学文网线下营销方案篇1
一、 A酒B区域市场提出工作指引的目的及5、6、7月份工作执行中出现的问题：
本部门定期推出阶段性的工作指引，主要目的是在于：在结合公司营运总部的要求和本部门年度规划的基础上，进一步明确每个阶段的工作目标和工作方向，同时对关键性的工作内容配置一些有效的指导方法，通过这些来告诉大家，“我们在每个阶段应该往哪里走”、“怎么走”和“我们需借助什么工具和正确的资源配置来帮助部门团队和个人达到既定的目标”。
2014年5月8日初次下发的《关于A酒B区域市场5、6月份工作指引》中，首次提出了本部门的两大战略规划：“千店攻坚计划”和“打造核心战略大单品”计划。通过将近3个月各区域市场的实际践行，尤其是三大核心战略市场：S、D、H的核心经销商对此两项战略的支持和配合，两大战略规划对当下以及未来业绩的成长、终端基础网络布局起到了承上启下的作用。本部门用实际行动和有力的数据支撑证明了，本部门上阶段的工作目标和工作方向是吻合市场实际状况的，本部门的工作方法也是行之有效的。通过这两个大的战略规划行动，4-7月份的实际销售回款达到了XXX万，2014年上半年超额完成了去年全年的任务，上半年（1月-6月）销售业绩同比增长166%。
对于“千店攻坚计划”和“打造核心战略大单品”计划两大战略规划工程的提出，全体销售人员必须要高度重视，这是本部门贯穿全年的工作主线，也是我们2014年实现既定销售目标的核心关键所在。每个人都要清晰地理解这两项战略工程的意义和价值所在。必须要改变过去的那种走形式、走过场、只是充当了传话筒的角色，不能让经销商永远牵着我们的鼻子走，而是让经销商按照我们的思路走，也就是说，我们让经销商做什么，经销商就做什么。一切要围绕销售，围绕如何进行网点建设、氛围营造、消费者动销、如何上量等开展工作。
我们在取得成绩的同时，也发现了很多问题。主要表现在以下三个方面：
1、对5、6月份工作指引中提出的“千店攻坚”计划和“打造核心战略大单品”计划的战略执行理解不够透彻，很多销售人员不能够很好地给各经销商描述本部门推行的“千店攻坚”计划和“打造核心战略大单品”计划执行的终极目的：是为未来公司线上推广要结合的“社区o2o微终端”和“俱乐部O2O”，做线下基础终端网络支撑的工作，从而导致经销商普遍持质疑和观望态度，不能积极配合我们开展工作。
2、大部分区域市场都没有完全按照《关于A酒B区域市场5—6月份工作指引》和《关于5月、6月份两大核心战略大单品的市场操作基本指导思想及工作开展的基本要求》中提出的工作内容要求，在要求的时间内逐一落实到位。一方面，这说明各区域市场的销售人员时间观念不强，计划性不够、执行力还显薄弱、还没有充分理解和认识到这两项战略规划对未来市场网络布局的重要价值所在，不能够创造性地开展工作。另一方面，本部门的管理制度还是显得相对宽松，从上到下还没有真正地把过程管理重视起来，监督考核的机制还有很多薄弱的地方，不能够有效地监督团队的每一个成员工作开展质量的好与坏。
在5、6月份要求的合同签订、各种类型终端基础资料的报备、个别经销商库存消化解决方案的提报等多项工作内容上，很多区域市场都没有完全按照工作指引中要求的时间内落实到位。根本的症结在于：缺乏本部门的监督考核机制的体系支撑，过于人性化的友情管理，缺少无情管理。
3、在报表管理上，在5、6月份重点是要求2014年1月份以后新进销售人员要全面执行，从执行的情况上来看，3月份之前入职的基本上都能按照要求提报上交，但是从提交上来的报表填写情况来看，一部分能够认真对待，一部分是敷衍了事。能够认真对待的，说明确实是在一线市场做了工作；敷衍了事的，说明你可能就是在糊弄公司，糊弄领导、糊弄你自己。
3月份以后入职的新人都没有按照本部的要求提报上交，D市场有3人、H市场有1人，所在区域的负责人负有管理责任，三令五申的情况下，还是没有看到落实执行。
在例会管理上，是要求销售人员做到每周要列席一次经销商会议。但从执行反馈回来的情况是，每周一次能做到的不多。这说明，本部门还缺乏相关监督处罚的力度。
上述三点是A酒B区域市场全体销售人员在执行《关于A酒B区域市场5—6月份工作指引》和《关于5月、6月份两大核心战略大单品的市场操作基本指导思想及工作开展的基本要求》时，出现的三个普遍性问题，希望各区域市场负责人及其所负责的团队成员要一起自查自纠，有则改之、无则加勉。
二、 关于A酒B区域市场8、9月份工作指引：
1、A酒B区域市场8、9月份营销工作的基本指导思想：
1.1、A酒B区域市场8、9月份营销工作执行的核心：两大核心战略战略+两大主题促销活动。
1.2、A酒B区域市场8、9月份营销工作的基本指导思想：
在各区域市场坚定不移地继续执行本部门提出的“千店攻坚”计划和“打造核心战略大单品”计划的两大战略方针的基础上，全体销售人员要以8、9月份期间本部执行的《关于A酒B区域市场2014年中秋、国庆期间老品原汁系列经销商进货限时坎级激励方案》 （见附件一）和 《2014年中秋、国庆节期间A酒B区域市场10万和5万旅游套餐促销活动方案》（见附件二）两大主题促销活动方案作为8、9月份开展工作的主线，一方面，各区域市场销售人员要结合所负责市场的经销商布局、产品布局和基础终端网络布局等情况，让此两项活动在达到区域市场增量目的的同时，在一定意义上要成为各区域市场实施“千店攻坚”计划和“打造核心战略大单品”计划的助推剂。另一方面，要借助此活动补充进了进口葡萄酒品种和营运总部推出的进口酒系列专项促销活动方案的契机，顺势把进口葡萄酒补充到缺乏进口葡萄酒品项经营的经销商产品组合里，在增加销售业绩的同时，也为本部未来推广进口葡萄酒做好基础的网络布局。
2、A酒B区域市场8、9月份销售计划的分解与达成的保障措施：
各区域销售人员要根据所辖市场8、9月份的销售计划目标（分期初规划的销售计划目标和现在基本能确保的销售计划目标）进行逐月分解，并负责落实到各具体销售人员人头上，五大区域（S市场、D市场、LD市场、LX市场、H市场）负责人在承担个人任务的同时，也要承担起所负责市场总体销售任务指标的管理责任。此项工作需在8月15日前上报到我处及公司备案，同时要说明达成此基础销售目标的保障措施。未能按期上报的人员给予负激励处罚。
3、要继续落实各区域尚未签署的本年度经销商合同和对应的市场费用投入规划：
截止到目前为止，32家有效经销商中只有8家签署了2014年度的经销合同，进度严重滞后，要求各区域市场的销售人员在9月30日前本项工作要全部落实到位并上报我处及公司备案。未能按期完成并上报的人员给予负激励处罚。
在与经销商签订合同时，要求目标销量要分配合理，对已经签约的经销商要严格按合同条款约定的销量执行进度执行，各区域销售人员要掌控好与经销商合同中约定的进货时间节点，要求经销商提前做好货款的排期计划。
同时，在每一份签署的合同后面，要附上《XX市场运营思路和费用投入计划》 ，但要求此部分在规划时，尽可能不要作为能产生法律效力合同附件形式存在，只是作为指导经销商规划市场运营和费用投入的一个主要指导性依据。如果需要作为依据，要求各区域市场负责人严格按照公司领导承诺的实际费用比率范围内，明确厂商各自承担投入比例，签订此合同。
4、A酒B区域市场 8、9月份各区域市场各渠道运作规划指引：
在本部5、6月份的规划指引中，提出的终端网络构建工作执行的不是很理想。没有达到在小盘扩张阶段所要求的终端网络建设的规模数量和终端质量，分析下来有两个原因：一个原因是，各区域市场从负责人到具体业务人员都没有足够的重视起这项工作。现在来看，没有过程管理、没有追踪监督考核，只靠员工个人自动自发地去开展工作，执行力肯定表现不足，结果也一定是不理想。另一个原因是，尽管三大核心市场和其他部分区域市场都陆续上报了各类终端的明细，从上报的明细中看，尽管有些市场上报的终端数量规模达到了阶段性的要求，但是，是不是都是或者都能成为A酒产品的有效终端？对A酒产品的销售拉动和品牌提升是否都能有作用？需要我们每一个销售人员都要认真的去思考一下。从目前三大核心市场社区便利店的建设规模、铺市规模、动销能力等几项指标上来看，S市场表现相对较好一些。
4.1、社区便利店、便利连锁店系统、中小餐饮系统的建设与阶段性铺市工作指引：
S市场、D市场、AS市场、H市场已经陆续启动。每一个市场的铺市***策都有所不同，每个区域的销售负责人和具体业务人员需要根据当地市场的实际情况，针对铺市中出现的问题，和经销商的业务团队要及时沟通探讨解决方案，并及时调整铺市***策。关于区域市场此系统的阶段性铺市实施计划，大家可参考《H市场F经销商A产品社区便利店、名烟名酒店系统和中小型餐饮系统铺市预案》（附件三）的框架，来制定或者调整本区域市场的铺市执行方案。
尤其是，在方案的设计和调整上，大家一定把中秋、国庆两节的旺季期间的因素考虑进去，不仅要有渠道激励，主抓核心二批和核心终端；还要考虑消费者激励，主抓重度消费人群和团购群体。
针对本部门推行的社区便利店渠道的“千店攻坚计划”，在终端基础网络布局到500家以上规模时，要求公司主管业务和经销商要分阶段筛选出一定数量规模的核心二批、核心终端门店进行品鉴体验沟通会，同时制定出系列渠道激励计划把此会升级为订货会，以分解库存、提升销量。针对各区域邮***系统的分销业务，各区域市场的销售人员要积极想办法开拓，D地区、AS地区、FS地区已经开始对接，部分市场已经开始见到成效。
每个区域市场运作此系统的核心经销商都掌握一定数量的中小餐饮渠道终端，各区域销售人员一定要想办法利用好这个系统，把资源往这里倾斜，培育好这个终端，力争能够在每一个区域都能挖掘培育出一定数量的餐饮系统终端，逐步把其中的核心终端部分打造成A酒系列产品在此区域的品鉴体验基地或场所。各区域市场每个核心经销商具体运作的餐饮渠道终端明细的统计工作，要求各区域市场的负责人在9月30日前统计完毕，上报我处及公司备案。未能按期完成并上报的人员给予负激励处罚。
4.2、专卖店系统的建设指引与要求：
根据《2014年度A酒B区域市场销售计划》中的渠道规划部分，原定计划的50家规模暂不做调整，因上半年此项工作未能全面深入推进，专卖店专项招商工作因为在公司专项***策仍未明确的情况下，未能有效启动。因此，8、9月份要继续按照5、6月份的工作指引要求执行此项工作。
上半年专卖店建设工作的主要内容是围绕着“经销商+专卖店”的模式来开展的，下半年将计划在总部专项***策的支持下，一方面对原有专卖店进行升级、门头改造；另一方面计划以“区、县”为单位进行A专卖店的加盟招商，A店中店建设、A专柜建设等工作也同步进行推进。在以上几种模式的并用的情况下，确保A酒B区域市场的专卖店2014年总体开发计划确保50家规模以上，8、9月份总体计划在25家，重点布局的市场有D市场、S市场、H市场，AS市场等。
专卖店的建设要结合公司“俱乐部O2O模式”进行，与XX某交易中心在东北市场的区域性O2O平台和公司的***网上销售平台“XX网”进行尝试性对接，初步植入O2O微终端和俱乐部O2O的授权认证。
