学文网企业绩效管理论文篇1
【论文关键词】营销中心；绩效管理
一、引言
近几年来，随着世界经济一体化的发展，竞争国际化与多元化，企业问的竞争主要体现于“知识载体”的人力资源的竞争上，这实质上就要看与“提升人的绩效”有关的企业绩效管理职能和能力。我国企业集团大多是在中小城市、偏僻乡镇，以集体村办企业或家族式企业，为落实社会主义新农村***策发展起来的。为避免交通、信息、人才等资源的供给不足，他们借鉴国外企业集团将生产制造基地和营销、研发分离布局的经营模式，在上海、北京、广州、深圳等城市成立销售公司(以下称为“营销中心”)，借助国际大都市发达的信息流、便利的交通枢纽以及丰富的人力资源优势，发挥企业集团与国际接轨的窗口作用。因此，怎样克服当前企业集团营销中心绩效管理存在的问题，打造核心竞争优势，最终实现集团战略目标，对于我国企业集团的长远发展意义重大。
二、目前营销中心的绩效管理现状及存在的问题
现阶段营销中心绩效管理在建立与运作当中普遍存在下列问题：
l、绩效管理没有以战略为导向。绩效管理与战略实施相脱节是目前我国企业绩效管理的一个显著问题。集团对下属营销中心的考核目标主要根据每年营销中心应完成的业绩目标制定，营销中心再根据年度经营目标进行层层分解，制定部门和个人的工作绩效目标，目标设立虽简单明了，却未能与集团公司的发展战略挂钩易导致营销中心目标短期化倾向，难以为集团整体战略管理提供有效协同与配合这种与战略实施相脱节的绩效管理往往导致营销中心目标与集团目标脱节、员工行为与营销中心目标分离，不仅达不到绩效管理的预期效果，更容易导致战略稀释的结果。
2、绩效指标设置单一。目前大多数企业集团对营销中心通用的考核办法是将企业经营者个人目标与营销中心的经营目标合二为一，没有将企业绩效目标与经营者绩效目标区分；其次，绩效目标的制定以财务结果为主，未充分考虑导致财务结果的过程驱动因素，使得绩效指标考虑的面过窄。再次，对销售人员的考核大多采用单一的KPI考核指标，也就是只针对业绩目标及与业绩相关的费用指标进行考核绩效考核指标设置不科学，缺少对员工素质、专业技能、态度精神等软性能力方面的评价。
3、绩效考核而非“绩效管理”。由于营销中心是以市场拓展、业绩提升、客户服务为经营目标的企业，绩效考核从上到下部离不开业绩指标的考核，谈考核言必做量化，似乎做了指标的量化就做了考核，故了考核就是做了绩效管理。但实际上，仔细研究绩效管理的理论，我们发现绩效管理与绩效考核是有着明显差异。绩效管理是事前计划、事中落实、事后考评以及绩效改进所形成的系统，是人力资源管理的核心内容。绩效考核是绩效管理中的关键环节，是事后考评工作结果。
4、考核目的制定不合理。在现实应用中，中高层管理者普遍对绩效管理的认识存在偏差。对考核目的定位过于狭窄，认为绩效考评是为了奖金分配而进行，甚至于把考核制度认同于一种奖金分配制度；或者希望借助绩效管理对员工行为表现进行奖惩，例如：在绩效考评方案中非常明确地规定某项指标未达成扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免被罚，而不是如何努力提高工作绩效上；或者为了应对考核而考核，使考核流于形式。
5、忽视员工的参与和沟通。绩效管理的概念实际上告诉我们，它是主管和员工持续的双向沟通的一个过程。在这个过程中，领导者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，通过持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。由于我国企业集团营销中心是以业绩为经营目标的特殊性质，使得大多数企业在分解年度业绩考核目标时，没有让员工积极参与制定，而是从集团到营销中心经营者，从中高层管理者到销售人员进行从上至下地强制性分派业绩考核指标，员工没有正式的沟通渠道反映对指标考核的合理性以及完成考核指标需要公司和上级领导提供哪些方面的支持。因此，容易导致绩效考核是管理者的“一厢情愿”，绩效管理没有发挥出它应有的激励作用。
6、缺乏反馈与改进。由于上下级员工之间有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。目前，企业对员工的绩效考评结果也很少及时反馈给员工，大多数企业只是把考评数据收集，进行简单加减得分，由财务或人事部核算奖金，而主管领导没有与员工一起就未能达成的指标进行详细分析，是否指标制定不合理，员工还需要获得哪些技能、知识、潜能等方面的培训，下一步的改进计划是什么。如果没有及时的沟通和反馈，久而久之，绩效管理制度失去激励和纠正员工行为目标的功能，员工对工作失去热情，“考和不考”都是一个样，优秀员工“跳槽”另谋高就也就在所难免。
7、考核结果未能充分发挥激励作用。据多项调查显示，目前大多企业将绩效考核结果主要应用于奖金分配、薪酬调整方面，研究发现大多数人有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，有些企业对业绩较差的员工甚至直接以末位淘汰处理，使得一谈起绩效考核，员工就望而生畏。虽然对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核结果不能仅仅应用于奖惩员工或作为发放奖金的依据，而实际上应当用于改进绩效、制定培训计划和职业发展计划、制定长期激励措施等方面。绩效管理应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。
三、改善营销中心绩效管理的对策
1、建立以战略为导向、基于平衡计分卡的绩效管理。战略性绩效管理不仅关注企业集团的长远发展，并且结合营销中心目前的经营绩效，关注与企业密切相关的员工利益、外部客户的需求，以及企业的社会贡献责任。平衡计分卡理论为企业提供了一个将宏观的、抽象的战略转换成微观的、具体的运作方案或工作计划的思维模式，并逐渐发展成～项战略执行与监控的管理工具，结合战略与绩效管理协助企业实现远景目标。基于平衡计分卡的企业绩效管理系统运用了非财务性指标衡量企业的长期运营能力，避免了传统财务评价体系的局限；全面考虑了企业内外部因素对企业绩效的影响，使内部流程更加顺畅，更加贴近外部客户的需求变化。同时，激励员工注重自我提升，个人目标向组织目标靠拢，最终融合实现企业目标。因此，营销中心建立以战略为导向、基于平衡计分卡的绩效管理来提升企业的核心竞争力。
2、建立以流程优化为基础的绩效管理。以流程优化为基础的绩效管理是梳理各部门的主要业务流程，通过对流程中关键环节的优化、明确关键岗位的职责权力明确，从而提高企业战略执行力，同时帮助管理层找到系统监控业务流程的有效方法，使员工的关注点集中在各自绩效水平的提升上，避免内部推委、扯皮等现象的发生，进而达到提高企业整体绩效水平的目的。以流程优化为基础的绩效考核是将公司战略分解到各单位及部门的有效工具，通过目标分解并形成关键绩效指标和监控指标，引导中高层管理者和员工的行为目标同公司战略方向保持一致，从而提高企业的战略执行力。企业发展到一定阶段，以流程优化为基础的绩效管理成为必然。:
3、建立以员工职业发展为激励的绩效管理。马斯洛的需要层次论告诉我们，物质方面的需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。营销中心通常对销售人员的绩效激励主要体现在薪酬、奖金物质形式的回报，没有考虑如何让员工有更大提升能力的空间，因此，销售人员的流动频繁。企业建立以员工职业发展为激励的绩效管理体系时，建议采用的方法：晋升和工作轮换，让员工学习更多的知识，更加了解公司，赋予员工更多的机会和责任，从而提高员工的能力水平。同时，避免以业绩指标为唯一的晋升依据，应综合考虑员工的综合素质和潜力，避免提升的过高过快。针对不同类型员工采用不同的职业发展策略等等。
4、建立以绩效为导向的企业文化。企业的战略目标要根据外部市场环境的变化而调整，因此，在企业内部积极倡导以绩效为导向的企业文化氛围，能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积极学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富化，鼓励承担责任，通过满足客户需求来保障股东利益。因此，成功的绩效管理系统离不开高绩效的企业文化。
企业绩效管理论文篇2
