学文网前台受理工作计划第1篇
【关键词】核电厂；在役检查；信息化；群堆化；HTML5；虚拟现实
0 前言
核电厂在役检查主要依据检验规范、检查大纲和检验程序等的要求，对核电厂的核安全设备、部件和焊缝实施以无损检测方法为基础的定期检验，旨在发现被检部位中产生的超过记录标准缺陷，确保核电厂设备、系统和构筑物的安全运行。
目前，国内核电厂在在役检查工作实施过程中，役检工作的管理总体上依赖于人工计划和控制，工作效率难有较大的提高，而且随着投运机组运行时间的增长，以及在建/筹建机组的投产，在役检查工作量和数据量将会急剧增加，旧的管理模式已经满足不了新的需求，进一步优化、改进和规范在役检查工作流程的管理，显得十分迫切和必要。而研究、开发和使用依托于信息化技术，对在役检查流程实施电子化管理则是解决这一问题的可行途径。
1 核电厂役检工作流程梳理
核电厂在役检查工作主要涉及到以下几个方面：与役检相关文件、资料的管理、检查计划制定、检查计划实施、检查结果分析、处理与归档以及日常管理等。一次完整的在役检查活动一般分为以下五个阶段进行：
（1）编制计划：以十年滚动计划为依据，编制年度检查计划；根据日常检修需要制定临时检修计划。
（2）检查计划准备：根据制定的检查计划准备工作包，整理各检查项目需要的工作票、***纸、检验规程、专用计划、质量计划等。
（3）检查计划实施：由检查计划实施方根据工作票展开现场检查，反馈各检验项目的执行情况，并根据反馈结果对后期的检查计划进行调整。
（4）检查结果数据整理存储：将换料大修的检查结果报告整理存储。
（5）显示/缺陷处理：若检查过程中发现超标显示/缺陷，则根据实际情况进行处理，编写QDR报告、NCR报告，并根据处理意见对后续检查计划进行调整。
2 平台结构设计及功能分析
由国内核电厂役检工作业务逻辑和业务数据特点可知，在役检查管理信息平台（以下简称“IMS”）至少应包括4个信息资料库。首先建立核电厂役检部件信息库，并在此基础上建立技术文件信息库、检查计划数据信息库、检查结果数据信息库。使核电厂役检工作的管理者、参与者可以方便快捷地制定检查计划、解读检查规范/标准、查询技术文件、管理检查结果数据，从而实现了核电厂役检工作的信息化。
2.1 系统软件架构
IMS平台采用SOA理念开发，针对核心役检业务对象进行模块化设计，基于MVC框架，完成配置型役检信息化平台搭建，实现多电厂、多机组（多堆型）的群堆化管理。依据具体电厂、机组实际业务特点，对核心业务模块基础数据进行手动配置，如***1所示，快速搭建目标电厂、机组的专用役检信息化管理平台。
IMS平台采用三层体系结构：Web服务，应用服务和数据库服务分层部署，采用负载均衡技术进行集群处理保证系统运行性能，实现上层功能和中层平台沟通、中层功能和底层功能的沟通，用户访问系统全部采用B/S结构管理方式，避免了客户端程序的安装维护等问题，系统各模块具有可重复利用性，整个系统具有较强的扩展性。在系统中增加页面、修改***形、重新组态时，无须用户编写程序代码就可以利用标准的组件、组态工具或生成工具来完成。
2.2 系统业务逻辑架构
以计划为核心，将“计划管理”的思想贯穿IMS平台开发始终。检查部件、检查规范/标准和在役检查大纲为本数据库的根本IMS平台的基础，通过检查规范标准和在役检查大纲来指导十年滚动计划的编制与升版，通过十年滚动计划自动生成年度计划，然后按照年度计划执行检查，录入检查结果，最后对检查结果的分析统计，并手动调节下一个年度计划。具体流程如***2示：
2.3 平台功能分析
以核电厂役检工作内容为基础，同时结合国内多家核电厂的役检业务特点，对核电厂在役检查基本工作流程进行了梳理。并在此基础上展开功能分析与设计。IMS平台由役检部件管理、技术文件管理、检查计划管理、检查结果管理、特殊部件管理、日常检验项目管理、大修管理、工器具&试块管理、检验人员管理、任务管理和系统维护十一个模块组成，同时考虑了与核电厂其他系统的接口关系。
2.3.1 役检部件管理模块
对核电厂在役检查活动中涉及到的设备、部件、最终被检部位/焊缝进行管理。根据核电厂业务系统、设备、部件、被检部位/焊缝的物理逻辑层次结构，构建一颗设备树，根据核电厂在役检查大纲各检验项目的划分规则构建一颗大纲树，通过这两种树结构，对设备/部件及其关系进科学的管理。
利用基于HTML5的***形技术将系统流程***、管道模拟***、等轴***与被检部件有机结合，实现在役检查***纸的便捷查阅：在***纸中快速的找到所需被检部位/焊缝或跳转到下一张相关***纸，同时通过***纸热点颜色的变化实时反映***中各受检部件的健康状态信息，并可即时获取***中任意受检部件的检查计划信息和历史检查结果信息，如***3所示。
通过虚拟现实技术，构建反应堆压力容器、蒸汽发生器、稳压器、主泵及与主设备相连主管道的三维模型，模型包含主设备内部结构且针对每个受检部件/部位建立单体模型，采用GPU实例化、延迟着色技术降低内存需求，提升渲染性能，实现了三维模型在浏览器的流畅展现，建立各单体模型与被检部位/焊缝的关联关系。
2.3.2 z查计划管理模块
对核电厂的各种检查大纲、检查计划进行管理，包括各类十年计划、年度检查计划、临时检查计划。将各类计划信息数据化存储，并建立各类计划间的逻辑关系，进而实现年度检查计划的自动生成和手动调节，如***4所示，提高核电厂在役检查计划编制工作的效率与准确性。
为了提高计划数据的存取速度，将每个检验项目的计划信息以一个VARCHAR类型字段来存储，不同大修下的检查计划信息以“_”隔开，通过P、PF、F等字符来标记不同大修下各检验项目的状态。如***5所示。对计划数据的调整，后台均通过字符串操作来完成。
为保障计划数据的准确性和可追溯性，IMS平台建立了计划调整自动记录日志机制，当用舳允年滚动计划的数据进行调整后，系统会自动形成调整明细，调整明细以“A―>B”形式描述用户对某检验项目的调整过程。一条调整日志可包含多条调整明细，如***6所示。
2.3.3 检查结果管理模块
本模块实现对历次大修检查结果数据管理以及缺陷/显示的集中管理，在IMS平台中所有的检查结果数据均需与检查计划数据一一对应，从而保障从“计划―>结果―>计划”的闭环管理。
IMS平台中检查结果数据的管理包括两种模式，如***7所示。模式一：以汇总表形式对历次大修发现的缺陷/显示进行管理，汇总表与综合报告一一对应，每个汇总表中记录受检部件、检验时间、检验方法、综合报告编号、缺陷详细参数信息、不可达信息以及检验报告单页码，需查看缺陷/显示详细结果信息时可通过检验报告单页码查看对应的检验报告单页附件。该模式主要用于对早期检查结果数据的管理。模式二：以检验报告单形式对每个受检部件的结果进行管理，检验报告单与检查计划中的检验项目一一对应，针对不同的检验方法、受检对象设计不同的检验报告单模板，检验报告单中详细记录检验结果全部信息，包括：受检部件信息、检验技术条件信息、缺陷报告单信息、不可达信息等。该模式实现了检验报告单的***编、审、批以及业主认可，主要用于新产生的检验结果数据的管理。
按上述两种模式录入的检查结果数据审批生效后，缺陷/显示记录会自动导入缺陷/显示集中管理模块。在该模块内可对缺陷/显示数据进行多角度、多方位统计、分析，如***8所示，详细记录每个缺陷/显示的处理过程信息，同时可根据需要对相应受检部件的检查计划频度进行调整。
IMS平台针对法规标准中验收条款，结合役检缺陷/显示分析、判定流程，设计各检验方法以及典型受检部件的检查结果自动分析算法，实现了缺陷/显示是否达记录阈值或超标，是否存在明显扩展的自动判断，提高了核电厂役检结果录入/分析的客观性、准确性。
3 结束语
本文在梳理、总结传统核电站在役检查管理工作内容和业务流程的基础上，提出了核电厂在役检查信息化管理平台建设方案，对平台的设计与实现进行了论述。该平台涵盖了核电厂在役检查活动涉及的业务数据，为核电厂在役检查领域群堆化管理提供了有效、完善的信息化工具，有效的解决了传统管理模式下的诸多问题，如：资料查阅不便、信息交换困难、数据处理工作量大出错率高等，提高了役检工作效率、优化了役检资源、降低了役检成本。后续可基于IMS平台可建立国内在役检查数据仓库/中心，为各核电厂、核设施提供数据智能分析、评定及辅助决策等高附加值服务，以便更好的为核电厂的在役检查工作服务。
【参考文献】
[1]聂勇.核电站在役检查现状和探讨[R].中国核学会核能动力学会二七年学术年会，2008.
