念，能认真的履行好自己的岗位职责，为____在青冈的销售奠定了良好的基础。
作为店长我深深的感受到：
1、作为有前景的品牌店的店长一定要懂管理、熟业务、责任心强。
2、管理品牌店必须有一套科学的管理制度。
3、店长及店员必须有高涨的工作热情，良好的工作心态，能积极为本店的销售做出应有的贡献。
4、在经营上要本着“发展新顾客、稳住老顾客、扩大品牌店在青冈的影响力”的理念，让____的服装在青冈人心中生根发芽。
我深深的'感受到品牌服饰非常适应现在人的需求，只有优雅的环境、高质量的服务、热情的售后才能吸引顾客到我店购物，让他们体会到品牌服饰的质量好、品牌店的员工素质高，和售货员能做到近距离的沟通。无论是进货渠道、还是销售方法以及公司的售后服务，都让我感受到品牌的力量无穷的，____的管理是科学的，我愿意为品牌店的经营献出自己的力量。
对于本年度的经营我做如下总结：
1、销售额完成，较去年同期增长。
经常变换店铺的陈列，吸引顾客，在顾客在店前停留的时候，要把握好时机，想办法把顾客请进店里来，保持微笑，让顾客觉得你很亲切，在顾客进店后，注意顾客的一举一动，观察顾客的微表情变化，当顾客用手接触某件服装时，说明对这件服装感兴趣，那就要简单介绍该件服装产品。介绍完后，可以叫顾客试穿，突出产品的卖点，当顾客试穿的时候发现服装适合自己，就要适当地附和着并加些赞美之词。当顾客对产品更加感兴趣的时候，就会考虑购买。另外还依仗兴隆大家庭对我店的宣传以及老板的精心策划、科学管理以及合理宣传。
2、培养员工3名，达到对____企业理解、熟练掌握销售技巧的水平，平时让她们多学习理论知识，然后将理论知识转化为实践，结合自己的工作经验，借鉴优秀员工的服务经验。
3、在调动员工积极性方面，我能根据每人的实际情况进行合理的时间调配，家中确实有事的酌情串假，发现情绪不好的及时沟通，消除员工的负面情绪，以利于销售工作的开展。
4、强化员工服务意识，逐步完善会员维护体系。
要时刻面带微笑，亲和的对待每一位顾客，建立完善的会员信息，了解会员的需求，经常与会员沟通，介绍会员所喜欢的服装类型，促进销售额的提升。
5、处理好商场关系，遵守商场制度，配合商场工作，树立____在商场员工中良好形象。
服装销售转正工作计划篇9
高库存就像寄生在服装企业上的一颗毒瘤，如果不及时去除，就会慢慢侵蚀企业的健康机体，从亚健康到病态，这颗毒瘤可以让企业面目全非。
According to the latest statistics, it shows that during the 80 listed companies of the textile and garment industry, which has announced mid-year reports, their total inventories in the first half of the year have been up to 67.166 billion Yuan, of which 66 Company’s inventories over a hundred million;11 of them have owned the inventories of over 10 billion. The well-known brands, such as Youngor, Red Beans, Jihua Group, Meters/bonwe and Semir, each inventory of them are more than 1 billion Yuan. A brand agent revealed that sports brands like Li Ning, Kappa, their inventories have reached the level of more than 30% this year. Even the brand Anta with minimal inventory, also has rose 26.13%. The data shows that the amount and volume of orders of Li Ning both fell down in the fourth quarter of 2012,with the rates of decline both over 20%. With the slowdown of high-speed running of the garment industry, the sequela has emerged, that is the big inventory.
Big inventory, which much like cancer in garment enterprises, will gradually erode the health body of enterprises if not promptly removed. From the sub-health to the morbid, this cancer will make enterprises beyond recognition.