中華励誌網为您提供企业管理论文范文模板免费***，企业管理论文免费***是《中華勵誌網》zHLzW为考生朋友提供的免费2010年企业管理论文范文专栏，涵盖了丰富的免费企业管理论文的相关文章。 t论文摘要：关于绩效管理的课题是本人一直关注的一个课题，特别是在本企业刚刚做完绩效评估之时，但我认为效果并不太理想。从被考核到给人做考核和推动绩效管理，基本上感到此项技术在国内大多数企业并没有发挥它应有的效果。不成功的原因是大多数绩效管理只关注评估，而忽略了沟通环节，也缺少相应的技术和技巧。针对这一问题，我采用文献调查和访谈法，对此问题作了一个初步的探索，希望对大家有益。 论文关键词：绩效管理 0 引言 绩效管理可能是目前国内企业谈论最多的一个管理名词了，公司的管理者都寄希望于借助绩效管理来提高企业的效率。然而以我在一些企业的经历，我却感觉到企业中的很多管理者并不真正了解绩效管理到底是什么。包括我的一些同行们，很多人只是热衷于每年年底那一天或几小时的绩效评估活动，然后那一摞摞卷宗就被尘封了起来。这种现象不光发生在国企，部分外企业一样。本人查阅了一些资料结合我本人在国企和外资的工作经验，在此对绩效管理的理念、操作技巧和运用中的误区做一解释。 1 绩效管理是什么？ 绩效管理是管理者和员工双方就目标和如何达到目标形成的共识，以促进员工完成目标的管理方法。绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。 在企业中随便问一个人，绩效管理是什么？十有八九会回答是年底的考核。其实正如在上面定义中提到的绩效管理的目的并不是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设计的，它更深层次的目的可是为了有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从个人开始，以致个别部门或事业部，共同朝着企业整体战略目标迈进。因此，在设计绩效管理体系的时候，管理者必须把企业的战略目标及绩效管理体系紧密地扣在一起。否则，个人的行为与企业的战略必定会有所偏离，对企业战略目标的完成有事倍功半的负面影响。 为了进一步把这个问题说明，我们再来看一下绩效管理“是什么”和“不是什么”。 2 为什么要进行绩效管理？ 无论从哪方面说，绩效管理都是一件需要经理和组织进行巨大的投入的事情，至少是时间和精力的投入，很多经理人都宁愿把时间精力投入到其他地方。推动绩效管理，关键是要主管和员工同样看到从中给他们带来的好处。 2.1 我们先来看一看作为经理人日常工作中的困惑：①白天时间不够②为确保正确，事无巨细都要管③员工缺少热情，因为不明白为什么要完成这些工作④责任不清，相互推诿⑤问题被发现时已无法阻止它的扩大，工作质量低下⑥员工们重复犯同样的错误。 2.2 那么以上共同的问题是什么呢？是不明确、缺少共同的理解和协调，从而造成了更多的工作。 通过绩效管理的实施，员工将知道管理者希望他们做什么，可以决定什么、应该做到什么程度以及应该何时告诉你。这样经理就可以节省时间，以便完成本职工作。 员工的苦恼又是什么呢？①不了解自己工作做得好还是不好②不知道自己拥有怎样的权利③没有机会学习新技能④被管得过细，自己不能做任何简单的决策⑤缺乏完成工作所需的资源。 绩效管理也可以解决这些问题，因为绩效管理中重要的一环是反馈，定期的交流使员工对自己的职责有更好的理解，如果他们
企业绩效管理论文篇3
关键词：动机；并购绩效；实证研究
一、研究背景与问题提出
企业并购战略涉及到企业并购的动因、协同效应以及行业选择等方面，这些方面是并购绩效的直接“推动力”和“源泉”。并购中的管理者动机是西方学者关注的一个重要问题。国内已有的研究大多是对企业并购后的绩效进行评价，缺乏从不同角度系统研究和揭示并购交易的真实动因以及并购动因对并购绩效的影响。一般而言，公司并购是管理者对个人利益和公司市场价值两者权衡之下采取的战略行为。西方国家的上市公司股权极为分散，管理者动机成为推动企业并购的主要治理因素。管理者作为理性的“经济人”，一些类型的并购似乎对其更具吸引力，如管理者可能致力于公司的长期增长，使得他们能够分散个人的人力资本风险或增加工作的安全(ShleiferandVishny，1989)。当一项投资为管理者带来更大的个人利益时，管理者宁愿牺牲股东的利益进行投资。我国上市公司大多由国有企业改制而来，所有者缺位的问题并未从根本上得到解决，导致上市公司运作中的“内部人控制”及“关键人模式”。在这一制度背景下，管理者问题也许更为突出地影响到并购绩效。系统研究管理者动机与并购绩效之间的关系，有利于对并购绩效进行探源性分析，具有重要的现实意义。
本文根据研究的需要，结合国内分类的标准和国外的分类习惯，以合并、收购股权和收购资产等三种扩张性并购行为作为本文的研究取样范围，以并购事件中作为收购方的上市公司为研究对象进行研究，试***揭示我国上市公司扩张式并购事件中，管理者的动机与收购公司并购后经营绩效之间的关系。
二、研究假设
中国上市公司所处的特殊制度背景使其并购动机及并购行为具有鲜明的中国特色。一方面，中国的企业家尚不成熟、缺乏长远战略考虑，使并购带有很大的盲目性，导致并购失败。另一方面，中国上市公司治理方面的缺陷导致内部人控制普遍，问题尤其突出。本文在西方并购理论中与问题相关理论的基础上结合中国的实际情况提出如下假说：
1.根据自大理论提出的假说
Roll(1986)的自大假说认为，管理能力强的管理者由于野心、自大或过分骄傲而在评估并购机会时容易过分乐观，使收购公司在并购中受到损失。Morck(1990)的研究也证实了这一观点，认为差的管理者有更大的动机扩张，以保证公司的生存或发现他们可能擅长的新业务。本文假设由能力强的管理者策动的并购绩效较差，使用并购前一年的托宾Q值(公司的市场价值与资产的重置价值之比值)来衡量公司管理者的管理能力，采用公司总资产的会计值来代替资产的重置价值。
2.自由现金流量假说
由于股东和管理者之间在企业的战略决策方面存在着严重的利益冲突，导致成本的利益冲突永远也无法得到完善的解决，而自由现金流量的支出可以在解决管理者和股东间的利益冲突方面发挥重要作用。企业若想有效率和使股价最大化，自由现金流量就必须支付给股东。但现金的返还降低了管理者控制的资源，同时也可能增加将来融资的难度，所以管理者倾向于进行投资，即使这种投资对股东而言是有害的。因此，本文假设并购前现金流量充足的公司所策动的并购绩效较差，并采用现金及其等价物增加对公司总资产标准化之后的指标作为公司现金流量的指标。同时，根据企业生命周期理论，处于成长期的企业通常拥有较多的现金流并且通过扩张式并购来达到其快速成长目的，本文设定样本公司成立时间这一控制变量来控制自由现金流量对并购绩效的影响。
3.多元化假说
多元化假说来自于西方并购理论中效率理论。关于管理者损伤股东利益去追求多元化的动机在于：管理者可通过多元化组合降低个人收益风险和人力资本(AmihudandLey，1981)；此外，多元化为管理者提供了更多的机会增加他们自己的势力、声望和薪酬(JensenandMurphy,1990)，我国上市公司多由国企改制而来，公司管理者的任命制度还带有行***体制的影响，管理者容易盲目扩大公司规模作为经营成果为自己捞取***治资本。本研究假设多元化并购的绩效较差。在实证分析中，将是否多元化处理为虚拟变量，跨行业的并购取值1，而同行业的并购取值为0。行业分类根据行业代码细分至第二位。
4.高管持股假设
根据JensenandMeckling（1976）的理论，管理者和所有者为同一主体时成本将消失，而两者间利益冲突越大，成本也就越大。本研究假设高管持股比例越高，并购绩效越好。本文以并购前一年的高层持股数量总和与公司总股本标准化后的指标作为变量。
5.国有股比例假设
国有股持股比例较高是我国特有的研究背景，在国内有关公司绩效与股东成份构成之间关系的相关理论研究中，许多学者认为公司国有、法人股比例越高，管理者的动机可能越严重。本文假设国有、法人股比例越高或A股流通股比例越低，收购公司并购绩效越差。
6.高管薪酬假设
由于国内缺乏有效监督和缺乏有效率的经理人市场，在内部人控制的治理结构下，经理人会通过各种途径实施利已行为，进行权力扩张。姚先国(2003)发现，虽然收购行为没有给样本公司带来持续的经营绩效，但企业管理层的报酬却具有极强的下跌刚性。并得出结论：通过一次次无效率的购并，经理人的收入不断上升，对企业资源的控制也日益强化。本研究假设高管薪酬与并购绩效成反比，并以高管人均薪酬增长率作为变量。
7.控制权假设
根据管理协同理论，拥有高效率管理能力的管理层倾向于进行并购，并且与被并购公司共同分享管理资源上的优势，以获得管理水平上的总体提升。但是，如果进行并购之后，上市公司只是占有对方一定股权而在公司日常运营活动中不具备话语权及决策权，管理协同效应将难以产生，公司管理层希望藉并购以获得管理协同效应，进而使整个企业经营绩效获得提升的目的将无从实现。因此，本文假设上市公司以获取控制权为目的的并购行为将会提高企业的经营绩效。
三、研究样本来源和选择
本文以2001—2004年为研究时间窗口，选择2002年主动发生扩张式并购包括收购股权、收购资产、企业合并。的上市公司作为研究对象，事件样本由笔者从《中国并购报告2003》中整理得到，并按照如下步骤对所得到的数据进行筛选：第一，查看2002年年报，以确认并购交易在当年已经完成，剔除交易当年未能完成及交易未成功的并购事件；第二，并购事件为股权收购的，剔除收购后占目标公司20%（不含20%）以下股权份额的并购事件；并购事件为资产收购的，剔除交易额在1000万元以下的并购事件资产规模1000万元的选择是一种主观判断，主要是考虑到收购资产必须对公司造成一定的实质性影响（收购的资产规模太小对公司的影响不足）。；第三，剔除在2002年度同时发生了其他类型资产重组行为的上市公司；第四，剔除交易标的为土地使用权等非经营性资产以及交易实质为产品购销的并购事件；第五，剔除未披露收购股份比例的并购事件。由此共得到样本138个。评估样本公司并购绩效的各年度财务指标以及样本公司成立时间、并购前一年的托宾Q值、现金及现金等价物增加值以及并购当年国有股比例等数据来源于天相证券投资分析系统，样本公司高管各年薪酬、高管持股比例的数据来源于CCER治理结构数据库。样本公司并购后是否获得控制权、是否跨行业并购的虚拟变量由笔者根据《中国并购报告2003》以及样本公司2002年年报整理所得。