各区域市场负责人需在8月20日前，把各自所负责区域的各种类型的专卖店实际计划建设明细数量上报至我处及公司备案。未能按期完成并上报的人员给予负激励处罚。
4.3、团购渠道操作指引与要求：
5、6月份的工作指引中所要求的工作，虽然B区域市场市场的两个大客户经理基本上都按照本部要求的内容来操作但是突破不是很大，在商务团购、婚寿喜宴团购和大众市场的直销团购、个性化产品定制上还没有找到破局的办法。针对上述四个专项工作，要求本部的大客户经理和各区域销售人员还要一起找解决方案，结合中秋、国庆两节，拿出可行性方案。D、P两个市场的大型商业连锁系统专项定制模式还需要找到有效的方法，创造性地探索出新的合作模式出来。
T市场、S市场、D市场、H市场执行以XXX冰酒为主的“核心战略大单品”计划，经过相关区域市场销售人员的努力都得以全面铺开，从销量的贡献率上，取得了一定的成绩，但是，以“俱乐部O2O模式”为主打造雅士樽冰酒还尚显单一，8、9月份需要进一步丰富此产品的组合经营，要进一步协助经销商进行“小品会”、“小型客情赠酒”、“培育核心消费者、发展品鉴顾问及VIP赠酒”、“大酒窖或XXX冰酒之旅”“会议赠酒”等工作的开展。
在邮***分销系统上，D地区、AS地区已初步有了合作意向，具体负责的销售人员要紧抓中秋、国庆两节团购的契机，力争让此项工作尽快进入落地执行阶段。
4.4、商超渠道操作指引与要求：
5、6月份禁用“中国驰名商标”字样的风波已过，目前来看，并没有对A产品的正常销售产生太大影响。
因为2014年中秋节是9月8日，截止到目前为止，各大型连锁超市的促销活动计划排期基本与各供货商确定完毕，要求各区域市场的负责人和具体销售人员在8月15日前把各区域市场的大型连锁超市的中秋促销活动方案内容统计汇总并上报至我处及公司处备案。未能按期完成并上报的人员给予负激励处罚。
尤其是在商超系统发达的区域市场，其负责人和具体销售人员必须要每天下到一线终端，协助经销商的业务团队对促销活动的情况进行实时动态掌握，及时发现问题及时提出解决方案，对终端陈列状况进行检核和调整，在经销商条件资源允许的情况下，力争在某些商超终端做到陈列第一、终端促销拦截第一、同类竞品销量第一。要及时掌控竞品的促销活动动态、***策力度情况、价格体系执行情况等信息内容，进行文字记载留存并及时反馈给公司。
5、A酒B区域市场8、9月份空白市场的开发要求与招商规划指引：
在5、6月份的工作指引中，所要求的四项工作各区域市场落实的并不是十分到位。大多数销售人员都不知道各种终端空白盲区到底有多少，需要开发的空白终端到底有多少家，打造样板街和样板店的工作因为基础工作都没有做好，更是不见各区域市场销售人员去付诸行动。要求大家筛选确定的未来具备潜力打造出30万、50万、100万的县级市场的工作， 也未见大家启动实施。这种执行力和对工作的态度对我们眼下的业绩增量和未来市场的成长带来了很大的隐忧。希望各区域销售人员在8、9月份要自觉强化个人的执行力，端正好工作态度，改变过去那种“上有***策下有对策”、无视上面的安排督促或者敷衍了事的现实情况。
要求各区域市场的负责人和具体销售人员在8月30日前把各自所辖区域内具备打造30万、50万、100万县级市场潜力的名单上报我处及公司备案。未能按期完成并上报的人员给予负激励处罚。
D市场要加快以新增的经销商为核心，利用其五粮液经销商战略联盟体系的平台优势建立起A酒的区域性经销商战略联盟体系，以加快空白区域市场或薄弱区域市场的经销商布局、产品布局等工作。但是需注意的是：在经销品项的选择上，必须要选择那部分与现有经销商形不成渠道冲突的品项，以免经销品项重叠出现后续的渠道冲突矛盾。
6、A酒B区域市场8、9月份主题促销活动规划指引：
各区域销售人员要在7月30日前把8、9月份期间本部执行的《关于A酒B区域市场2014年中秋、国庆期间老品原汁系列经销商进货限时坎级激励方案》 （见附件一）和 《2014年中秋、国庆节期间A酒B区域市场10万和5万旅游套餐促销活动方案》（见附件二）两大主题促销活动方案告知经销商，并负责做好解读和答疑工作，同时要求全体销售人员要利用好进口酒贯穿整个下半年的促销活动的契机，做好进口葡萄酒的招商布局工作。
7、A酒B区域市场8、9月份的主销产品布局规划指引：
通过5、6、7三个月的时间，本部推行的打造一高一低的“核心战略大单品”计划，达到了预期的目的，“老品高级红和XXX冰酒”作为打造核心大单品的主要角色也成功固化下来。8、9月份本部门主销产品布局规划的基本思路是：在4-6月份推出的打造“一高一低”的“核心战略大单品”的基础上，把更多的能够形成规模上量的大众化产品纳入到核心战略大单品的阵营里，从而形成更具有规模战斗力的“核心战略大单品群”，力争使每一个核心经销商都拥有自己的一套在所辖渠道上的A酒产品组合系。
8、A酒B区域市场8、9月份营销团队建设与管理指引：
在5、6月份的工作指引中，本部门提出了三项基本管理内容：报表管理、例会管理和社会化自媒体管理和三项管理工具：《工作日志》、《周工作报表》和《A酒B区域市场月工作总结暨下月工作计划》 。通过近三个月的实践，尽管每个销售人员执行的千差万别，但是还是起到了一定的管理效果。考虑到8、9月份是旺季时期，一线终端的工作量较大，结合大多数销售人员的意见，决定从8月1日开始，暂停《工作日志》的填报上交工作，其他两项依照原来的模板和要求执行。要求各区域市场的销售负责人和具体销售人员，不分新老，一律按时提报。不报和未按时提交报表的人员，每次负激励。
此项工作除此之外，本部门同时要强化针对各岗位级别销售人员的培训学习工作：一方面将会积极配合营运总部的阶段性培训，另一方面本部门将会阶段性的组织本部门的区域性营销会议、编制阶段性的工作指导方案和营销手册、分享专业对口的营销微工具等对本部门全体销售人员进行宣讲培训。此项阶段性拟定下发。
在人员配置上： （1）针对推行“千店攻坚”计划的核心市场和其他市场，计划补充一定数量的终端型业务主管。拟计划利用此平台，做为本部门培养核心业务骨干人员的一个人才输出基地。S计划补充3-6人，H计划补充3-6人，AS市场计划补充1人，D市场2-5人。空白区域市场：M市场因原有业务人员辞职，需要补充1-2人业务主管。
（2）针对有条件打造30万、50万、100万的县级市场，拟考虑配置业务主管1人，计划年内打造出3-5个县级样板市场。
（3）计划招聘或从大客户经理当中选出一名规划和推进本部门O2O平台工作的营运专员，协助本部门销售总负责人推进本部门各区域市场O2O的各项工作进度。
在考核激励上： 本着“过程管理和结果管理相结合”的原则，本部门下半年将会结合各区域销售人员的《目标责任书》，适时推出考核激励的方案，做到多劳多得、少劳少得、不劳不得。具体考核激励措施另行确定。
在7月底年中会议上，拟定《关于A酒B区域市场2014年上半年营销正负激励评比的通报》(附件四)，正激励部分设置8个奖项，优秀团队奖1个、金牌城市经理奖1个、重要策略执行奖1个、新核心客户开发奖1个、新人销售业绩奖1个、终端网络维护奖2个、终端网络拓展奖2个、日常管理制度执行奖2个。负激励部分给予罚款或者劝辞处理。
第三季度、第四季度本部将推出各阶段性奖励、年终奖励等多种奖项，以此激励团队每一个成员的“比、学、赶、帮、超”精神，塑造团队的向心力和凝聚力。具体考核激励措施另行确定。
9、工作排期要求：
8、9月份工作内容 要求完成时间 负责人 未按期完成负激励措施
8、9月份销售计划上报 8.15日前 各区域销售人员
各区域经销商合同签订 9.30日前 各区域销售人员
中小型餐饮渠道终端明细 9.30日前 各区域销售人员
各区域专卖店建设明细数量 8.25日前 各区域销售人员
大型连锁超市中秋国庆促销活动汇总 8.15日前 各区域销售人员
30万、50万、100万县级市场潜力名单 8.30日前 各区域销售人员
《周工作报表》、《工作总结暨下月工作计划》 每周一和下月1日前 各区域销售人员
以上是A酒B区域市场8、9月份需要开展的9项基本工作的基本操作指导意见，每一项工作都起着承上启下的作用，“思路决定出路”、“战略方向决定执行方法”，希望本部的全体销售人员都要充分重视起每个阶段本部门定期下发的指导性纲领并用心学习领会、对照执行。方法总比问题多，只要我们部门的全体销售人员都能自动自发地去想业绩增量、市场布局和终端推广的策略方法，下半年度各项工作继续保持持续逆势增长的态势将不会成为什么大问题！我们要始终一如既往地相信：只要我们去努力执行，呈现的一定会是“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”的态势！
线下营销方案篇2
进行产品线规划
产品是资源，是终端作战的“武器”，是消费者对企业认知的载体，是实现企业对消费者承诺的载体，没有产品，就没有一切。产品是资源，但并不是拿来什么产品都可以去卖，都有可能在终端上量的。终端需要什么样的产品？哪些产品适合你的终端？哪些产品不适合你的终端？零售终端需要哪些产品？医疗机构终端需要哪些产品？这些产品公司是否有批文？是否可以生产？不能生产是否可以委托加工？没有的产品怎么办？是否需要OEM？哪些产品需要进行OEM？OEM产品什么时候能够到位？自有产品和OEM产品在你的产品中的比重是多少？如何进行平衡？哪些产品线是重点产品线？哪些产品线是次重点产品线？在产品线中，哪些产品是重点产品？哪些产品是利润产品？哪些产品是销量产品？哪些产品是阻击产品？如何选择主品？如何规划主品，打造主品？如何对主品进行品牌规划？产品线规划是实现产品集群化的重要举措。产品线是指相互关联和相似的一类、一组产品，即我国通常所说的产品大类。产品线可以依据“产品功能上的相似、消费上具有连带性、类似的***作用、相同的分销渠道等方面进行规划。
从市场的维度规划产品线：从整个医药行业市场数据分析，中国医药企业80%销量来自县级市场（也是我们所说的第三终端市场），所以任何一个品牌OTC企业的普药战略第一阶段的市场策略都要占领县级市场，做强做大县级市场，那么产品线规划和销售就要适合县级以下市场营销的特点，从县级以下市场患病率和就诊率数据分析，县级以下市场对医药的需求依次是：急慢性咽炎、流行性感冒、心血管疾病、消化疾病、风湿疾病、高血压等，所以企业要打造消化线、风湿线、心脑血管线等需求强势产品线。
从需求的维度规划产品线：消费者对药品需求最典型的特征之一就是“见效快”，愿望迅速缓解病痛、消除痛苦，但是绝大部分中药在***效果上显效慢，在产品销售过程中会流失顾客，西药***效果快，但是副作用特别大、停药就反复，消费者不能长期服用，所以规划产品线时要“中西”结合，满足消费者需求。