[2]王春阳，张学粮.核电站在役检查大纲体系[R].全国电力企业信息化大会，2011.
[3]张学粮，范岩成，等.核电站在役检查信息化管理平台研究及应用[J].电信科学，2014，30（2）：160-164.
前台受理工作计划第2篇
【关键词】桥梁加固；预应力桩静压施工
1 引言
桥台开裂主要病害为贯穿台身及台帽的竖向裂缝，裂缝宽度达0.46mm，呈上宽下窄。通过计算分析该通道的受力特点，结合构造及病害特征，其主要原因为：
(1)混凝土收缩易使薄壁桥台台身出现竖、斜向裂缝。另外，台帽和薄壁桥台台身水平分布钢筋较细(为直径8mm的I级钢筋) ，布置间距大(竖向间距为200mm) ，再加上桥台长宽比偏大，当薄壁桥台台身上、下端受到约束时，在台身表面就易出现竖、斜向收缩缝。
(2)交通量大幅增加，且超重车辆比例上升。在车辆活载的反复作用下，竖向荷载增加，导致桥台出现沉降裂缝；同时台后高填土不断被挤压，土压力对薄壁桥台水平作用效应增加，使桥台出现受弯裂缝。
(3)桩基础的不均匀沉降。当基础出现不均匀沉降时，特别是当边桩发生沉降时，可以近似地将桥一侧台看成悬臂梁，在恒载及活载作用下，由于水平分布钢筋较弱与厚度较薄，使桥台横向抵抗变形的能力不足，即在中桩附近出现上宽下窄的竖向及斜向裂缝。
因此，根据上述分析可初步判断造成台身通长裂缝的主因是桩基础的不均匀沉降，次因是台帽和薄壁桥台台身水平分布钢筋较细。
2 施工管理
2.1 工程管理目标
质量：工程质量符合《建筑工程施工质量验收统一标准》的规定，确保分项工程合格率达100%，争创优质工程。
安全：杜绝重大事故和伤亡事故，一般事故率控制在3‰以内，杜绝机械和火灾事故的发生，确保安全达标。
进度：确保按时达到各控制点，按计划完工。
现场文明：创省级安全文明工地。
2.2 管理模式
本工程按项目管理法的要求组织得力的管理机构，成立以项目经理为首的项目经理办公室，全权组织统筹本工程的施工生产（包括劳动组织、材料供应、设备及资金调配等），对工程质量、安全、工期及综合经济效益进行全面、全过程的管理，其基本职能为计划、组织协调、控制监督和指挥，以实现工程建设优质、高速、高效的目标。
工程施工推行项目目标责任制，现场管理以技术、施工、材料、质安、文明生产、后勤等方面配备充足的管理力量，建立现场管理组织机构。
2.3 施工进度管理
2.3.1 施工进度计划的制定
根据合同规定的开竣工时间，编制一个施工总体进度计划，报业主和监理批准，作为指导整个工程进度的纲领性文件。
2.3.2 保证施工进度计划的措施
施工进度计划的成功实施取决于完善的管理保证体系和科学的工作方法，为确保施工进度计划的顺利实施，采取以下措施。
（1）建立技术、质量、安全、料具供应、劳动力等保证体系，以项目经理为第一责任者全面负责，实行全面计划管理。工程进度严格按总进度计划组织施工。
（2）材料、设备要按材料、设备供应计划，朝前准备，及时供应。作好材料的试、检验，不合格产品及时调换。
（3）提前编制好施工方案和作业指导书，做好质量、安全、文明、进度交底。与设计院保持联系，将***纸的疑点、难点解决在施工之前，彻底消除各种可能影响进度的潜在因素。
3 施工方案
由于该病害类型具有明显的桩基不均匀沉降现象，必须加强基础的承载能力。因此，根据本桥构造特点及病害情况，提出了在桥台施加横向预应力的基础上，采取预应力桩静压(原设计承载力的一半)的方法对该通道桥薄壁桥台进行加固，提高桥台承载能力和整体受力状况。具体处理措施如下：
(1)现有裂缝处理。对宽度介于0.05～0.15mm的裂缝进行裂缝灌浆封闭处理，薄壁裂缝区域粘贴热轧扁钢带。
(2)台身加强处理。在台身横向每隔400mm设置一道预应力筋，浇筑厚200mmC40聚丙烯混凝土，待混凝土强度达到90%以上，进行钢绞线张拉、封锚。
(3)承台及桩基础处理。在原有承台种植预应力钢筋、浇筑承台，新承台高为800mm、宽1000mm，并预留上窄下宽的压桩孔，待混凝土强度达到90%以上，进行预应力筋张拉，将新老承台连成一体，利用反力系统，进行压桩、封桩。
压桩前应抽干孔位中的水。水的存在影响桩间密封效果，冷拉钢筋易被腐蚀；同幅两侧桥台不应同时压桩。由于压桩是一个挤密土体的过程，两侧同时压桩容易引起路面拱起；压桩施工应以设计最终压桩力作为控制标准，入土深度辅助控制。
4 施工工序
预制桩采用直径300mm，长1混凝土浇筑。桩段预制时，采用预埋外57mm和34mm的钢管作为预应力孔道；支架(采用I36a工字钢并排焊接)，反力支螺杆(深度800mm，锚固剂采用植筋胶) 连时通过千斤顶作用在反力支架产生的反力桩。压桩时，桩顶应垫30～40mm厚的木层麻袋，以防损伤桩顶。主要工序如下：
(1)压桩施工。定位桩基位置，在承0.5m深直径为300mm的孔以利于桩基定孔与设计位置的平面偏差不得超过±20时，桩段的垂直偏差不得超过桩长的1.5时压力应缓慢加压，第一桩段压入到位后套筒吊装下一节桩段到位涂刷环氧胶拧紧预应力钢筋环氧胶固化后张拉预应压桩，再吊装下一节桩段重复上述步骤。千穿心式YC－60t张拉预制桩预应力钢筋，张250kN，张拉结束时稳压2min后锚固。
(2)环氧胶接桩。第一桩段压入到位，将上节桩吊起100mm左右，将上下桩的连接端面烘干、吹净，并用丙酮清洗，再在两端涂刷一层厚2～4mm的环氧胶，立即将上节桩段保持垂直放下，待环氧胶固化后，张拉预应力钢筋。对桩接头侧面不平整光滑的桩段，应凿平使上下桩面充分粘结、固化后，张拉预应力钢筋到250 kN后稳压2min后锚固，然后开始压桩施工。
(3)压桩结束控制。反力系统压桩承载力达到设计单桩承载力的2倍即500kN后(设计单桩承载力为250kN) ，恒压1h，当沉降＜0.2mm 时，结束压桩。施工过程中如预制桩达到持力层时，压力会马上上升达到500kN，压桩结束后，桩顶未达到设计标高时，切除外露桩头。切除前应先用楔块把桩固定，然后开出30～50 mm 深的沟槽，摘除桩头混凝土，但保留预制桩钢筋，伸入承台，与钢筋网焊接。达到设计压力时，本次预制桩贯入度达到21～22.5m。根据静压桩施工记录分析显示，该区域桩基持力层地质分布情况较复杂，地基承载力差异较大。
(4)封桩。凿毛压桩孔内壁，安放钢筋网(双层Φ12，间距100mm)，焊接、截断主筋及钢筋网；封桩前，清理干净孔内杂物、排出积水、凿毛孔壁并清除桩面浮浆，以增加粘结力；最后浇注微膨胀早强 C30混凝土、捣实并养生。
5 结语
针对薄壁桥台主要因桩基不均匀沉降引起竖向开裂的病害特点，通过采用预应力桩静压技术进行桥台加固，提高了基础承载能力；与原先单纯加厚台身的加固方案相比，造价低、薄壁桥台自重不增加、施工完毕后通道净宽不减小，大大提高了桥梁承载能力，更具技术和经济上的优越性。据观察该通道加固后尚无发现薄壁裂缝，说明状况较稳定，加固效果较好。
前台受理工作计划第3篇
【关键词】精益造船 准时生产（jit） 拉动式生产 推动式生产