四、因变量设定
本文采用上市公司综合财务指标作为模型的因变量，表1为研究构建的绩效评价多指标体系。该指标体系基于三个重要假设：(1)所采用的财务指标体系能够代表企业的经营绩效；(2)企业的并购绩效能够在2年之内体现出来。(3)企业经营绩效的变化主要是由于并购行为造成的。
本文采用主成分分析法对样本公司各年的财务指标进行处理。这种方法可以把多个财务指标综合为一个指标，可以对企业并购情况进行系统性的评价，因为它不是通过主观赋权的方法计算综合评价值的，因此也就避免了人为因素对最终评价值的影响。另外，它考虑了多指标评价过程中存在的指标之间相互存在联系的问题，在数据处理过程中将这种线性的相关关系剔除掉了，因此，其结果也更具有逻辑性。通过对原始数据进行每股收益复权、剔除行业影响因素、控制极端值以及进行标准化处理，最后得到138个样本公司4个年度11个财务指标的数据表。
本文使用SPSS13.0对样本公司预处理后共4个年度的财务数据进行主成分分析。分析结果显示KMO值=0.837，说明变量适合进行主成分分析，并得到5个主成分F1、F2、F3、F4和F5，构建模型如下X1、X2、…、…、X11依次代表样本公司的每股收益、净资产收益率、主营利润率、股东权益比率、流动比率、总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、总资产增长率、主营业务收入增长率、税后利润增长率指标。：
以各主成分的方差贡献率为权数，构建如下模型计算并购绩效综合得分：
并购绩效综合得分=0.22605F10.19821F20.13603F30.14882F40.14485F5
按照这个公式，笔者分别计算出样本公司并购前后各年绩效的综合得分情况，经过描述性统计，笔者发现样本公司经营状况在并购当年略有下降，但在并购后一年及并购后两年出现回升。见***1，与2001年相比，样本公司2002年经营绩效下降了16个百分点；2003年经营绩效随即较2002年又上升了62个百分点；2004年又在2003年的基础上增加了近400个百分点。
为进一步考察样本公司经营状况变动情况，笔者将样本公司2001—2004年间绩效综合得分按年份分为6组，各组间数据按照公司代码一一对应。由于总体的分布情况不明，不能获取总体分布的相关参数，笔者选用非参数检验来进行。在进行年度比较时，笔者选用两个相关样本的Wilcoxon法分别对这4个样本进行两两检验，结果如表2所示：
检验结果证明，样本公司并购当年绩效下降，但在并购后一年以及并购后两年，其并购绩效均发生明显改善。
这一结果与以往的研究有所不同，笔者认为主要有以下原因：
首先，笔者所选择的样本为发生收购兼并、股权转让等扩张性并购行为的上市公司，这一类资产重组方式对于企业绩效的增长要好于其他类型的重组方式，也好于上市公司绩效增长的平均水平《资产重组绩效排行2004》，中国金融出版社，P151-152，2004年。
其次，根据冯根福、吴林江（2001）的研究，横向并购的绩效在较长时期内较为稳定且呈上升趋势。[8]在样本统计过程中发现，横向并购占据了总数的几乎70%，这样必然会使样本总体绩效得以改善。
第三，2002年是我国并购市场发展阶段中承上启下的一年，战略并购渐露端倪。2001—2002年间颁布了一系列并购法律、法规，使并购行为更加规范，***府监管力度加大，实质性并购趋势越来越明显。从2002年发生的大额并购交易来看，上市公司大型并购有两大特点：一是力度较大，企业转型较为彻底；二是以行业整合为主，旨在壮大企业规模，提高行业地位。上市公司的并购出现了明显的升级化趋势，通过并购提升企业的竞争力，同时也使资源配置更趋于合理。
五、实证检验结果及分析
1.描述性统计及结论
本文由研究假说得到8个自变量，表3为自变量的描述性统计结果。
从表3中可以看出，发生收购行为的公司高管持股比例普遍偏低，平均不到1‰；国有股比例比重较大，最高达到86.3%，平均达到35.3%的国有持股比例；高管人均薪酬的增长率差距较大，最大达到775.498%，最低达到-66.216%；样本公司平均成立的年限为6.978年；大约有30.7%的样本公司进行了跨行业的并购；大约有76.1%的样本公司在并购之后成为被并购方的控股股东。
为了对本文提出的相关假设进行进一步检验，笔者依据样本公司不同的特征进行分组，考察组与组之间的并购绩效的均值等的差异情况，实证结果列于表4。
从表4中可以看出，并购前管理能力好的样本公司在并购后绩效的平均变动幅度为-0.208，均值检验的t值为2.09，绩效明显好于并购前低管理能力组的样本公司。
并购前现金流量充足的样本公司平均绩效变动率为-0.949，而并购前现金流量相对缺乏的样本公司并购后平均绩效变动率为-0.009，分组检验的结论支持了前文的假设，即并购前现金流充足的公司更倾向于进行投资，投资并不一定以提高企业经营绩效为目标。但是两组样本公司并购后平均绩效变动率没能获得统计上的显著性。因此，只能为自由现金流量假说提供较弱的证据。从样本公司并购前高管持股比例的检验结果说明高管持股对管理者动机起到了一定约束作用。但两组间均值检验t值为0.771，p=0.442，未能通过显著性检验，只能为并购行为给企业绩效带来的变化提供较弱的证据。
在样本企业中跨行业并购占42家，绩效平均变化率为-1.241，而同行业并购的样本公司绩效平均变化率为1.114，两组间的均值检验t值为-2.339，p值为0.031。实证结果证实了前文的假设，在我国目前企业管理水平普遍偏低的情况下，盲目进行跨行业扩张只能带来适得其反的结果，不少实际案例也为此提供了证据。
样本公司国有股比例的实证结果与前文的假设不一致。国有股比例高的一组并购后绩效平均变化率为0.921，国有股比例低的一组并购后绩效平均变化率为-1.97，两组间均值检验t值为-1.794，p值为0.037，国有股比例越高，并购绩效越好。
在并购前后几年中高管薪酬平均增长率较高的样本公司并购后绩效稍好，其绩效平均变化率为0.066，相对的，高管薪酬平均增长率较低的样本公司并购后绩效平均变化率为-1.115，与前文的假说不同，实证结果说明高管薪酬开始与企业绩效相挂钩。但两组间均值检验t值为-0.726，未能通过显著性检验，只能够为并购绩效变化率提供较弱的证据。
样本公司的成立时间（至2001年止）不能够为并购绩效平均变化率提供有效的证据。从统计结果来看，成立时间较长的公司并购后绩效要稍差于成立时间较短的公司，但二者的区别非常不显著。
笔者从表4的统计结果中发现，以获取控制权为目的而进行并购的样本公司在并购后的绩效发生了正向变化。在138个样本公司中，有105家成为被并公司的控股股东，并购后绩效平均变动率为-0.275，好于未获得控制权的样本公司，其绩效平均变化率为-1.317，这可能是因为上市公司通过收购获得被并公司的控制权之后，能够直接掌控被并公司的经营决策权，对其生产管理活动起到实际主导的作用，能够更好将被并公司纳入到上市公司整个经营体系中来进行管理，从而有助于企业经营绩效朝积极的方向发展。但是，两组间均值t检验值为0.833，p值为0.38，未通过显著性检验，因此只能提供较弱的证据。
2.多元回归分析及结论
为了进一步获得关于管理者动机与并购绩效之间的相关关系的可靠结论，笔者采用多元回归分析的方法来进一步研究前文所设定的解释变量与并购绩效之间的内在关系，并建立如下回归模型：
上述模型1中，因变量SCORE_AVER为样本公司2001—2004年各年绩效得分均值SCORE_AVER=（2001年绩效值＋2002年绩效值＋2003年绩效值＋2004年绩效值）/4。，代表并购后经营绩效的总体情况，MANAPAY_AVER为样本公司2001—2004年度高管人均薪酬均值MANAPAY_AVER=（2001年高管人均薪酬＋2002年高管人均薪酬＋2003年高管人均薪酬＋2004年高管人均薪酬）/4。，表示考察期间样本公司高管人均薪酬的总体情况。模型2中，因变量SCORE_YEAR为样本公司2002、2003、2004年各年绩效得分值较前一年的变动率SCORE_2002=（2002年绩效值/2001年绩效值）-1；SCORE_2003=（2003年绩效值/2002年绩效值）-1；SCORE_2004=（2004年绩效值/2003年绩效值）-1。，MANAPAY_YEAR为样本公司高管人均薪酬在考察期间各年度间变动率MANAPAY_2002=（2002年高管人均薪酬/2001年高管人均薪酬）-1，其余各年依此类推。
