学文网项目管理心得总结篇1
一、2020年的主要工作内容
根据公司任命，2020年本人作为项目经理，参与了正大天晴、正大丰海、苏垦麦芽三个工程项目的建设管理，以及勤奋药业、正大天晴、正大丰海、苏垦麦芽四个项目日常运维和每月的电费结算工作。
二、各工程项目的在本年度的完成情况
1、正大天晴项目
工程于2020年04月14日开工建设，2020年06月17日首次并网发电，2020年06月25日全容量并网发电，2020年10月27日进入240h试运行，力争2020年年底完成竣工验收，整个工程建设期和运营期无任何安全质量事故发生。截止2020年11月30日，本工程已累计发电75.08万度，自发自用比例100%，获得电费收益53.07万元，年度电费回款率100%，项目各项技术指标和经济指标均好于可研预期。
2、正大丰海项目
工程于2020年05月14日开工建设，2020年06月30日首次并网发电，2020年07月25日全容量并网发电，2020年10月29日完成工程竣工验收，力争2020年年底完成审计决算工作，整个工程建设期和运营期无任何安全质量事故发生。截止2020年11月30日，本工程已累计发电37.87万度，自发自用比例近100%，获得电费收益26.84万元，年度电费回款率100%，项目各项技术指标和经济指标均好于可研预期。
3、苏垦麦芽项目
工程于2020年07月14日取得备案证，2020年08月07日取得《接入系统方案评审意见》，2020年09月21日完成《EPC总承包合同》的签订工作，2020年09月22日签发开工通知，2020年11月17日首次并网发电，2020年11月20日全容量并网发电，2020年11月20日进入240h试运行，力争2020年年底完成竣工验收，整个工程建设期和运营期无任何安全质量事故发生。截止11月30日，本工程已累计发电2.45万度，自发自用比例100%，获得电费收益1.74万元，年度电费回款率100%，项目各项技术指标和经济指标均好于可研预期。
4、勤奋药业项目
勤奋药业项目是苏垦清能公司建成正式投入商业运营满一年的第一个项目，截止2020年11月30日，本工程已安全运行417天，无任何安全质量事故发生，已累计发电69.05万度，自发自用比例近73%，获得电费收益43.25万元，年度电费回款率100%，项目各项技术指标和经济指标均好于可研预期。
全年累计完成新建项目3个，累计完成项目投资规模约1400万元，完成4个项目日常运维和每月的电费结算工作，电费累计结算金额达125.61万元（截止11月30日）。
三、2020年作为项目经理对工程建设管理的几点心得体会
苏垦麦芽项目是苏垦清能公司自成立以来完全利用自有资金投资建设的第四个工商业屋顶光伏项目，也是截止目前苏垦清能公司单体装机规模最大、工程涉及电压等级最高、施工安全风险系统最高的一个项目，也是我加入苏垦清能团队以来真正意义上的全过程参与管理的一个项目。我以苏垦麦芽项目为例阐述以下几点工程建设管理的心得体会。
1、建设工程项目的管理是全寿命周期的
建设工程项目管理是全寿命周期的，包括：项目决策、项目实施、项目使用。建设工程项目管理工作也就是项目可研编制、项目申报（备案）、项目接入系统方案评审及批复、项目招投标、项目合同签订、项目现场管理、项目日常运维管理等全流程的管理工作。建设工程项目管理必须重视全流程的管理，全流程上的每一项工作彼此之间都环环相扣、承上启下，一个正确的投资决策，一个优秀的合作伙伴，成就一个精品工程。反之，投资决策的偏差、招投标合同签订工作把关不严等会给项目现场管理带来极大挑战，项目现场的管理失控会对项目安全质量带来隐患，从而对工程整个使用阶段的维护成本以及投资收益带来巨大不确定影响。
2、建设工程项目管理必须依法依规
2018年光伏行业坐了一轮过山车，“531新***”直接废止了2017 年年底出台的补贴标准，集中式和分布式电站的度电补贴都大幅下调，整个光伏行业迅速堕入冰窟。随着光伏补贴***策进入历史，加之江苏长江以北电网消纳的限制，可预见“十四五”光伏行业将由粗放式抢装向依法依规式项目管理转变。苏垦清能公司作为***的企业法人和省属国有企业的双重属性身份，应严格依照国家建设工程相关法律、行***法规、技术规范标准、建设工程合同等对工程项目进行管理。依法依规是对建设工程合同双方的约束和保护，依法依规才能行稳致远。
3、建设工程项目管理的重点是管人
作为建设方建设工程项目管理的重点是管人，也就是确保监理方和施工方的管理人员能够履职尽职。苏垦麦芽项目充分借鉴之前项目的经验，第一：首次派项目经理到项目一线进行驻场管理，确保第一时间掌握项目现场信息、第一时间发现现场问题、第一时间解决现场问题、第一时间汇报现场；第二：分别在施工方和监理方合同中引入罚则条款，让各参建单位在项目实施过程中“有法可依、违法必究”，严格按照合同约定的工期目标、安全目标、质量目标执行，内心有敬畏行为才有约束职责才能落实；第三：严格要求各参建单位人员持证上岗、人证合一，目前国家对建筑行业的管理已实行四库一平台，对公司和个人的各种违法行为实行诚信档案制，对工程质量安全实行终身追责制。从为个人职业生涯负责的角度出发各参建单位管理人员也会履职尽责。
4、建设工程项目管理的主要工作是沟通协调
作为建设方建设工程项目管理的主要工作是沟通协调，对外的沟通协调包括：***府部门、供电部门等，对内的沟通协调包括：公司领导同事、合作单位、监理方、施工方等。
苏垦麦芽项目建设期间对外协调面临的难点主要有：1、前期***项目备案前提需要建设方在项目所在地注册公司；2、供电公司办接入系统方案面临余电不能上网；
苏垦麦芽项目建设期间对内协调面临的难点主要有：1、麦芽公司与施工单位之间的协调。（1）项目进场前施工单位人员机械设备日常进出场门的要求，如：人员出入证、车辆进出场证明等，麦芽公司对施工现场日常安全管理要求，如：安全协议、动火证、动土证、临时用电等；（2）大棚仓库加固期间的施工作业时限及安全措施；（3）电缆路径施工方案确认，如：砖砌电缆沟、顶管、直埋；混凝土路面剖路施工方案的确定，如：挖机破碎锤、人工电镐；（4）混凝土路面恢复方式及时限；（5）35kV进线开关停电时间及时长，箱式制麦变电所停电时间及时长，动力变电所停电时间及时长。2、与施工单位之间的协调。（1）工程考核工期的起始时间的界定；（2）大棚仓库加固原有粮食堆得处理方的界定；（3）宿舍楼及高配所防水施工的实施方式；（4）SVG是否采购及费用处理；（5）工程工期目标的实现；等等。
项目经理的第一能力是沟通协调能力，第二能力才是专业技术水平。若想把一个项目干好“天时地利人和”，三者缺一不可，其中“人和”又是起决定性作用的，作为项目经理的第一责任是协调好工程建设方方面面的关系，确保所有人的目标最终都能够一致形成合力。苏垦麦芽项目协调工作同样经历了由浅入深、由难到易的过程，这其中需要有责任心、耐心、专业心，不管是处理合作方的事情还是处理施工方的事情都需要有责任心，遇到一些比较棘手的难处理的事情需要有耐心，发扬钉钉子的精神，最后还需要自己有一颗专业心，以理服人，才能取得别人从内心的认可。
苏垦麦芽项目是苏垦清能公司第一个按合同工期要求完成全部施工并顺利并网发电的项目，项目早一天并网发电公司就早一天取得收益，工程实施期间的项目管理得到合作单位领导的一致认可和表扬，也为双方今后25年的长久合作增添了一份友谊和信任。
四、2021年个人对公司、对工作的期望
2021年希望公司在大项目落地上能取得突破，在实现公司经营目标的前提下顺带着实现我个人的职业目标，2021年衷心希望公司和我都能更上一层楼！
项目管理心得总结篇2
一、指导思想
按照集团提出强总部项目管理的总体部署和要求，结合公司发展现状与特点，以“三支持、四集中、两控制”为核心内容；以推进项目规范化、信息化管理为目标：强化总部服务功能、集约经营和管控责任；把项目部打造成为成本中心、项目执行中心和实施主体：将总部构建成为利润中心、项目决策中心和管控主体：使总部真正成为培育和引领企业核心竞争力的龙头。
二、存在的障碍及基本对策
（一）存在的障碍
1、管理中的惯性思维，对强总部项目管理新模式有一定的排斥性。
2、对强总部认识不到位、观念转变慢、受既得利益牵制的问题。
3、实施强总部项目管理新模式的心理准备不足，缺乏“两级管控，一级核算”的管控经验。
4、总部人才结构不太合理，主要是缺乏熟悉项目经营管理的行家里手，短期内难以得到解决。
5、少数员工有畏难心理，对强总部信心不足，抱怀疑、观望态度。
（二）基本对策
1、加强对集团强总部项目管理制度体系的学习宣贯，在员工中开展培训，营造强总部项目管理的氛围。
2、理解消化集团强总部项目管理制度体系，结合实际，创新与完善公司相关管理细则。
3、学习与借鉴先进施工企业的项目管理经验，培育新管控，改进旧模式，稳步推进新老项目管控模式的交替。
4、在公司总经理的领导下，分别明确项目管理新老模式的负责人，确保新模式的循序渐进、老模式的平稳终结。
5、明晰新旧体制运行与交替路径，推进“两级管控，一级核算”及“法人管项目”新体制的落地，逐步改进旧的“多级管控，多级核算”模式；