按照服装企业的惯例，一般品牌正常销售（指的是最低零售折扣在5折以上）库存率在35%-45%之间，这些库存一般分为三部分：一是品牌厂家，库存15%-20%（按照执行15%退货率，外加备货）；二是区域总，库存5%-10%；三是加盟商，库存占到10%-15%左右。以这样的库存标准衡量，能保证平均水平的服装企业并不多，业内人士指出，“目前的现状是品牌越高端，库存会更多”。森马服饰的存货从2011年年初的10亿元上升到2011年三季度的14.2亿元，存货增速达到42%。搜于特最近一年的存货量从6.3亿元上升到接近11亿元，库存增速也将近80%。申银万国证券的研究报告称，美特斯?邦威2011年底存货已降至25亿元规模，其中估计2012年春夏新款约为2.5亿元，2011年秋冬款为7亿元，属正常运营库存，但其余超过 15亿元的货物皆为过季商品，已占美特斯?邦威32亿元净资产的近一半。
服装行业本身固有的特性——流行性和季节性因素导致的库存，是任何国家的服装企业都不可避免的。据权威机构的统计数据，像阿迪达斯这样的国际知名品牌仅2009年一年在中国就产生价值10亿左右的库存。上个世纪80年代初，日本的许多大型服装企业陷入困境，有的甚至倒闭，出现这一现象的直接原因是这些企业的库存大量积压，产品滞销。许多企业的销售危机表面上都反映在库存的大量增加，而深层次的原因却大都与管理决策失误有关，正如露华浓公司前总裁迈克尔?伯克拉所说，“每个管理上的失误最后都会变成库存”。
高库存毒瘤缠身服装企业
库存大量增加可以说是业绩恶化的前兆，产品堆在仓库，就无法转化为实际的销售额，且过季商品还会不断贬值。根据服装行业的常规，如果过季库存超过3年，减去其货损值、仓储成本等，不仅很难给企业带来利润，还会成为公司未来发展的包袱。产品库存的周转变慢，既占用了运营流动资金，又导致企业无法更新产品，而没有新品就没办法吸引到更多的顾客，业绩就会下滑，从而加剧资金周转困境，甚至最终致使整个经营陷入绝境。因此，库存也可以说是企业经营状态的晴雨表。
近年来，国内多家服装企业争先恐后地申请IPO，而对于其中的很多企业来说，高库存率成了一个过不去的“坎儿”。陷入高库存漩涡之中的企业，资金链断裂的风险更高，引发市场对企业经营实力的质疑。2012年5月，素有“男人衣柜”之称的海澜之家IPO被拒，其中截至2011年年底存货合计38.7亿元，占资产总额的56.94%，其中库存商品达到15.2亿元。而维格娜丝时装、淑女屋、舒朗服饰等IPO被否的服装企业，库存率亦是居于高位，大都超过资产的四五成。而频频被媒体曝光高库存的凡客诚品，其策划已久的上市大计也因此一再拖延。截至2011年9月30日，凡客库存达到14.45亿元，几乎是其2011年销售额的一半。
而库存失控引发的连锁反应，不仅仅是企业自己的事情，对整个行业来说，也是一场蔓延的灾难。库存压力会在行业中形成传导效应：一方面，库存过高导致上游订单量减少，品牌对生产的需求量会呈下降趋势，波及品牌的代工工厂的生产；另一方面，当一线品牌库存积压严重，并进入消化库存的阶段，通过促销扩大销量的手段必不可少，而消费者对二三线品牌的需求量就会减少，严重影响二三线品牌的生产和企业发展。
高库存毒瘤易生不易摘
企业谁都不会从一开始就打算生产卖不出去的衣服，可是辛辛苦苦设计、生产出来的产品怎么就变成库存堆在仓库里了呢？关于库存，宁波服装协会副会长兼秘书长张晓峰曾做过这样的总结：“与其他行业不同，服装很容易过季，很难做到其他行业的‘零库存’，但从深层来看，库存激增的原因就是由于消费者的消费需求不确定性增强，而企业的决策层缺少时尚‘感觉’、缺乏高效率的内部资源整合和与外部资源的协作能力，导致企业无法快速响应市场。”这似乎能反映业内人士对于库存成因的主流观点。除了外部经济环境的影响，企业粗放的经营模式、盲目扩张和创造力的缺失，是高库存毒瘤的病因所在。
经济环境不景气
从今年六月份开始，杭州不少服装专卖店里琳琅满目的夏装就高高挂起了“特价”和“低价”的清货招牌。而在杭州大厦、解百、银泰等大商场，众多品牌服装也纷纷加大打折力度，从五折到八折不等，部分品牌甚至低至两三折。尽管消费者面对打折促销都感到十分开心，但是对于服装企业来说，这是疲软市场下的无奈之举。