实证检验的结果整理如表5所示。从表5中可以看出，回归统计分析的结果与分组检验的结论基本一致，4个回归方程中，进入模型的自变量也基本一致。由实证结果可以看出，自变量对于2002年并购绩效变动率的解释效果最好，Adj.R-square值最高，自变量对2004年并购绩效变动率的解释效果居于最末，可能是因为时间越长，影响公司经营绩效的其他干扰因素变多，导致模型的解释能力变弱。
从表5可以看出，样本公司管理能力变量指标——并购前一年托宾Q值通过了显著性检验，变量的系数均为正，与分组检验的情况一致，但是与预想的情况偏差较大。说明企业并购后绩效如何，在很大程度上取决于主并公司的管理能力。能力强的管理者并购后的绩效会更好，而能力差的管理者进行扩张式并购后绩效会变差。
样本公司并购前现金流量的指标的系数符号与预想一致。说明并购前拥有充足现金流量的公司容易进行无价值的并购，企业现金流量充足性与并购后绩效存在负相关关系，但这只能够为假说提供很弱的支持证据。
回归模型中，高管持股比例变量系数符号均为正，与预想相一致，但没有通过显著性检验，说明高管持股能够对企业的绩效起到一定的作用，但对绩效的影响力是不显著的。
对于并购多元化假说，回归结果提供了较强的支持证据。说明多元化对收购公司的并购绩效具有明显的影响。
与预想不一致的是，样本公司国有股比例在回归模型中的系数全为正，并且在所有模型中显著。对此可能的解释是，在我国的制度背景下，并购中***府的参与程度以及支持的力度对收购公司具有显著的影响，给收购公司带来正面效应。
管理层薪酬的变量系数均为负数，但均未通过显著性检验。说明管理层薪酬与公司并购绩效虽然正相关，但相关度很低，只能够为假说提供较弱的证据。
表5的结论未能为控制权假说提供有力支持，虽然是否获取控制权的虚拟变量系数为正，符合预想的结果，但变量未进入回归方程。
六、研究结论
本文通过实证研究，检验了管理者动机对并购绩效的影响。研究结果表明，样本公司的经营绩效在并购当年略有下降，但在并购后两年内经营状况总体呈上升趋势，且上升程度较大。与管理者动机相联系的并购行为对并购公司的绩效具有显著影响。企业管理层的管理能力对并购绩效产生影响，即并购前管理能力差的管理者完成的并购有更低的收益，而由能力强的管理者主导的并购，其并购后的绩效要好于能力差的管理者所主导的并购。
多元化假设、国有股比例对企业扩张式并购绩效带来影响。进行跨行业并购将为企业的经营绩效带来更大的负面影响，尤其是在我国目前管理者管理水平与西方国家具有一定差距的情况下，更需要谨慎地进行跨行业并购。研究显示，国有股比例与并购绩效呈现正相关关系。这可能是因为在我国特殊的制度背景下，收购公司国有股比例越高，与***府联系的密切程度可能越大，而***府的参与，使得收购公司在收购时成本大大降低，企业并购绩效得到改善。
此外，高管薪酬以及高管持股比例等管理层激励因素对于并购绩效的影响不甚显著。这可能是由于我国上市公司大多由国企改制而来，企业管理者的任命及激励体制具有中国特色，薪酬和股权这种显性激励手段的作用不占主导地位。控制权假说未得到实证结果的有力支持，这可能是因为股权比例只是控制权在形式上的一种体现，要实现对收购公司实质上的控制，还要受到收购方管理能力、被收购方的协作等因素的影响。自由现金流量假说也未能够得到实证结果的有力支持，这可能是因为我国上市公司大多数国有股比例较高，在进行并购时能够获得一定的***府支持，因此企业在考虑是否并购时，现金流状况并不是主要考虑因素之一。
参考文献：
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［3］Amihud，Y.，andLev，B.RiskReductionasaManagerialMotiveforConglomerateMergers［J］.BellJournalofEconomics,12(Aut.),1981，605—617.
［4］Jensen，M.C.andMurphyK.J.PerformancePayandTopManagementIncentive［J］.JournalofPoliticalEconomy，98,1990,225—264.
［5］Jensen，M.C.andMeckling，W.TheoryoftheFirm：ManagerialBehavior，AgencycostandOwnershipStructure［J］.JournalofFinancialEconomics,3(Oct.)，1976,305—360.
［6］姚先国，等.中国上市公司购并动机：治理因素分析［R］.浙江大学研究课题，2003.
企业绩效管理论文篇4
关键词:绩效管理;人才资源;国有汽车企业
一、背景
21世纪人才资源被称为稀缺资源，国有汽车企业面临着求人难，留人更难的发展瓶颈。作为技术资金密集型行业，该国有汽车企业地处西南地区，与发达地区相比没有区域优势，经济文化信息相对落后，如何进行绩效管理改革，建立科学合理的考核体系和激励制度，激发员工的责任心和创新精神，达到人尽其才的效果，成为该企业
人力资源管理的核心问题。
二、该企业绩效管理体系所存在问题如下：
1.概念混淆：绩效管理就是进行绩效评估
绩效评估是绩效管理不可或缺的部分，但并不是全部。前者是人力资源部门进行的一年一次的活动，而后者则是由管理者带动的贯穿全年的业务活动。该国有企业虽也设立了绩效管理体系以调动员工的积极性，但确切地说是个绩效评价体系，因为它只涉及对员工优缺点的评价却不包括对前端理念的贯彻以及战略方向的考虑。
2.忽略软环境的影响
(1)尽管该企业也重视对企业本土文化的培养，但却过分追求统一，重形式轻内容，由于企业文化得不到广大员工的肯定，因而整体上缺少凝聚力和向心力。(2)以人为本的管理观念薄弱，没有把员工的意愿和公司的总体目标相结合，对员工个性尊重不够，使员工对公司运营状况及理念模糊。(3)没有引入先进的员工培训开发系统，缺乏针对员工个人的职业生涯规划的辅导。
3.绩效考核流程（如***所示）中的疏漏
绩效计划——绩效实施——评估绩效——反馈绩效——绩效改进
(1)没有进行员工需求分析，缺乏对各个职位准确描述，信息没有达到共享，导致员工未能全面参与到公司的目标计划。(2)评估体系的指标设立过于简单，没有进行量化，虽然采取了360反馈法，关键绩效指标法（KPI法），经验总结法等，但是重执行，轻计划，实施力度与针对性不够。(3)对评估者缺乏监督体制，公开透明度不够。(4)反馈与改进作为最后一个环节常被忽略其重要意义，反馈面谈缺乏技巧，没有筹划绩效中不足的解决方案以改进绩效
4.绩效管理改革的设计
(1)绩效计划。其主要依据是工作目标和工作职责，并随着工作的开展不断调整工作计划。应该形成一种持续性的计划，指导，评定和奖励体制，削弱其中任何一个环节的工作都将破坏整个体系的统一完善性。
(2)绩效实施。由高层管理人员牵头，自上而下地实施，与公司战略挂钩并，使员工了解自己的目标与公司发展目标的关联性。
(3)绩效指标的设计。①遵循科学性，系统优化，通用可比，实用性的原则。②需要针对不同的评估目的，评估主体，评估时期，评估角度，以及指标对象反映的不同程度而恰当的分配与确定不同的权重。③针对各岗位设立不同关键绩效指标，并确定具有操作性，可解释被评估者的80%以上的工作目标。④引入一些强调团队合作精神或者企业组织文化的绩效指标，加强企业文化建设，增强员工的归属感和满意度。(4)绩效评估体系的建立。①考评原则包括结果的与行为相结合，外评与内评相结合，透明，公开。②考评内容为进行工作总结，然后员工自我评价，其次分类考评，如：分为岗位技能，工作态度和工作成果等三方面，再是上级直接评语，与下级的有效沟通。③考评的结果由人力资源部门进行统计分析，有助于其更科学的制定和实施各项绩效管理***策
(5)绩效反馈。目的在于使主管了解员工的绩效和要求进行激励和指导，而员工根据主管人员的评价和期望，不断修正提高。正确的绩效反馈要强调具体行为，对事不对人，并把握数学调整，表格报告反馈，目标参照性绩效评估分数等简洁的反馈调整方法
(6)绩效工资（meritpay）。①有利于工资向绩效优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本。②但是绩效一旦与薪酬挂钩，就必须保证绩效管理系统的可靠性。测量手段必须客观公正，且得到员工的认可，否则将会引发劳资争议问题。
(7)员工的培训与开发。①加大培训制度的投入力度，丰富培训方式和内容，协调培训时间与工作时间。②企业根
据自身的实际情况，关注员工的职业发展，为其拟订个人职业发展计划，为广大员工提供足够的个人发展空间
三、结论
综上所述，在企业创造价值的过程中，绩效管理是联系企业战略与执行的桥梁，其最终目的是致力于提高员工的绩效水平和管理员工绩效管理的能力。处于新的市场格局下的国有汽车企业，要走出传统的经营模式，建立具有竞争机制的现代企业制度迫切需要一套科学，实用，高效的人力资源绩效管理体系，为其在市场竞争中增强竞争力，从而赢得市场奠定基础。
参考文献:
[1]HermanAguinis.绩效管理.