随着经济全球化，我国造船业也随之迅速发展，造船能力和水平不断提高，现在的造船产量已跃居世界第三位，仅位居韩国、日本之后。为了适应这种竞争形势，除了在技术方面上要提高以外，还必须在生产计划方面有所改进，因此，我们研究了推拉结合式生产计划。拉动式生产是一个很有效的生产方式，它在我国许多企业得到了的应用，使企业降低了成本，提高了经济效益。在造船业，国外的jeffery和philip等人发表了精益造船的有关论文，论述了推动式生产计划和拉动式生产计划等理论。然而，推拉结合式生产计划在我国造船业还没有得到采用。基于这种情况，本文提出了推拉结合式生产计划在我国造船业的应用研究，使其能在造船业得到推广，并最终实现拉动式生产。
1 改革造船业推动式生产计划的必要性
目前我国造船业一直是采用推动式计划体系，其特点是由管理部门制定生产计划，然后层层下达，由下面制定具体的实施计划。这种生产模式，容易发生生产过剩，也难免发生停工待料现象，库存积压，形成浪费，以致成本增高。要改变造船业这种情况，有必要采用拉动式计划管理模式，当然，根据我国造船业的现状，就必须先采用推拉结合式生产计划。
2 拉动式计划体系特点
拉动式计划体系特点是计划部门只制定主生产计划（最终产品计划），其它工序由后道工序向前道工序提出订货计划，前道工序严格按后道工序的交货要求，不提前，也不拖后地安排生产。用于这种上下连接生产的管理方法就是看板管理。
3 造船中推拉结合式生产计划应用举例研究
精益造船jit的单船生产计划就是按照交船期和总体生产安排的要求，制定分段搭载计划和分段制造计划。然后从分段搭载计划和分段制造计划出发，按平面分段和曲面分段、涂装和预舾装、板材和型材、管子加工等等，按照拉动原理从后向前一级一级地由作业者(系或者工段)制定各自的作业计划、物料计划和劳动力计划。然后由生产主管部门进行综合平衡，做到作业计划和物料计划的统一，作业计划与劳动力计划的统一，最后汇总成全公司的年度、季度和月度生产计划。
推拉结合式生产计划就是各个船厂可以根据自己的特点，把某种中间产品看作最后一道工序（以后称之为“主中间产品”），船厂生产计划部门对主中间产品作计划，对主中间产品的前一道工序发送“看板”，然后前道工序根据“看板”和后工序的订单自己制定生产计划、进行生产或提供产品(在制品)，利用“看板”对生产进行拉动式控制。而主中间产品到交船之间的计划采用推动式控制，不同船厂其主中间产品的选择也不同，这要根据船厂各部门、车间的计划能力，中间产品可以是大小节点、分段、托盘等，见***1。
这样，船台大合拢计划就成为jit生产计划的主生产计划。下面就以某一具体船厂为背景，阐述制定主生产计划过程，即船台使用计划。
3.1船台使用计划（主生产计划）
该船厂有8个船台，东区4个，西区4个，还有横移区分为4段（横移区在东西船台中间，主要作用是把各船台合拢结束的船下水所用，3号、4号横移区除了下水用以外，还可以做合拢场地用）。船台使用计划（即主生产计划）主要包括船台使用三年滚动计划，和各单船船台合拢计划。
3.1.1船台使用的三年滚动计划
船台使用的三年滚动计划是由生产计划部门和生产部门结合历史数据共同制定的，即推进式计划管理。该船厂船台使用三年滚动计划中1100teu-28集装箱船开工时间06.11.30；完工时间07.04.19。
3.1.2单船船台吊装计划
单船吊装计划是由生产计划部门制定的（属于推进式计划管理范畴），本文就以1100teu-28集装箱船的船台吊装计划为例。
（1）1100teu-28的分段划分
要了解单船船台吊装计划，首先必须熟悉单船是如何进行分段的。下面就以南京金陵船厂1100teu-28的分段划分为例如***2：
根据计划，1100teu-28是在东区船台2进行合拢，这也是由生产计划部门制定的计划，如表1。
在表1中，吊装日期是指分段吊上船台的时间，完工日期是指两个分段合拢完工的时间，如hb05和hb04合拢需要10天时间，即从06.12.01到06.12.10，分段建造时间含义是该分段在合拢工序之前建造所用时间，例如，hb05在分段建造工序需要建造30天，ht11需要建造50天。
3.2船台中日程计划制定
这里所说船台中期计划是指造船的主生产计划，也就是季度计划以及月度计划。主生产计划的制定步骤有以下三步：
（1）接受订单
精益造船jit中“接受订单”的含义就是下水工序把
各船的下水时间以《计划生产通知单》或《订货单》的形式通知船台车间，船台车间以及生产计划部门根据各船的下水时间一起制定船台使用计划（主生产计划）。例如，1100teu-28下水时间是2007.4.24，那么1100teu-28上船台时间经过倒推应在2006.11.30，这是由船台车间以及生产计划部门商讨决定的，即推动式计划体系。
（2）主生产计划的制定
船台计划是根据下水计划制定的，这也是由生产计划部门制定的。计划部门根据各船的下水时间，制定船厂第n季度（针对分段等生产周期比较长的中间产品）以及第m月（针对某些物料、舾装件或管子等生产周期较短的中间产品）船台大合拢（即第二章所提到的最终产品）生产计划。船台车间参与主生产计划制定的项目就是评价在未来2个季度或2个月里，生产能力是否富余，材料供应能否对应、人员是否富余或不足、能否完成计划等，以调整船台使用计划。当然船台使用计划不能轻易改变，要根据实际情况，向生产计划部门提出申请，生产计划部门根据要求的合理性做出恰当合理的决定。
（3）主生产计划的执行
其他相关部门在收到主生产计划后，对n季度以及m月主生产计划必须执行，大合拢以外的部门要着手做自己部门的生产指令。当向前道工序（即供应商）订货时，为了让前道工序有准备时间，大合拢以外的生产车间及采购部门，需要制定出n季度以及m月各物料需求总量，并制定出前道工序首批交货量及交货期，提示前道工序后几批的交货量与交货期。对前道工序首批交货量及交货期为正式订单，而提示前道工序后几批的交货量与交货期，不发行正式订单，仅仅是一张表格来提示，待短期计划真正需要时，提前数天发行正式订单，例如某些舾装件，至于分段，由于建造周期比较长（一般在1个月到2个月），所以要提前1个季度或2个月发行正式订单，再根据看板，按取货指令要求的时间送需要的量。
3.3造船中的拉动式生产计划
要实现精益造船jit生产必须要把原来命令式的生产计划管理改变成各个作业单位自主式的生产计划管理，将原来由“前道工序向后到工序提供产品”的推动式计划管理，改变成为由“后道工序向前道工序提出物料订货清单”的拉动式计划管理。就是说要多少，生产多少；什么时候要，什么时候生产出来。就是计划倒排，分解到天，落实到人，由后道工序来拉动前道工序。
在本文的例子中，每个分段送往船台的时间是由船台合拢工序发送取货看板到分段建造工序，提取分段进行合拢，例如，hb05必须在2006.11.30上船台，船台合拢工序就必须在11.29或在11.29之前送取货看板到hb05分段建造工序（船二车间）领取hb05分段到“东区船台的船台2”,而hb05分段建造工序最迟建造时间应该在30天之前，即在2006.10.30。在发送取货看板之前3个月船台车间已经送订货单到分段建造车间（如船二车间），所以分段建造车间应该有时间完成订单所要求的任务。分段建造车间可以根据表1中的分段建造时间来安排各分段的建造计划，根据取货看板的要求，运送分段到分段合拢场地，这就是所谓的拉动式计划体系。