中药产品线规划要有三个思路，一是品牌类产品，借势销售，例如999引领的感冒灵、云南白药引领的膏药、东阿阿胶引领的阿胶、哈药引领的高钙片、葵花引领的胃康灵等产品，该类产品你采取跟随策略，采取合适价格销售，通过自己企业的品牌知名度引领销售获取市场份额；二是独家产品、稀缺品类或新特药，该类产品可以以高价销售，获得利润，并逐步做大做强；三是按照大品类普药规划产品，以价格优势获得市场份额，走量产品，例如常规板蓝根、维c银翘片、消食片等产品。西药规划主要按照两个思路，跟随知名OTC品牌类产品，例如复方氨酚烷胺、小儿氨酚黄那敏颗粒、多潘立酮片、布洛芬等OTC品牌药品类，消费者对这些通用名并不陌生；二是大普药西药，该类产品消费者对产品熟悉，例如阿莫西林等抗生素类药品、消炎镇痛类产品等，消费者比较熟悉，能取得良好销售业绩，对于陌生的西药原则上不规划。
从推广战术的维度规划产品线：纵观中国医药行业30多年的营销历程，医药营销专家研究了多种营销推广战术，例如大广告拉动模式、医生与店员挂金销售模式、活动营销模式、会议营销模式、直销模式、旅游销售模式、诊所会销模式、体验营销模式、院内处方院外销售模式、专卖店销售模式、商业驱动模式等等，这些营销方式有的现在仍在运用的、有的已经过时被淘汰，但只要通过创新或演变这些方式，仍然有销售力，但有的将不能再运用。不同的产品、产品线适合的营销战术是不一样的，所以在规划产品线时要思考推广战术是什么？根据推广战术规划产品线，也是一个重要的规划策略。
制定合适的产品线推广策略
根据***方案的中西结合 ：根据“中药好、西药快”的特点，推进联合用药，这个时候企业销售的就是***方案，比如胃病***方案、风湿骨病***方案、心血管***方案、高血压***方案等，这些***方案逐步通过产品为载体打造完成。通过消费者教育，中药效果慢但标本兼治，西药效果快但不能长期服用，长期用药副作用大，西药对胃、肠、肝、肾有很大的副作用。例如消化线，针对胃病形成的四大原因，推出“胃病全方位”***方案；推出风湿病“综合***”方案，西药迅速解除疼痛，中药驱除寒毒，起到良好的***作用，得到消费者认可。这些产品线主要通过地面营销活动为战术进行推广，到一定阶段再辅以地县“电视专题”促进销售，将获得更好的推广效果。
主品引领与服务并行：在产品线规划、推广过程中，要以某个高利润产品为核心，带动一部分产品进行销售；同时，在推广中还要按照中医理论和***经验给予辅助***
线下营销方案篇3
逛街购
传统线下商业在电商的冲击下，原有的服务方式显露出很多弊端，迫切的需要进行互联网转型。众多传统线下商家进行了互联网化探索，无论是拓展线上推广渠道和力度，亦或通过对O2O模式的多重尝试，都改变不了线下商业整理状况不佳这一客观事实。新时代下消费者消费习惯、消费需求、消费方式、消费理念及其非消费类习惯的改变虽然都是导致线下商业整体发展趋势发生改变的重要原因，但也不得不承认，随着这一切变化的产生，整体线下商业经营者没有及时对这种变化做出快速而有效的反应，盲目顺应互联网化潮流也是线下商业领域在面对洪水般瞬间涌来的消费端整体消费行为质变时显得手无足措的根本原因。
端与端即时营销
在拥有科技就拥有世界的今天，各项移动互联网技术、产品及解决方案提供商对包括线下商业在内的各行各业都定向开发了极具针对性的行业综合解决方案，通过科技手段极力帮助企业经营者更好适应时展、顾客需求改变及应对各类冲击及竞争。作为与大众生活联系最为紧密的线下商业，无论是为积极应对线上消费的冲击，还是从满足消费者需求，为其提供更多消费便利及更好消费体验的角度，都不遗余力的在销售、运营、推广、客服及数据统计等方面的软硬件设施投资、智能管理系统部署、自有O2O平台建设及第三方线上平台合作等多维度多角度不遗余力，尤其聚焦***上销售平台建设及移动端应用打造领域。
对于线下商家而言，无论***销售平台，还是移动端App;无论自建自营，还是联手外包，除了那些还未诞生的黑科技，今天的线下实体商业几乎已将可用的方式、方法、工具及手段物尽其用。然而，“客流”和“销量”这两项最戳线下实体商家心窝的数字从行业角度而言貌似并未产生什么质的改变和提升，同时各类通过烧钱贴补方式维持表象繁荣的线上及移动端电商类平台也深陷贴补无底洞与平台流量无忠诚度可言之苦。由此可见——线上销售平台及移动端应用平台只是工具，找准角度建构可深度孕育消费端忠诚度及消费粘性的线上平台及移动端应用，或与具备这种属性的线上及移动端应用平台合作，才是线下实体商家拥抱互联网的正确姿势。
逛街购APP
逛街购(北京)网络科技有限公司，总部位于北京。自2004年起，公司前身即致力于为中国传统线下实体商家提供基于PC端的互联网营销解决方案。在长期见证及研究线下实体商业发展史的过程中，逛街购发现无论互联网及移动科技如何发展，始终都要围绕线下实体商家可能会面临的客流稀缺、广告传播预算及渠道紧张、传播时效性及连贯性差以及无法有效与顾客建立直接关联等核心问题为其提供以先进科技为基点的平台化解决方案，而不是简单的以资本贴补的方式帮助线下商家短暂的拉动消费者的消费热情。历经十余年对线下商业用户需求的深度解析以及对互联网技术发展趋势的准确前瞻，逛街购(北京)网络科技有限公司聚焦全新的移动端解决方案领域，通过开发和运营移动互联网络产品，以城市商圈为地标单元，为线下实体商家打造了一款全新的端到端平台化电子商务解决方案——逛街购社交型传统线下商业即时互联网营销平台。
逛街购社交型传统线下商业即时互联网营销平台——逛街购App1.0(商家版)，以实际解决线下商家在经营过程中所面临的瓶颈及壁垒问题有针对性的逐一提供解决方案， 将“促销”这一线下商家最高频使用的聚客及销售额提升手段的展现及传播方式进行了全新的互联网化改造，帮助线下商家这一最有利的门店资源通过技术手段在逛街购App1.0(商家版)平台进行得到全新释放，从各类展示信息的即时、平台针对商家业态属性协助商家进行深度二次运营、在陌生顾客与导购间建立直接关联到为线下商家创造全新的盈利模式等等诸多方面为线下实体商家的线上聚客引流创建了与众不同的非电商型的全新O2O模式，目的只有一个——让商家的线下门店内有的不只是堆积如山的货品，还有接踵摩肩的客流。
逛街购(北京)网络科技有限公司作为国内首家帮助传统线下商业企业实现新型促销的互联网公司，公司员工主体均具有深厚的传统线下商业运作以及为传统线下商业提供相关互联网技术服务的实战经验背景，深厚的行业背景与领先科技的完美结合确保了逛街购App1.0(商家版)的各项产品功能均能贴合未来使用者——线下实体门店经营者、店长及导购的真实需要，很好的规避了以纯粹互联网行业者心态为传统线下商业用户提供产品解决方案时出现的“你认为的好产品”与“商家认为的好产品”出现极度反差的可能性。
线下营销方案篇4
营销案例：Stride炫迈“持久挑战研久所”
点评：在Stride炫迈“持久挑战研久所”活动中，通过“挑战‘10亿咀嚼分钟’极限”这个想法及互动模式，精准传递了“美味持久 久到离谱”的品牌理念。活动自2012年9月7日上线至今，在不到3个月的时间里获得了卓越的传播效果，超过200万次分享，直接覆盖目标受众超过2.5亿，活动参与人次已经超过2，000万，不仅并且提升了品牌认知度，并且线下销量增长迅速，抢占市场份额
聚美优品
营销案例：CEO营销+2分钟天价励志广告
点评：“梦想，是注定孤独的旅行……哪怕遍体鳞伤，也要活的漂亮。我是陈欧，我为自己代言。”2012年一支将近两分钟的广告片登陆湖南卫视《快乐大本营》黄金时间档，聚美优品80后创始人陈欧本色演绎年轻一代的励志故事。
2011年，聚美优品以陈欧做为品牌代言进入人们的视线，省去明星代言费的同时，开启了电商品牌拟人化的新路径，为电子商务融入更多社会化属性，获得了最具人气美妆电商之称
雀巢
营销案例：笨Nana
点评：一款售价仅3元的冰淇淋能有什么稀奇？比普通冰淇淋多了一个“剥开”动作的卖点，就成功吸引了社交媒体上“史上第一支可以剥开吃的冰棍”、“吃香蕉不吐香蕉皮”等带有趣味的评价及大量转发。上市仅两个月的笨NANA已经成为雀巢大中华区销售排名第二的单品。满足了年轻人追求新鲜、好玩、时尚，并且乐于分享的消费心理，雀巢用成本低、互动强的数字营销成功打开了市场
英特尔
营销案例：寻找超级本
点评：还在使出浑身解数证明自己产品的优点和结论吗？英特尔做的，只是轻轻地提出一个问题，让消费者来回答——“为得到一个超级本，你能承受多大挑战？”参与线下活动的消费者表现出了惊人的“忍耐”、“勇敢”、“疯狂”，不过更重要的是，他们的表现不仅感染现场人群，也感动了电脑前的人们，普通人的表现却调动了每个人最敏感的共鸣波段。线下结合线上的传播能量，让英特尔也大吃一惊
宝洁
营销案例：为母亲喝彩
点评：借助2012年伦敦奥运会，宝洁举办了“为母亲喝彩”主题活动，这是宝洁公司历史上规模最大的一次全球活动。在本次奥运营销活动中，宝洁运用多品牌运营的优势，形成跨品牌理念。为实现整合营销效果，宝洁与各个数字和传播机构伙伴共同进行推广，并着力通过数字技术提高营销的ROI。在不到两周的活动周期内（5月5日～5月14日），百度为活动专门制作的微电影播放量达到503万；线上活动在母亲节期间专题页面PV达803万
奔驰
营销案例：Smart的线上营销
点评：奔驰Smart的“小车大智慧”不仅体现在车体上，更体现在营销谋略中。网络秒杀、***新车首发、以电商寡头京东为订购平台，创造了89分钟售出300辆Smart的记录，并获得10天超过227万次的网络点击关注度。百年品牌在e时代以它打破常规的独有方式，带来如此“大不同”的体验
天猫
营销案例：光棍节促销
点评：完成100亿元零售额需要多久？天猫在光棍节这天给出的答案是13个小时，全天成交191亿，创下单日世界零售纪录，相当于国美的近1/6，一个王府井百货。马云用上述数字证明了零售业无可争议的王者非己莫属
北京现代
营销案例：《不可能的可能》系列微电影
点评：北京现代汽车打造《不可能的可能》系列微电影，携手5位中国新锐导演为其文化营销带来了一次全新尝试。不仅展现了当代年轻人追求美好事物的执着与坚韧，而且从形式到内容都为北京现代自身品牌文化提供了充足的空间，让观众在观看中潜移默化地接受产品的卖点，并辅助产品广告、音乐剧赞助等方式进行整合营销
可口可乐
营销案例：诚实茶
点评：无人看管的饮料架+供自觉投钱的透明玻璃箱——这既是可口可乐“诚实茶”饮料的派发点，又是一出真人秀式的实验营销。在这个实验场里，参与的消费者成了真正的主角。随着诚实茶的饮料架摆满美国，这场“谁更诚实”的讨论也愈演愈烈， 而诚实茶则从小众的有机茶品牌为大众所熟知，成为可口可乐旗下销售额增速最快的品牌之一
大众汽车
线下营销方案篇5
森山公司的秘密武器
王 ***
营销策划与现实执行绝对不能脱节，策划不到位，严密的执行只是亡羊补牢；执行不力，再好的策划也会白银化水。
森山公司主营高档绿色山珍食品，公司草创时期经销各类简易包装的山珍干货，在中小超市和农贸中心上架销售。由于品种独特，质优价廉，产品大受欢迎，销售迅速增长。后来，公司又投入大笔资金引进了即食产品生产线，陆续推出多种现代包装的高档即食山珍系列产品，转攻大中城市的大中型商超。