[2]华茂通咨询:现代企业人力资源解决方案.
[3]鲁百年:企业的绩效管理与激励体制.
[4]徐东:国有企业人力资源绩效考核设计.
企业绩效管理论文篇5
首先，绩效管理是激励员工的标准和依据。一方面它能为工资调整、奖金分配、人员调配等物质激励手段提供评判标准，另一方面也为日常精神激励员工提供依据，有效地绩效管理可以有针对性地激励员工。其次，绩效管理是管理者进行有效管理的重要手段。通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作，管理者可以不断改进和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改进，最终实现组织整体绩效的提升。再其次，绩效管理是吸引和留住优秀人才的重要手段。近年来，随着轨道交通行业的蓬勃发展，轨道交通企业之间的人才竞争也越来越激烈，尤其是一些核心岗位的优秀人才，良好的绩效管理可以极大调动员工的工作积极性，增强员工的企业归属感，避免核心高素质人才的流失。因此，良好的绩效管理对于有效地激励员工、提高企业管理效率以及吸引优秀人才等多方面都具有重要的意义。
二、轨道交通企业中绩效管理存在的问题
1.绩效考核标准不够科学。多数城轨企业在实施绩效考核时选用的考核指标多数是属于定性化而非定量化的指标，例如，许多城轨企业主要从员工的德、能、勤、绩、廉这几个指标进行考核，而这几个指标并不能全面、科学地涵盖员工个体工作绩效的所有组成部分；此外很多企业只是简单而笼统地将德、能、勤、绩、廉这些指标分为“优秀”、“好”、“一般”、“较差”四个等级，难以对这些定性标准做出具体的量化，这就造成在应用绩效考核标准时，难以通过定量来对员工进行科学、准确的考核，自然也就无法避免在实际考核过程中出现考核者的主观随意性判断，从而丧失了考核工作的准确性与可靠性。
2.绩效考核过程不够规范。在城轨企业的绩效考核工作中，人事部门既负责绩效考核工作组织策划，又负责具体的操作实施，往往会出现考评的组织者与实施者在职责上的相互混淆，同时影响了考核工作的效率与效果。一方面，在城轨企业中存在着工程建设、运营管理、物业开发、土地储备、规划审批等各级各类分工不同、工作性质截然不同的工作部门，这些部门员工的实际工作性质与工作内容存在很大差距，人事部门难以对这类工作差距进行有效的区分与鉴别，这就导致了企业难以从宏观上对绩效考核工作进行规范化管理，无法对各被考核部门或员工个人之间进行横向对比，丧失了考核工作的意义与作用。另一方面，大多数城轨企业的考评主体单一、固定，一般都是由上层领导考核下层领导，下层领导考核下属，这就造成了企业领导、员工认为只要上面满意就可以了，从而形成了只对上级负责的情况，即便也有下属作为考评主体给上层领导进行评价考核，也都流于形式，没有达到真正的考核效果，自然也就不利于企业取得好的绩效。
3.绩效考核结果不能有效运用。虽然绝大多数城轨企业都对员工进行绩效考核，但是企业管理者除了对以“选拔”干部为目的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效并不重视，并且只重视考核结果的获得而忽视了结果的正确处理。管理者和领导者更多地将绩效考核的结果应用于解决分摊工资总额、年终奖金分红、拉开员工收入差距等方面，企业没有建立一个良好的沟通和反馈机制，考核结果并没有及时传达反馈给员工，这也就造成了考核者与被考核者缺少有效沟通，严重挫伤了员工工作的积极性，对绩效改进也没有起到较大的作用，更谈不上通过考核让员工去改善和改进工作。因此，不能够有效运用考核结果，这也造成了优秀人才的流失和企业资源的浪费。
4.考核机制不健全。近些年来各地城轨企业虽然对绩效管理的作用及其对企业业绩的影响作用在思想上越来越重视，认为良好的绩效考核体系可以对员工的工作态度、工作效果等做到全方位的评价，但还是普遍对绩效管理缺乏深入细致的研究，对人才的合理流动与竞争机制意识欠缺，对于绩效管理、考核、激励、约束等手段的采用仍停留在较为初级的阶段，以致于一直未能建立起完整、有效的绩效管理绩效考核机制。大多数城轨企业的绩效考核只有在每年年末时例行公事的进行一次，考核工作没有全面渗透到企业工作的各个方面，不能及时检验组织激励机制的有效性，不能为提高员工工作积极，也不能为提高组织绩效提供决策依据。
三、轨道交通企业中绩效管理的对策分析
1.制定科学合理的绩效考核标准。为了制定一套科学合理的绩效考核指标，首先，要针对不同城市的城轨企业进行有效的工作分析，通过调查问卷、访谈等方式，加强企业与员工之间的沟通、理解，为每个员工制定职位说明书，确保员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工明确了考核的主要内容。其次，科学的绩效考核指标必须有效度、有信度并具有敏感性、可接受性和使用性。对不同职务、岗位的考核对象选择的考核指标应该有所区别和侧重，比如对于企业的一线员工来说，重点考核生产经营指标，但是对于管理者来说，除了考核生产指标，还应考核综合管理能力等方面的指标。
2.规范绩效考核流程。流程规范是绩效考核的基础。首先，企业要成立有号召力和执行力的绩效考核小组，一般由资深人力资源主管、企业管理人员以及有关部门负责人组成，由绩效考核小组对绩效考核目的进行准确的定位，明确企业当前所要处理的主要问题是什么、同时确立绩效考核的目标，编制考核工作计划，并通过工作分析、集体讨论和专家咨询等方式确定绩效考核标准。其次，考核过程要公开、透明，绩效考核小组也是考核工作的执行部门，必须遵循公平、公正的原则，对待所有被考评对象一视同仁，公开考评过程，严格对照制定好的绩效考核标准，用数据说话，客观评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工的发展情况。最后，绩效考核小组要利用好考核结果，一方面要把绩效考核结果和薪酬、晋升和培训等切实挂钩，确保绩效考核不走过场、不流于形式；另一方面要通过恰当的方式将考核结果反馈给被考评者，从而促进企业员工整体素质的提高和企业的长远发展。
3.合理有效地利用考核结果。一是认真分析研究考核结果，通过绩效考核文字或数字型的结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见，可以帮助员工从客观有针对性地角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效的目的。二是把绩效考核结果和薪酬、晋升和培训等切实挂钩，保证考核结果的权威性，增强员工工作积极性。假如绩效考核对员工的工作改善、自我提升和晋升加薪等没有影响或者作用非常微小，那么员工就不会去重视、配合绩效考核工作，也会挫伤长期绩效较好的员工工作的积极性。三是及时将考核结果反馈给员工，员工通过反馈可以更清醒的认识自身问题，有利于员工今后在工作中的进步和不断改进，同时也有利于企业目标的实现。
企业绩效管理论文篇6
论文关键词：财务部门，绩效考核，设计
一 、企业财务部门绩
财务部门是每个企业都必不可少的一个重要职能部门，其工作关系到企业经营的兴衰
（一）财务部门绩效
（1） 资金运作
资金运作能力是企业财务部门的基本能力，能够进行科学合理的融资、投资规划与决策，
（2） 财务管理
在企业的财务工作中，财务部门需要进行预算管理、成本控制、票据管理、报表管理等基本
（3） 风险管理
企业的经营管理中会遇到这样或那样的风险，特别是财务风险尤为常见。其中很大一部分风险都可以通过财务部门的合
（4）战略执行
财务部门作为企业的一个重要战略执行部门，能否很好的执
（5） 塑造良好财务形
公司的财务形象是公司整体形象的重要组成部分，塑造良
（二） 财务部门绩效
（1） 差异
在不同的经济环境和***治背景下，企业的财务部门绩效考核的目标、具体做法、相关
（2） 可控性
对财务部门绩效考核计划、执行结果及其所产生的影响都应该在可以控制的范围之内，要保证在绩效考核过程中出现的
（3） 层次性
财务工作所追求的目标也是有差异的。财务部门的工作目标分为总目标和具体目标，两个层次。总目标就是企业各个部门和各项工作都必须要执行
二、对财务部门绩效
（一）财务部门绩效
1 准备工作
在对财务部门进行绩效考核之前，
（1）明确绩效考核目的，
首先是衡量企业财务部门的工作绩效，找出工作中的改进点，进行系统的工作改进，从而提高企业整体的财务能力，促
（2）分析财务部门绩效工作，
在对于财务部门绩效工作的分析、优化绩效考核流程