外需持续疲软是中国服装企业发展面临的困难之一。世界经济增长动力不足，特别是欧洲经济处于衰退边缘，国际市场需求严重萎缩。世界贸易组织预计2012年全球货物贸易量增幅将从2011年的5.0%收窄至3.7%，大大低于近20年5.4%的平均增速；而国内市场需求不足，消费乏力也使服装企业感到十分吃力。“纺织厂谨慎生产、服装厂谨慎下单、销售市场谨慎进货，造成了全行业性的恐慌性紧缩。紧缩之下，消费市场愈发疲软，形成恶性循环。”一位服装企业负责人这样表示。
人力成本、原材料价格上涨以及贸易环境变化，使得近两年服装企业的经营环境越来越严峻。一些服装企业今年的出口订单急剧下滑，大量囤货被迫转为内销，加上经济不景气、消费相对疲弱又造成了大量库存积压。
经营模式过于粗放
目前，大部分的服装企业在销售上过度依赖分销渠道，在渠道管理上无法掌控分销商的销售情况和库存。在预计销量的时候，只能依靠订货会等粗放式的手段，不但需求与产品供应之间的时间过长，造成超额预计销售量，而且生产无法适应快节奏的时尚趋势变化，很容易产生库存。
按照“订货会”这种模式，服装企业至少提前半年召开订货会，现场模特展示，邀请专卖店和经销商到现场选择产品，然后下订单，企业再根据订单和计划安排生产，选择一个特定的时间上市。由此而来的订货量仅仅依靠经销商提供的简单信息，预估出来的生产量与市场实际需求完全脱节，根据业内人士估算，在中国服装行业，每卖出1件商品，生产商至少要准备2.5件商品进行库存周转，有时还会超出这个比例；加盟商、商与企业之间没有形成有利于库存控制的机制——15%至20%的退货率和换货率使得加盟商和商没有控制库存的动力。而且，服装企业的特性是要不断地推出新品，无法先清理完存货再重新投入生产，随着源源不断的补充生产，最后导致企业的库存“越滚越大”。 经营模式粗放的一个表现是：从设计到推向市场的周期过长。根据测算，从设计到产品上架大约需要6-9个月的时间；而同一系列的产品在卖场销售周期仅为2-3个月。而随着新媒体和信息技术的进步，流行时尚的变化速度却是在不断加快。在这样的生产周期下，企业只能永远生产出上一季的流行款式。
粗放式的管理模式还体现在物流运输配送和信息化管理上。我国大多数服装企业都是自建配送运输中心和仓储中心，总部根据分公司要货信息将货品运送至各分公司，再由分公司配送至销售网点。据相关资料显示，我国多数服装企业总部向分公司送货平均为15-20天/次，分公司向渠道网点送货频率为3-5天/次，新品的上市速度大幅降低，效率低下导致总部和分公司的存货积压。目前我国服装企业信息化程度较低，库存管理水平滞后，除了生产系统数据库以外，信息化的管理系统如SAP/ERP、DRP、BI、CRM、OA 等的投入均与国外品牌相差甚远。由于数据信息的缺失或传递不及时，很多企业对目标销售额、计划铺货数量、补货频率的设定以及货品调配各种指标的匹配达不到最优化，使得存货管理缺乏灵活性，最终降低了存货周转率。
盲目扩张，为“快”所累
国外的服装巨头中，以Zara、H&M和优衣库为代表的“快时尚”企业，被公认是库存管理的典范；而国内“快时尚”的效仿者却是高库存的重灾区，这其中的差距发人深省。除了规模扩张讲求速度和效率之外，国内的服装企业在库存管理和供应链管理上着力不够，多家服装企业发现自己正为“快”所累，因“快”变慢。
根据美邦2011年业绩快报显示，2011年营业收入为99.4亿元，营业利润14.5亿元，同比增长51%；2011年门店净增数量超过1000家，总数达到4700家，增速达27%；预计2012年净增门店数量仍可达到900家以上，增速约20%，这样的发展速度不可谓不快，但是与此同时，美邦的库存增长速度也是快得让人咂舌。美邦在2011年三季度的库存一度高达近30亿元，与2010年一季度的7亿存货相比增长了300%。
“快时尚”快在哪里？ZARA的“快时尚”模式主要包含三方面内容，即上货时间快、平价和紧跟时尚潮流，消费者对时装功能性需求远远小于心理需求，时装涉及满足消费者诸如审美体验、自我实现等心理诉求，而“快”是满足这些诉求的基础。尽管中国服装企业近几年热衷于此并纷纷效仿，却很少有国内服装企业能学到“快时尚”这一精髓，也难摘“快时尚”的胜利果实。
服装业内人士表示，ZARA模式中的快速物流体系，是支撑其品牌商品快速流转的重要环节，公司的核心是强大的供应链系统，中国企业只求快速复制其“快时尚”的概念，但是却忽视了其配套的、并且是十分关键的竞争力。