逐步规范组织结构管理，到2013年，公司项目管理组织结构规范程度达到零中间层标准，实现总部与市场的零距离对接。
6、完善项目管理责权利对等机制，优化人才配置，培育强总部项目管理团队；加强硬件设施等方面的建设，涵养人才成长与发展的环境，为培养可持续发展的创新人才奠定基础。
三、组织领导
1、成立公司强总部项目管理领导小组
组长：胡建***
副组长：谢帮银
成员：肖云亮、路惠明、胡建伟、宁伟志、付燕、黎胜良、薛沧洋、龙铁桥。
2、领导小组下设制度机构组、人力资源组、综合宣传组。胡建***分管制度机构组，谢帮银分管人力资源组，胡建伟分管综合宣传组。其职责分工是：
⑴制度机构组由办公室、管理审计部负责人及相关人员组成，主要负责公司管理制度的编制、组织架构、人员总编制、有关职级职数、部室职责职能的设计。
⑵人力资源组由人力资源部负责人及相关人员组成，主要负责公司各部室、各子分公司及项目部定编、定员、定岗以及各岗位职责的设计；负责人员的竞聘上岗以及培训、转岗、分流配置等工作。
⑶综合宣传组由***群工作部负责人及相关人员组成，主要负责公司强总部项目管理实施过程中的宣传、发动及思想***治工作。
3、关于项目管理新老模式交替的工作分工。考虑到目前新老模式的运行处在相辅相成、不可偏废阶段，为保证两不误，对新模式推行与老模式交替的工作分工如下：
⑴董事长兼总经理胡建***：为新模式推行与老模式交替的总负责人，在新旧体系交替过程中，工作重心放在老项目的运营与平稳过渡上，确保旧模式向新模式的顺利交替。
⑵***书记谢帮银：协助总经理做好新模式的推行工作，公司各部室按照强总部运行的分项方案及项目管理职能路径予以推进。
四.推行实施的分项方案
1、公司强总部组织机构建议。设“十一部一室”：办公室、***群工作部、人力资源部、纪检***、管理审计部、市场经营部、成本预结算部、财务部、工程管理部、技术信息部、安全环保部、采购管理部。其中工程管理部、技术信息部合署办公，实行两块牌子一套人马。
2、总部部室定编定员建议。除10名公司领导外，总部部室人员总编制暂时控制在现有的113人以内。下一步将依据集团对各部室职能职责的划分进行人员的调整，各部室现有人数情况如下：
⑴办公室15人；
⑵***群工作部10人；
⑶人力资源部9人；
⑷纪检***7人；
⑸管理审计部7人；
⑹市场经营部12人；
⑺成本预结算部22人；
⑻财务部11人；
⑼工程（技术信息）管理部9人；
⑽安全环保部6人；
⑾采购管理部5人。
3、部室负责人岗位编制基本原则。公司总部各部室负责人的岗位编制，分别按照各部室总编制控制；部室10人（含10人）以下设1正1副；部室11人（含11人）以上设1正2副。
4、硬件设施建设。
⑴总部办公楼设株洲市红旗中路嘉盛华府456号；
⑵单身公寓设株洲市荷塘区红旗北路新城一号，建筑面积约1500平方米，可容纳单身员工60名。
5、强总部建安项目的选择。根据强总部项目管理模式要求，拟将以下项目首批纳入强总部项目管理体系：
⑴四川威远360O烧结项目，签约量约1个亿；
⑵重庆钢厂1350m³；高炉项目，签约量约1.5～2个亿；
⑶北京辽宁大厦项目，签约量约1.6个亿；
⑷友谊房地产康馨家园项目，签约量约1.5～2个亿。
6、强总部项目管理体系的启动与考核。
⑴项目启动。①公司总部及时与业主及内部相关人员沟通明确，阐述有关要求，并获得相关支持；②明确项目目标和定位；③召开开工会或项目管理策划交底会，统一思想，明确强总部项目管理工作标准及运作制度。
⑵项目考核。依据强总部项目管理工作标准运行考核规定，公司将细化考核办法，并按照强总部项目管理考核模块，从以下11个方面拟对总部各部室及项目部予以考核。
①组织管理：项目部部门设置；项目部部门负责人配置；项目部组建；分公司组织管理。
②项目策划：市场经营策划编制与执行；项目实施策划编制与执行；项目交竣工策划编制与执行。
③市场经营支持：承接的项目质量；市场经营计划编制与执行；业务信息立项及跟踪管理；项目投（议）标管理；主合同签订与交底；客户关系管理执行；市场开拓奖励方案制定与执行。
④人力资源支持：人力资源整体规划；项目部人力资源配置；定岗定编；人力资源的激励；项目解散后人员分流管理。
⑤技术支持：技术投入的年度预算编制；施工技术资料支持与管理；技术进步与成果推广；总部技术信息支持。
⑥采购集中管理：物资采购权限规定的执行；采购计划的编制与执行；《合格供应商名录》建立、更新与应用；采购招标；采购合同的签订与管理；物资配送、验收、结算；供应商的评价。
⑦租赁集中管理：租赁权限规定的执行；租赁计划的编制与执行；《合格供应商名录》建立、更新与应用；租赁招标；租赁合同的签订与管理；配送、验收、结算；供应商的评价；自有设备资产的保值增值。
⑧分包集中管理：分包权限规定的执行；分包计划的编制与执行；《合格分包商名录》建立、更新与应用；分包招标；分包合同的签订与管理；分包队伍的现场管理、考核；分包结算；分包商的评价。
⑨资金集中管理：项目财务人员管理；项目成本核算；资金账户管理；资金预算管理；资金收入管理；资金支付管理。
⑩预结算控制：项目预结算人员管理；项目各项预算的编制与执行；项目各项结算工作安排与执行；预结算资料管理。
⑪；责任成本控制：项目成本管理策划；项目成本控制；项目成本分析与考核；项目成本总结报告。
6.强总部项目管理制度建设。公司拟制组织与行***、***群工作、纪检监察、人力资源、市场营销、商务合约、工程、技术、财务、项目等10个管理手册，共计100余个管理办法。为对接集团强总部项目管理体系，以上公司管理手册将按集团强总部项目“两级管控，一级核算”模式予以修编，修编后的管理手册计划在四季度初颁发。
五、公司强总部项目管理运行的路径
1、法人管项目体制运行路径。
一是逐步推进公司法人管项目体制。即从2011年9月份开始，凡公司新开工项目，一律纳入强总部项目管理体系。并实施“两级管控、一级核算”模式，公司总部为利润中心、经营成本控制中心，主要实施项目经营与效益的管控；项目部为施工生产成本中心，主要实施项目施工组织与责任成本的管控。
二是逐步改进公司原有项目管理体制。即2011年8月份以前，凡公司在建项目，不纳入强总部项目管理体系，依然按原有的项目管控模式运行；但老项目终结后，其原有的项目管理体制不再延续，若再接续新的项目，则新项目一律纳入公司法人管项目体系。
三是先行撤销部分分公司。即从2012年开始，撤销项目管理分公司，并视情组建项目部；撤销物资设备租赁分公司，建议并入集团租赁公司。
四是保留下来的安装分公司、钢结构分公司和各区域分公司，其定位与运营按集团的要求进行。
2、强总部项目管理各阶段职能运行路径
⑴项目经营开拓阶段。
①市场经营部：编制市场开拓计划，制定业务承接范围与标准；负责所有业务信息的汇总；进行业务信息的评审立项；组织市场策划的编制。
②管理审计部：负责项目经营开拓全过程的风险管理。
③办公室：组织市场策划的审议。
⑵项目投标阶段。
①市场经营部：负责投标资料的准备；组织投标预审与投标评审；负责投标的实施。
②成本预结算部：进行成本预测，负责商务标的编制。
③工程管理部：负责技术标的编制。
④管理审计部：负责投标工作中的法律事务。
⑤纪检***：负责对投标过程进行监管。
⑶项目合同签订阶段。
①市场经营部：进行合同的起草、洽谈；组织合同的评审与签订。
⑷项目部组建阶段。
①办公室：归口管理项目部的组建。
②人力资源部：组织项目经理的竞聘；协助项目经理完成项目部的人员配备工作。
⑸项目实施策划阶段。
①公司总经理：为项目实施策划总负责人。
②办公室：为项目实施策划的组织部门；组织项目策划书的审批。
③工程管理部：协同技术信息部、项目部编制施工方案、专项方案、交竣工方案等。
④市场经营部：负责合同交底等相关事项。
⑤成本预结算部：编制施工预算，总成本计划。
⑥采购管理部：编制物资采购、租赁、分包总计划，及相应的成本控制计划。
⑹施工生产阶段。
①管理审计部：组织《项目管理目标责任书》的签订。
②采购管理部：负责采购、租赁、分包工作。
③财务部：负责项目资金的收支管理。
④技术信息部：负责项目施工与技术管理的支持与服务。
⑤安全环保部：负责项目安全管理、文明施工和环境保护等工作。
⑥管理审计部：负责招标工作中的法律事务。
⑦纪检***：负责对招标过程进行监管。
⑧***群工作部：监管施工现场的企业宣传与思想***治动员。
⑨总部各部室：对项目部上报的信息或提出的需求进行处理，及时反馈意见；工程管理部、技术信息部、安全环保部、管理审计部、纪检***等部室对项目施工及时进行过程检查和监督。
⑺项目竣工验收阶段。
①办公室：组织交竣工策划。
②工程管理部：组织工程的竣工验收工作。
③成本预结算部：完成工程的结算工作。
④财务部：完成工程的回款工作。
⑻项目审计兑现阶段。
①管理审计部：进行项目最终审计和兑现审计。
②纪检***：负责效能监察。
⑼项目结束阶段。
①工程管理部：与项目部进行项目资料及工程的移交，以及归档总结。
②人力资源部：负责项目部解散后的人员分流工作。
③***群工作部负责项目部解散后人员分流的维稳工作。
⑽工程回访与维修阶段。
①市场经营部：负责工程回访工作。