（3）构建财务部门绩效
建立财务部门绩效考
表3-1 财务部门绩效考
通用指标
（20%）
办公费用
劳动纪律
环境卫生
文件、会议精神及处领导指示的传达与落实
执行力提升
考核数据质量
管理提升
关键指标
（50%）
资金运作管理
财务管理
经济活动分析报表
预算管理
费用管理
会计凭证与财务报表
会计核算和财经纪律执行
税务筹划
投资融资合理性设计与评估
临时任务
企业财务部门绩效考核通用指标（占总权重的20%）
指标
标准
分值
考核摘要求向使用部门提交相关资料
提交相关资料每拖延1日扣3分，内容错误1处扣1分。
企管科
10
与公司内部及集团内部单位业务开展有序，联系通顺
工作协作差，联系不彻底，关联部门、单位不满意1次扣5分。
企管科
考核数据质量
5
按时准确地提供分工内考核使用的相关数据
每延误1日扣3分，提供的数据每错误1处扣2分。
企管科、审计科
管理提升
10
每月初5日前提出有见地的工作创新或合理化建议
每延后1日扣2分，每一季度至少采用1项，否则扣5分，合理化建议得到公司采用或者工作创新效果佳的，超过2项的，每超过一项加5分。
企管科
5
组织员工参加公司学习培训，不缺席或迟到早退
无正当理由缺席1人次扣2分，无故迟到或早退1人次扣2分，培训考试不合格的每人次扣5分论文开题报告范例。
人
针对财务部门的工作特点，结合以往工作经验，重点运用特尔斐法，通过征询专家意见以预测和确定企业财务部门绩效考核现行的合理方法和未来发展方向。主要针对以下方面进行考核：资金运作管理、财务管理（经济活
表3-3 企业财务部门绩效考 企业财务部门绩效考核特定指标（占总权重的50%）
指标
标准
分值
计划和要求
评分标准
数据搜集部门
资金运作管理
2
严格按相关资金管理办法，办理收退转付款票据等业务
未按规定程序办理资金的收、退、转和付款业务，未经公司领导签批同意擅自收取，1次（笔）扣3分，错误1笔扣6分。
绩效考核小组
10
及时足额的组织资金，并且要有效的控制降低筹资成本
要保证合理科学降低筹资成本，每环比降低10％加5分，每环比增加5％，扣8分，筹集资金不利，影响企业使用的每次扣10分
绩效考核小组
10
对于闲置资金要合理利用，科学的进行资金的保值增值
对于闲置资金运用合理，获得高于同期市场利率的加5分，而由于金融环境变化使资金贬值的每次扣5分
绩效考核小组
4
按规定前向有关部门报送资金预算和使用情况说明
延迟1日扣2分，错误一处扣2分
企管部
10
现金安全管理到位，安全措施得当，完善紧急情况预案
抽查到安全隐患的每次扣8分
绩效考核小组
财务管理
2
每月5日前提交上月经济活动分析报告
延迟1日扣2分，错误一处扣2分
企管部
2
每季度首月10日前提交上季度经济活动分析报告
延迟1日扣2分，错误一处扣2分
企管部
2
对超五千元以上的单项活动或工程要没有预算审批不予报销或付账
没有预算或审批手续付款的一项扣4分
绩效考核小组
2
对报销发票严格审理，不得出现违规或假发票
发现报销一张不合规定的票据扣4分
绩效考核小组
4
严格执行住宿、交通等报销标准和补助的标准
实际报销或补助金额较标准偏低1次扣2分，实际报销或补助金额较标准偏高1次扣2分。
绩效考核小组
2
报销的品类和相关手续符合管理规定
超规定的品类范围报销1次扣2分，手续不全给予报销1起扣2分
绩效考核小组
2
复核相关部门提交的各类需开票的单据和票据无误
票据或单据存在错误，经过认真复核可发现而未能发现，发生1笔扣2分。
绩效考核小组
2
依据各种开票信息，准确开具相关发票
自身原因导致发票错误1笔扣3分，开票错误造成欠款的，每笔扣3分。
绩效考核小组
2
发票开妥后财务管理论文，当日通知相关部门领取。
每拖延1日扣1分，造成严重后果扣2分
绩效考核小组
4
按规定编制和报送各种报表
财务报表4日前报出，每拖延1日扣1分，财务报表数据出现错误，1笔扣2分。
绩效考核小组
2
无特殊原因，凭证、报表及税务资料20号前归档
每晚1天每项扣1分，资料丢失1份扣2分。
绩效考核小组
4
按照会计准则进行会计核算
科目错误1处扣2分，核算错误1处扣2分。
绩效考核小组
4
遵守会计制度或财经纪律，依法开展会计工作
违反会计制度或公司规定等1次扣2分，上级、审计等部门检查发现1项违纪扣2
企业的发展在不同时期的工作重点不同，财务部门的工作也应随着企业工作的重点的不同而突出自身的工作重点，集中有限的精力做好重点的一件或不多的几件事情。如在对于某化工企业的调研中，公司的财务部门
三、财务部门绩效考核
（一）考核指标定性与
在绩效考核的发展中，考核主体越来越重视考核指标定性与定量的结合，考核指标既要在定性的角度给予财务部门整体绩效的评判，又要用具体的考核数据来
（二） 多种绩效考核
由于企业发展的状况不断变化，企业的财务部门的职能不断扩展，尤其对于一些规模较大的企业，其绩效考核体系比较庞大且相对复杂，一种绩效考核方法是难以完成
（三） 多主体参与、
财务部门是企业经营管理中必不可少的职能部门，它与企业内部各个职能部门和外界相关主体联系密切，这要求对于财务部门绩效考核要
（四）多方面改进、
随着财务部门战略作用的日益凸显，企业必然对财务部门的综合素质与能力有更新更高的要求，而对于财务部门绩效考核的最终落脚点即是财务部门的工作改进，通过绩效考核以后财务部门的多方面工作改进，进一步改进财务部门的工作绩效，提高财务部门整体的资本运作能力，从而满足企业对于资金的需求，更提高企业资本运作这一战略能力，从而促进企业的整体性进步。
整体性进步
吸引更多主体参与，从不同角度对财务部门的绩效进行评价，吸收不同的意见，听不同的声音，以保证考核的科学性和完整性。
多部门协作
对于财务部门科学、完整的绩效考核的。因此，对于企业财务部门绩效考核将不再单单使用一种方法，亦不会单单基于一种理论，而是多种理论与方法的结合。
方法相结合
作为科学考核的基础，使定性的绩效考核有更稳固的理论依据，定量的绩效考核会呈现出系统性、科学性等特点，从而使整体绩效考核更有说服力。
定量紧密结合
应注意的问题
当年的工作重点就是做好某子公司的上市工作，以及集团公司财务核算的一体化建立等，这样在这一年度对于财务部门的绩效考核中将重点考核这两件阶段性任务的完成情况，比重将占总权重的30％。
分。
绩效考核小组
税务筹划
14
通过享受财***、税收等优惠***策，给公司节约了资金
合理运用税务筹划方法，为企业环比节约资金10%以上的加10分
绩效考核小组
投资融资合理性设计与评估
10
对于企业每项投资、和融资决策都要进行科学合理的设计和评估
对于公司投资、融资设计、评估出现偏差，造成企业损失的，每项扣8分
绩效考核小组
临时任务
4
及时完成领导交办的临时性、阶段性任务
企业绩效管理论文篇7
1.员工缺乏信心，执行层畏难情绪较重。在实施绩效管理制度之前，企业已实行了多年经济责任制考核，将薪酬分配与经济责任制完成情况挂钩。该办法只解决了组织绩效问题，未能与员工绩效挂钩。而且责任制注重组织运营结果，忽视过程中员工的管理，员工的绩效得不到体现，使分配机制不能做到奖优罚劣，吃“大锅饭”的问题相当严重。老国企人际关系错综复杂，对待规则随意性强，难以保证公平。国企员工作稳定，基本不会被淘汰，员工没有危机意识。这些既有的现状使得员工对于实行绩效管理的意义、作用心存疑虑进而缺乏信心。而做为在员工绩效管理中最关键的基层管理者，不清楚自己在绩效管理中的职责，没有在绩效管理中充分发挥自己作为关键角色的作用。在绩效考核中，多数是上级对下属进行考核，一些非客观因素会影响绩效考核的结果。例如与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等。考核者的一家之言有时由于信息欠缺而难以给出令人信服的考核意见,甚至会引发上下级关系的紧张。在这种情况下，基层管理者作为绩效管理的执行人，往往抱有缩小差距，回避矛盾，息事宁人的想法，畏难情绪较重，缺少主动担责的动力。
2.做绩效考核的目的不明确，考核流于形式。虽然绩效管理制度已经明确其结果运用的多样，但很多员工，特别是一些基层管理者及绩效考核操作人员，其中不乏人力资源业务人员，都认为绩效考核只是为了在薪酬、待遇上体现差距，没有真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在行为、能力、责任等方面得到切实地提高。绩效考核的目的与结果是两张皮。绩效考核结果虽对绩效工资分配有一定影响，但影响程度非常有限，员工干好干坏、干多干少的考核结果相差不大，结果仍是“大锅饭”，达不到激励作用，导致绩效考核无法体现差异，最终流于形式，与考核的初衷相去甚远。