此前，美邦董事长周成建曾经向外界表示，旗下品牌ME&CITY品牌服装的设计、试装、定稿、样衣制作、货量统计、大货生产、物流配送等环节，共需要70天的周转时间。而目前，中国服装的平均货品周转天数为185 天，ZARA和H&M约为15到50天。这70天，被认为是国内服装企业仅次于ZARA的最快速度，也是美邦最津津乐道之处。然而，一味追求速度，在设计、渠道其他方面都没有科学的管控，同样会造成大量的库存。
美邦的一位县级商张先生就透露，他有一个专卖店和一个专柜，三年前成为美邦的商，除去人工成本、店面成本，他的盈利空间就十分有限，“再加上这两年打折活动非常厉害，所以只要美邦的直营店开始打折，我就基本赚不到什么钱。”这样的局面导致到换季的时候，他就频繁退货，事实上，并不止一家商遭遇到类似的局面，由于直营店和商之间折扣经常出现不同，这也是导致美邦近年来退货增加的重要原因。
学习国外品牌的经营模式，如果只是单纯的学习、照搬，不去研究其中的精髓，没有根据市场的具体情况来进行“量体裁衣”，就无法带来品牌的崛起，带来的只是市场的同质化。
创造力内功不足
流行趋势是国际品牌的强势所在，中国服装企业在把握设计趋势和消费者反馈方面都存在缺陷，创新力不足，来自国际品牌的竞争和本土品牌在品牌特色上的缺失，也在一定程度影响了产品的销量。
“首先是市场调查研究不到位。”湖南工程学院纺织服装学院副教授陈晓玲认为，“在中国，大多数服装企业没有专业的市场调研人员，信息的提供者都是一线营业人员。”营业人员在信息调研方面的非专业性，决定了深层次信息的不准确性。由于对市场趋势分析、销售及市场动态的信息采集归纳、共享处理能力方面的不足，中国的服装企业往往只凭感觉决定研发哪些以及生产多少新产品。不准确的市场预测，必然导致产品定位偏离消费者实际需求。尤为严重的是，这种“式”的新产品研发方式一旦与市场需求相脱节，立刻就会出现新产品刚刚出炉就滞销的情况。
企业研发设计实力不够，新款出来的时间只有延后。如果增加研发团队，市场需求又不稳定，增加过多的研发人才，又意味着增加成本。在市场情况不好的当前，到底是先壮大研发团队，还是先稳定市场，对于服装企业来说这是个纠结的问题。
而具有创造力的服装企业，在严酷的市场环境下依然能生机盎然。“像江南布衣、秋水依人等早早做出品牌的企业，今年依然保持着30%的增长率。”杭州市经委纺织处负责人介绍，早在2003年，江南布衣已在中国拥有400个分店；2005年，江南布衣在莫斯科成立了首个海外店。之后，这家公司继续在海外扩张，并在东京、首尔等地相继开店。2010年，江南布衣在纽约设立了新店。“中国制造”成了江南布衣的一张具有竞争力的王牌。
去瘤总是无法命中要害？
高库存的利剑悬在服装企业头上，给企业的生存带来了威胁。为了消化库存，服装企业或疯狂打折促销，或用电子商务的网络平台清理库存，有的也通过批发渠道缓解压力。但是，仅仅通过应急手段暂时去掉毒瘤，不从根本上提高企业机体的免***能力，企业的生存出现危机只是早晚的问题。
打折促销治标不治本
促销让利是救急的办法。李宁在年报中表示要加快清货渠道建设。 2011年，李宁的工厂店和折扣店数量分别达到269家和358家，几乎是2010年133家和180家的一倍。李宁的首席执行官兼总裁张志勇公开表示，2012年，零售店折扣率将达24%～25%，工厂店及折扣店折扣率为50%～53%。
为了去除库存，打折促销企业也各有招数：在大商场设立特卖场；作为促销赠品发放给经销商；将商标换成其他品牌出售；通过批发市场销售或低价售予他人。但是这些方法，一旦运作不当，不仅会造成其尾货出清速度的减缓，资金流的运转不畅，更为严重的是会影响苦心经营的品牌形象。一些大中城市的主要商场一般都会设立特卖场，很多品牌的特卖销售额甚至已经超过正价产品的销售额。一些消费者也已经形成这种消费习惯，非打折不买。但是绝大多数服装企业因为各种原因没有进驻特卖场，通常就在主卖场摆设花车，进行特价品的销售。这种方式对主卖场的形象直接产生负面影响，让消费者对该品牌的价格产生怀疑。慢慢积累起来的品牌效应，往往被这种特价活动所冲淡。
在疯狂打折带来短期销售高峰的背后，其边际效应却在递减，并且很容易损害品牌形象。对于众多企业来说，在高库存压力下，品牌形象已经显得没那么重要，如何消化库存获得资金流，从而生存下去才是首要问题。