市场部一统江湖
转型过程中，公司领导清醒意识到：现在公司全国市场已初具规模，主要竞争对手已经由地方品牌变成大品牌正规***。要想发展，企业必须改掉原先的游击习气，按照正规化、制度化的原则重建营销大***。
打造现代营销团队的关键是实现专业分工，即由专才、通才集中掌握策划的主导权，强调市场部的集中管理，同时强化基层团队的执行效力。鉴于此，公司领导抽调基层骨干，并通过猎头公司“挖脚”，组建了营销中心市场部，赋予其充分的营销大权。
市场部成立后，立即收回了各地分公司的企划大权，对媒体广告制作投放、宣传品设计印刷、促销礼品定型采购和促销活动设计等工作，都做到了统一策划、统一执行，并强化了报表管理。
市场部集中管理的目的，是为了公司转型后，企业品牌建设不再局限于产品功能广告，而是更侧重于企业形象和企业文化的传播。其次，媒体广告由市场部统一投放，可以强化企业的谈判地位，以打包形式获得理想的折扣优惠，减少由于近年来有效广告成本逐年上升给公司经营带来的压力。方案与执行出现脱节
但是，在市场部集权的同时，也出现了不少问题。
1．由于市场部人手少，对市场的把握主要依靠市调公司的相关报告和本部人员的脑力碰撞。但公司下属分公司、办事处众多，各地的实际状况不尽相同，稍不注意，设计就出现偏差，尤其是过分理想化的方案让基层员工在执行中大吃苦头。
2．市场部精心策划的方案，常常与其他品牌“撞车”，新意不足的同质化竞争无法帮助公司扬长避短、出奇制胜。
3．媒体广告集中制度虽为公司节约不少广告成本，但因其广告时段固定，难以契合各地居民收视习惯，更无法抓住阵发性收视高潮强势出击，实际效果未必理想。
所以，市场部一统江湖后，基层管理者大感失落，工作主动性也普遍降低。于是，基层与市场部的冲突日益加剧，前者抱怨后者“闭门造车”、“书生误国”，后者埋怨前者“执行不力”、“推卸责任”。激烈的争辩使公司领导意识到，营销策划与现实执行绝对不能脱节，策划不到位，严密的执行只是亡羊补牢；执行不力，再好的策划也会白银化水。所以，他们不得不重新审视公司交流机制和决策机制的利弊。
经调查，营销管理专家开出了该公司的内部交流模式简表(如表1)，通过分析讨论，公司认识到：
1．公司现有交流方式流向单一，上级传下级，缺乏互动；同时，缺乏营销中心整体团队共同交流探讨的机制，缺乏集体智慧的碰撞，市场部与基层一线的干劲拧不到一块，工作自然脱节。
2．市场部目前采用的辖区巡回管理制度，大量时间其实消耗在路上，走马观花容易让人产生窥斑见豹的错觉。
3．必须承认，由于文化差异，对细分市场消费者行为习惯的把握，长期驻守当地的基层员工更有发言权，一旦被剥夺话语权，对市场部也是伤害。
4．基层员工频繁的私人交流，是具有双面性的倍增器，利用得当，可推动企业前进，反之则成为巨大的麻烦。
但是，公司现行体制及营销行为注重时效的特殊性，又不允许分散权利，那又该如何解决这种困难呢?
重建沟通渠道
按照营销管理专家的建议，该公司在企业网站上开设了营销论坛，为保护企业机密，营销中心员工一律使用实名，由员工专用通道登录。
根据工作需要，市场部按表2开设了三大主题区，由相关人员担当版主，同时聘请一线员工轮流担任助理。
在日常管理上，专栏负责人定期组织专题讨论。例如，礼品采购助理会提前公示市场部在选礼品的***案、预计价格、制作周期、应用案例等情况，全国各地的基层员工可随时跟贴表达意见，还可上传推荐新的礼品照片供市场部人员参考。讨论结束后，市场部立刻组织人员汇总意见进行筛选。市场部根据基层反映最后敲定的礼品就让大家皆大欢喜，同时，由于基层提前知晓礼品的大致情况，可预先进行相关部署，大大提高了其执行效率。
对于一线反映强烈的营销预案，市场部上报公司决策层时，会以书面形式如实汇报一线的不同意见，以便决策层明确了解相关动向。
虽然公司没有硬性规定员工必须上网发贴、跟贴，但市场部每季度都向营销总经理汇报员工发言的数量和质量，总经理结合当地销售成绩，对有的放矢者及时给予现金奖励。这种措施大大提高了员工的参与热情，并转化为工作动力，求真务实、肯言善于蔚然成风。
营销中心趁热打铁，又委托HR部门在营销论坛上开办网络培训区，定期张贴电子培训课程和推荐书目，对员工进行继续教育。同时，委托行***办公室承办员工文化区，通过摄影比赛、书画比赛等方式为员工展示个人才艺提供平台，还为员工举行网上的生日Party等活动来增加员工凝聚力。
营销论坛作为一种公开的沟通渠道，既加深了市场部与基层的相互了解，也把每一个员工的才华展示在大家面前，营销系统的人才梯队建设也豁然开朗。通过几次小活动，公司从基层员工中发现了一些可造之才，把他们提拔到新岗位后，很快都做出了理想的成绩。
市场人员如何“亲临一线”
赖奕宪
公司内部交流机制的不合理，是造成森山公司市场部的策划不能执行到位的主要原因。而更多企业的市场部，则是因为市场资讯相对缺乏，与市场一线形成脱节。市场部如果不能了解一线市场动态，谈何帮助销售制定策略，更谈不上在一线市场发挥作用了。
市场资讯相对缺乏，对市场一线不了解，严重制约了市场部工作的展开：做的策略没人服，做的报告没人听，做的专案没效果……直到最后，做人都没人服。那么，制约市场人员了解一线市场的主要原因有哪些?有诸如此类困境的市场部，又该如何来调整呢?
一、人员问题
1．人员缺乏。因为市场部门无法直接产生销量，很多“节俭型”企业知道市场部重要，但人员却不愿
配备充分，甚至严重缺编。于是，本来市场部的工作就繁重，人员不足，导致大家过多时间忙于事务性工作，而对日常的市场巡查、调研等就没有时间，如果数月不下市场详细走访，哪谈得上了解一线市场呢?
2．招聘人员不适合。不少中小企业的市场人员招聘，学习宝洁等大公司，也直接从学校招聘，但招聘到位后，又没有相对应的培训，于是，这种模仿就成了一个致命的错误。没经验的市场人员，假如得不到企业系统、专业的培训，将很难适应市场部的工作，而且新手即使亲临一线，也会出现“不懂看，看不懂，看不透”的现象。
解决之道：有人说做市场要有天赋，如果这个说法无法清晰界定的话，那笔者更愿意说：在市场部，一定要有销售经历或同业经验才能做得出色。市场人员的招聘，一定不要像销售人员一样可以跨行业或招新手。建议尽量从两个方面来物色市场人员。一方面是企业内部优秀的销售人员，另一方面是同行业主要竞争对手的市场人员。这是最合适的人员引进渠道。内部销售人员了解市场，同行业对手说不定天天都在研究我们，而且录用后，至少也可以更加了解对手(当然，这一点要慎防出现道德和法律问题)。
二、部门架构问题
市场部的功能中，最基本也是最关键的就是市场研究功能。一些外资企业将这个部门单列出来成立一个***部门，大多数企业会将其设为市场部下面的MS(行销服务)功能组。市场决策的依据，自然来自市场一线，所以，大量的资讯，都需要这个功能组来提供。但不少企业的市场部，更像是功能缩水的“产品设计部”、“产品经理部”、“广告部”，只行使市场部部分功能。这样一来，自然无法有效了解市场一线。
解决之道：市场部再小，也一定要设置调研功能的岗位。可能因为人手不够或经费有限，但一定要有一个专业的市场研究人员，他可以规划调研方向，展开调研时，一方面由销售人员协助，另一方面临时招聘当地大专院校市场营销专业学生进行协助。这样，可以有效解决成本和功能缺失两大问题。
有一家企业因能力及成本局限，无法构建一个功能全面的市场调研组。市场总监的做法是，高薪从行业领导企业内聘请一位调研主管来主导调研工作，该主管的特点是：调研很专业，培训能力强，对行业很熟悉。新主管来后，不配下属，但利用各种营销会议机会，对各分公司市场专员等进行市场调研的技能培训。之后凡是涉及到调研，方案由主管来做，需要人员时，一方面各地的企划专员充当区域调研总协调，另一方面，针对较大型的路访等，请学校学生兼职来做。这样有效地降低构建企业调研功能的成本，也达到了让市场人员充分了解市场一线的目的。
三、营销理念的误区
没有调研就没有发言权，但是，很多企业的营销老总，对调研一直就不重视。比如，市场部要组织一次市场调研，营销老总一看费用，立马就给否决了，理由是，花这么多钱，还不如直接叫那个区域的经理回来详细介绍一下，什么都了解了。此类营销理念的误区，也是制约市场人员详细了解市场一线的原因之一。
解决之道：如果企业的市场人员无法亲临一线市场组织调研工作，可行的办法，似乎就是寻求销售帮助。例如，可以制定一些调研表格，让销售人员协助填写。有经验的市场人员，从销售的反馈中，一定能发现很多市场一线的真相(销售填写的调研报告不能全信，一般情况下销售人员肯定不会说过多的其管辖市场负面的问题)。同时，每月的销售例会，市场人员要尽量地做到全程参加，会后就一些问题随时约见销售人员沟通。当然，除此之外，作为市场部主管，能与销售区域经理成为好朋友，保持紧密地沟通，也是了解市场的一个很好办法。而市场专员了解市场的被动办法是“勤打电话，多方印证”，针对需要了解的市场或某些问题，多人、多区域的电话访谈沟通，效果也不错。
四、专案的认可与执行
市场部的功能之一，就是协助销售制定推广专案并推动执行。其面临的难题有两个：其一，如何让销售认可你的专案可行；其二，如何让你的专案能按标准执行到位。
解决之道：对于第一个难题，我们可以参考下面这个案例。某企业有部分产品，非常适合大中专学校通路，新来的市场总监与销售总监分析可行性之后，决定第三季度主攻学校通路。但之前销售人员只是忙于服务经销商，一直不善精耕渠道，而且学校作为一种特殊通路，攻入的难度更大。如何说服一线销售人员并指导他们去做呢?首先，市场部派出专案组协同一个销售基础较好的地级市场，用一个月时间构建了一个样板市场。然后，组织各地区域经理在样板市场召开销售现场观摩会，几辆大客车载着数十位区域经理，市场总监和专案组人员一路讲解，这样“以理服人，有理更有据”的方式，让销售人员不仅心服口服，也明白如何去做，而且看到样板市场自己公司产品的强势表现，心中底气顿生。
对于第二个难题，培训和监控都是关键。培训因费用、专案重要度、难易度的不同，也分多种。一种就是前文所提的现场会议，还有一种是可以将销售各区域主管召集在总部集训，或市场专员区域巡回培训，也可以制作详细的幻灯片式电子教案，让各区域主管代训。对于监控，主要体现在表格监控，一个成功的专案，一定有一套表格体系以监控专案的执行。表格让销售人员根据专案的进度不断地填写、回传，这样，市场人员就不必“事必躬亲”，也不怕“山高皇帝远”了。
让市场部走出“务虚”
韩明华
市场部的人员，只有了解了一线操作，把握了市场的动脉，策划方案才能得到一线人员的认可和执行。下面文章中提供的一些方法，希望会对市场部在一线发挥作用提供帮助。
在一些企业，市场部在销售部的眼里，就是一个可有可无的部门，因为“他们只会务虚，不会务实”。这种说法自然失之偏颇，不过，作为市场部来说，怎样让自己的工作更贴近一线需要呢?