②工程管理部：负责工程的维修和保修。
六、强总部项目管理体系实施步骤、措施及时间安排
1、由办公室牵头，人力资源部配合，在全司管理人员中开展集团强总部项目管理体系21个相关制度的学习培训，并于2011年9月30日前完成。
2、由办公室牵头，管理审计部配合，依据集团强总部项目管理21个相关制度，修编完善公司有关实施细则，并于2011年10月30日前完成，11月颁布。
3、由人力资源部牵头，实施强总部定编、定岗、定员工作，并于2011年11月30日前完成总部“三定”方案的编写。
4、由***群工作部牵头，做好公司单身公寓的改造，并于2011年11月30日前完成。
5、公司各部室依照强总部项目管理“两级管控，一级核算”要求，做好相关分公司的撤并工作，并按规定的时间完成。
6、以上实施意见若与集团总体实施方案相左，则以集团的为准。
项目管理心得总结篇3
关键词：EPC；设计院；项目管理；组织结构
中***分类号：F426.22 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）23-0017-02
目前我国多数工程勘察设计单位是小生产的作业方式、条线专业分工的设计院模式，但经济的发展和技术的进步使工程项目的投资规模越来越大，业主为了规避投资风险，更倾向于一种固定价格、固定工期的合同进行工程项目的实施，这就是目前国际上通行的设计―采购―施工（EPC）工程总承包，加之设计要贯穿工程建设的整个过程，是工程建设的灵魂，所以以设计为龙头的EPC工程总承包已是市场发展的必然趋势。
EPC工程模式对承包商和业主来说是双赢的合作，在合同的有限控制下，承包商可以自由的选择工作方式，这样承包商就能运用自己高水平的管理变风险费用为利润；在协调方面变对外协调为内部协调，减少了设计、采购和施工之间的矛盾纠纷，加快了项目进度。对于业主来说，由于是一个固定总价合同，在初步设计时锁定了项目投资，这样就避免了工程量变化、设计变更等风险，同时在管理团队上只需要少量的高素质人才即可完成项目的管理；EPC总承包快速跟进的管理模式，同过去的等***纸招标建设模式不同，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，部分分项工程设计完成后即可分项组织招标施工，这样大大缩短了项目工期，节约建设投资并较早取得收益。
1 设计院在EPC工程项目管理与控制的优势
1.1 风险管理与控制
从工程投标开始，经历合同谈判、设计、设备采购和施工管理，风险如影随形贯穿整个过程。设计院作为总承包，熟悉工程成本，可以运用资源优势选择最优的技术方案，根据招标文件和初步设计文件做出准确的投标报价，避免投标风险，提高中标率。在设计方面遵循初步设计，在合同工艺指标的范围内进行设计，在选择设计方案时及时与采购和施工详细沟通，避免不必要的设计变更风险。在设备材料采购方面，根据掌握的新技术、新工艺、新材料，制定出科学详细的采购计划，设计与采购及时沟通，避免设备材料采购数量、技术要求等方面的诸多风险。在施工管理方面，由设计人全程快速跟进，及时协调，可以大大减少土建和安装方面的出错率。
1.2 进度计划控制
进度计划与控制是EPC项目总承包的核心，只有合理有效的执行项目进度计划，才能按期完成工程项目，获得较好的经济效益。由于设计贯穿工程建设的整个过程，从编制工作结构分解（WBS）和项目进度计划及审批，到项目进度计划制定和实施，设计院通过合理交叉和优化动态管理，使设计与设备订货、土建施工等工序深度交叉进行，对项目进度、质量和费用进行统一协调，确保又快、又好、又省的完成项目。在检测进度的执行效果过程中，根据计划和实际完成情况加权汇总形成进度“S”曲线，项目管理者通过对实际进度的分析和预测进行更新和调整计划，而设计院作为总承包运用其资源优势对项目计划中存在的问题能做到及时纠正。快速跟进的EPC管理模式与设计结合起来，完成部分分项工程设计后，能及时对部分分项工程组织招标、施工；大大缩短工期，确保按期完工或提前完工。
1.3 成本控制
在合同总价固定的情况下必须做到严格控制成本而又能保证工期和质量。成本的控制主要体现在自规划阶段、设计阶段、施工阶段至运营阶段，“工程建设阶段”与“工程成本”的关系表明：各不同建设阶段“对成本的影响”曲线及“成本的发生”曲线，呈交叉状。即：规划设计阶段发生的成本最小，但对项目成本的影响却最大，是控制项目费用的关键。事实证明好的设计方案可以很大程度上节约投资，也是控制项目成本的最有效手段。设计作为总承包项目的龙头可以在满足设计标准的情况下优化设计方案，在概预算和初步设计上将投资控制在合理的水平，为总承包争取最大利益。
1.4 质量控制
根据全面质量管理的法则，EPC的质量管理应该是全过程的管理，只有在保证设计、采购、施工安装质量水平的情况下才能保证工程的整体质量，而设计贯穿整个工程建设，有利于设计院作为总承包对工程项目的全面质量管理。由于设计院对工程前期的各项基础资料的收集、整理和分析的较为全面，能够较好的认识和掌握整个项目，对后期的施工也能够好的提供技术支持。再者能很好的把握工程的技术要求和设计理念，从而能够对工程质量提供技术保证。
2 设计院在EPC项目方面的能力分析
2.1 组织结构分析
我国虽然一些设计院已经开展可工程总承包的业务，但在组织结构上仍然是传统的直线职能制的组织形式，工程总承包只是其中的一个职能部门或二级机构，这样很难建立完善的项目管理体系。由于层级较多和部门繁琐，项目运行管理过程中需要大量的协调工作，加之管理力度有限，大大削弱了项目管理的有效控制力。
我国多数设计院的职能管理和生产管理合为一体，由于肩负着生产任务指标，各专业设计部门的职能工作常常受到生产任务的影响，造成各部门把完成生产任务看得尤为重要，加之各专业部门只能完成项目工作的一部分（本专业）的任务，这样就会不同程度的影响项目工作的进行。
组织结构的不合理还体现在各职能部门***分块，对综合性的项目显得无从下手，对外则表现为净重功能单一，管理水平低，很难提高设计院的综合竞争力，同时也造成了极大的资源浪费。
2.2 人力资源分析
大量事实表明，人力资源的不足严重制约和影响着工程项目的设计优化和质量水平。设计院是知识和人才密集性企业，人力资源的开发和利用决定了企业的发展，为了吸引和留住优秀人才，设计院在人才战略上需要一种长期稳定的激励机制和分配机制。
目前开展EPC总承包业务的设计院大多存在人才数量不足和人才结构不合理的现象，主要表现为以下三个方面：首先，项目管理方面人员数量不足，严重影响着项目按期保质完成；其次，缺乏经营管理型人才，工程总承包需要的是懂得项目管理、专业设计、合同管理和工程造价等方面的复合型人才，是战略经营者而不是领导者；再次，非生产人员的比例偏高，形成了管理人员比重偏高，生产人员比例偏低的局面。
2.3 项目管理分析
设计院进行的工程总承包，往往存在管理机构复杂、管理层次重复、管理职能交叉的问题。这样极易造成权利、责任和利益关系不明确，造成项目部人员难以正常开展工作，使得项目利润大量流失。
设计院的工程总承包在经营管理上比设计工作要复杂得多，总承包机构不但要***经营、***核算，又必须从设计院获得技术和人才支持，因此必须搞好承包与设计之间的关系。
3 基于燃气设计院EPC工程的几点建议
3.1 更新企业观念
燃气设计院发展EPC总承包业务，需根据产业市场进行战略调整，确定设计院的发展目标，制定未来的发展规划，明确企业未来的发展方向。面对市场在经营上创新，在工艺和技术上创新，形成自己的竞争优势；在核心资源配置上创新，使资源得到优化配置；在项目管理上创新，最大程度上满足业主的需求。通过创新让设计院获取持续的竞争优势，在技术能力、管理能力和整合能力三个方面形成企业的核心竞争力。
3.2 建立合理的组织结构
作为燃气设计院在发展EPC总承包的过程中，传统的组织结构已不能满足企业的发展。根据国际上先进的项目管理模式，应建立以项目管理为中心，项目中心与各设计室相结合的矩阵式管理的组织机构，实行项目经理负责制，进行工程质量、进度、成本的综合控制来实现项目管理的总目标。规范权责体系和核心管理流程，规定并严格执行业绩评价，最终形成完善的项目管理体系，提高工程项目管理水平。
3.3 强化人力资源管理
燃气设计院作为技术密集型企业，企业性质决定了人才是其在市场竞争的关键，工程总承包能力的提升关键是能否留住人、用好人。引入科学的管理方法，创造有利于人才实现自我价值的良好环境，制定重视优秀人才的报酬，营造尊重人才的氛围，从待遇和感情上让人才安心、甘心为项目做出贡献。
留住人才的基础上也要加强引进外来人才，复合型高级管理人才可以从根本上提高项目管理水平，提高设计院的整体竞争力。同时还要加强员工培训，通过学习先进的管理理论、交流工作中的实践经验，提高员工的整体素质水平。
我国经济快速发展，人们环境意识显著提高，燃气作为清洁能源有着广阔的市场前景，燃气设计院在与材料供应商和施工方的长期交往中，积累了丰富的经验，发展设计-采购-施工总承包业务优势明显，也是市场的必然选择。
参考文献：
[1] [美]哈罗德.科兹纳.杨爱华译.项目管理[M].北京：电子工业出版社，2010.