电子商务有利有弊
去库存的另一个方式，就是让企业又爱又恨的电商渠道。“服装业实体店销售下滑已是事实。50%的服装企业通过开拓电子商务的销售渠道来自救，或者批发库存给电子商务卖家，或者直接开网店。”浙江省服装行业协会的沈女士坦言。但是电子商务的渠道，意味着要加入无底线的价格战，成为又一个“断尾求生”的无奈之举。
通过电子商务渠道消耗库存的方式，在服装行业已经不是什么新鲜事，不过纳纹服饰的总经理周***锋并不赞同。“消耗库存的确重要，但这样丝毫没有竞争力，只会把品牌做烂。我们投资了800万元，开设了网上旗舰店，但完全是和线下不同的款式，不同的价格。”电子商务已经成为服装企业日益看重的销售渠道之一，庞大的网络消费人群和不断提高的技术支持使电子商务成为不可逆转的消费趋势。这么重要的销售阵地，如果只作为消化库存的通道，早早地让过季的库存产品和低价毁了消费者对品牌的认知，这笔账是不是划算，恐怕很多服装企业都要好好地思忖一下。正如负责唐狮品牌电子商务的副总经理戴成其所说，“服装电子商务只卖库存不会有好的发展前途”。
况且，如果控制不好，电商渠道反而更容易造成库存。以电商品牌凡客诚品为例，根据资料显示，截至2011年三季度末时，凡客的总库存量高达14.45亿元，几乎是其2011年销售额的一半。凡客这类服装电商品牌，靠的就是低价来争抢线下市场，当出现滞销款式时，很难再像线下品牌那样靠大折扣促销来消化库存。
专销库存通道效果并不完美
折扣店是品牌处理存货的常规渠道。以美特斯邦威为例，2011年新开折扣店300家左右，2012年仍在继续拓展。品牌折扣店又称工厂直销店，以销售自有品牌和周转快的商品为主，通常店铺装修简单，限定销售品种，并以有限的经营面积、有限的服务，向消费者提供“物有所值”的商品。但与直营店相比，这类折扣店的折扣力度和货品更新周期常常难以得到保障。
服装行业的高库存越来越普遍，企业在消化库存方面也加大了投入，于是有人发觉了其中蕴含的“商机”。上海炫动实业发展有限公司专门做服装企业的库存销售，这看上去就像处理“垃圾货”的生意，已经被掌门人鲍清华做到了亿万规模。在帮助上游厂商解决不良存货的同时，炫动最大化地挖掘存货的二次价值。
“供应商把存货数据给炫动，而我们根据库存的品牌类型、产品种类、时尚度、生产日期、上市季节、男女比例、尺码结构、良品率、成本价、吊牌价等几十个参数给出一个合理估价，最后以买断、代销或外包服务的方式进行合作。但严格地来说，我们的方向是做库存清理外包服务，未来我们希望更多的收入来自于帮助上游供应商解决库存问题后的服务性收入，而非目前类似传统经销商赚取进销差价的盈利模式”，鲍清华介绍说。
回归精细管理，提高企业免***力
据业内人士介绍，目前国际上也只有ZARA、H&M、优衣库等几家企业能够真正做到库存的有效控制：前两者靠的是设计时尚，款多量少，卖光不补，高速换代；后者则是依靠精细的流程控制，从生产、定价、促销、清理各个环节全年全天候数据监控。国内服装品牌目前预估生产的比例普遍在45%～60%，比较优秀的能够达到35%左右，而行业标杆ZARA此项数字为15%～20%。据不完全统计，中国快时尚服饰行业中，产销比维持在60%-70%就是很好的水平，而ZARA的产销比则在85%以上。
优衣库摘瘤绝招：店长是公司主角
在中国的优衣库，有40%的店长是从员工升迁上来，收入是店员的10倍甚至更多，打破零售业收入低下的诅咒。“在优衣库，店长被视为公司的“最高经营者”，“不采取‘店长是公司主角’的管理机制，零售业就很难繁荣。”柳井正如此认为。通过实行“店长是公司的经营主角”、“店长是公司的最高职位”的策略，优衣库放大了与顾客接触最紧密、最直接的店长岗位的话语权，从而实现顾客需求导向；商品的开发设计、供应链管理、门店的商品管理、员工的潜能的挖掘与调动、门店整体资源的有效利用等都实现了精细化管理。