蹲点市场，体验一线操作实务
工欲善其事，必先利其器。市场部人员要想使自己的策划具备很强的实操性，最终能被市场一线人员采纳并发挥效应，必须首先了解市场一线的操作实务，对市场操作的各个环节做到心中有数。为此，有些企业主张从一线中挑选市场操作经验丰富、文笔较好的业务人员进入市场部工作；也有些企业，将新招聘的市场部人员先放至市场一线实习数月后，再召回公司市场部任职。
笔者曾在负责的市场部内，推行品牌专员轮流“下市场”的制度。每月先请销售部根据需要指定一个市场，然后委派一名品牌专员下该市场蹲点一个月，与市场一线人员并肩战斗。每位下市场蹲点的品牌专员必须完成6方面的工作：
1．通过全面的终端调研，发现
市场机会点，并有针对性地拿出市场提升方案：
2．搜集竞品的产品和活动信息，捕获市场消费需求趋势；
3．指导市场做好终端标准化建设，包括产品陈列及终端包装，营造热销氛围；
4．有针对性地制定并组织实施终端促销活动方案；
5．帮助培训业务人员和终端促销员，提升一线人员的战斗力；
6．必须收集整理两篇亮点案例，推荐给公司其他市场参考。
品牌专员轮流“下市场”制度的推行，既锻炼、提升了市场部人员自身，又贴身服务了一线市场人员，收到了事半功倍的效果。这种贴身、顾问、教练式的全程跟踪服务，也能改变一线人员对市场部的片面看法。
强强联合，成立品牌研究小组
市场部要在市场一线真正发挥作用，还离不开销售部门的支持和配合。如果得不到一线人员的认可和有效执行，再好的方案，最终也只能是一纸空文。如何能使市场部的方案符合销售部门的意愿，并得到认可和执行呢?实现市场部和销售部的有效沟通，使二者真正融合在一起，才是解决这一问题的关键所在。
为了达成市场部与销售部意见的统一，确保市场部企划方案的实操性和合理性，国内某大型日化企业专门成立了一个品牌研究小组，由公司营销中心总经理牵头，担任组长，成员由市场部和销售部两部门的主管和骨干组成。正常情况下，品牌研究小组每周五下午集中开会。会上，首先由市场部介绍需讨论确定的包装设计方案或活动企划方案，再由品牌研究小组成员发表意见，主要对方案提出自己的看法和改进建议，接着再由小组成员举手表决，最后由组长对会议决议进行总结。对于需进一步修改完善的方案，由市场部负责调整；对于会议讨论通过的方案，交销售部执行，由品牌研究小组负责跟踪执行进度和效果。
销售监测，洞察消费者需求
形象地说，市场部人员应当是顾客的代言人，只有对顾客的需求了如指掌，并准确把握了顾客的消费行为，才能开发出适销对路的产品，才能策划出真正能打动顾客、激发购买欲望的广告创意和推广方案。为此，市场部人员必须时刻走近消费者，做系统的市场调研，调研包括消费行为、竞品销售状况、产品销售渠道、广告传播效果等。
笔者在国内某日化企业负责市场部期间，曾在部门内明确规定，市场部的设计人员和品牌人员每周必须到公司附近的目标市场的卖场做实地调研。设计人员调研的重点是搜集市场上较为新颖的包装和富有创意的设计，对有参考意义的产品进行拍照，或买回公司做仔细研究和参考；品牌人员调研主要侧重于收集市场上消费者对公司产品的意见，了解顾客的购买心理，搜集竞品的价格资料和活动信息等，对竞品新推出的产品或较为畅销的竞品，可购买回公司做开发参考。
在需要了解某一类产品销售情况或消费者对这类产品的接受度时，笔者通常让品牌人员采用“销售监测法”进行调研。如公司拟引进一种高档的空气清新剂投放国内市场，想知道是否值得引进。为此，就要求品牌人员来到超市内陈列空气清新剂的货架边，先驻足10分种，并看好手表，主要监测步骤如下：
1．记录好10分钟内经过空气清新剂货架前的顾客人数。
2．再记录下10分钟内在空气清新剂产品前停留的顾客数。
3．接着需记录。看高价位空气清新剂的有多少人，看中低价位空气清新剂的有多少人；并分别记录这些顾客的性别、年龄特征，并判断出他们的职业类型等。
4．最后再记录购买的人数，及每种空气清新剂的购买人数比例，并分别记录下这些顾客的年龄、性别、职业等，以及这些顾客购买时的一些细节动作(如闻香、比价格等)。
线下营销方案篇6
有了扎实的“内功”后，再走出去，充分了解市场，方能知自知彼。
市场部要修炼好“内功”就必须查找出自身所存在的问题在哪里，要对症下药，方能治愈，反之，就会走火入魔。市场部大多存在以下问题：
存在问题：
一、人员问题
1、人员缺乏。因为市场部门无法直接产生销量，很多“节俭型”企业知道市场部重要，但人员却不愿配备充分，甚至严重缺编。于是，本来市场部的工作就繁重，人员不足，导致大家过多时间忙于事务性工作，而对日常的市场巡查、调研等就没有时间，如果数月不下市场详细走访，哪谈得上了解一线市场呢?
2.招聘人员不适合。不少中小企业的市场人员招聘，学习宝洁等大公司，也直接从学校招聘，但招聘到位后，又没有相对应的培训，于是，这种模仿就成了一个致命的错误。没经验的市场人员，假如得不到企业系统、专业的培训，将很难适应市场部的工作，而且新手即使亲临一线，也会出现“不懂看，看不懂，看不透”的现象。
二、部门架构问题
市场部的功能中，最基本也是最关键的就是市场研究功能。一些外资企业将这个部门单列出来成立一个***部门，大多数企业会将其设为市场部下面的MS(行销服务)功能组。市场决策的依据，自然来自市场一线，所以，大量的资讯，都需要这个功能组来提供。但不少企业的市场部，更像是功能缩水的“产品设计部”、“产品经理部”、“广告部”，只行使市场部部分功能。这样一来，自然无法有效了解市场一线。
三、营销理念的误区
没有调研就没有发言权，但是，很多企业的营销老总，对调研一直就不重视。比如，市场部要组织一次市场调研，营销老总一看费用，立马就给否决了，理由是，花这么多钱，还不如直接叫那个区域的经理回来详细介绍一下，什么都了解了。此类营销理念的误区，也是制约市场人员详细了解市场一线的原因之一。
四、专案的认可与执行
市场部的功能之一，就是协助销售制定推广专案并推动执行。其面临的难题有两个:其一，如何让销售认可你的专案可行;其二，如何让你的专案能按标准执行到位。
解决之道：
一、有人说做市场要有天赋，如果这个说法无法清晰界定的话，那笔者更愿意说:在市场部，一定要有销售经历或同业经验才能做得出色。市场人员的招聘，一定不要像销售人员一样可以跨行业或招新手。建议尽量从两个方面来物色市场人员。一方面是企业内部优秀的销售人员，另一方面是同行业主要竞争对手的市场人员。这是最合适的人员引进渠道。内部销售人员了解市场，同行业对手说不定天天都在研究我们，而且录用后，至少也可以更加了解对手(当然，这一点要慎防出现道德和法律问题)。
二、市场部再小，也一定要设置调研功能的岗位。可能因为人手不够或经费有限，但一定要有一个专业的市场研究人员，他可以规划调研方向，展开调研时，一方面由销售人员协助，另一方面临时招聘当地大专院校市场营销专业学生进行协助。这样，可以有效解决成本和功能缺失两大问题。
三、如果企业的市场人员无法亲临一线市场组织调研工作，可行的办法，似乎就是寻求销售帮助。例如，可以制定一些调研表格，让销售人员协助填写。有经验的市场人员，从销售的反馈中，一定能发现很多市场一线的真相(销售填写的调研报告不能全信，一般情况下销售人员肯定不会说过多的其管辖市场负面的问题)。同时，每月的销售例会，市场人员要尽量地做到全程参加，会后就一些问题随时约见销售人员沟通。当然，除此之外，作为市场部主管，能与销售区域经理成为好朋友，保持紧密地沟通，也是了解市场的一个很好办法。而市场专员了解市场的被动办法是“勤打电话，多方印证”，针对需要了解的市场或某些问题，多人、多区域的电话访谈沟通，效果也不错。
四、对于第一个难题，我们可以参考下面这个案例。某企业有部分产品，非常适合大中专学校通路，新来的市场总监与销售总监分析可行性之后，决定第三季度主攻学校通路。但之前销售人员只是忙于服务经销商，一直不善精耕渠道，而且学校作为一种特殊通路，攻入的难度更大。如何说服一线销售人员并指导他们去做呢?首先，市场部派出专案组协同一个销售基础较好的地级市场，用一个月时间构建了一个样板市场。然后，组织各地区域经理在样板市场召开销售现场观摩会，几辆大客车载着数十位区域经理，市场总监和专案组人员一路讲解，这样“以理服人，有理更有据”的方式，让销售人员不仅心服口服，也明白如何去做，而且看到样板市场自己公司产品的强势表现，心中底气顿生。
对于第二个难题，培训和监控都是关键。培训因费用、专案重要度、难易度的不同，也分多种。一种就是前文所提的现场会议，还有一种是可以将销售各区域主管召集在总部集训，或市场专员区域巡回培训，也可以制作详细的幻灯片式电子教案，让各区域主管代训。对于监控，主要体现在表格监控，一个成功的专案，一定有一套表格体系以监控专案的执行。表格让销售人员根据专案的进度不断地填写、回传，这样，市场人员就不必“事必躬亲”，也不怕“山高皇帝远”了。
五、公司所有事业部特别是有销售任务的部门应定期向市场部提交来自部门或部门收集到的市场信息；完善部门内部基础建设：信息收集与分析、信息处理与创新利用、活动策划与促销、适当调整人员配置；对于一线反映强烈的营销预案，市场部上报公司决策层时，能以书面形式如实汇报一线的不同意见，以便决策层明确了解相关动向；
六、工欲善其事，必先利其器。市场部的人员要蹲点市场，体验一线操作实务。只有了解了一线操作，把握了市场的动脉，策划方案才能得到一线人员的认可和执行。市场部人员要想使自己的策划具备很强的实操性，最终能被市场一线人员采纳并发挥效应，必须首先了解市场一线的操作实务，对市场操作的各个环节做到心中有数。最好能做到以下几点：
1、了解市场机会点，并有针对性地拿出市场提升方案；
2、搜集竞品的产品和活动信息，捕获市场消费需求趋势；
3、指导市场做好终端标准化建设，包括产品陈列及终端包装，营造热销氛围；
4、有针对性地制定并组织实施终端促销活动方案；
线下营销方案篇7
一个营销团队领导如何有效的跑市场呢？应该学习上述的方法。
第一步：深入到营销一线，了解营销员、经销商业务开展的状况。对于不好的，我们帮助他们想办法，提出市场策划方案、资源支持策略，予以解决；对于好的方案，我们必须虚心的倾听，认真思考。
第二步：把好的和不好的方案加以汇总，形成新的营销思想和战术。如：区域市场公关策略、大客户开发方法、高效的促销方案、团队学习方法等。