[2] 王伍仁.EDP工程总承包管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2007.
[3] 周丹丹.我国电力设计院工程总承包能力提升策略研究[D].哈尔滨：哈尔滨理工大学.2008
项目管理心得总结篇4
关键词:工程项目信息资源项目管理
1IRP管理概况
在众多的项目工程管理中，IRP管理应该是属于在工程项目中应用较少,还在积极地尝试和探索阶段的一种管理技术,目前最具影响力的是三峡工程管理系统TGPMS的开发与应用。就定义而言，信息资源规划(英文缩写IRP),在项目管理中就是是一种以信息工程方***与信息资源管理为基础的信息理论和技术,项目管理人员通过“数据集成”从根本上解决了信息系统集成问题;同时,基于其核心理念的集成信息系统开发,在实施过程中对实施主体的管理模式有很大的促进和巩固作用。IRP在电力、矿业、港口、化工、机械等很多行业的信息系统建设过程中有广泛应用,并取得了相应成功经验积累;这里通过介绍IRP理论及其核心理念,结合工程项目集成化管理研究理念,提出了IRP在工程项目集成化管理中应用的基本模型框架——基于工程项目建设全生命周期、以新型业务合作为基础、以投资者(或其委托的管理机构)为实施主体的工程项目集成化管理思想,并指出了IRP在工程项目集成管理中的应用前景。
2工程IRP的定义及理论
信息资源规划(Information Resource Planning,简称IRP)是指对企业生产经营活动所需要的信息,从产生、获取到处理、存储、传输及利用进行全程地规划。其集成化信息系统开发思路为:第一步,根据企业战略要求进行信息的总体数据规划,建立起企业信息资源管理的基础标准;第二步,根据总体数据规划,建立起面向业务流程的主题数据库;第三步,由稳定的和共享性的数据环境建立起企业信息资源网;最后,基于企业信息资源网,以及计算机网和通讯网“三网合一”的基础上开发各种业务需求的应用系统,而这些应用系统基于同一信息资源平台,因而是集成的。信息资源规划的核心理念是建立信息面向数据的总体数据规划、主题数据以及企业信息管理基础标准。
2.1面向数据的信息工程方法实现信息系统集成的稳定性与共享性
信息工程方法认为数据位于现代数据处理的中心,数据是稳定的,处理是多变的,以稳定的数据实体建构为中心的信息系统,在管理和处理事物变化时,信息系统才不会发生结构性的破坏,易于系统维护以及机关报系统的引进与开发;最终用户必须真正参加开发工作,特别是中高层业务人员要参加信息系统的高层构思和总体规划工作,只有用户最终了解业力过程和管理上的信息需求,是需求驱动性和互动的系统开发及维护形式。
总体规划的核心与基础是总体数据规划,其主要目的是解决相关应用业务信息资源的规划和协调,最大程度地提高数据的共享,而使数据冗余最低;其实质是运用信息组织技术将面向业务主题稳定共享性的“数据库”以及与成熟应用软件对接进行规范化的组织工作,取消或极大地减少数据接口,实现基于高档次数据环境的系统集成,建立起全企业范围的稳定的数据模型,并在此基础上做出长远的信息系统建设的规划。
2.2主题数据库特征
主题数据库具有以下几个特征(见***1):
1)面向业务主题。主题数据库与企业中的各种业务主题相关,而不是与具体的计算机应用程序相关;是面向业务主题的数据组织存储,是对有关单证、报表数据项进行分析整理设计的,不是按照单证、报表原样建立的;主题数据库的数据结构,是由多个达到“基本表”规范的数据实体构成。
2)信息共享。主题数据库是对各个应用系统“自建自用”的数据库多次重复定义的彻底否定,强调各个应用系统“共建共用”的共享数据库,不同的应用系统可以调用一个或多个主题数据库;同一数据由数据源一次、一处进入系统,保证其准确性、及时性和完整性,经由网络—计算机—数据库系统,可以多次、多处使用。
3)先紧后松。主题数据库建立需经过严格的数据分析,投入大量的人力、物力建立功能和数据模型,但其后的维护费用很低;且随着越来越多的主题数据库的建成,最终会使应用开发加快。当一个新的应用项目被提出时,许多数据已经存在,借助于高级数据库语言、报表生成软件和应用生成软件,可使新的应用系统迅速的开发完成,并能使用户直接与这些数据库交互使用数据。
4)企业信息资源管理基础标准,即数据管理标准化,是对数据结构设计和管理的科学方法。在实体分析和主题数据库建立的总体规划中建立和实施数据管理标准,才能保证企业内部及其合作伙伴信息交换有统一的数据标准,实现信息的共享性;同时,数据管理标准的建立以总体数据规划为保障,确保数据规范具有全局性和整体性。
3IRP管理模式在工程管理中应用的基本模型框架
工程项目的一次性使得其管理区别于企业管理,没有现存的管理实体和模型,是通过项目的发展和实施建立起来的。IRP在工程项目集成化管理中的应用必须依托投资主体(或其委托的管理机构),依赖于工程项目管理理论和经验,在项目构思阶段确定管理模型框架,开始实施项目的信息资源规划,把项目各阶段工作流、物流、资金流转化为可集成性的信息流,并改进和细化管理模型,最终对建立共享集成性的高效管理信息系统进行全面管理。
3.1建设项目的全生命周期思想
传统的项目管理模式将工程项目划分成立项决策、工程采购、终实现项目价值的最大化。
3.3以投资者为管理中心的思想
以项目投资者为管理中心,从战略角度出发,在项目的构思阶段进行项目的信息资源规划,通过整合信息流,识别项目各个阶段衔接的工作活动,并使这些活动成为以实现项目价值最大化为目的的整体。通过信息资源规划发现界面壁垒,打破障碍,建立统一、共享的数据库,让项目各个参与方得到所需的所有数据,使其行动向项目的总目标最大限度地靠拢。
4结语
IRP理论和技术引进工程项目管理,不仅能从根本上解决工程项目管理信息系统集成问题,而且能巩固和改进工程项目集成化管理的发展。项目的投资者,从战略角度出发,在项目的构思阶段,启动项目管理信息系统的规划和设计;在项目信息规划的过程中发现项目管理模式的纰漏,进而重新设计;而重新设计的项目管理模式经过转化后,落实到系统的功能模型和数据模型上来,充分采用项目统一的信息资源管理基础标准,从而为项目的信息共享和信息系统集成提供可靠的保证,最终成功实现项目的总目标,实现项目价值最大化。以IRP信息技术为基础,工程项目集成化管理实现从刚性到柔性,最终形成固化的管理模式。在不断的探索和实践中积累经验,改进管理方式,寻求工程建设领域核心的一般性的东西,总结和完善信息规划技术在工程项目管理中的应用,减少信息系统开发周期和费用,巩固成功经验并推广,可使得工程项目管理水平整体提高。
参考文献:
项目管理心得总结篇5
第一章 总则
第二章 适用范围
第三章 管理程序
第四章 附则
第一章 总则
第一条 目的：通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作。
第二条 术语与解释
（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司；
（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行***管理范围；
（三）城市公司：集团下辖的各城市公司；
第二章 适用范围
第三条 适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）。
第三章 管理程序
第四条 项目可研阶段
（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书；且通过评审、审批。
（二）根据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次（建筑、景观）】并提供《项目经济技术指标（可研）》、产品建标（或参考对象），集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市***配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等；
（三）根据项目定位、《项目经济技术指标（可研）》、周边市***配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本（可研版）各分项编制完成后，成本部负责完成《项目目标成本（可研版）》的整理、汇总，并提报集团进行审核；
（四）项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织集团相关部门对《项目目标成本（可研版）》进行修订；
（五）修订后的《项目目标成本（可研版）》，作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。
（六）若成功获取目标宗地，《项目目标成本（可研版）》将作为项目后续阶段目标成本设定的基本依据；否则由集团项目管理中心成本部存档。
（七）根据审批后的《项目目标成本（可研版）》，城市公司总经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后成本部负责根据统一的模版要求，完成《方案设计阶段成本控制指导书》，集团总裁签发执行。
（八）根据《方案设计阶段成本控制指导书》，集团项目管理中心成本部负责完成《方案设计任务书成本控制附件》，作为《方案设计任务书》的附件。
第五条 方案设计阶段
（一）方案设计完成后15个工作日内，由城市公司总经理组织，集团项目管理中心总工办完成《项目技术经济指标（方案版）》和《项目产品配置标准（方案版）》，并经城市公司总经理及集团相关业务中心审核后，报总裁批准；根据集团确认的《项目技术经济指标（方案版）》、项目产品配置标准（方案版）》和《项目目标成本（可研版）》，集团财务管理中心负责完成项目目标成本（方案版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；
（二）根据审核意见修订后的《项目目标成本（方案版）》由城市公司总经理审核后，作为《项目开发任务书》论证文件的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织听证，集团总裁审批；若项目目标成本（方案版）超可研版，须报集团总裁审批。
（三）根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，集团项目管理中心总工办对方案设计阶段所做的成本控制工作进行总结，形成《方案设计阶段成本执行报告》，报集团总裁审批。