门店成为库存管理的关键部门。在优衣库的门店内，人形模特和海报上的模特，是和顾客沟通、最终说服顾客购买的重要“人物”。在这些模特身上，各种基本款服装通过行色各异的、巧妙的搭配，表现出触手可及的时尚感，一旦发现某些商品不好卖，人形模特就会被悄悄换上这些装束，推动顾客购买。同时，店内的商品布局也会相应调整。商品如果真的不受欢迎，当店员听到顾客提出“如果某些部分稍作修改地话会更好”或者“这件衣服看着不吸引人”，就会立即反馈给总部，该产品将停止生产。同样，一线员工们的建议也会促发畅销单品的诞生。在中国的优衣库，去年秋天男式羊仔毛外套如期上市，门店员工发现上市一周后，S号销售一空，经过仔细观察，员工发现购买S号的都是女性顾客，反馈到总部后，很快，女式羊仔毛外套被迅速生产，搁上货架——季节更迭和时尚潮流导致服装需求变化疾速，对一线员工的建议做出快速决断，往往能把握住转瞬即逝的商机。
每月月初，优衣库每家门店店长会依据上个月的销售状况，决定这个月每件单品的进货数量。门店有营业额的预算，如果营业额是100元，门店库存数量是200元，就有警报。每当门店有滞销品时，店长便会向总部要求申请变价。价格变更是向本部提案。今天提案，下午就能收到反馈，第二天就可以以变更后的价格进行销售。在生产过程中，为了减少单一季节内的大量亏损，优衣库会在季节中根据门店的信息反馈随时修正生产计划，包括追加或减少生产数量，或是销售体制的强化等。
为了掌控最好的降价时机，柳井正创造了一种“限时特价”的新型促销方式：在某一段时间内(3天或者一周)将价格下调20元到50元不等。这种做法和超市的限时降价相似。如此一来，既不会造成消费者对商品价格的刻板印象，反而有利于诱导犹豫不决的消费者下定决心购买。“如果通过‘限时特价’让顾客购入一件衣服。这件衣服他们中意的话，或许会再次购入其他的颜色，或者向亲朋好友进行推荐。”柳井正这样总结“限时特价”的效果。主推限定商品也就成为优衣库员工每天的重要工作之一。每一个来店的顾客，都会被员工提醒说：“您好，这是我们现在的限定活动。”
GAP摘瘤绝招：高新技术运用到库存管理
在库存管理方面，GAP应用了高效便捷的服饰追踪管理。在把RFID技术应用到库存管理和服饰的追踪管理方面，GAP公司很有经验。RFID，即射频识别（Radio Frequency IDentification）技术，又称电子标签、无线射频识别，是一种通信技术，可通过无线电讯号识别特定目标并读写相关数据，而无需识别系统与特定目标之间建立机械或光学接触。实际上，RFID被应用到服装行业，可以跟踪服装企业从面料采购到生产过程，再到销售的整个供应链环节，大大提高企业供应链反应速度，从而进一步提升企业库存周转率，以及资金利用率。在过去的几年中，GAP公司致力于围绕整个经营流程——从最初的生产阶段到辅助销售人员工作的店内跟踪、订购、存货、控制环节——创建一个完整的体系。以服装标签为载体，电子芯片在制作流程中被安装在每一件服装上。这些标签上储存有服装的款式、尺寸、颜色、既定目的地等电子信息。通过对货品的即时追踪，大大提高了GAP在全球上千家连锁店从制作、流通到库存控制的所有主要方面的管理效率。
在库存管理中，通过电子标签的ID号码，GAP可以实现对全部库存服饰的尺寸和规格进行管理和分类。一旦收到出货定单，公司员工通过读取设备，马上就可以获知所需规格的服饰存放的准确位置。RFID技术排除了人为误差的因素以及无需可视化读取，使库存管理变得简便快捷。同时优化发货时间、库存控制，最大限度降低发货出错率。同时，GAP还运用RFID追踪系统，对销售终端实施有效管理。每一件GAP服饰的标签都被系统追踪，不管服饰是放在仓库的包装箱内还是放在商场的架子上，只要顾客有需求，销售人员可以通过便携式的读码器，马上告诉消费者他们看中的样式有多少种颜色可供选择，并能在第一时间为顾客找到目标商品，避免了传统人工翻找所花费的时间和顾客的流失。据相关部门统计，GAP公司应用RFID技术对服装进行有效跟踪管理以来，公司的销售额提高了20%。
Zara摘瘤绝招：供应链环节，环环紧扣
ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌占尽优势。 ZARA的零售只设专卖店，每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。
当ZARA的专卖店开到美洲及亚洲时，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有保证的企业建立合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。ZARA的物流管理要求达到超市生鲜食品的标准，在世界各地生产的产品，必须在三天内到达各店，不论在纽约、巴黎，还是东京、上海，每隔三周，店内所有商品必须全部换新，也就是说，一样商品不能在店内摆放三周以上。