第三步：带着自己总结的方法到市场一线，组织其他的团队学习这些成功的方法并组织实施。
第四步：同时再收集一线营销员、经销商新的方法和案例，再总结，再推广。
一个团队的领导人要经常总结“钓鱼的经验”，并教会你的部属，使他们都成为“钓鱼高手”。
（2）语录原文：红***所以艰难奋战而不溃散，“支部建在连上”是一个重要原因。《井冈山的斗争》
每个企业都有自己良好的企业文化，但是只写在墙上、文件里的没有落到每个员工的行动上的不能称之为“企业文化”，那叫“口号”。要将企业文化深入员工的心中，就必须遵循“支部建在连上”的原则。
营销部门作为企业的重要部门，企业文化建设更应改深入基层。营销员的工作性质就决定了他们压力大、孤独、经常受挫折、经常受委屈、机会诱惑多……一个营销主管与其天天在只在会上高呼口号：我们要关爱员工、培养下属、人性化管理，还不如真正的走到销售基层去，帮助他们解决一些实际的困难更加的“得民心”、“顺民意”。如：策划一些促销活动，帮助他们达成任务，提高他们的收入；根据每个人的特点送他们一些营销培训资料，帮助他们提高能力等。
（3）语录原文：武器是战争的重要的因素，但不是决定的因素，决定的因素是人不是物。力量对比不但是***力和经济力的对比，而且是人力和人心的对比。***力和经济力是要人去掌握的。《论持久战》
一个西点***校的教员在谈到朝鲜战争时说到：“美***不怕中国***队现代化。……怕的是中国***队的 ***化，或按中国术语叫***化。”
在每月营销述职会上，经常听到的也最让营销主管头痛的就是这些话：“我们的价格没有优势”，“竞争对手的质量比我们好”，“竞争对手广告支出是我们的三倍”，“我们的人手只有竞争对手的三分之一”……
“资源都是有限的”。除了公司、组织的问题以外，每一个营销人更应该问问自己努力是否足够，工作是否到位等一些关与自己“人”的问题。2005年12月（上旬）的《销售与市场》封面专题是：该做的都做了，销量还是上不去？其中，《销售自检：该做的未必都做了》等几篇文章都谈的很透彻，值得我们大家读一读。
（4）语录原文：世界上怕就怕“认真”二字，***就最讲“认真”。
“小猫钓鱼的故事”在小学课本上都有了，讲的就是“认真”做事才有良好的结果这个道理。道理很简单，但是长期坚持下去绝不是一件容易的事。
开始“认真”后来变的“不认真”的原因是什么呢？就是很多人这样问自己：我为什么要这样“认真”工作？这样“认真”工作有什么好处？凭什么别人可以“不认真”工作我要“认真”工作？
一位经常打牌的朋友说过这样一句话：一个经常打牌的人，一年的输赢基本是对等的。引申：一个人这一辈子的收获和付出也基本是对等的，付出没有回报，那只是暂时的。
（5）语录原文：我们都是来自五湖四海，为了一个共同的***目标，走到一起来了。《为人民服务》
这几年关于“执行力”的讨论如火如荼，书籍、VCD、培训会此起彼伏，为了强化企业的执行力，各级主管也大会小会不遗余力的宣讲。要想团队具有很好的执行力，很重要的一点就是有一个“共同的***目标”即“团队达成共识”。
营销主管在制定各种方案时，一定要多听取下属的意见，他们讲的有多少是正确的并不重要，重要的是让他们感觉到：方案是“自己策划的”，而非领导“强行安排”的，执行起来也就容易多了。就算主管已经有了非常完美的方案，也要让部属把自己的话说出，因为“每个人都喜欢执行自己制定方案”。
（6）语录原文：我们是主张自力更生的。我们希望有外援，但是我们不能依赖它，我们依靠自己的努力，依靠全体***民的创造力。《必须学会做经济工作》
笔者刚从事营销工作时认为：营销方案是公司策划好，自己只管执行就行了；我们的业务能力提升主要靠公司专业老师的培训就够了……后来才明白，公司仅仅是制定战略目标和营销思路，执行层的各种战术还要自己去组织实施；能力的提升10％靠公司的培训，20%靠老业务员带，70%还要靠自己摸索和总结。
所以，一遇到困难就靠公司、领导力量来解决是不正确的。一是公司的资源也是有限的，二是不利于自己的能力的提升，三是就算公司“赐予”方案也不一定能解决实际的问题。
还是那句广告语说的好“我的地盘，我做主!”
（7）语录原文：调查就象“十月怀胎”，解决问题就象“一朝分娩”。调查就是解决问题。《反对本本主义》
营销主管必须深入一线，调查了解所发生得一切营销现象，才能保证各种计划、策略的可行性，也才能把握市场的发展方向和团队存在的问题及解决办法。如果你每天都在办公室、在电脑旁也能把营销一线的情况摸得绝对清楚，那又另当别论。
“调查就是解决问题”。那些仅仅靠在办公室里“拍脑袋”写的文案是不能适应市场业务需要的；仅仅依靠汇报材料是不能看出营销结症在哪里的；仅仅靠几本专业的营销书籍给大家做培训，不在市场一线通过营销实战演练培训你的部属，是不能提高团队的整体营销水平的。
（8）语录原文：无产阶级***事业的接班人，是在群众斗争中产生的，是在***大风大浪的锻炼中成长的。应当在长期的群众斗争中，考察和识别干部，挑选和培养接班人。转摘自《关于赫鲁晓夫的假共产主义及其在世界历史上的教训》
一个真正的企业家，不能只靠胆大妄为东奔西撞，也不可能是在学院的课堂里说教出来的，他必须在市场经济的大潮中摸爬滚打，在风雨的锤炼中长大。――王均遥语
营销人员亦如此。优秀的营销员都是在营销实战的锻炼中成长起来的，即使是“科班出身”的营销员也必须面对这个现实。学习了大量的专业知识有助于你在营销的道路上走的更好，但是不一定你就比“非科班”的营销员优秀，只有在“大风大浪中炼一炼”才知道。
同样，一个普通的营销人要成为一个营销的管理者或者业界的佼佼者，那就必须通过自己的努力获得过硬的绩效来证实自己。每一个企业选拔营销干部时，你在一线冲杀出来的绩效是一个很重要的参考指标。
（9）语录原文：***治路线确定之后，干部就是决定的因素。因此，有计划地培养大批的新干部。就是我们的战斗任务。《中国***在民族战争中的地位》
国家称“干部”、企业称“骨干”。
“千***易得，良将难求”，历史上这样的案例比比皆是。
一个营销团队能否“打硬仗”、“打胜仗”，干部的作用至关重要。就其对团队的贡献而言我个人认为，团队领头人占25%，最基层的员工占30%，骨干45%。可以想像，一个营销团队“兵多将少”，就是再英明的领导也很难创造佳绩。
一个营销团队的负责人，有意识的培养自己的干部或接班人是一项非常重要的工作。不要因为你的业绩增长了多少就夸夸其谈，看看你的手下有几个可以称之为“将才”之人，在整个公司的营销“将才”中，你的区域占了几个？同时，我们更要不断的从新加入团队的人员中寻找“新骨干”，去关心他们、培养他们、熏陶他们。“十年树木，百年树人”，培养新骨干，我们要舍得花时间，还要舍得花钱。
我个人认为“***治合格，***事过硬”是骨干的基本标准。“***治合格”就是具有良好的职业道德和职业精神；“***事过硬”要求必须是能“打仗”，交得出绩效。
（10）语录原文：必须坚持干部参加集体生产劳动的制度。我们***和国家的干部是普通劳动者，而不是骑在人民头上的老爷。干部通过参加集体生产劳动，同劳动人民保持最广泛的、经常的、密切的联系。转摘自《关于赫鲁晓夫的假共产主义及其在世界历史上的教训》
营销团队负责人必须具有“身先士卒”的精神。
营销团队负责人不是在每件事都必须“身先士卒”，但是在四情况下必须身先士卒：
一是：刚到一个新的团队中，前期“身先士卒”的开展工作绝对比下车伊始就指手画脚好得多。因为，下属都是在拿着“放大镜”在观察你。
二是：营销团队上新项目，负责人必须“身先士卒”。因为这些新项目大家都没有经验，负责人亲临一线可以提高团队成员的信心和激情，同时也便于处理突发事件。
三是：难度大的项目，团队负责人必须“身先士卒”，鼓舞其士气，让下属感觉到不是在孤***奋战，有领导的强大支持。
四是：团队有争议的项目，团队负责人必须“身先士卒”。有些营销措施、方案基层营销员在短时间内不能理解实施的原因，就会产生抵触情绪。因此，团队的负责人就必须“身先士卒”“蹲点守候”保证目标的达成。否则，你的下属一定会用项目的失败来证明他们的方案是正确的，公司和主管的方案是错误的。中国的事情领导“一抓”就起效，就看领导“抓不抓”。
总之，“跟我冲”的效果要远远好于“给我冲”。
（11）语录原文：世界是你们的，也是我们的，但是归根结底是你们的。你们青年人朝气蓬勃，正在兴旺时期，好象早晨八、九点钟的太阳。希望寄托在你们身上。世界是属于你们的。中国的前途是属于你们的。《在莫斯科会见我国留学生和实习生时的谈话》
这句***语录也许是大家最常听到的。
一个企业，一个营销团队，必须大胆的启用新人，不管你愿不愿意，这都是必须的。不断的启用新人，能使团队内部成员良性竞争，能更快的提高每个员工的能力。不断的启用新人，可以保证团队的平衡，避免“历史功臣一股独大”现象发生，有利于管理。不断的启用新人，吸收新营销思想、营销方法，有利于团队创新能力的提高。
国家都在提倡：“干部队伍年轻化”，可见意义之重大。
（12）语录原文：学习有两种态度。一种是教条主义的态度，不管我国情况，适用的和不适用的，一起搬来。这种态度不好。另一种态度，学习的时候用脑筋想一下，学那些和我国情况相适合的东西，即吸取对我们有益的经验，我们需要的是这样一种态度。《关于正确处理人民内部矛盾的问题》
营销的学习除了掌握一些必需的“框框条条”的理论知识以外，更重要的是能够“融会贯通”和实际工作相结合，所以思考和总结是很有必要的。同时营销员的“悟性”更不可少。
中国营销传播网2003年9月18日刊登的文章《你有悟性吗》――作者魏明对悟性做了如下的论述。
“悟性”可以分为以下五种表现形式： 未卜先知、举一反三、去伪存真、心有灵犀、触类旁通。
培养“悟性”可以从以下五个方面着手：
1、“活力无限，精彩无限”，培养乐观、积极向上的心态。
2、经验和阅历是必不可少的。
3、细心观察，用心感受。
4、多向同事、同仁、领导请教。
线下营销方案篇8
一、基于新型C2C电子商务模式的第三方网络促销实践
1．国内外发展现状。目前，国内外基于新型C2C的第三方网络促销在实际运作中形式上是雷同的，但在促销内容上不一致（对比如表1），究其原因，主要在于人们消费方式的不同。