第六条 施工***设计阶段
（一）在施工***设计开始前10日内，根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，由城市公司总经理负责组织召集项目团队成员、协调集团项目管理中心开会讨论施工***设计阶段的成本限额、设计要求及成本控制的初步建议，最后由成本部负责根据统一的模版要求，形成《施工***设计阶段成本控制指导书》，经城市公司总经理审核、集团总裁审批后，作为施工***设计阶段成本控制的依据，由集团项目管理中心具体实施。
（二）施工***设计完成后35个工作日内，由项目管理中心成本部负责组织完成施工***预算；并根据集团确认的《项目目标成本（方案版）》和施工***纸，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，完成项目目标成本（执行版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营
销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本各分项（执行版）编制完成后，成本部负责完成项目施工***阶段《项目目标成本（执行版）》的整理、汇总，并提报集团审批。
（三）根据审核意见修订后的《项目目标成本（执行版）》，由城市公司总经理审核，集团总裁审批后执行；若项目目标成本（执行版）超方案版，须报集团总裁审批。
（四）施工***设计完成后，项目管理中心成本部负责组织对施工***设计阶段的成本控制工作进行总结，形成《施工***设计阶段成本执行报告》，经集团总裁签批。
第七条 工程实施阶段
（一）成本分解及合约规划
1、项目目标成本（执行版）》编制完成后30日内，由成本部项目对接人负责对《项目目标成本（执行版）》进行分解，形成《项目目标成本分解》；
2、《项目目标成本分解》由城市公司总经理签发执行，作为项目目标成本责任控制的参考依据；
（二）动态成本跟踪
1、动态成本的跟踪由《合同台账》、《合同变更台账》、《项目动态成本表》（月度）》实现。
2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台账》项目的分类明细，合同金额应为合同价款的真实值，如签订合同为暂定金额，在规定的时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。
3、《合同变更台账》的项目，按照《合同台账》的分类明细进行划分，同《合同台账》建立一一对应关系。
4、合同变更（包括：设计变更、现场签证、材差调整等内容）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行审核及确认后7日内，由成本人员负责录入成本系统。
5、每月5日前，由项目成本对接负责人对本项目上个月未发生合同金额进行清理、预估，对己发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）、费用变动情况进行确认、汇总，完成《项目动态成本表（月度）》。
6、每季度第一个月7日前，由成本部对接人负责根据《项目动态成本表（月度）》编制完成上一季度的《城市公司成本分析报告（季度）》，提报城市公司总经理审批。
7、《城市公司成本分析报告（季度）》由集团成本部统一指定模板。
（三）目标成本的超支处理与调整
1、在项目开发过程中，若发生了不可预见的事项、预测条件发生改变或因管理不善，导致成本费项即将发生或很可能发生超出目标成本时，成本部应按照要求填写《项目成本费项超支预警表》，向城市公司总经理发出预警，并按照如下程序进行超支额度的审批：
（1）在不需要突破项目目标成本总额的前提下，通过调剂项目成本的费项指标得以平衡。
（2）必须要突破项目目标成本总额的，由城市公司负责经办，报集团总裁审批，同时，由城市公司总经理负责组织项目团队对超预设目标成本的原因进行分析，并提出优化建议报告，与项目目标总成本（执行版）调整申请一同上报集团，总成本追加5%以下的，集团总裁审批；总成本追加5%以上的，须报董事长审批。
2、项目目标总成本（执行版）的调整条件及范围：
（1）项目开发计划调整（例如：产品形式有调整、分期开发有调整等）；
（2）项目本身基本条件发生重大变化【如：土地面积增减、合作方式改变、规划定位改变、建筑面积的增减等】；
（3）重大设计变更、***策性调整。
第八条 工程结算
（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工验收后15日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后一个月内完成工程结算。
（二）主体工程竣工验收后30日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后按合同约定完成工程结算。
（三）对项目工程结算价超合同价10%或结算价减合同价不小于10万元的，应报集团分管负责人审批。
第九条 项目决算
（一）在项目达到清盘条件后，由成本部负责提供开发建安成本数据，管理费用、财务费用和营销费用由城市公司汇总形成《项目竣工成本》。
（二）城市公司财务部应将《项目竣工成本》与《项目目标成本（执行版）》进行对比分析，形成《项目成本总结与分析》，并同《项目竣工成本》报表一起书面提报集团总裁审批。
第四章 附则
第十条 本制度由项目管理中心进行起草与修订，由各职能中心负责人进行审核，总裁批准后。
项目管理心得总结篇6
【关键词】信息系统集成 项目管理 项目总结经验
一、系统集成项目管理的涵义
项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理是一般管理和专业知识的结合。在项目管理中的主要通过质量管理、时间管理、成本管理和范围管理，项目管理的目标是在监控范围保证质量的前提下，寻求进度和成本的最佳管理方案的过程，要注重以往相似项目的总结经验。
二、系统集成项目管理主要方面
（一）质量管理
项目的质量好坏，会直接影响到项目产品能否满足用户的需求。所以对于项目的质量管理需要从项目的规划、实施过程中进行有效的监督控制。在信息系统集成项目中，材料设备的质量控制项目质量管理基本要素，保证材料设备按质、按量的供应和使用是项目质量控制的重要内容。通过项目管中的采购管理对提供给项目实施的材料设备的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度。同时，工程质量控制另一个重要的控制是施工工序的质量控制。工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。建筑智能化信息系统集成工序质量控制标准及要求可以参照国家相关的标准及施工规范以及用户的要求。
（二）时间管理
在工程项目施工管理的工作中，为了确保项目最终按时完成进行的一系列管理过程。首先要根据以往的项目经验结合本项目的实际情况制定进度计划，和配套的变更制度以解决出现的突况。 “按时、保质地完成项目”是每一位项目经理希望做到的，但工期拖延的情况却时常发生，因而合理的安排项目时间是项目管理中的一项关键内容。它的目的是保证按时完成项目，合理分配资源，发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等。
（三）成本管理
项目成本管理过程一般包括：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。一旦项目启动后，对项目完成了资源计划及成本预算，其中技术成本需要特别重视应该多借鉴以往项目中的总结和教训，对项目中出现的偏差采取有效措施进行控制，如：组织措施、技术措施、经济措施等。
成本管理工作是项目管理的核心，树立企业成本系统观念，切实推行成本全员管理，完善成本控制管理基础工作，采用科学的成本控制管理方法和手段，充分调动成本控制管理工作的各项职能，采取有效措施，确保成本信息的有效性，划分责任单位，建立责任指标体系，实行责任预算、责任核算、责任控制、责任考评相结合。加强战略成本管理，从每一个细节挖掘企业内部潜力，实现成本的持续降低，达到成本控制的目的，以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而实现企业价值最大化。
（四）范围管理
为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作就构成了项目范围，项目范围的管理：影响创建范围变更的因素、确保所有被请求的变更按照项目综合变更控制处理并在范围变更发生时管理实际的变更。不能明确系统集成项目的范围，在管理中，可能出现比较盲目的现象，管理者会觉得，事情越做越多，有一种毫无止境的感觉，这对一个项目管理者来说，本身就意味着失败。作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。在一个项目中系统集成公司应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。因此，在进行一个系统集成项目之前，必须先要明确其项目范围。
（五）经验总结
项目总结属于项目收尾的管理收尾。其具体工作如下：收集整理项目过程文档和经验教训；对所有的文档进行分类，形成项目总结会议的讨论稿；项目总结。这是对我们前一段工作的总结积累，使我们从中有所收获并可以为后人提供借鉴。
参考文献：
[1]系统集成项目管理基础，2007.2.中国软件测评中心
[2]系统集成项目管理工程师教程，柳纯录 主编，清华大学出版社
作者简介：
项目管理心得总结篇7
这篇心得体会共包括讲座综述、工程项目管理的内容和方法、工程项目管理学习心得、东方花园工程案例分析、总结和展望、致谢辞及参考文献等七个方面的内容。
在这篇心得体会中，简明扼要的陈述了建筑施工新技术、建设工程进度与质量控制、工程项目成本管理、工程项目管理、建设工程招投标及工程建设总承包管理等六个系列讲座的大概内容，对工程项目管理讲座的学习过程及学习心得做了重点的表达。之后，针对所学的内容，对比**县东方花园工程中存在的一系列问题进行了分析，并以自己的观点对事情进行了阐述。
最后，将自己两年来的学习及工作进行了一下总结，并对今后的工作及学习进行了展望。
【关键词】工程项目管理 东方花园 监理合同质量进度