4 结论
通过研究认为，在造船业推行推拉结合式计划具有一定的可行性和可操作性，能够优化造船业的生产管理，减少企业中的浪费现象，降低成本，提高企业的经济效益。
参考文献：
[1]杨新昆.造船总体化体现高效率.国际船艇，2005，3：20-21.
[2]jeffrey k..liker, thomas lamb. what is lean ship construction and repair[j]. journal of ship production. 2002, 18 (3):121.
[3]philip c..koenig, hitoshi narita, koichi baba. lean production in the japanese shipbuilding industry?journal of ship production. 2002, 18 (3): 167-174.
前台受理工作计划第4篇
【关键词】精益造船 准时生产（JIT） 拉动式生产 推动式生产
随着经济全球化，我国造船业也随之迅速发展，造船能力和水平不断提高，现在的造船产量已跃居世界第三位，仅位居韩国、日本之后。为了适应这种竞争形势，除了在技术方面上要提高以外，还必须在生产计划方面有所改进，因此，我们研究了推拉结合式生产计划。拉动式生产是一个很有效的生产方式，它在我国许多企业得到了的应用，使企业降低了成本，提高了经济效益。在造船业，国外的Jeffery和Philip等人发表了精益造船的有关论文，论述了推动式生产计划和拉动式生产计划等理论。然而，推拉结合式生产计划在我国造船业还没有得到采用。基于这种情况，本文提出了推拉结合式生产计划在我国造船业的应用研究，使其能在造船业得到推广，并最终实现拉动式生产。
1 改革造船业推动式生产计划的必要性
目前我国造船业一直是采用推动式计划体系，其特点是由管理部门制定生产计划，然后层层下达，由下面制定具体的实施计划。这种生产模式，容易发生生产过剩，也难免发生停工待料现象，库存积压，形成浪费，以致成本增高。要改变造船业这种情况，有必要采用拉动式计划管理模式，当然，根据我国造船业的现状，就必须先采用推拉结合式生产计划。
2 拉动式计划体系特点
拉动式计划体系特点是计划部门只制定主生产计划（最终产品计划），其它工序由后道工序向前道工序提出订货计划，前道工序严格按后道工序的交货要求，不提前，也不拖后地安排生产。用于这种上下连接生产的管理方法就是看板管理。
3 造船中推拉结合式生产计划应用举例研究
精益造船JIT的单船生产计划就是按照交船期和总体生产安排的要求，制定分段搭载计划和分段制造计划。然后从分段搭载计划和分段制造计划出发，按平面分段和曲面分段、涂装和预舾装、板材和型材、管子加工等等，按照拉动原理从后向前一级一级地由作业者(系或者工段)制定各自的作业计划、物料计划和劳动力计划。然后由生产主管部门进行综合平衡，做到作业计划和物料计划的统一，作业计划与劳动力计划的统一，最后汇总成全公司的年度、季度和月度生产计划。
推拉结合式生产计划就是各个船厂可以根据自己的特点，把某种中间产品看作最后一道工序（以后称之为“主中间产品”），船厂生产计划部门对主中间产品作计划，对主中间产品的前一道工序发送“看板”，然后前道工序根据“看板”和后工序的订单自己制定生产计划、进行生产或提供产品(在制品)，利用“看板”对生产进行拉动式控制。而主中间产品到交船之间的计划采用推动式控制，不同船厂其主中间产品的选择也不同，这要根据船厂各部门、车间的计划能力，中间产品可以是大小节点、分段、托盘等，见***1。
这样，船台大合拢计划就成为JIT生产计划的主生产计划。下面就以某一具体船厂为背景，阐述制定主生产计划过程，即船台使用计划。
3.1船台使用计划（主生产计划）
该船厂有8个船台，东区4个，西区4个，还有横移区分为4段（横移区在东西船台中间，主要作用是把各船台合拢结束的船下水所用，3号、4号横移区除了下水用以外，还可以做合拢场地用）。船台使用计划（即主生产计划）主要包括船台使用三年滚动计划，和各单船船台合拢计划。
3.1.1船台使用的三年滚动计划
船台使用的三年滚动计划是由生产计划部门和生产部门结合历史数据共同制定的，即推进式计划管理。该船厂船台使用三年滚动计划中1100TEU-28集装箱船开工时间06.11.30；完工时间07.04.19。
3.1.2单船船台吊装计划
单船吊装计划是由生产计划部门制定的（属于推进式计划管理范畴），本文就以1100TEU-28集装箱船的船台吊装计划为例。
（1）1100TEU-28的分段划分
要了解单船船台吊装计划，首先必须熟悉单船是如何进行分段的。下面就以南京金陵船厂1100TEU-28的分段划分为例如***2：
根据计划，1100TEU-28是在东区船台2进行合拢，这也是由生产计划部门制定的计划，如表1。
在表1中，吊装日期是指分段吊上船台的时间，完工日期是指两个分段合拢完工的时间，如HB05和HB04合拢需要10天时间，即从06.12.01到06.12.10，分段建造时间含义是该分段在合拢工序之前建造所用时间，例如，HB05在分段建造工序需要建造30天，HT11需要建造50天。
3.2船台中日程计划制定
这里所说船台中期计划是指造船的主生产计划，也就是季度计划以及月度计划。主生产计划的制定步骤有以下三步：
（1）接受订单
精益造船JIT中“接受订单”的含义就是下水工序把
各船的下水时间以《计划生产通知单》或《订货单》的形式通知船台车间，船台车间以及生产计划部门根据各船的下水时间一起制定船台使用计划（主生产计划）。例如，1100TEU-28下水时间是2007.4.24，那么1100TEU-28上船台时间经过倒推应在2006.11.30，这是由船台车间以及生产计划部门商讨决定的，即推动式计划体系。
（2）主生产计划的制定
船台计划是根据下水计划制定的，这也是由生产计划部门制定的。计划部门根据各船的下水时间，制定船厂第N季度（针对分段等生产周期比较长的中间产品）以及第M月（针对某些物料、舾装件或管子等生产周期较短的中间产品）船台大合拢（即第二章所提到的最终产品）生产计划。船台车间参与主生产计划制定的项目就是评价在未来2个季度或2个月里，生产能力是否富余，材料供应能否对应、人员是否富余或不足、能否完成计划等，以调整船台使用计划。当然船台使用计划不能轻易改变，要根据实际情况，向生产计划部门提出申请，生产计划部门根据要求的合理性做出恰当合理的决定。
（3）主生产计划的执行
其他相关部门在收到主生产计划后，对N季度以及M月主生产计划必须执行，大合拢以外的部门要着手做自己部门的生产指令。当向前道工序（即供应商）订货时，为了让前道工序有准备时间，大合拢以外的生产车间及采购部门，需要制定出N季度以及M月各物料需求总量，并制定出前道工序首批交货量及交货期，提示前道工序后几批的交货量与交货期。对前道工序首批交货量及交货期为正式订单，而提示前道工序后几批的交货量与交货期，不发行正式订单，仅仅是一张表格来提示，待短期计划真正需要时，提前数天发行正式订单，例如某些舾装件，至于分段，由于建造周期比较长（一般在1个月到2个月），所以要提前1个季度或2个月发行正式订单，再根据看板，按取货指令要求的时间送需要的量。