3.没有建立科学的绩效考核指标。绩效考核指标的设计是绩效管理中核心内容，也是技术性较强的内容。与市场化程度较高的企业相比，国企的人力资源管理对新工具的使用能力较弱。企业岗位2000多个，如为每个岗位制订KPI，则指标过多，考核繁琐，且部分工作的考核数据认定困难。为了简化考核，便于操作，员工岗位指标由所在工段制订。虽进行过一些培训，但就结果来看，所制订的员工岗位绩效考核总体表现为内容模糊笼统、追求“大而全”，没有突出关键指标、绩效考核无法体现工作内容差异、量化不够；员工对考核指标的制订过程缺乏参与，影响其对目标的认同感。总之，指标的科学性与系统性明显不足。反馈难在实际工作中，绩效面谈和反馈基本无法落实。由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作甚至敌对的工作态度，考核者主观上和客观上回避将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。个人能力的不足，使其缺乏承受反馈绩效考核结果的勇气。同时，有些员工对考核结果的得出和评估过程了解不够，容易在与他人的比较中产生不公平感。进一步加剧其对绩效管理的抵触。而反馈与面谈的缺失，使其更不清楚自己在工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进绩效的目的。
二、解决对策
1.深植“绩效文化”，在思想观念上达到统一所谓绩效文化，是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立和完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。思想观念是“道”，只有统一了思想，明确了方向，才能将工作顺利开展下去。绩效管理涉及企业所有人,或是被考核者、或是考核者，或是两者兼有。被考核内容不只关系自身，也是企业组织绩效目标的分解。所以，绩效管理是所有人的事，并不只是人力资源部门的工作。要使所有人接受绩效管理，必须了解为什么要做绩效，做绩效能带来什么好处。绩效管理相对其他管理体系，其结果运用会打破原有的利益平衡，因此，获得关注度较高。推行时应利用好这一点，多做宣讲，使员工知其然，知其所以然。要加强培训，尤其是各级管理者的培训，对其进行理念培养，使绩效文化的理念深植人心。推动各部门之间打破条块，跨系统整合各类绩效，达到“一种考核，多种运用”，减少基层各类管理间的交叉，减轻工作量。在实施中，获得高层领导的支持，寻求中间各层管理者全心投入，赢得一般员工的理解与认同，最终达到理念深植人心的要求。
2.建立科学的指标体系建立科学的指标体系是“术”。目前管理界各种方法和工具丰富完善。但对于国有矿山企业，人力资源管理基础整体现代化不足，改革不可能一蹴而就，可以采用柔性改革，循序渐进，充分融合现有管理方法，创建适合的体系。对现有所有岗位完善岗位说明书，明确岗位职责，再根据岗位职责对岗位进行评价，甄别关键岗位，区别设置指标。对关键岗位设定KPI，对非关键岗位采用标准化考核，既能节约评估成本，又能保证重点关键业绩。建立一个以流程为基础的工作规范。确定各项工作的流程，对审批、监督、确认、评价，都留有相应记录，形成完整的数据链，为量化考核提供最直接证据。根据企业每年不同的目标、岗位的变化、个人的因素，动态对指标进行调整。如新推行绩效管理的企业，在推行初期，以适应新管理模式，对接原有管理模式为主要目标。指标不宜要求太高，可以略微模糊化，多用通用性指标。适应后，再通过绩效管理PDCA闭环循环，从模糊到精确，从统一到差异化，从整体到个体，逐步走向更高目标。管理方法上，从开始的以人力资源部门为主导，慢慢过渡到以基层管理者为主导，融入日常管理工作，使之常态化。
四、总结
企业绩效管理论文篇8
1.2无法界定工作职责对考核结果的影响在我国的电力企业中，对于内部工作职责的界定往往都是很模糊的，而不同部门以及不同岗位的工作内容和工作性质都是存在着较大区别的，那么如果无法清晰的界定企业内部的工作职责，就很难真实的反映出每一名员工的工作效果。举例来说，模糊的绩效考核体系体现出考核的原则、内容、权重的分配以及考核指标的设置等与企业的经营发展目标不够和谐和统一，有着很大的随意性，在考虑员工的过程中，所得出的考核结论就可能不是公正和客观的，同时员工也是不愿意去接受这样的考核结果的，员工不知道如何做才能得到企业的认可，从而失去了考核的意义。
1.3绩效考核人员主观意识对考核结果的影响通常情况下，绩效考核都是分为两类的，即定性考核和定量考核，而考核人员的主观意识对定性考核的结果是有着非常大的影响的，我国电力企业处于相对垄断企业，其具有明显的经济优势，而这就会大大的提升人与人之间关系的复杂程度，员工对彼此之间的关系是十分敏感的，在绩效考核的过程中，考核人员的判断是很容易受到这些因素的影响的。举例来说，如果需要员工对彼此的绩效进行互评，就易出现竞争性攻击的问题，下级对自己的上级通常都会做出较高的评价，一些有背景的员工往往都没能端正的对待绩效考核工作，这些因素对于实际的考核结果都是有着重要的影响的。
1.4绩效考核缺乏有效的沟通和反馈机制作为电力企业绩效管理工作中的一项重要内容，有一个良好的沟通和反馈机制对于提升企业的绩效管理水平是有着重要的影响的，以绩效考核的方式，电力企业能够准确并且及时的发现企业和员工存在的问题，而如果这些问题无法得到及时的反馈和有效的沟通，那绩效考核的存在也就没有任何意义了。现阶段，我国的很多电力企业都是不够重视绩效考核中的沟通和反馈工作的，还有一部分企业根本就没有设置沟通反馈环节，这一环节就只在被考核人和企业的人力资源部门之间进行了。
1.5个人绩效考核与部门绩效考核相脱节。每一名员工的个人绩效考核的总和就是部门绩效，而每一个部门绩效考核的总和就是企业的绩效，所以，员工个人的绩效与其所在部门的绩效是有着非常大的相关性的，然而，很多企业却将这两者***起来了，从而影响了考核结果的真实性。而这一问题就可能会导致业绩较差部门排位靠前的员工是强于业绩优异部门排位靠后的员工的，这与实际的考核结果是不符的，影响了绩效考核工作的公正性，同时这样还会降低业绩优异部门员工的工作热情，大大的打击了他们努力工作的积极性。
2做好电力企业绩效管理工作的有效对策
2.1合理的设置考核指标和评价标准在电力企业推进绩效管理工作的过程中，在设置考核指标时必须充分的考虑到电力企业的实际情况和自身特点，从而分层界定企业的关键考核指标，分别建立完善的经营绩效类、客户服务类、安全管理类以及综合支持类等绩效考核的指标库，充分的考虑到国际先进水平、国内的领先水平和基本水平等，建立最为科学合理的电力企业的战略发展目标，同时大力的推广和实行红绿灯制度和内部排名制度。设置员工的个人指标时，应在充分的考虑到岗位差异的基础上设置出更加具体和个性的考核指标，同时编制出相应的不同岗位的绩效考核表。
2.2量化考核指标，合理的设置考核的周期首先，对于电力企业的不同部门以及不同岗位来说，应分别设置相应的考核周期；其次，应借鉴交警处罚的形式中的有益内容进一步的完善绩效加减分考核通用标准表，可以量化的指标就一定要量化，而无法量化的指标也要尽可能的将其量化，尽可能的消除因考核人员的主观意识而带来的不利影响，同时充分的提升绩效考核工作的可操作性。
2.3采取有效合理的考核方式经过多年的实践经验，我们认为最为有效合理的考核方式应为：制定绩效考核目标-实际绩效监控和指导-绩效评价-绩效改进，电力企业绩效管理工作的核心内容就是不断的改进员工工作中的问题，以提升员工个人绩效的方式提高整个部门的业绩，同时应合理的设置考核周期。建议对一线员工实行月度考核的方法，管理人员应时刻的关注和评价员工的工作情况，及时的纠正他们工作中的问题，从而不断的完善电力企业绩效管理工作的根本目标。
2.4做好绩效考核的反馈和沟通工作绩效考核的反馈和沟通能够直接的体现出此次考核工作到底是成功的还是失败的，并且其还应是双向的沟通，以改进企业和员工的绩效为出发点，反馈和沟通工作重点讨论考核工作中出现的问题，同时制定出有针对性的改善对策，因此，绩效考核人员应高度的重视这一环节，做好了绩效考核的反馈和沟通工作，他们才能够全面的了解员工的真实想法以及对工作的期望，也能够及时的发现企业发展过程中的问题，保证企业战略发展目标的顺利实现。