引言
转眼之间，两年的时间已经匆匆过去。在这两年里，自我感觉得到了不菲的收获。在要求选题的时候，我选了《工程项目管理》一课。
之所以选了《工程项目管理》一课，是因为我认为做为一名建筑工程管理专业的学生首先应该对“管理”这上方面的内容有着更多一些的了解与研究。当然，这并非是说其它课程便不重要了，重要固然同样重要，只不过是重点不同罢了。
在进行了相关资料的查找翻阅之后，我大概明白了项目管理及工程项目管理的发展轨迹。做为一名建设工程管理人员，了解这些相关的知识不仅能对自身素质的提高起到一定的作用，而且对在今后的工作中能起到不可或缺的作用。
通过学习，我明白了项目、工程项目及工程项目的定义，同时，也明白了对一个工程项目管理应对哪几个方面进行管理。并且，在学习的过程中，及时的将所学知识应用到工作中去，毋庸置疑，效果还是相当明显的。
做为一名建筑工程中的管理人员，不仅要对工程技术进行不断的学习，以便及时的掌握各种各样的新技术、新工艺，管理水平及管理技巧更是始终贯穿于整个项目过程中。因此，掌握工程项目管理知识并将其熟练应用到工作中去才能使该项目获得更大的利润空间，也能使该项目团队的整体素质得到更大程度上的提高。
其实，我的这篇文章基本算不上论文，只能说是在学习过程中的一些心得与体会而已。并且，心得体会也是极为浅薄的，所以，真诚希望徐老师在看过之后能对学生不吝指导，以让学生获益良多。
1 讲座综述
1.1 建筑施工新技术
重点介绍了空间结构的几种形式如网架结构、网壳结构、膜结构、薄壳结构、悬索结构、点连接式玻璃幕墙支承结构、索穹顶结构等及高层建筑深基础设计施工的相关方面研究。
1.2 建筑工程进度与质量控制
介绍了项目管理的类型如业主方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、供货方的项目管理、建设项目总承包方的项目管理、建设监理方的项目管理。
对项目目标管制的动态控制原理的工作程序进行了介绍。并分别对建设工程的质量控制与进度控制进行了较为细致的讲述。
1.3 工程项目成本管理
在这个讲座中，主要对以下几个方面的内容进行了讲解：工程造价与工程项目成本的定义、项目建设程序与成本核算、工程项目成本组成、合同价格管理、工程变更价款的确定、工程计量程序、索赔控制及工程价款的结算。
1.4 工程项目管理
在本节中介绍了工程项目管理的经济学基础与发展趋势及国际上工程项目管理的发展经验、我国工程项目管理的发展经验、我国工程项目管理现阶段的矛盾等。
1.5 建设工程招投标
本节共分为六章：引言、建设工程招投标概述、建设工程招标、建设工程投标、招投标法律责任与解决及国际工程招标投标。
在本节讲座中，不仅客观地对国内国外的招投标进行了介绍，更是一针见血地指出了我国建筑市场工程招投标中存在的“十八怪”现象。
1.6 工程建设总承包管理
本讲座包含的主要内容有：我国开展工程总承包取得的显著成绩、工程总承包的概述及推行工程总承包的重要性、国内外工程总承包现状的比较、工程建设总承包***策问题、工程建设总承包的招标投标、工程建设总承包项目的合同管理及工程建设总承包的项目控制和管理。
2 工程项目管理的内容和方法
2.1国际上工程项目管理的发展经验
2.1.1 工程项目的定义
工程项目指的就是工程领域的项目。工程领域包括机械工程、光学工程、仪器科学与技术、材料科学与技术、冶金工程、动力工程及工程热物理、电气工程、电子科学与技术、信息与通信工程、控制科学与工程、计算机科学与技术、建筑学、土木工程、水利工程、测绘科学与技术、化学工程与技术、地质资源与地质工程、矿业工程、石油与天然气工程、纺织科学与工程、轻工技术与工程、交通运输工程、船舶与海洋工程、航空宇航科学与技术、兵器科学与技术、核科学与技术、农业工程、林业工程、环境科学与工程、生物科学与工程、生物医学工程、食品科学与工程等。
这里讲的工程项目指的是建设项目。建设项目是在一定条件约束下，以形成固定资产为目标的一次性事业。建设项目强调工程项目的建设过程和管理，以广义的土木工程包括建筑、隧道、桥梁、道路、环境、水利、机场、铁路等工程领域为主。
2.1.2 国际上项目管理发展历史
从国际环境看,现代项目管理开始于20世纪的40年代。典型的案例是美国***方研制原子弹的曼哈顿计划、北极星导弹设计及阿波罗登月计划。
1965年以欧洲为主的国际项目管理组织ipma在瑞士洛桑成立。
1969年美国成立项目管理学会pmi，1976年，pmi在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成项目管理职业雏形。1984年pmi推出项目管理知识体系pmbok和基于pmbok的项目管理专业证书pmp两项创新。
2.1.3 管理的职能与过程
在谈到管理的职能与过程时，我们就要谈到什么是管理了。一种被普遍接受的观点认为，管理就是依据组织的内在活动机理，综合运用组织中的人力资源和其他资源，从而有效地实现组织目标的过程。
20世纪初，法国工业家亨利·法约尔（henri fayol）指出，所有的管理者都履行着五种管理职能：计划（plan）、组织（organize）、指挥（command）、协调（coordinate）和控制（conrol）。到了20世纪50年代中期，加利福尼亚大学洛杉矶分校的两位教授哈罗德·孔茨（harold koontz）和西里尔·奥唐奈（cyrilo’donnell）采用计划、组织、人事、领导和控制五种职能作为管理教科书的框架，在此后的20年里，他们合著的《管理学原理》一书成为销量最大的管理教科书。时至今日，最普及的管理教科书仍按照管理职能来组织内容，不过一般将五个职能精减为四个基本职能，即计划、组织、领导和控制。
2.2 我国工程项目管理的发展经验
2.2.1 我国工程项目管理起源
虽然我们在历史上建设了许多举世瞩目的工程，如万里长城、故宫、颐和园、赵州桥等。但是真正的工程项目管理方式只是在20世纪80年代初期才开始。
世界银行和国际金融组织一般要求贷款国企业使用其贷款建设工程时，使用其规定的管理制度和合同条款。例如世界银行要求贷款人严格执行其采购指南，在土建工程中使用fidic合同条款，实际上就是要求贷款人和承包人等各参与方均使用项目管理方式管理工程。
1982年我国获得世界银行贷款用于鲁布革电站建设，该工程的全新管理方式和管理效果对国内工程界产生巨大的冲击，为我国提出施工项目经理制度、总分包制度、建设监理制度、工程师注册制度等产生直接深远的影响。
2.2.2 我国工程项目管理起源的经济学解释
20世纪80年代，我国进入了全新的改革开放时期。随着改革春风的吹拂，我国逐渐打开尘封多年的大门，先是进行了农村的联产承包责任制改革，接着又对各国有企业进行改制等。在这一系列的改革大潮推动下，工程项目管理在我国经济社会的出现不是偶然，而是存在一定的必然性，可以说，这是时展的必然结果。
对于我国工程项目管理起源的经济学解释可以从以下三个方面来理解，其一，工程项目成本责任明确了；其二，允许个体单位、私营企业进入市场进行公平竞争；其三，在整个市场体制下，以自由竞争为市场导向。
2.2.3 项目管理理论的经济学解释
社会与经济发展的动力是需求与供给的矛盾。
在这种情况下，目前我们国家采用扩大内需的方法。在鼓励社会投资及鼓励消费者进行消费的同时，给予一定***策上的优惠，如采用减税降息等方法来调动积极性。另外，国家再加大***府投资力度，也就是所谓的扩大公共支出来刺激消费。***府同时不提倡但是也不反对的另一个方法是改善供给。***府之所以如此做，是因为目前此种方法在理论上的准备尚不够充足，所以，***府只有采用放任的方法来试行这一策略。在这种策略里，企业须进行如下四项举措，一是企业机制的创新，当然，这里所谓的创新并没有一定的模式，只是希望企业能进行优化自身的机制；二是企业要不断推出新的产品及改善收获服务，但是这一举措根据各个企业的自身能力不同而不同，也受各不同企业的发展意识制约；三是要推出个性化服务与产品，这一点与前一点存在的问题大同小异，在此就不再赘述；四是要降低价格，提高功能，在这一点上似乎更难。因为历来都是消费者要求各物美价廉，而生产者销售者很难做到这一点。
所以来说，目前我们国家正在施行的也比较符合我国国情的方法就是扩大内需，加大***府投资力度以刺激消费。
2.3 我国工程项目管理现阶段的矛盾
项目管理心得总结篇8
一、 考核目的
1、公平、客观地反映各分公司及总公司各部门季度、年度经营和管理
效果。
2、真实地反映全公司各项经济指标达成情况。
3、对全公司经营和管理目标的实现起到正面激励作用。
二、考核原则
根据目标管理责任书各项经济指标与管理指标，依据目标达成要求，客观公正地反映目标管理责任单位的季度、年度业绩，充分体现目标达成与激励相一致的原则。
三、 考核形式
指标达成评分制。
四、考核对象、内容
1、考核对象：xx分公司、xxx分公司、xx公司、总公司财务管理中心、总裁办公室、人力资源部、物资管理中心。
2、考核内容： a、经济指标 b、管理指标
五、考核细则
1、 目标管理责任考核基准分值为百分制，各项指标分值依据其重要程度定为不同分值，指标总累计分值为100分。最小考核评分单位为0.5分。
2、 经济指标与管理指标满分各为100分。
（1）xx分公司、xxx分公司、xx公司的经济指标占目标管理责任总分值的70%；管理指标占目标管理责任总分值的30%。
季度目标管理责任考核得分=经济指标得分×70%+管理指标得分×30%
（2）财务管理中心的经济指标占目标管理责任总分值的40%；管理指标占目标管理责任总分值的60%。
季度目标管理责任考核得分=经济指标得分×40%+管理指标得分×60%。
（3）总公司总办、人力资源部、物资管理中心的目标管理责任考核以管理指标为主，项目不等。
季度目标管理责任考核得分=管理指标得分×100%。
（4）年度目标管理责任考核得分=（各季度目标管理责任考核得分之和）÷4
×60%+全年目标管理责任考核得分×40%。
3、目标管理责任书中下达的费用控制指标均按年考核。
4、除费用控制指标以外的其余各项指标以季度考核为主、年终考核为辅。
（1）若经济指标任务跨季度提前完成，其考核指标的分值按超额完成任务的同一指标分值同比例得分，季度考核奖亦按比例同时增加。
（2）年末时，若前期季度经济指标任务未能如期完成，到年底时却完成全年经济指标，但综合考核得分达不到奖励分值的，其年终目标管理责任考核奖的兑现比例由目标管理责任考核领导小组研究后确定。
六、考核机构、程序及纪律