3.3造船中的拉动式生产计划
要实现精益造船JIT生产必须要把原来命令式的生产计划管理改变成各个作业单位自主式的生产计划管理，将原来由“前道工序向后到工序提供产品”的推动式计划管理，改变成为由“后道工序向前道工序提出物料订货清单”的拉动式计划管理。就是说要多少，生产多少；什么时候要，什么时候生产出来。就是计划倒排，分解到天，落实到人，由后道工序来拉动前道工序。
在本文的例子中，每个分段送往船台的时间是由船台合拢工序发送取货看板到分段建造工序，提取分段进行合拢，例如，HB05必须在2006.11.30上船台，船台合拢工序就必须在11.29或在11.29之前送取货看板到HB05分段建造工序（船二车间）领取HB05分段到“东区船台的船台2”，而HB05分段建造工序最迟建造时间应该在30天之前，即在2006.10.30。在发送取货看板之前3个月船台车间已经送订货单到分段建造车间（如船二车间），所以分段建造车间应该有时间完成订单所要求的任务。分段建造车间可以根据表1中的分段建造时间来安排各分段的建造计划，根据取货看板的要求，运送分段到分段合拢场地，这就是所谓的拉动式计划体系。
4 结论
通过研究认为，在造船业推行推拉结合式计划具有一定的可行性和可操作性，能够优化造船业的生产管理，减少企业中的浪费现象，降低成本，提高企业的经济效益。
参考文献：
[1]杨新昆.造船总体化体现高效率.国际船艇，2005，3：20-21.
[2]Jeffrey K..Liker， Thomas Lamb. What is Lean Ship Construction and Repair[J]. Journal of Ship Production. 2002， 18 (3):121.
[3]Philip C..Koenig， Hitoshi Narita， Koichi Baba. Lean Production in the Japanese Shipbuilding Industry?Journal of ship production. 2002， 18 (3): 167-174.
前台受理工作计划第5篇
【关键词】精益造船 准时生产（jit） 拉动式生产 推动式生产
随着经济全球化，我国造船业也随之迅速发展，造船能力和水平不断提高，现在的造船产量已跃居世界第三位，仅位居韩国、日本之后。为了适应这种竞争形势，除了在技术方面上要提高以外，还必须在生产计划方面有所改进，因此，我们研究了推拉结合式生产计划。拉动式生产是一个很有效的生产方式，它在我国许多企业得到了的应用，使企业降低了成本，提高了经济效益。在造船业，国外的jeffery和philip等人发表了精益造船的有关论文，论述了推动式生产计划和拉动式生产计划等理论。然而，推拉结合式生产计划在我国造船业还没有得到采用。基于这种情况，本文提出了推拉结合式生产计划在我国造船业的应用研究，使其能在造船业得到推广，并最终实现拉动式生产。
1 改革造船业推动式生产计划的必要性
目前我国造船业一直是采用推动式计划体系，其特点是由管理部门制定生产计划，然后层层下达，由下面制定具体的实施计划。这种生产模式，容易发生生产过剩，也难免发生停工待料现象，库存积压，形成浪费，以致成本增高。要改变造船业这种情况，有必要采用拉动式计划管理模式，当然，根据我国造船业的现状，就必须先采用推拉结合式生产计划。
2 拉动式计划体系特点
拉动式计划体系特点是计划部门只制定主生产计划（最终产品计划），其它工序由后道工序向前道工序提出订货计划，前道工序严格按后道工序的交货要求，不提前，也不拖后地安排生产。用于这种上下连接生产的管理方法就是看板管理。
3 造船中推拉结合式生产计划应用举例研究
精益造船jit的单船生产计划就是按照交船期和总体生产安排的要求，制定分段搭载计划和分段制造计划。然后从分段搭载计划和分段制造计划出发，按平面分段和曲面分段、涂装和预舾装、板材和型材、管子加工等等，按照拉动原理从后向前一级一级地由作业者(系或者工段)制定各自的作业计划、物料计划和劳动力计划。然后由生产主管部门进行综合平衡，做到作业计划和物料计划的统一，作业计划与劳动力计划的统一，最后汇总成全公司的年度、季度和月度生产计划。
推拉结合式生产计划就是各个船厂可以根据自己的特点，把某种中间产品看作最后一道工序（以后称之为“主中间产品”），船厂生产计划部门对主中间产品作计划，对主中间产品的前一道工序发送“看板”，然后前道工序根据“看板”和后工序的订单自己制定生产计划、进行生产或提品(在制品)，利用“看板”对生产进行拉动式控制。而主中间产品到交船之间的计划采用推动式控制，不同船厂其主中间产品的选择也不同，这要根据船厂各部门、车间的计划能力，中间产品可以是大小节点、分段、托盘等，见***1。
这样，船台大合拢计划就成为jit生产计划的主生产计划。下面就以某一具体船厂为背景，阐述制定主生产计划过程，即船台使用计划。
3.1船台使用计划（主生产计划）
该船厂有8个船台，东区4个，西区4个，还有横移区分为4段（横移区在东西船台中间，主要作用是把各船台合拢结束的船下水所用，3号、4号横移区除了下水用以外，还可以做合拢场地用）。船台使用计划（即主生产计划）主要包括船台使用三年滚动计划，和各单船船台合拢计划。
3.1.1船台使用的三年滚动计划
船台使用的三年滚动计划是由生产计划部门和生产部门结合历史数据共同制定的，即推进式计划管理。该船厂船台使用三年滚动计划中1100teu-28集装箱船开工时间06.11.30；完工时间07.04.19。
3.1.2单船船台吊装计划
单船吊装计划是由生产计划部门制定的（属于推进式计划管理范畴），本文就以1100teu-28集装箱船的船台吊装计划为例。
（1）1100teu-28的分段划分
要了解单船船台吊装计划，首先必须熟悉单船是如何进行分段的。下面就以南京金陵船厂1100teu-28的分段划分为例如***2：
根据计划，1100teu-28是在东区船台2进行合拢，这也是由生产计划部门制定的计划，如表1。
在表1中，吊装日期是指分段吊上船台的时间，完工日期是指两个分段合拢完工的时间，如hb05和hb04合拢需要10天时间，即从06.12.01到06.12.10，分段建造时间含义是该分段在合拢工序之前建造所用时间，例如，hb05在分段建造工序需要建造30天，ht11需要建造50天。
3.2船台中日程计划制定
这里所说船台中期计划是指造船的主生产计划，也就是季度计划以及月度计划。主生产计划的制定步骤有以下三步：
（1）接受订单
精益造船jit中“接受订单”的含义就是下水工序把
各船的下水时间以《计划生产通知单》或《订货单》的形式通知船台车间，船台车间以及生产计划部门根据各船的下水时间一起制定船台使用计划（主生产计划）。例如，1100teu-28下水时间是2007.4.24，那么1100teu-28上船台时间经过倒推应在2006.11.30，这是由船台车间以及生产计划部门商讨决定的，即推动式计划体系。