这样的供应链策略与传统的思路相反，甚至近似疯狂。比如：当前零售服装都在争先恐后地采取外包策略，ZARA却把几乎一半的生产牢牢抓在自己手里；ZARA保持了大约30%的冗余产能而不是将产能利用最大化；ZARA放弃了对规模经济的追求，采取小批量的方式生产和配送服装；ZARA不借助外部合作伙伴设计仓储分销物流，而是自己包揽。因此，Zara的成功有自身发展的基础和规模的优势，如果国内企业简单照搬，结果未必能够成功。
如何学习ZARA呢？ZARA的极速源于运作过程的小：高频率小批量接收订单，生产过程的小批量生产，小批量运输，小批量多批次配送。在ZARA的运营策略中，其精益生产的策略是一致的。而精益的生产最基本特点就是多品种小批量。对于国内服装企业来说，可以不必自己建立生产基地，也不必自己建立物流设施，但是可以投资于运营中的“小”，只要采取的策略有助于小，就有助于提升供应链的反应速度。哪些策略可以带来小呢？与供应商建立弹性的价格机制，与物流供应商形成伙伴关系，建立稳定的物流保障能力，建立稳健的信息系统支持大批量的订单处理能力。直接由终端门店或者商下单，会使得订单量变大，订数小，减少了订单处理环节，提升反应速度。
国内大多数企业采取自有生产与OEM采购并存的方式，也有部分企业采取纯OEM采购方式运作。如何让OEM供应商能够实现多品种小批量生产，以提升品牌企业快速反应能力？这需要品牌企业就OEM多品种小批量生产的成本进行合理评估，批量越小，生产转换越频繁，学习成本越高，生产成本越高。但是很多企业不愿意在OEM采购价格上做出让步，导致OEM配合程度降低，不能帮助品牌企业实现快速反应，甚至产能保障都可能出现问题。
ZARA对于快速反应带来的价值以及成本很清醒，虽然大部分都是自己生产，但是他的产品运作成本比竞争对手的仍然高大约15%。中国的服装企业在要求OEM加快反应速度同时，如何制定合理的价格机制是一个重点，需要对快速反应对企业的价值有正确的评估，毕竟，供应链上下游的合作是靠利益驱动的。
ZARA通过缩短供应链环节，加强上游环节的控制使得供应链能够快起来。但是国内服装企业很少直接从终端下单，层级可能有2层甚至3层，不仅下单需要经过多个层次，货物的配送也需要经过多个层次，流程运作时间大大延长了。在流程变长的同时，也意味着需求发生变异。对于供应链上游，国内企业则只关注对直接的OEM供应业务，还未对上游原料供应进行控制，国内企业应当加强对上游原材料供应商的关注和控制。
ZARA通过设计师、生产计划采购人员团队在一起工作，加强团队面对面沟通，快速决策，使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次解决。而在国内的服装企业中，随着规模的扩大，业务的细分，这些职能被分布在不同的部门，并且按照固定的节拍运作，比如一年四次集中订货会，要解决相同的工作，需要时间以月计量，大大增加了流程时间。不改变业务内容，而改变沟通协作方式，以及处理的时间规则，国内企业在这方面还有很大潜力可挖。
服装销售转正工作计划篇10
1.1管理方法落后
现今，供电企业整体还停留在产供销一体的运营模式上，管理方法还比较陈旧，在整个生产销售的工作过程中并不是以电力销售为基础，而是以产量来决定销售，生产多少提供多少，没有真正联系到客户的整体需求。另外，一些计划经济的体制并没有随着时代的发展做出相应的调整，整个电力行业并不是以鼓励发电为基点，更多的依然是拉闸限电和计划用电。最后，在企业内部缺乏相应的考核机制，对于销售没有制定相应的目标计划，有的只是年终总体考核，缺乏对目标的整体把握。
1.2服务意识较低
现今，供电企业在供电上面还是实施“一手掌握”的模式，并没有根据客户的需求做出相应服务体制的改革。依然还存在拉闸限电的情况，对客户造成很大的心理阴影；在故障检修上并没有以客户为主体，检修时间过长；在停电通知上并没有按照相关程序在规定的时间内进行通知，影响了客户的正常使用。另外，一些办理手续繁杂，工作人员服务态度差，对客户造成心理压力。最后，电力企业并没有把服务落实到位，在对客户工程的设计、材料的购置以及安装上面实行垄断服务，并没有让客户真正的受益。