2.5应在充分的结合了岗位实际的情况下设置考核指标绩效考核工作要想体现出科学性和合理性，那么就应充分的结合企业岗位的实际情况，设置考核指标是应遵循统一的标准，所以，每一个层级、每一个部门以及每一个指标之间都应有统一的参照标准，防止指标出现冲突的问题，从而保障绩效考核工作的权威性。如果能够设置有效并且严格的绩效考核标准，那么就能够更加真实的反映出各个岗位的工作成果，参照各个岗位的说明书设置绩效考核标准，制定出可衡量并且易达成的绩效考核目标。
3总结
企业绩效管理论文篇9
关键词：绩效绩效管理绩效管理体系
一、绩效与绩效管理
绩效是指过程的输出结果和从产品、服务中获得的结果，它一般是指员工或部门的行为状态及行为结果。绩效管理是通过将员工个人目标和企业战略目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程。绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。绩效管理包括战略目的、管理目的和改进目的的三个方面的目的。一个完善的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各职能部门或团队、员工的目标，成为分解压力、落实公司战略目标的重要手段之一。绩效管理系统应贯穿目标分解、沟通、指导、辅导、考核、激励、等多种管理措施，使企业管理更加有效。绩效管理应立足当前，着眼未来。以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与企业战略目标的实现。
二、我国企业绩效管理中存在的若干问题
1.缺乏对绩效管理是一个完整系统的认识
绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在我国企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。
2.绩效评估的目的误以为只用于利益分配
传统的人事管理系统，绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的。它是一种“立足现在看过去”的考核方法。在这种观念支配下，绩效评估只是作为年终奖金发放或工资调整的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解，使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来，甚至诱发矛盾冲突。而且，由于只将注意力集中在利益分配上，从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛，导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应该是“立足现在看将来”。绩效评估结果的最重要的用途，是员工或部门拿它同企业发展的要求进行比较，找出差距，进一步改进工作，不断提升绩效。
3.误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作
目前，还有一个很普遍的现象，就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事，而并非所有部门、所有人员共同参与的事。事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要多个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和***策，组织和协调各部门的考核工作，员工是企业目标的最终完成者。员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关健。
三、我国企业建立绩效管理体系的对策
1.强调绩效管理的“绩效提升功能”
绩效管理体系对于任何一个企业来说都具有极为重要的战略意义。绩效管理是人力资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理工具，各级管理人员与员工应该积极地参与到绩效管理的各项工作中去。高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性，考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平，以实现企业的战略目标。
2.加强培训确保绩效管理的有效实施
我国企业的绩效管理会出现前面所述的各种各样的问题，其中一个最主要的原因就是，各级人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大对绩效管理的培训力度。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。通过培训，提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识。
3.确保绩效管理循环的有效运行
绩效评估只是绩效管理系统中一个环节。为确保绩效管理系统的有效运行，必须认真对待绩效评估后的绩效反馈与绩效奖励环节，这个环节的有效实施，将为本轮绩效管理循环画上一个圆满的句号，并为进入下一个绩效管理循环做好铺垫。绩效管理并不是以得出绩效评估结果为主要目的，而应将通过每位员工工作绩效的改进来提升企业的整体绩效作为最高目标。因此，绩效评估后必须认真安排、精心组织好绩效反馈与沟通工作。这样既可以使员工了解自己的绩效状况，包括所取得的成绩与存在的不足。同时也可将企业的发展目标进一步传递给每位员工，使他们更加明确下一步的奋斗目标。从而为企业总体绩效的提升而努力。
参考文献：
[1]张建华:当前企业知识管理绩效评估问题与对策分析[J]．情报杂志,2008
企业绩效管理论文篇10
管理的序曲一：虽然绩效问题一直是企业关注的焦点，但是随着重视程度的增加，管理者会发现，花费了很多功夫建立起来的绩效管理系统在实际操作过程中出现了许多不完善的地方，不能客观、准确的反映出员工绩效，甚至有的时候成为绩效提升的阻碍，例如，有的员工对考核不理解，认为考核是在变相惩罚；考核有时流于形式，领导给员工打分过于集中，无法区分优劣等，这主要是管理者在进行绩效管理过程中，在意识上存在一些误区，不能进行有效的绩效管理：误区之一：对普通员工的所有工作都要量化，只有量化才便于管理。实践中，管理者常常会发现，许多工作内容是定性的，是不可量化和衡量的，但是为了做到绩效管理的任务可量化，便于管理和考核，管理者往往将那些定量或容易量化的指标作为首选，而实际工作中一些真正需要考核却又被难以量化的内容就被忽视了。误区之二：考核指标应面面俱到。在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。所以绩效考核指标是一个核心。有了这种思想的指导，管理者在制定各项考核指标时往往事无巨细、不分主次，就必然要降低每个指标的权重，对于那些关键绩效指标来说是相当危险的。面对如此之多的指标，在无法全面完成的情况下，员工很可能会舍弃一、二个实现难度比较大的指标，而这些指标就有可能是关键绩效指标。因此，指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。误区之三：利润才是硬道理，财务指标才能体现工作实绩。财务指标代表股东的价值取向，不少管理者在制定考核指标中过分追求单一的财务指标，这样容易造成追求短期利益。在企业内部忽视了最关键的要素——客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致公司基本目标的偏离，不利于引导企业持续成长和发展。
二、走出误区，做好开展绩效工作的基点
把考核工作落实到底是奏响企业普通员工绩效管理的序曲二：实施绩效考核不是一蹴而就的，它是一项系统而又复杂的工程，企业必须要建立一套符合公司实际的有效绩效考核体系，而且要切实把绩效考核落到实处，成为企业开展绩效考核工作的基点。
1．让绩效考核思想深入员工心中，消除员工对绩效考核的错误及模糊认识。
2．通过工作分析，制定出切实可行的考核标准。
3．形成有效的人力资源管理机制。
三、提高员工绩效，需要演绎好“四大乐章”
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