（2）主生产计划的制定
船台计划是根据下水计划制定的，这也是由生产计划部门制定的。计划部门根据各船的下水时间，制定船厂第n季度（针对分段等生产周期比较长的中间产品）以及第m月（针对某些物料、舾装件或管子等生产周期较短的中间产品）船台大合拢（即第二章所提到的最终产品）生产计划。船台车间参与主生产计划制定的项目就是评价在未来2个季度或2个月里，生产能力是否富余，材料供应能否对应、人员是否富余或不足、能否完成计划等，以调整船台使用计划。当然船台使用计划不能轻易改变，要根据实际情况，向生产计划部门提出申请，生产计划部门根据要求的合理性做出恰当合理的决定。
（3）主生产计划的执行
其他相关部门在收到主生产计划后，对n季度以及m月主生产计划必须执行，大合拢以外的部门要着手做自己部门的生产指令。当向前道工序（即供应商）订货时，为了让前道工序有准备时间，大合拢以外的生产车间及采购部门，需要制定出n季度以及m月各物料需求总量，并制定出前道工序首批交货量及交货期，提示前道工序后几批的交货量与交货期。对前道工序首批交货量及交货期为正式订单，而提示前道工序后几批的交货量与交货期，不发行正式订单，仅仅是一张表格来提示，待短期计划真正需要时，提前数天发行正式订单，例如某些舾装件，至于分段，由于建造周期比较长（一般在1个月到2个月），所以要提前1个季度或2个月发行正式订单，再根据看板，按取货指令要求的时间送需要的量。
3.3造船中的拉动式生产计划
要实现精益造船jit生产必须要把原来命令式的生产计划管理改变成各个作业单位自主式的生产计划管理，将原来由“前道工序向后到工序提品”的推动式计划管理，改变成为由“后道工序向前道工序提出物料订货清单”的拉动式计划管理。就是说要多少，生产多少；什么时候要，什么时候生产出来。就是计划倒排，分解到天，落实到人，由后道工序来拉动前道工序。
在本文的例子中，每个分段送往船台的时间是由船台合拢工序发送取货看板到分段建造工序，提取分段进行合拢，例如，hb05必须在2006.11.30上船台，船台合拢工序就必须在11.29或在11.29之前送取货看板到hb05分段建造工序（船二车间）领取hb05分段到“东区船台的船台2”,而hb05分段建造工序最迟建造时间应该在30天之前，即在2006.10.30。在发送取货看板之前3个月船台车间已经送订货单到分段建造车间（如船二车间），所以分段建造车间应该有时间完成订单所要求的任务。分段建造车间可以根据表1中的分段建造时间来安排各分段的建造计划，根据取货看板的要求，运送分段到分段合拢场地，这就是所谓的拉动式计划体系。
4 结论
通过研究认为，在造船业推行推拉结合式计划具有一定的可行性和可操作性，能够优化造船业的生产管理，减少企业中的浪费现象，降低成本，提高企业的经济效益。
参考文献：
[1]杨新昆.造船总体化体现高效率.国际船艇，2005，3：20-21.
[2]jeffrey k..liker, thomas lamb. what is lean ship construction and repair[j]. journal of ship production. 2002, 18 (3):121.
[3]philip c..koenig, hitoshi narita, koichi baba. lean production in the japanese shipbuilding industry?journal of ship production. 2002, 18 (3): 167-174.
前台受理工作计划第6篇
[关键词]台湾地区 产业竞争力 情报服务 ITIS计划
[分类号]G350
1 引 言
台湾地区提升产业竞争力情报服务活动可以追溯到20世纪60年代末，1969年，隶属于台湾“经济部”的原金属工业研究所建立工业经济室，开展机械制造、钢铁冶金等行业的情报服务。1987年资讯工业策进会成立资讯市场情报中心，致力于台湾信息产业的情报研究与服务工作。同时，工业技术研究院、生物技术开发中心、纺织产业综合研究所、金属工业研究发展中心等机构也在开展相关产业的情报服务工作。1989年7月，台湾“经济部”技术处组织协调七家财团法人机构的产业技术情报服务而建立一个跨领域的情报服务平台，即产业技术知识服务计划(简称ITIS计划)。进入20世纪90年代以来，台湾地区提升产业竞争力情报服务活动不断调整完善稳步发展，推动了台湾地区的产业升级、经济发展以及国际竞争力的提高，其中，ITIS计划及其参与机构扮演了极为重要的角色，这些机构所从事的活动基本能反映台湾地区提升产业竞争力情报服务现状，其服务方式、服务内容等都展现着自身的特点，对大陆地区从事相关的情报服务工作有很好的借鉴意义。
2 ITIS计划及其参与机构概述
台湾地区提升产业竞争力情报服务主要以ITIS计划参与机构为主体，***府有关部门通过ITIS计划进行统筹协调。ITIS计划是一条主线，通过这条主线我们可以对台湾地区进行此类情报服务活动的机构进行梳理，因此有必要对该计划着重笔墨，其中工业技术研究院与资讯工业策进会又是ITIS计划中最为主要的两个机构，也将重点介绍。当然，台湾地区也存在着一些提业研究报告等服务的私人企业(如龙格企管等)，此类以营利性为目的而不是为本地区产业竞争力提升服务的机构不在本文讨论之列。
2.1 产业技术知识服务计划
产业技术知识服务计划(Industry＆TechnologyIntelligence Service)，是“经济部”技术处为提升台湾地区产业竞争力、促进产业升级而执行的一项计划，通过组织协调七家财团法人机构的产业技术情报服务而建立起来的一个跨领域的情报服务平台。“经济部”技术处负责***策与计划督导，并且设立专门的“ITIS专案办公室”，每年***府有专门的经费来支撑该计划的实施。
ITIS计划由七家参与机构具体实施，各参与机构所服务的领域有所倚重，因此该计划会分解成为一些子计划，然后由各个成员单位承担与实施，其中工业技术研究院(简称“工研院”)和资讯工业第进会(简称“资策会”)承担了较多子项目，是该计划的两个主要参与机构，下面将做着重介绍。需要说明的是，ITIS计划并不能涵盖台湾地区提升产业竞争力情报服务活动的全部，各参与机构本身也在从事着大量的情报服务工作，如表1所示：
2.2 工业技术研究院
工业技术研究院，为台湾“经济部”于1973年出资成立的财团法人，是一个带有强烈***色彩的民间研究机构。工研院一方面致力于科技的发展，以“科技创造经济价值”为研究导向；另一方面也将服务触角伸到产业界，从商品检测、技术升级到产业情报服务。
近年来，台湾地区产业对外面临大陆与东南亚低价竞争，对内面临生产要素不具比较优势的双重威胁，工研院于2000年将以往分散在各单位的产业情报服务进行整合，特组织成立了产业经济与资讯服务中心(Industrial Economics＆Knowledge Center，IEK)，后更名为产业经济与趋势研究中心。