首先，国外的第三方网络促销发展先于中国，这主要是因为国外互联网的普及水平明显高于中国国内，国外消费者对网络购物（以下简称网购）的接受程度也就高于中国。国外这样一种技术和消费环境，孕育了其促销网站“折扣券（折扣代码）一站式服务商”的形象，即提供可以***上零售商店使用的折扣代码（注：是一种只可***使用的代码，在网购时享受折扣）。
其次，国内的网购风潮最早开始于淘宝网的C2C模式，随后兴起了易趣、拍拍等，买卖双方***进行交易，如前所述，这是传统的C2C，并不是第三方网络促销平台。国内较早的基于新型C2C的第三方网络促销平台的有咕嘟妈咪（gudumami）、饭桶网（fantong）等。二者定位在餐饮搜索网站，提供餐饮店基本信息和优惠券信息，并且电子代金券是免费***的。另外还有一些集吃喝玩乐为一体的一站式服务商，涉及几乎所有大众消费类行业。值得一提的是，代金券只允许线下使用，因此不是网络虚拟货币（所谓网络虚拟货币，是由国家货币发行机关发行的、不具备法偿货币资格的，仅仅是由各网络商家发行为网络消费者服务，只能在网上流通且不能下线的虚拟货币，即目前人们所关注的Q币、U币、POPO币等“虚拟货币”、“网络货币”。）。国外网站普遍使用的折扣代码应算作网络货币的一种。
总的来说，在产业涉及广度上，国内的水平低于国外，这也正预示着国内基于新型C2C电子商务模式的第三方网络促销的巨大前景。
2．创新优势。基于新型C2C电子商务模式具有以下优势：
第一，适应网络消费者行为特征的创新性。在电子商务所形成的全新的消费环境下，创新类服务的消费大大增加。研究显示，折扣促销是网络消费者最希望的促销活动之一。在互联网平台上代金券、折扣券等促销信息的第三方网络促销在形式上新颖独特，很好地适应了现阶段网络消费行为的个性化需求，能够增强消费的主动性，从而达到网络促销的预期效果。
第二，大大节省了促销成本。从理论上来说，C2C模式最能够体现互联网的精神和优势，数量巨大、地域不同、时间不一的供方和同样规模的需方通过一个平台找到合适的对家进行交易（供需对接），这在传统领域要实现这样大工程几乎是不可想象的。基于新型C2C电子商务模式的网络促销继承了传统C2C的这种优势，同传统的人员促销相比，它不再受到时间和空间的限制，节约了大量的市场沟通成本。
第三，能够实现三方共赢。首先，根据Metcalfe定律，网络价值的增长与网络用户数量的平方成正比，对于第三方网络促销方案提供商来说，不断累积的客户资源（商户和消费者）是其无限增值的基础，同时无限增值的可能性又为其扩大客户规模提供了契机，二者良性循环，保证了真正意义上的“增值无限”。其次，商户通过专业的促销电子商务平台，可以充分利用互联网资源，极大地拓展促销覆盖面，而与传统促销相比，促销成本将下降，这无疑将提高促销效益。再次，互联网用户通过注册第三方网络促销平台的会员，可以享受多种优惠服务，而他们在受益的同时增加了对商户和网站的黏着度。可以说，这是一种三方共赢。
第四，无***支付、信用风险小。新型C2C是服务于网络促销的，其作为代金券、折扣券的整合与平台，不存在传统的网上支付行为。因此基于新型C2C的网络促销电子平台提供商无需对“供需对接”进行***支付控制。另一方面，正是因为不是***交易，而且作为电子商务平台的提供商，其对商户信息进行了反复确认并要求商户通过有法律效力的授权书正式授权，因此不存在交易诈骗，信用风险小。
二、基于新型C2C电子商务模式存在的问题
基于新型C2C电子商务模式的第三方网络促销，其创新性犹如一把双刃剑，有优势（如前所述），也存在以下问题：
1．易被模仿。几乎与所有的网络营销提供商存在的问题一样，基于新型C2C电子商务模式的第三方网络促销面临着被病毒式复制的尴尬处境。一方面，固定成本投入较低，建立网站的技术难度不大；另一方面，从运营角度来说，所需专才俯拾皆是，这使得复制成本较低，此外，在目前的***策环境下，对于电子商务领域的经营方式的专利设置仍然处于有争议的阶段。
2．只运营，不“生产”。据麦肯锡的调查，在许多领域，“鼠标加水泥”的商业模式胜过单一商业模式（见表2），说明传统的线下业务通过与互联网线上业务的整合能够获得更大的成功。同样地，离开了线下“生产”业务，仅有互联网线上运营也是不行的。C2C行业在中国一直都被视为烧钱的行业，做着以金钱换用户数字的事情，即便是新型C2C模式的第三方网络促销也不能例外，免费代金券是吸引大量互联网用户的最大筹码，但是随之而来的是网站运营的可变成本的上升，在没有独特的线下实体产品的支持下，收入将难以为继，更不用提持续营利。因此，现阶段只运营不“生产”的第三方网络促销，需要“水泥”生产来支持“鼠标”运营。
3．网络促销的评估标准不健全。网络促销究竟能在多大程度上帮助和支持企业的销售工作，这样一个评估标准目前尚未健全。这主要表现在网络促销的统计数据不足，以至于无法评估网络促销的影响力以及促销效果，另外，如何为网络促销付费、以什么标准向企业收费等问题，虽然在现实中都具体问题具体分析、具体解决，但仍需要进一步的标准化。
4．指导理论不完善。目前，基于新型C2C的第三方网络促销模式还处于实践摸索阶段，没有形成完备的理论指导体系。特别是在电子商务环境下，商业促销的文化内涵备受争议，如何使第三方网络促销在理论上和观念上都被认可，还有待于进一步探讨。
5．行业规范问题。网上交易、电子商务都是近几年才出现的新鲜事物，各国都在积极探讨制定合适的法律来规范电子商务的行为。而目前，由于行业规范以及法律的不完善，行业内部的恶意竞争问题不断凸显，网络信息授权制度也存在不规范，这使参与网络促销的个人、企业的权益都得不到保障。
三、针对新型C2C电子商务模式存在问题的解决方法
1．增加线下业务板块，提供“水泥加鼠标”整合服务。如果说线上业务板块帮助第三方网络促销方案提供商以运营型的企业形象顺利完成市场推广的过程，那么线下业务版块则是把其定位成生产型企业，直接创造销售额，形成利润。增加线下业务板块，整合线上线下的渠道资源，不仅从技术上提高进入壁垒，更重要的是，还可以扩充企业盈利模式，为企业创收。
线下业务是网络促销第三方为获得持续稳定的盈利、配合线上业务为企业（商户）提供的一揽子营销方案，其可以是有技术专利的实体硬件产品，例如消费视窗卡（可记录并显示消费刷卡信息、商家最新促销方案和积分奖励的客户管理工具），也可以是软件产品，比如CRM（客户管理）整体解决方案、会员卡系统解决方案等一系列IT产品，又或者第三方促销效果的市场调查等各种商户服务项目，还可以是行业整合、管理团队输出等整合营销服务项目。后文将以糖豆网的实例进行验证。
2．建立网络促销评价标准，以衡量促销的实际效果是否达到了预期的促销目标。科学的管理对网络促销起着极为重要的作用，对网络促销效果的评价可以依赖于两个方面的数据：一是利用因特网上的统计软件所采集的包括主页访问人次、点击次数、千人广告成本等数据；二是反应销售量的增加情况、利润的变化情况、促销成本的降低情况等的数据。此外，还应该注意促销对象、促销内容、促销组合等方面与网络促销目标的因果关系的分析，从中对整个网络促销工作做出正确的判断。
3．“软”促销的文化定位。互联网有着其特殊的“网络礼仪”，其最重要的基本原则是：不请自到的信息不受欢迎。传统促销方式的广告造势、硬性推销等策略在网络上会适得其反，因此网络促销更多地具有软促销特征。这就要求第三方网络促销方案提供商以强化与顾客的感情和文化交流为内容，以淡化商业活动的营利意***为手段，多为顾客提供***增值服务，比如为注册会员提供个人空间服务，会员可自行上传文章、照片、音乐等，使其真正变成一个会员分享、交流的网上乐园。
线下营销方案篇9
平台运营总监需要良好的团队协作精神和沟通技巧，具备较强的数据分析总结能力。以下是精心收集整理的平台运营总监工作职责，下面就和大家分享，来欣赏一下吧。
平台运营总监工作职责11、负责电商平台的整体运营、推广和销售管理，制定并实施年度、季度、月度等营运计划，保障业绩指标达成;
2、制定对外推广引流计划，完成各项活动的策划执行，并跟踪记录数据，评估和优化推广计划;
3、通过线上、线下运营活动推进平台市场品牌认知，提升客户活跃度及交易粘性，促进平台业绩提升;
4、结合市场整体行情和行业数据,对竞争对手的产品策略、促销策略、营销策略、推广策略组合分析研究，制定应对措施;
5、对平台日常数据负责，包括流量、点击率、转化率、复购率等，并形成报表和提出改进策略;
6、对平台全部环节的用户体验、业务流程及团队绩效进行分析和不断改进;
7、负责团队目标分解和关键指标的设定，人员管理与激励。
平台运营总监工作职责21、根据公司战略目标及运营计划，制定营销、推广等活动方案，监督执行并评估效果
2、完善日常营销工作梳理，使工作流程有序化
3、监督并指导团队完成策划推广、促销运营、页面设计等相关工作
4、整合资源，针对PC端、移动端等策划各具特色的营销方案，善于总结分析各项营销数据，挖掘营销点，优化现行方案
5、负责部门人员的管理与培养，加强人才梯队建设
6、负责与各相关部门间的沟通与协调
平台运营总监工作职责31、对公司平台运营方案拟定与执行，对已执行的方案设计情况进行效果评估;
2、协助公司做好平台营销策划，公关活动企划案的拟定及执行监督、对文案内容的用词用语进行改良。
3、负责公司运营策略的制定和执行，定期策划并执行线上活动以及线下活动，配合企业整体宣传和品牌传播。
4、建立有效运营手段提升平台粉丝活跃度，增加粉丝数，提高关注度。
5、有较强的统计分析能力，能跟踪各新媒体推广效果，分析数据并反馈，总结推广经验。
6、良好的团队协作和组织沟通能力，有独特的创见和良好的栏目策划能力。
平台运营总监工作职责41.根据公司品牌发展策略和目标制定整体的运营方案、销售计划、年度费用预算，对公司销售指标、利润率目标等;
2.全面负责PC端的日常运营，公司旗下店铺的日常推广工作管理，对各种营销推广方法进行评估和调整;
3.负责电商各渠道拓展与维护，建立良好的合作发展关系，并完善电子商务的零售与分销体系;
4.搭建电子商务管理团队、工作流程和制度规范，并进行培训，完成预定业绩目标，组织开展员工队伍培训、考核评价及人才梯队建设工作，满足公司业务拓展需要;
平台运营总监工作职责51、初创团队0-1建设。
负责自建电商平台的运营管理和团队管理;
2、根据企业战略，规划平台，制定整体运营策略;