1、 成立二oo五年度目标管理责任考核领导小组：
组长：xx
成员：xxx xxx xxx xxx xx
目标管理责任考核领导小组下设办公室。办公室主任、副主任分别由xxx、xxx担任，总办、财务管理中心、人力资源部有关人员为办公室成员。
2、总公司财务管理中心、总裁办公室是目标管理责任考核的日常管理部门，主要负责全公司目标管理责任书中的经济指标、管理指标的检查督促和考核考评工作。
3、季度和年度，考核领导小组依据目标管理责任考核的要求逐一核对检查结果及考评记录，与目标管理责任书指标达成及要求进行核对，对各项指标达成情况给予考核评分。同时考核结果将作为年度评选先进集体的主要条件之一。
4、各目标责任单位依据目标管理责任书的要求，根据本单位工作的实际情况，做好目标执行过程中的各类记录、备档等资料性工作，为检查与考核提供依据。凡是在目标项目执行过程中各类记录、备档等基础性资料不全的，考核时可视具体情况予以减分。
5、考核纪律
考核领导小组需公正、公平、客观地对待考核考评，依据每季度检查记录及目标管理责任执行中的记录客观评分。
七、奖励规定
1、奖金设置
xx分公司、xxx分公司各设全年目标管理责任考核奖10万元；xx公司的全年目标管理责任考核奖按总公司规定的办法计取。总公司各部门目标管理责任考核奖以各分公司考核所得实际奖金平均值的50%计发。
2、奖金来源：目标管理责任考核奖统一由总公司提供兑现，各分公司、xx公司无权自提。
3、奖励兑现
各分公司、xx公司及总公司各部门季度、年度考核得分达90分（含90分）以上的，总公司予以兑现奖励；90分以下的原则不予奖励。各季度、年度目标管理责任考核奖发放额度由考核领导小组考核后确定并兑现。季度奖与年度奖发放比例原则上为6：4。
分公司奖金分配基本原则为部门经理以上人员提取50%，其余50%由分公司自主分配给其他员工，并受总公司财务管理中心监督。
4、 每季度目标管理责任考核考评的结果将与各分公司总经理、xx公司负责人及总公司各部门负责人的当季绩效薪资挂钩（其季度绩效考核系数按总公司有关规定设定为1）。季度目标管理责任考核分值达到95分（含95分）以上时，其当季绩效考核系数为1.2；季度目标管理责任考核分值达到90分（含90分）以上时，其当季绩效考核系数为1.0；季度目标管理责任考核分值为90分以下、85分(含85分)以上时，其当季绩效考核系数为0.9；季度目标管理责任考核分值在85分以下时，每下降2分（不足2分的按2分计算），其当季绩效考核系数（此时以0.9为基数）扣0.05分。
目标管理责任季度考核、责任人绩效考核结果及奖励兑现为考核期的下一个月份。
八、要求
本次签订的目标管理责任书任务指标，是全公司～年度综合经营计划中的指令性指标。为了确保全公司各项目标任务的完成，总公司特提出以下要求：
1、本次签订的目标管理责任书，是贯彻总裁工作报告精神的具体措施和行动指南，全公司上下必须统一思想认识，高度重视，特别是分公司总经理、总公司各部门负责人，要本着对xx事业高度负责的态度，组织协调好各种资源，调动员工工作的主动性、积极性，认真高效地做好全年的各项工作。
项目管理心得总结篇9
关键词：项目成本管理； 类比估算法； 固定资源费率法；挣值分析法
中***分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2013）30-6775-02
2010年3月，我参与了某省高速公路联网收费 “一张网”系统项目的建设，在项目中担任项目经理的角色。建立高速公路区域联网收费系统的目的，就是要在相对集中的高速公路路网内内，在业主不同，经营管理模式多样的状况下，本着"联网收费、统一管理、一票到底、按时结算"的原则，在区域内各高速公路间不设主线收费站，实行联网收费，使过往车辆在路网内能畅通行驶，减少停车交费次数，提高车辆通行速度和收费管理工作的效率，让车辆驶上高速公路的同时驶上信息高速公路。
系统将全省62条高速公路纳入了联网收费，总里程3300余公里，融合了155条电子不停车收费车道。系统采用非现金结算中心、现金结算系统（含现金结算中心和区域汇集点）、路段收费中心、收费站和收费车道五级的系统结构。收费车道产生的通行记录数据逐级上传，由区域汇集点汇集同一区域的数据，上传现金结算中心进行通行费拆分与现金结算。系统整体基于B/S和C/S混合架构；其中报表管理子系统、查询服务子系统、系统管理子系统三个子系统使用J2EE+WebLogic三层架构技术，开发工具采用NetBeans 6.9，数据库采用Oracle8i；在管理过程中还采用Rational Rose 2003以及Project 2003。
结算中心的数据库服务器由两台IBM pSeries服务器组成，双机并行；备份服务器配置一台IBM pSeries服务器，CPU为POWER6 4.2G，2路（core）；中间件为TUXEDO 8.1。同时，结算中心建立了灾备中心，其数据库服务器为一台IBM pSeries服务器，通过存储设备的异步复制实现数据同步，数据库为冷备方式。
该项目总投资960万元，计划分两期实施，2012年1月1日前完成一期开发，2012年12月1日前正式投入使用。不论是对甲方还是我们项目组来说，该系统的成功实施，都将在大型项目实施方面积累了宝贵的经验。
该项目在项目管理过程中，项目的成本管理显得尤为重要.是项目成功的重要保障。在具体工作中，我根据实际情况，采用了灵活的工作方法，取得了较好的效果。项目最终总成本与经过审批后的项目预算相比仅超出2%。
在该项目的成本管理中，我着重关注（做了）以下几个方面的工作：
1 成本估算
在以往的项目中，常出现成本估算和成本预算出入比较大的现象，分析其原因，不外乎三点，一是草率的成本估算，二是在范围尚未确定时就进行成本估算，三是对成本估算太乐观或太保守。草率多是由于管理层的压力而为，所以必须进行解释并取得理解；而对第二点，则在项目范围确定后再进行估算。
在本项目的成本估算时，我尽量参考公司的知识库，努力寻找本项目与以前项目的共同点，寻找最大程度地类似。对于有不确定性的地方，找出最大确定度，通过类比进行估算。比如我借鉴了以前开发过的《**高速公路收费系统》、《**高速公路ETC系统工程项目》等系统开发过程中的实际资源和数量的使用情况记录，并提交一份详细的资源需求清单，包括人员、材料、设备等关键信息。
然后，我以工作分解结构WBS为基准，对该项目5大结构、26个子系统、879个功能点，结合目前开发人员的每个人的技术水平和进度计划，采用自下而上的成本估算法，重新进行了全面详细的成本估算。我通过使用Microsoft Project2003工具，解决了估算过程中大量的计算工作。针对本次项目人员流动大的风险，我采用了为每项关键任务的人员配备实行AB角制，由一名技术水平较高的带领一名开发经验不足的人员，这项措施同时也节约了约10万元的技术培训费用，降低了项目成本。
成本估算数据出来后，监理方组织了甲方和公司方召开了评审会。由于在估算中充分根据项目的实际情况，将部分成本在项目内部进行了合理的转换，同时考虑了需求变更、人员流动等项目风险，新的估算总成本仅比原先的高出7%。三方在讨论后也对新的成本估算予以认可。
成本估算工作为后面的成本预算提供了一个完整的框架和坚实的基础。只有成本估算工作做得全面，成本预算才能更准确。
2 成本预算
根据成本管理计划，我结合本项目特点，以及我公司对项目的要求，制订了切实可行的项目预算，建立了项目的成本基线。我将得到批准的项目估算总成本，逐项分摊到每一个工作包中，为每一个工作包制订具体的项目预算，并且对于相对比较复杂的工作包还制订了成本控制的标准，确保项目所有工作包预算累加和不超过项目总体预算。在此基础上将每一个工作包的预算再次分摊到每一个项目活动中，以确定项目的每一项预算的支出时间，最终形成项目时间点对应的项目预算累计支出，并形成项目预算支出计划。在项目预算过程中我使用了成本总计方法，将WBS每一个工作包的预算累计成为WBS上一级的预算金额，最终累计成为整个项目总体预算.在进行成本预算时，考虑到了项目在管理上的储备，尤其对于比较复杂的工作包，按照5%～10%的额度设定了管理储备。
成本预算既是将成本估算进行细化，结合项目具体活动将项目成本进行预先的演练；同时又要考虑成本控制的标准，在项目的各个里程碑确立成本控制的指标。因此说，成本预算是成本控制的基础。
3 成本控制
成本控制的目的就是使项目活动按照成本管理计划完成，对项目实施过程中项目活动所发生的项目实际成本与项目预算进行对比、检查、纠正，尽量使项目的实际成本控制在成本计划和成本预算之内的管理过程。
为了确保项目执行过程中的成本控制，每周做一次子项目的绩效测量，每两周做一次整体项目的绩效测量。通过计算项目挣值，与成本管理计划和成本预算进行比对，找出与项目成本管理计划和预算的差距。在项目实施过程中，我制订了公司级与项目级的两级成本控制体系，根据项月实施过程的绩效测量，当与预算出现3%以内的偏差时，在项目组内部解决，出现3%以上的偏差，报公司解决。当出现项目成本偏差时，通过成本变更申请、成本变更审批以及成本变更执行最终完成成本变更。在项目执行过程中也出现过重大工作方式的变更，在工程监理公司主持下经过与用户方进行沟通和研讨，其中涉及到的成本变更最终可以修改成本基线计划，并将修改后的成本基线计划报送项目各方。
在此项目管理过程中，我全面应用了项目成本管理的方法，使得该项目在成本管理方面较好地达到了预期目的。鉴于我们在项目初期就建立了项目成本管理计划，并依据成本管理计划对项目成本进行了估算，在项目估算的基础上，综合考虑了项目的特点，我制订了行之有效的项目预算，通过挣值分析进行项目成本与预算的比对.并形成项目和公司两级成本控制体系，对于重大成本变更我们还通过监理公司与用户进行沟通，项目最终发生的成本与项目前期批准的项目总预算仅超出2%，这也是近年我公司在同类项目中对于成本绩效完成比较好的项目。但是对于成本管理我们做的还有一些不足：
1）成本估算中对于成本科目还可以进一步细化，比如还可以将医院实施过程中的租车费用考虑进去。
2）成本预算很大程度还是依靠对以往项目的经验，对于开发部分项目预算的结果对于人员因素的依赖性过强。
3）在项目执行中，对于成本控制还应该通过挣值分析法加强项目成本预测工作。
如果对于以上方面能够进行更好地总结与提高，在今后的项目管理过程中成本管理水平将得到不断提高，真正达到“百尺竿头、更进一步”的目标。
参考文献：
[1] 科兹纳.项目管理：计划、进度和控制的系统方法[M] .9版.北京：电子工业出版社，2006.