IEK是工研院专门的产业情报研究和服务机构，一方面主要强化产业发展趋势研究，提供专业的情报与顾问服务，为客户创造整合性附加价值及促进产业升级；另一方面致力于产业研究，带动台湾知识型服务业的发展。IEK的角色有两个：不断进行产业***策研究，为***府决策提供支持；接受企业委托进行专案研究，为企业发展提供顾问服务。
2.3 资讯工业策进会
资讯工业策进会，成立于1979年，是台湾“经济部”为推动岛内信息产业发展而成立的财团法人机构，深入参与台湾信息产业相关***策的制定与产业发展规划，被称为台湾信息产业的“智库”。
资策会产业情报研究所(Market Intelligence＆Consulting Institute，MIC)成立于1987年，起初名称为资讯市场情报中心，2009年改为现名，建有产业情报网。MIC全面面向产业需求，专注于信息产业的市场、产品、技术以及竞争态势的研究，重点对亚洲信息产业大国进行深度的区域分析，以协助台湾地区信息产业的规划与发展。
在MIC的自身定位上，一方面作为***府的智库，前瞻产业发展，协助***府规划产业***策与技术发展蓝***；另一方面又是产业顾问，提供企业稳定严谨的产业情报，协助产业繁荣发展。MIC主要为全球资通讯厂商、金融投资界以及学术研究等机构提供即时的产业决策情报与顾问服务。MIC还通过对全球信息产业内的标杆企业进行研究，并通过各种方式分享这些企业的经营管理经验，以协助岛内企业提升整体竞争力。
2.4 ITIS计划其他参与机构
金属工业研究发展中心(简称“金属中心”)，致力于金属及其相关工业生产与管理技术的研发与推广。金属中心在企划推广处设有产业研究组，进行相关产业的情报研究与服务工作。
生物技术开发中心(简称“生技中心”)，致力于台湾生物技术及其相关产业技术研发、产业***策及市场研究等活动。生技中心设有产业策进处，进行生物技术产业相关***策的研究，协助***府进行产业规划和***策制定，并不断向业界学界提供岛内外生物研发技术及市场咨询服务。
食品工业发展研究所(简称“食工所”)，是台湾地区食品科技界最完善的研发训练机构，近年来亦涉及生物产业。食品所建立了“食品产业知识库”，向产业界提供市场咨询、产业评析、产业报告等方面的情报服务。
纺织产业综合研究所(简称“纺织所”)，是台湾地区首要的纺织品研发机构。纺织所设有产业资讯与推广部，主要执行ITIS计划的纺织领域部分，进行纺织产业的情报服务工作。
台湾经济研究院(简称“台经院”)，主要从事岛内、外经济及产业经济的研究，通过***策研究服务、产业经济资料提供、景气预测资料、顾问咨询等形式向***府以及产业界提供情报服务。
3 ITIS计划参与Sit构情报服务模式分析
ITIS计划参与机构均为***府捐助财团法人，***府捐助财团法人所扮演的就是***府***策的实践者和执行者的角色，其任务就是为了完成特定的***策目标。
工研院是“经济部”依据设置条例由***府出资创立基金设立，资策会则是由“经济部”与民间企业共同捐助，为促进台湾信息产业发展而创建，金属中心和纺织中心是在原来机构的基础上改制而成的***府资助财团法人，食：[所、生技中心以及台经院尽管是由民间捐助成立，但成立之后受***府资助以及接受***府委托专案。这7家财团法人或多或少都打上了***府背景的烙印，强烈的***府背景也影响着其服务对象、服务方式以及服务内容等方面。
3.1 服务对象
ITIS计划参与机构是***府相关产业***策的实践者和执行者，特定的机构背景也决定了情报服务对象，这些机构都无一例外地将自身定位为***府相关产业幕僚以及产业助手。
***府相关产业幕僚，即除了为***府有关部门提供翔实、完整、专业的产业情报服务之外，还进行科技与产业***策研究，帮助***府科技***策的形成与决策，协助***府进行产业发展规划。例如资策会长期以来担任***府信息产业相关***策智库，但凡资讯、通讯、数字内容、数字学习、软件、信息服务、信息安全等产业竞争力分析、科技法规研究、产业发展方向规划等，资策会都发挥了重要作用，提供具体建议，促进产业发展环境的改善。工研院IEK设有***策研究组，进行国际科技***策、产业技术、提升地区创新系统以及台湾地区整体竞争力的相关***策研究。
产业助手，即一方面通过各种方式为企业提供各类产业情报，帮助企业掌握岛内外市场和技术发展趋势，并进行产业分析人才的培训；另一方面还接受企业委托，为企业提供专业的咨询服务。工研院IEK、资策会MIC、食工所、金属中心、台经院均建有自己的产业情报网和相关的产业资料库，为业界提供更为快捷方便的情报服务。
总体来说，台湾地区ITIS计划参与机构的产业情报服务对象可以总结为***1：
3.2 服务方式
台湾地区ITIS计划参与机构的情报服务内容与方式可谓多种多样，如表2所示：
3.2.1 ***策智库服务***策智库服务根植于这些机构的产业***策研究，通过对相关产业技术以及市场状况的长期监测，强化对科技行***机构的***策咨询服务，提供***策规划与决策支持。***策智库服务的主要方式为接受***府相关部门的委托专案，具体来说就是进行课题研究，举办研讨会与专业论坛。
3.2.2产业咨询服务产业咨询服务按照内容来说，可以分为以下三类：
・管理咨询服务。立足于解决企业在生产运营管理过程中产生的各种问题，提高运行效益；协助企业进行顺利转型，以应对岛内外竞争。
・技术经营策略咨询服务。针对企业的研发投入，进行专利分析、技术应用与产品市场的分析研究。作为企业研发或技术经营与投资的决策参考。
・前瞻技术发展策略咨询服务。这些机构本身就拥有很强的技术研发实力，因此可以提供针对新产品的前瞻技术研发服务，为企业提供新产品与前瞻技术发展策略咨询服务。
3.2.3研讨会服务及培训服务这些产业情报服务机构每年都会举办多场技术和市场研讨会，内容多为岛内外相关产业技术趋势以及投资商机等。另外工研院以及资策会每年还会举办针对企业高级管理人员以及战略管理人员的系列研讨会，进行产业分析等能力的训练，这是一种高层次的产业竞争情报服务。工研院以及资策会均设有专门机构进行科技管理、产业分析、企业运营等方面的课程，进行相关人才的培训服务。
3.2.4专业情报网 台湾地区产业情报服务机构均建有专门的服务网络进行情报服务，服务内容主要涉及到产业资讯服务、年鉴等出版品、相关研讨会等。工研院、资策会、食工所、金属中心、台经院还建有自己的产业资料库。以工研院IEK产业情报网为例，可以看出该平台的服务项目和内容，如表3所示：
4 台湾地区提升产业竞争力情报服务特点分析
4.1 强化服务内容
台湾地区提升产业竞争力情报服务内容涉及多个产业，从ITIS计划即可看出，该计划涵盖电子信息、机械金属、化学民生及生物医药等产业，所涉及产业主要与ITIS计划参与机构所擅长领域有关(各参与机构所专注的领域具体见表1)，且这些产业均为岛内经济主导产业。从服务深度上来看，包括产业、产品、厂商、技术四大层面，各研究机构所做研究主题均要对这四大层面做深入的探讨与分析。通过表4可以直观展现各机构的情报服务广度和深度。
4.2 支持中小企业