3、制订运营团队的内部管理措施、规范及业务流程;
4、带领运营团队开展运营工作，完成运营目标;
5、对运营情况进行分析，保障平台运营的标准化，不断更新运营流程规范;
6、对运营结果进行效果评估，对平台的各项运营指标负责;
7、负责平台的整体推广，并进行相关对外合作项目的洽谈，拟定商业计划方案;
8、协同商品部，完成品牌商户***上平台的相关推广和活动，提高平台曝光率;
9、协助产品部，完成线上平台版本迭代，提升用户体验。
平台运营总监工作职责61、负责线上商城的运营与管理。
具体包括产品的推广、推介、***咨询服务、线上交易、售后服务。管理平台运维团队;
2、理解用户、客户、市场、平台的价值关系及不同诉求，理解商业市场运营机制，识别关键路径，制定平台运营及推广的方向;
3、挖掘功能数据表现，了解行业动态、关注运营数据的日常监控，深度挖掘用户行为数据，合理优化运营策略及产品改善计划;
4、关注平台上用户的使用阶段，收集用户需求，提供有针对性的售后服务，增强用户黏性;
5、带领团队完成年度运营财务指标。
平台运营总监工作职责71、具备***全面管理物流运营平台经验，规划平台架构设置和规范化运营实操经验;
2、全面负责线上平台(自有***/APP/小程序等)的日常运营管理，包括平台结构搭建及形象设计、产品布局及供应链管理、平台营销推广及品牌管理、平台用户管理等，承担平台运营团队的组织管理，完成线上平台销售目标，进行平台运营损益风控管理;
3、承接集团战略谋划线上平台与各系统的协同，以及与关联业务的交互构建;指导协助平台搭建，规范业务流程，完成平台形象的塑造，包括页面设计等;
4、开展平台营销推广及品牌管理，进行推广形式及通道的规划，执行平台流量的管理;建立并维护与客户及物流供应商的良好关系，树立积极的平台形象;
5、积极开展平台用户管理，充分把握用户需求，强化用户体验设计，提升用户口碑，提高用户访问、注册、使用情况;
线下营销方案篇10
【关键词】营销系统；客户档案
Ⅰ 引言
客户档案管理是电力营销管理工作中的一项重要工作，客户档案信息的完整性、准确性直接影响着电力营销工作中的电费计算、报表统计、线损统计、营销分析等诸多业务的准确程度以及优质服务的质量。客户档案包括客户的基本信息、用电信息、电源信息、计量信息、计费参数信息、用户用电设备信息、供用电合同信息等，是开展各项营销业务的基础。
Ⅱ 客户档案的准确性对营销业务的影响
2009年4月，我局“SG186”工程营销业务应用系统成功上线,为了确保客户档案资料的准确，在系统上线前公司就组织投入大量的人力物力进行客户档案信息普查。系统上线后，由于系统中存在的不符合业务逻辑的数据较多，导致公司的客户档案基础数据可用率及数据准确率排名一直居国网公司后列。为了提高基础数据可用率及数据准确率，2009年12月公司又开展了“营销基础数据调查”劳动竞赛。活动开展之后，虽然各局客户档案基础数据可用率及准确率均有大幅提升，但是到目前为止仍有个别用户的档案会出现不同程度和不同原因的档案异常问题。鉴于此，我就我在工作岗位中对客户档案信息的维护从目前同业对标中的对标数据以及未对标的数据做以简单介绍。
一、系统中对标数据需要注意的问题
1、合同容量小于运行容量
居民供用电合同中的用电容量指电能表所能承载的最大用电负荷，临时供用电合同、低压供用电合同中明确指出经用电人申请、供电人核准用电容量，该容量为合同约定用电人最大装接容量，即最大用电容量。因此用户现场运行的容量最大不应大于合同容量，即合同容量≥运行容量。
2、售电量大于运行容量乘24乘31
如果用户的运行容量一定，按用户满负荷运行，那么用户每月的售电量应等于运行容量乘24乘31，如果用户当月售电量大于该数值，责用户的运行容量一定不正确。因此，在系统中维护客户运行容量时一定要按照用户的实际容量填写。对于窃电等原因追补电量的用户，如果提出这项错误，就要求我们按照用户的当月总售电量推算用户的运行容量，并在系统中修改。
3、正常用电客户无计量点
用户计量点中的参数，是计算用户电量电费的主要计算参数之一，因此，计量点中参数维护的正确与否至关重要，如果正常用户没有计量点，责用户的电量电费就缺少了计算依据，也不会计算出用户的电量电费信息。
4、正常用户的计量点状态为撤销
系统中用户的计量点状态共有四种，设立、在用、停用、和撤销，如果正常用户的计量点状态选择为撤销或停用，则在用户抄表数据准备时，虽然能对用户进行抄表数据准备，但在手工抄表示数录入时，就没有该户的表计信息，如果抄表员或审核员把关不严，就会造成漏算该户电量电费信息，同时影响营销管理中同业对标的另一项指标，抄表及时率、实抄率和抄表信息完整率。
5、计量点投运日期为空
对于所有用户，在用户报装接电时，一定存在投运日期，而且对于专变用户此日期与计算用户起始月的变损电量、基本电费都有影响，因此，此日期一定不能为空。
6、用户用电类别为考核，但计量点为售电侧结算（用电类别取自电价）
如果用户的用电类别选择为考核，则该用户所对应的电价中就应该选择电价码为考核的电价，同时计量点中的计量点性质就应选择为考核而不是结算，主用途类型也应该选择为关口考核或台区考核，而不是售电侧结算。
7、计量点投运日期比当前日期大
这类问题出现的主要原因就是操作人员的责任心问题，不论何时用户的投运日期只能在早于或等于检查用户系统档案的当天，而不可能大于当前日期。
8、计量点投运日期小于1900
我国最早的公用电力照明是1882年(清・光绪八年)在上海兴办的电光公司，而宁夏直到1951年初，筹建银川电厂，1952年底正式向银川城发电，才彻底结束了银川市缺电的历史，因此我区用户的计量点投运日期就不可能小于1900年。
9、高供高计接线方式为单相
如果用户采用高供高计接线方式，那该用户至少属于专变用户，其电源中的接线相数应为三相，同时计量点中的接线方式应为三相三线，电能表的接线方式也应为三相三线，而不是单相。
10、电压为高压计量方式不为低供低计
如果用户的供电电压等级为6kV及以上，则用户的计量方式只能是高供低计或高供高计中的一种，不可能出现低供低计，只有对于公用台区上供电的用户，其计量方式才能是低供低计。
11、销户用户但销户日期大于当前日期
系统中有销户和批量销户的流程，但在系统上线初期或目前工作量较大的情况下，有些工作人员为了省事，直接用有修改客户档案权限的工号，直接修改用户档案。对销户用户，直接更改用户的用户状态、停电标志和销户日期，删除用户计量点中运行的电能表，但往往有时为了省事不走正常的销户流程，在选择用户销户日期时，选择错误，将销户日期选择大于当前日期。
12、高压用户、高压考核用户无变压器
正常高压用户或高压考核用户，至少有属于自己的变压器台区，因此在客户档案中这类用户至少应该存在变压器信息。
13、无功计量、需量一定为非单相表
对于存在无功表和有最大需量的用户，一定为三相用户，因此，用户的电能表接线方式应为三相三线或三相四线中的一种，而不是单相。
14、国网质疑居民生活用电存在临时用电
《供电营业规则》中明确：对于基建工地、农田水利、市***建设等非永久性用电，可供给临时电源，在用户基本信息中的临时用电标志就应该选择为装表临时用电或无表临时用电，对于居民生活用电，其临时用电标志一定为非临时用电。
15、居民生活用电的计量点等级为Ⅰ类
根据国家电网公司业扩供电方案编制导则中电能计量装置分类原则，对于单相供电的用户容量小于10kW时，应配置的计量装置类别应为Ⅴ类，不能出现计量点等级为Ⅰ类。
16、变压器一次侧电压等级不是高压
输配电用的电力变压器，包括升、降压变压器等，但电力变压器，音响电器，用的都是降压变压器，其变压器都是将高电压变为低电压，因此，用户的变压器一次侧电压一定大于等于6Kv。
二、系统中未对标数据需要注意的问题
1、客户的户名、联系电话
客户的户名、联系电话等是客户的基本信息，供用电合同是供电企业确定与某一客户建立供用电关系依据，如果用户的户名错误，那么供电企业与用户建立的供用电关系就是错误的，如果发生法律纠纷，就没有法律依据，使我们的工作很被动，很可能会给企业造成巨大损失。假如用户的联系电话错误，紧急情况下，供电企业告知用户相关用电信息时，用户就无法正常收到我们为用户发送的信息内容。
2、用户分类、用电类别
用户分类是系统中统计报表的重要依据，如果用户的用户分了或用电类别选择错误，则统计出的报表信息一定不正确，从而会导致报表统计、线损统计、营销分析等诸多业务的准确程度。因此，正确维护用户的用户分类和用电类别也是至关重要的。
3、负荷性质
中断供电将造成人身伤亡或***治、***事、经济上的重大损失的负荷，称为一类负荷；如发生重大设备损坏，产品出现大量废品，引起生产混乱，重要交通枢纽、干线受阻，广播通信中断或城市水源中断，严重环境污染等等；兵工厂、大型钢厂、火箭发射基地、医院等属于一类负荷；对于这类负荷要保证不间断供电。中断供电将造成严重停产、停工，局部地区交通阻塞，大部分城市居民的正常生活秩序被打乱等；企业工厂、大城镇、农村排灌站等属于二类负荷；对这类负荷在可能的情况下也要保证不间断供电。除一类负荷、二类负荷之外的一般负荷，这类负荷短时停电造成的损失不大，称为三类负荷；工厂附属车间，小城镇，农村居民用电等属于三类负荷；对这类负荷可以短时停电。在系统中我们要严格按照负荷分类进行划分，但由于系统中这项参数不考核，因此，在系统中大量存在居民生活用电的负荷性质是一类。
4、用户定价策略
对于同时装有两台以上变压器的用户，在用户档案中至少应设置两个受电点。对于执行大工业电价的变压器放在同一个受电点下，将定价策略类型选择为两部制，基本电费计算方式选择为按容量、按需量或容需对比，而对于执行单一制电价的其他变压器，则维护成单一制，基本电费计算方式选择为不计算。
5、用户台区、线路的选择
在系统中，电源和计量点中都可以选择用户的台区、线路，对于同一用户这两处所选择的线路、台区应于现场保持一致，如果选择错误的话，就会导致线损报表统计错误，会导致各级决策人员不能掌握某一台区或线路的线损情况，从而制定的出错误的降损措施、计划。
Ⅲ 结束语
总之，客户档案是电力企业用户基本信息和算费信息的重要支撑材料，我们在工作中一定要注意各项参数填写合法有效，确保营业管理的各项工作顺利有序开展。
参考文献