[2] 考特莱尔.软件项目管理[M].4版.北京：机械工业出版社，2007.
项目管理心得总结篇10
一、 责任成本管理的概念
责任成本管理是成本管理的现代化方法之一，是将直接发生成本的各生产单位，划分为若干个责任中心，在施组方案一定的条件下，根据各责任中心可控制的责任范围、 企业定额、 取费标准和结算价格编制责任成本预算，并将责任预算逐层分解，采取合同的形式逐级承包，实现的责任利润由企业和职工分成，以充分调动全体职工降低成本的积极性。是实现全员参与、 全过程控制成本的一种管理方式。
二、 项目管理以成本管理为中心的理念为了强调成本管理的重要性，在项目部提出了 “项目管理以责任成本管理为中心” 的理念。项目管理以成本管理为中心，是要体现施工企业的最终目的是追求效益最大化，项目管理的各项工作都围绕 “增加效益和控制成本” 这一中心，同时成本管理的体系要涵盖项目管理的各方面，要求项目经理能通过成本管理的主线完成一个项目所有工作。
三、 责任成本管理体系的建立开展责任成本管理必须从成本管理体系的建立入手，责任成本管理体系是指构成责任成本管理的各部门组成的整体框架，具体的讲就是指责任中心的划分，责任范围的分解和明确，责任合同的签订，考核兑现等。责任成本管理体系可以认为是项目经理管理思路的集中体现。
所以，只有科学合理地建立了责任成本管理体系，才能做到每件事都有人管，有人负责，每一项成本也都有人来控制，才能做到责权利的高度统一。
这样才便于考核兑现，才能充分调动起所有员工工作的积极性。
项目经理也可从日常繁杂、 琐碎的事务中予以摆脱，才有精力考虑项目中最重要和关键的工作。
总体上该项目的责任成本管理体系共分四个大的方面，即成本中心、 责任中心、 收入中心和仲裁组。
1.成本中心。成本中心是指直接影响和构成工程成本和各中心总称。
具体分为劳务单价控制中心、 物资控制中心、 设备控制中心、 方案及工程量控制中心，间接费控制中心、 项目经理基金。单价、 物资、 设备、 间接费和项目经理基金中心分别由各业务部门和项目经理构成，在项目部内部一般不再向下延伸，若要延伸也只是在业务部门内部延伸。
如物资控制中心，可延伸出主材控制中心、 地材控制中心，其他材料控制中心等分中心，这要根据业务部门内的具体分工来区别。
对于间接费控制中心，如果项目部将办公费、 差旅费包干到科室，则向下延伸到业务科室，这也要视项目的具体管理结构来定。
关键的是方案和工程量控制中心，这一中心由项目总工或技术科长负责，一般情况都要向下延伸，延伸到工点技术干部，向下延伸中心的划分，根据项目部技术人员的分工来定。
2.责任中心。
责任中心是指不直接影响和构成成本的各中心总称。
责任中心具体地分为工期、 质量、 安全控制中心，物资保障中心，设备保障中心，技术保障中心，征地折迁责任中心，后勤保障中心和思想***治保障中心等等。
这些中心的共同特点是，它们不直接构成工程成本，但间接地影响成本，对这些中心的工作绩效的考核，不能简单地套用费用的节超，而要对其完成和指标进行考核。比如，工期提前、 质量全部合格、 安全没出问题，也就是节约了成本，但其节约的成本不好量化。
再如，项目部的思想***治工作对成本也有影响，项目部领导班子的团结，员工工作情绪的高涨也对成本的节约和效益的提高很有益，但成本的节约和效益的提高同样不好量化。
但对这些中心同样要进行考核兑现办法，这些中心划好后，要制定各中心的职责、 工作目标、 奖惩标准和兑现方法，奖惩的费用来源于项目长基金和公司批复的效益工资。对签订的合同要实行动态管理，因为若遇现场的变化或者业主的提前工期等，就要相应地修改合同。关于物资、 设备、 技术、 后勤保障等都是同样的道理，它们在责任中心的工作职能和性质与在成本中心时不同。比如，物资在成本中心中是要努力通过降低采购单价来实现责任利润，但这还不是它的全部工作，它还要满足现场施工中物资的供应，比如在打砼时，因水泥或碎石不到位，势必会影响工期和整个成本，即使其采购单价较低，也无法补偿造成的损失，这时候若单纯因物资中心实现责任利润，而给其兑现效益工资显然不合适。
工资、 质量、 安全控制中心总的由项目经理和总工负责，向下延伸到各责任区的负责人(副经理) ，责任区再向下延伸到具体的工点技术干部，需要注意的是某一个技术干部既在这个责任中心，同时又在另一个成本中心，但和前述物资一样，其工作职能不同，在成本中心中是以控制工程量为主，在责任中心中是以保证现场的工期、 质量、 安全为主。
3.收入中心。收入中心是指负责向业主计价、 变更设计、 索赔补差等工作的中心总称，具体分为预算科收入中心和技术科收入中心。对收入中心也要签订相应的合同，也要进行考核兑现。
4.仲裁组。仲裁组由项目经理、 总工、 计划、 财务负责人组成，是对责任体系各环节运转中出现问题进行协调的组织。
四、 从思想上正确理解责任成本管理工作要想把责任成本管理真正落到实处，项目经理和主要业务主管必须从思想上深刻理解和真正接受责任成本管理工作。
1.责任成本管理的广义性。
对责任成本管理的理解必须从广义的角度来理解，责任成本管理工作渗透于项目管理的各方面，贯穿项目管理的始终，如前面所述的劳务单价的控制，方案和工程量的控制，合同管理和验工计价，物资设备管理等部属责任成本管理的范畴，同时还是责任成本管理的基础。所以一定不能狭隘的理解责任成本管理工作，把责任成本管理看作是一项***于项目管理之外的额外工作。
2.责任成本管理的简单性。
责任成本管理实际上是把传统的项目管理统一到责任成本管理的主线上，事实上很多单位在未开展责任成本管理工作以前，价的控制、 量的控制、 物资设备的控制以及对工期、 质量、 安全等的控制也都在进行，目前只是把这些管理统一起来，使责权利联系的更紧密，使其变得更系统、 更规范、 更科学，所以，不要把责任成本管理工作复杂化和高深化，使大家对责任成本管理工作望而生畏，那就会阻碍责任成本管理工作的推广。
3.责任成本管理的适用性。
责任成本管理是目前相对适合于施工企业的一种管理方法，它通过责、 权、 利的统一，有效地调动全体员工的工作积极性，从而达到 “企业增效、 职工增收” 的目的。通过责任成本管理工作可以把个体的工作效率同企业整体的效益紧密挂起钩来，开展责任成本管理可以让职工个人和单位都受益。
五、 结束语
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