1.3管理手段落后
目前电力企业的管理水平、供电技术手段并不能满足商业化运营的要求，无论是技术、行***、法律以及经济手段，并不能完全适应电力市场的需要。在技术方面，一是业扩报装管理落后，在客户的申请报装接电、档案建立和最后合同的签订管理过程中主要都是靠人工来完成，另外，由于相关管理机制不完善，业扩报装并没有真正做到一口对外；二是整个电力市场检测手段落后，并没相应的管理系统，在电力销售的抄、核、收整个过程中还是人工作业，还没有实现自动化管理；三是用电管理手段落后，对于计量管理、抄表收费以及报表分析都是人工作业，整个环节中人工干预多，时常存在错抄、漏抄、分析失真等情况。
2加强我国电力企业营销技术管理创新
2.1增强销售意识
转变营销观念，增强销售意识，第一，要对客户进行准确的定位，永远把客户放在整个销售工作中的第一位；第二，加强对电力市场的研究力度，熟悉整个销售要求与流程，以市场的发展为主要导向，改变传统“重生产、轻销售”的观念，建立起系统完善的销售方法，实现整个供电企业经济效益的提高。因此，在对于整个销售技术的管理上，供电企业一定要认识到电力主动销售的重要性，做好自己和服务客户之间的关系定位，使销售成为整个生产经营的前提，树立起“重销售、重服务”的工作理念。
2.2建立以市场导向为主体的管理体制、营销体制
以满足客户需求为目的，建立起以市场导向为主体的管理机制、营销机制，为客户提供更安全、可靠的电力，高效、便捷的服务，提高整个电力企业的经济效益。首先，建立和完善现代化经营管理体制。电力企业要加大对科技投入的力度，加快信息化管理的脚步，尽快实现计算机管理技术、信息网络技术为支撑点的营销管理体制。努力实现“一户一表”的工程建设，加快远程抄表自动化的建设步伐，完善整个过程的信息化自动管理。其次，建立和完善全方位的负荷管理体系。电力企业要建立客户负荷预测信息网，做到可以及时对用电负荷进行分析管理，最大程度地实现合理、安全、有效的用电。提高相应的技术手段，大力推广高效低能的用电装置和技术，并且做好售后服务工作。最后，建立完善的营销体制。改变传统坐等客户上门的营销观念，做到积极主动去开拓新的电力市场，另外，将“服务窗口”逐渐转变为全方位、全过程的服务系统，树立起销售和服务为一体的营销观念。
2.3提高营销服务水平
在销售过程中始终坚持客户第一的服务原则，做到满足客户不断变化的所有需求，满足不同客户不同的需求。首先，建立满足客户需要的专业服务体系。一方面要加强对电力市场的调研工作，及时了解不同客户的不同需求，并根据市场分析结果，正确引导客户新的用电需求；另一方面做到积极主动地为客户服务，对重点项目的客户进行跟踪服务和上门服务等，争取客户用电更及时、更方便。其次，创建科学严谨的生产调度服务：一方面做好市场方面的调度，电力企业的各级调度要相互配合，做好每日所需电量和负荷的准备工作，做好负荷平衡和负荷分析，最后提出更优化的方案；另一方面要做好事故的应急方案，在电网发生异常情况或者出现事故的时候，通过对电网运行模式的整体调节，进行故障排除，减少停电损失。
2.4创建专业营销团队
成功的销售关键在于人才，人才的存在是一个企业销售的根基。电力企业要结合市场特点，创建一支专业程度高的供电型销售团队，更好地来适应新的发展形势，更好地进行电力销售，提高企业效益。首先，可以对已有的销售人员加强专业培训，进一步提高其营销素质，消除作为垄断型企业员工的优越感，以让客户满意为整个销售工作的目的，运用全新的销售手段为客户提供更全面、更便捷的服务。其次，要加强员工的竞争意识和风险意识，提高员工掌握现代化技术企业管理知识和高科技操作技术水平，不断增强个人业务能力，不断改进个人作风和工作作风，而创建出一支道德素质高、专业水平高、熟练掌握电力生产经营技术以及能够驾驭市场更新能力的高素质专业营销团队。2.5改革内部管理机制在新时代销售背景下，供电企业应该建立一个以满足客户需求为目的的系统部门，在客户需求的基础上制定销售方案，实施销售工作。对整个销售工作进行统一部署，实施整体营销。电力企业营销管理要从客户角度出发，始终贯穿于整个市场研究、市场销售活动，并在这个基础上建立一整套的管理系统。
3结语
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