ITIS计划的主要目标是通过扶植中小企业来促进台湾地区的产业升级。ITIS各参与机构在进行相关产业的情报服务过程中，对中小企业也进行了较大力度的倾斜。ITIS计划“智网”的情报服务对中小企业进行了一定程度的优惠服务，例如享受ITIS计划“智网”的服务需要一定的“储值点数”，这些“储值点数”的售价对于中小企业(依据台湾地区的相关认定标准)要比非中小企业相对便宜，ITIS计划的参与机构在执行与ITIS相关委托计划时(受ITIS计划委托举办研讨会、培训班等)也会对中小企业进行一定的优惠，并且，在此基础上“ITIS计划专案办公室”还不时推出所谓的中小企业贴心方案，对中小企业进行进一步的优惠。另外，对于一些***府组织的相关产业趋势研讨会等，***府有关部门都会给予参会中小企业相关的会赞补贴或者力度较大的优惠，如“经济部”工业局与资策会联合举办的“绿色科技与能源发展趋势研习班”中，***府对中小企业的参会补贴达到50％。
4.3 重视人才培训
台湾地区提升产业竞争力情报服务活动中非常重视情报分析人才的培训，ITIS专案办公室的职能之一就是进行产业分析人才的培训，人才培训的参与机构为工研院和资策会。工研院设有产业学院，除了进行工业技术人才的培训之外，对产业分析人才的培训和认证也比较重视，工研院IEK也有对产业分析人才的相关培训课程，培训方式以研讨会为主。资策会MIC设有产业顾问学院，自2000年成立以来，已经形成了一套渐进式的、针对不同层次人员的培训方案和课程规划，总共进行了超过10 000小时的培训，累计培训超过5 000人次，学员涵盖了多个产业的中高层管理人员，培训的方式多种多样，既有***学习，亦有现场学习和研讨会。
为了配合ITIS计划中有关人才培训目标的实施。***府有关部门和业界共同推动了“台湾亚太产业分析专业协会”的成立，该协会的主要任务之一就是进行产业分析师、资深产业分析师以及产业顾问的资格认证工作。
4.4 ***府作用介入
台湾地区提升产业竞争力情报服务之所以为台湾地区产业升级及其经济发展贡献巨大，很大程度上是因为***府(尤其是“经济部”)在其中扮演了重要的角色，***府在其中的作用贯穿于台湾地区提升产业竞争力情报服务的始终，具体体现在以下几个方面：首先，以上产业情报服务机构均具有或多或少的***府背景，***府资助或者专案是这些机构的主要经费来源，而由***府出资所成立的法人财团更是接受“经济部”的监督与指导。其次，高度重视，统筹规划，这一点集中体现在ITIS计划，台湾“经济部”设立专案办公室，并提供支撑经费，通过该计划，将分散的各产业的情报服务整合成一个***府介入、产业参与、各服务机构实施的服务体系。
5 结语
前台受理工作计划第7篇
其一：__科技公司提供了一个能实现我个人价值的平台
产品有了广阔的市场，方能树立深受客户青睐的产品品牌；企业有了驰名的产品，方能树立万年长青的受世人景仰的企业品牌；个人有了理想的平台，方能树立实现人生价值的个人品牌。在it业，__科技公司提供的平台，正是实现我个人价值的理想平台，包含专业的产品策划力、敏锐的市场洞察力、前沿的科技水准。
其二：拥有技术管理和产品规划设计的优势，具备担当技术副总的能力和条件
6年多来一直躬耕于it业，有四年的项目和产品研发经验；2年的项目和产品规划设计及研发管理经验；一年专职的外企游戏项目管理经验。亲身体验过台湾铁路局公文管理系统、公文管理系统、省()公安厅综合信息查询系统、成都市公安局公办公自动化系统等大型复杂项目的研发、管理、规划设计工作。多年的实践塑造了我善于学以致用，态度积极，工作认真负责，掌控能力和执行能力强的特色。
四年外企it工作经历，更进一步历练了我的掌控能力和执行能力。正是因为对产品研发的关键活动，例如分析设计、计划、风险、质量、跟踪、评审、配置、测试、成本等了如指掌，参与过大型it公司软件研发过程改进，并亲自掌控和执行过多款产品的规划及研发管理。塑造了我优秀的技术管理、产品规划设计的掌控能力和执行能力。
u技术上的优势
%26oslash;擅长驾驭软件工程：cmm/cmmi、软件统一开发过程（rup）、uml、需求分析设计、测试、软件过程改进等软件工程理论及实践；
%26oslash;精通j2ee平台下系统软件架构、设计、开发，熟悉.net平台下系统软件开发；
%26oslash;熟悉电子***务、电子商务、oa、手机游戏软件、安放监控等行业(l领域)的业务和技术；
%26oslash;善于探索it最新技术；
u产品规划上的优势
%26oslash;具备快速地将业务需求进行分析、构思、设计成产品或项目解决方案；
%26oslash;具备良好的产品规划和设计思路；
u研发管理上的优势
%26oslash;精通软件项目管理，如需求管理、计划、风险管理、跟踪、评审、时间管理、成本管理、质量管理等；
u个人品牌上的优势
%26oslash;踏踏实实做事，老老实实做人是我的为人做事信条；
%26oslash;工作态度积极、认真，敢于承担责任，有强烈的责任心；
%26oslash;具有任务执行力强的做事风格；
其三：技术副总是一个能展现我个人能力的最佳职位
__科技公司的技术副总作为公司产品规划和研发以及项目施工的领导者和决策者，肩负着整个公司的产品线能否强大，产品能否打开市场，产品能否按预期的目标盈利；肩负着公司产品研发的成败，产品品牌能否有效树立，公司品牌能否打造成功；肩负着项目施工以及社会服务形象的建设；更肩负着未来五年公司能否成功上市，公司能否百年不衰的大计。
肩负着：
%26oslash;产品策划的效果
%26oslash;产品研发的成败
%26oslash;技术导向的成功
%26oslash;售后服务的信誉
%26oslash;公司品牌、产品品牌的树立
因此我深信能肩负起技术副总这样的担子和责任，也深信这是一个能展示我个人能力的最佳职位，也深信规划、研发、工程部门在我的带领下一定会达到公司的最高目标。
综上所述，在__科技公司的这个平台之上，拥有丰富的产品开发和管理经验、具备良好的产品规划设计能力、掌控能力、执行能力的我，一定会在技术副总的职位上肩负起公司长远发展的使命。
（三）设想上岗后工作计划
技术副总担负着公司产品规划、产品研发、项目施工等工作的开展和有序有效的进行。如何才能保证呢？当前这三个部门或多或少的存在工作目标不明确、无计划、随意性部署事情。严重缺乏整体规划、全面部署、统筹安排、严格执行的意识，造成人力资源浪费、设备浪费，也会造成错失可遇不可求的发展机遇，也会造成一人懒散、推诿扯皮，其他人也乐于效仿的不良风气，长此以往也会造成严重影响公司整体计划的实现。
因此需要整体规划、全面部署、统筹安排、严格执行，方能解决目前所存在的问题。现将各部门工作目标和今后的实施计划描述于此：
1、目标
产品规划设计：快速响应业务需求；
产品研发：研发流程标准化、研发过程透明化、研发责任明确化；
项目施工：科学计划、高效施工、责任明确；
2、计划
2.1、产品规划设计：快速响应业务需求
一方面，围绕公司业务需求展开所有产品规划工作；
另一方面，根据市场，纵深挖掘重点领域的客户需求，设计构思新的产品，并提供给
销售部门销售。包括：u新产品方案设计规划
u产品或项目设计方案
u产品或项目演示方案(ppt)
u售前技术支持
u团队建设
3、总结